动态能力战略观

动态能力战略观文件编码(TTU-UITID-GGBKT-POIU-WUUI-0089)2动态能力战略观“动态能力”战略观是当代西方战略管理领域中正在迅速发展的一种理论，它集中探讨企业组织能力的演进与竞争优势之间的因果关系，并把组织能力看成是企业竞争优势的根本源泉。为了帮助理解其理论脉络，本附录首先介绍一下能力概念在企业理论中的发展，然后以战略管理的理论演进为线索介绍这个战略观的(一)企业理论中的能力概念?在现代经济学中，对企业组织的能力的讨论起源于潘罗斯虽然她本人并未直接使用这个术语。潘罗斯把企业定义为“被一个行政管理框架协调并限定边界的资源集合，”并认为企业的增长源泉是企业的内部资源。根据潘罗斯的逻辑，对生产性资源的潘罗斯是西方经济学思想史上第一个强调企业内部的知识创造是企业增长源泉的经济学家。她把知识分为两类：客观的和经验的。客观的知识独立于个人或团体之外，可以通过书籍、蓝图和语言向任何人传播。经验的知识却无法通过这些途径来传播，与个人无法分开，而且离不开一个有一起工作之经验的个人的集合(即组织)。生产性服务是在使用资源的经验中产生的，所以这种服务会创造出内在于企业的知识。同样的资源，当被用于不同目的或以不同方式并与不同类型或数量的其他资源相组合时，会产生出不同的服务，所以从特定企业的经验中所产生的知识还会是独特的。这是后来被概念化为独特的或难以模仿的企业能力潘罗斯认为生产性服务的异质性赋予每个企业以独具的特征，而每个企业扩张的方向必然受到所“继承的”(inherited)资和扩张：“在某些专门制造领域具有高度的胜任(competence)和技术知识基础之上进行多样化和扩张是(美国)许多最大企业的特色。这种类型的胜任与市场位置结合在一起是一个企业所能发展力和在竞争环境中继续增长的基本武器：“长期内，一个企业的盈利能力，生存和增长并不那么取决于能组织生产甚至大范围多样化的产品，而更取决于有能力建立一个或更多的宽阔而相对坚不可摧的‘基地’，从这些基地出发企业能够在一个不确定的、不断变化的和竞争性的世界里调整并扩展它的业务。重要的考虑并不是生产规模，也不是企业的大小，相反，而是企业能为自己所建立的基本阵地的性质。”?受潘罗斯的启发，第一个提出企业能力概念的经济学家是“能力”(capabilities)概念来指企业的知识、经验和技能。他认为，工业开展着无限多的活动，而这些活动需要由具备适当能力(similar?activities)，而企业倾向专门从事于其能力可以带来比求这种或那种协调的非相似活动定义为互补活动补来进行(如技术上的匹配和交流)，所以互补活动的协调既不可能全部由一个企业承担，也不可能完全通过执行平衡供给和需求功能的市场来承担，而必须由企业之间的合作来承担。于是，理查德森扩展了潘罗斯的企业理论，把企业之间的合作概念化为在企业之外(市场)的或企业之内(科层)的协调机制之外的第三种协调机企业史学家钱德勒对西方现代大企业诞生、发展和变化的很相近的分析框架。通过对美国大企业从直线职能结构向多部门结构(事业部制或所谓的M型组织结构)转变的分析，钱德勒发现，企业执行新的战略就要求新的或至少是重新调整过的组织结构，而结构对于更有效地利用企业的资源具有决定性的意义。在他后来发表的《规模与范围：工业资本主义的动力》—的历史发展进行了比较研究。钱德勒在这本书中所用的中心分析概念是组织能力。以世界资本主义工业经济的演变为背景，钱德勒对现代管理型企业产生和发展的意义进行了阐述：向管理型大企业的过渡创造了组织能力的基础，由此而发展出来的组织能力是企业、工业甚至国民经济持续竞争优势的源泉和持续经济扩尼尔森和温特的《经济变迁的演化理论》们认为，理解以创新为动力的经济变迁，经济理论的分析单位不能像正统经济学那样只停留在总体变量上，而必须置于微观的企业活动基础之上。在他们的经济演化理论中，动态演进的企业和制。?重构经济学微观基础的努力使尼尔森和温特提出一个关于企业能力和行为的演化理论。为了理解企业的知识存在于什么地方，企业的能力如何发展变化，以及企业怎样改进寻求利润的方法，尼尔森和温特把企业定义为一个由组织惯例所组成的层级结构(a?hierarchy?of?organizational?routines)。于是，企业是些能力和规则作为有目的解决问题的努力和随机事件的结果而被更改；而随时间流逝，市场作为自然选择的相应经济机制决定哪些企业赢利，哪些企业不赢利，并且淘汰掉后者。经济增长和经在这个企业模型中(细节见该书第4~5章)，组织惯例在解释企业行为方面起着中心作用。第一，惯例执行组织的记忆功能，即组织活动的惯例化构成组织的特定运行知识最重要的储存形式。一个组织的能力首先存在于成员个人的知识储备中，也就运行的关键是协调；而协调的关键是个别成员能够正确地理解和响应他们所接收到的信息。一个组织所积累起来的惯例作为一种第二，惯例还有制约组织内部冲突的功能。由于成员之间的利益差异，组织内部存在冲突。组织惯例的存在可以帮助在组织正常运行的要求和所有组织成员的动机之间产生某种稳定的和解。惯例所造成的这种折衷不是通过服从自上而下的命令，而是通过使成员们很少会对彼此的行为感到意外。组织都存在某种控制机制。在惯例化的运行中，贯彻规章制度的机制与其他激励因素相结合，使组织成员“满足于”他们在组织惯例中扮演的角色。但惯例并不能消灭冲突，只是把冲突控制在可以预期的界限第三，惯例是一个组织的技能(skills)。正如个人技能一样，组织的知识是通过学习得来的。但组织学习是一个社会的和决复杂问题的共同努力。所以组织学习要求沟通的共同规则和有协调的搜寻。从这些活动中产生的知识储存于组织的惯例和运行程序之中，而惯例代表了成功解决特定问题的互动模式，并存在itknowledge完全意识到操作的细节知识，而且感到很难或不可能把这些细节知识全部用语言表达清楚。组织惯例在任何时点上都决定了企业能做什么、不能做什么，所以是组织能力的载体。正是由于惯例具有强烈的缄默性质，所以模仿一个企业的能力并不容易。因此，惯例使企业的能力具有独特性，而且是造成不同企业之间存综上所述，演化经济学把企业看作是知识的库存：企业把已有的知识储存在组织惯例之中(解释企业现有的能力)，并在竞争过程中搜寻新的知识和新的惯例(解释企业能力的发展)。理解企业能够在未来做什么就必须理解企业现在能够做什么。因此，企业的行为可以由它们所使用的惯例来解释，而给企业作模型意味着于发展和搜寻的过程之中。由于详细分析了企业能力产生和演进工作预示了“动态能力”战略观的兴起，并为它的发展奠定了重要的理论基础。这些工作本身也汇集成为一个动态企业理论的潮(二)动态能力的战略观?1．早期的战略思想。企业能力观点在战略管理领域发展的动力是战略学家对企业竞争优势源泉的探寻，而这种探寻贯穿集早期企业战略思想之大成的是Kenneth?Andrews发一书，它也标志着战略管理成为一个独立的研究领域。他的主要理的核心作用是把环境的机会和企业的力量相匹配，同时保护企业的弱点使之不受到环境的威胁。很自然，这个框架同时注重企和外部机会的匹配上。对于企业的内部因素(即企业的力量)，Andrews使用了“独特的胜任”(distinctive?competence)概念。在他的用法中，“独特的胜任”是指使一个公司能够在某些领域做的特别好的力量，但他对这个概念仅仅是从直觉上使用而成为战略管理领域的主导范式。波特认为，企业战略的中心问题是对付竞争，而如何对付竞争需要对企业所处的工业进行结构分析。根据波特的理论，一个工业的竞争状态(利润潜力)取决于5现存企业之间的竞争。这5种力量的相对影响程度在每个工业中定的工业竞争条件，企业战略的中心任务是找到能抵御或影响这竞争力量的伤害。对工业竞争条件进行结构分析的目的就是帮助波特“竞争战略”理论取得主导地位意味着战略管理的分析重点从对企业内部和外部因素的并重转向企业的外部竞争环境?(工业条件)。企业自身的力量不再是战略考虑的重点，因为决定企业战略问题的主要因素是竞争环境的结构；只要分析清楚所处工业的竞争条件，管理者就可以采取相应的定位来解决企业所虽然这个理论风靡一时，但有些战略学家却逐渐提出这样的问题：为什么在相同的工业条件下，企业之间仍然存在绩效上的明显差异对这个问题的探讨使战略分析重点的钟摆又摆向企业的内部因素：是否存在内部的什么因素使企业能够获得长期的竞争优势对这个问题的回答推动了“基于资源的战略观”在80年代中期的提出，并发展成为目前战略管理领域中的主要理论前沿之2.“基于资源”的战略观。“基于资源的战略观”的中心论点是，企业竞争优势(以在产品市场上获得超出正常平均的收益来所以某些企业因为拥有)这些资源在企业之间不能完全流动，所以异质性得以持续(竞争优势得以持续)。Wernerfelt(1984)在题为《基于资源的企业观》的文章中把资源定义为“任何可以被认为是一个给定企业的力量或弱点的东西。更正式地说，一个企业的资源可以被定义为企业所永久性拥有的(有形和无形的)资产。资源的例子是：品牌、内部的技术知识、高技能的雇员、贸易联系、机器、高效的程序、资本等等”。而巴使其能够制定和执行改进效率和效能之战略的所有的资产、能力、组织过程、企业特性、信息、知识等等。”?如果控制战略性资源对企业获得竞争优势具有根本意义，那么如何获得这些资源就成为关键问题。对此，巴尼(Barney，1986)首先提出，如果战略资源在所有相互竞争的企业中均匀分布而且高度流动的话，企业就不可能预期获得持续的竞争优势。某些企业之所以能在产品市场上获得竞争优势就是因为它们能够通过不完全竞争的战略要素市场获得低价高产出的战略资源。Dierickx和Cool则批评巴尼假设为执行产品竞争战略所必需的可能从公开市场上获得的资产。这就引出Dierickx和Cool最重要的论点：不可交易的资产是买不到的，只能由企业“建设”(build)出来。这种资产的例子包括诸如质量声誉、企业特定的人力资本、代理商的忠诚、研究开发能力，等等。因此，战略性资产是在一段时期里遵循一组连贯政策的累积性结果。换句话说，带来持续竞争优势的生产要素不是可交易的资产流量，而是通过在一段时期里所选定时间路径的资产流量(flows)所积累起来Dierickx和Cool的“资产存量积累”分析框架的意义在于强调了带来竞争优势的资源的内生性质：企业为在产品市场上有效竞争所必需的资产存量只能通过具有连贯性的投资才能积累出续的竞争优势是因为不容易被模仿。由于资产存量的难以模仿简单地说，资产存量只有在不可交易、不可模仿和不可替代的情资源在什么样的条件下才能够产生持续的竞争优势是“资源着某些企业所拥有的高效资源供给有限，至少其供给不可能快速扩大，所以这些企业可以因拥有对这些资源的“垄断”而获得超过业获得优势地位并因此而赢得租金之后，存在某些力量限制对这不完全流动性。不完全流动的资源会保持在企业中，而企业会分前限制。如果具有同样资源禀赋的一批企业预见到它们通过某种当一个企业采取某种战略来获取或发展高效资源时，执行这种战略存在着使其他企业难以采取同样战略的成本(包括对预期结果的竞争?攀啤nbsp;“资源观”的意义在于从企业内部的资源而不是从企业外部的环境条件来寻找企业在产品市场上获得竞争优势的根源。它的应用价值在于使管理者把目光集中于企业自身的力量上，帮助管理者识别那些能够产生持续竞争优势的资源，并建议他们从资源的角度制定企业战略和进行决策。但资源观存在着重要缺点。首第二，由于过分依赖均衡分析，它有强烈的静态分析倾向，缺乏3．“动态能力”战略观。“动态能力”战略观的形成稍晚于“基于资源”的战略观，它认为企业最宝贵的资产是以组织知识为基础的能力，而如何发展、保持和增强组织能力对企业赢得竞争优势具有关键作用。“能力观”和“资源观”具有相通之处和争优势的源泉。但两者之间也存在着不同，“资源观”导致竞争优势的因素包括有形资产，而“能力观”对此则集中于无形的知识和能力上，因而更加强调组织性的因素。两者最根本的区别是理论基础的不同：“基于资源”的战略观以均衡分析为基础，而Prahalad和Hamel发表于1990年的《公司的核心胜Hamel的中心观点是，面对全球化的新一轮竞争必须重新思考企业：管理者不应再从终端产品的角度看问题，而应从核心胜任的角度看问题。他们形容道，多样化的公司是一棵大树：树干和主枝是核心产品，分枝是业务单位(business?units)，树叶、花果是终端产品，而提供营养、滋润和稳定性的根系则是核心胜任。根据Prahalad和Hamel，核心胜任“是组织的集体学习，特别是学习如何协调多种多样的生产技能并如何整合多重技术的沟通、卷入和致力于跨越组织边界的工作，它涉及到许多层次上的人员和所有的职能。”识别核心胜任的三个标准是：第一，一种核心胜任提供进入许多产品市场的可能性。第二，一种核心胜任对终端产品的顾客提供明显的使用价值。第三，一种核心胜任应该让竞争者难以模仿。而如果它是对个别技术和生产技能的复杂协调，那它就会是难以模仿的。竞争者可能会获得构成核心胜任的某些技术，但它们却难以复制有关组织内部的协调和学习的Prahalad和Hamel强调，联结核心胜任和终端产品的环节是核心产品，它们是核心胜任的物质体现。核心产品是实际贡献区别它在终端产品市场上的品牌份额(例如美国冰箱市场的?40％)和所获得的任何特定核心产品的制造份额(例如全世界压缩机产量球竞争是在这三个层次上同时展开的，而每一层次的竞争又具有不同特点。在短期内，一个企业的竞争力来自现有产品的价格／性能特性。但从长期看，竞争力来自这样一种能力：以比竞争者更低的成本和更快的速度培植能孵化预料不到的产品的核心胜任。为保持在所选核心胜任领域的领导地位，这些企业应该寻求核心产品在世界市场份额上的最大化，因为对核心产品的控制可Prahalad和Hamel文章的一个重要作用是引发了对核心能力概念的讨论。从其分析上看，他们似乎认为一个大型企业具有多种核心胜任，而核心胜任又似乎指的是企业拥有的所有技术的各个领域。最后，虽然核心胜任与企业组织结构的关系是他们关心的一个中心问题，但他们并没有真正对核心胜任的组织方面进n发进行研究，提出核心能力和核心僵化是一个硬币的两面的观点提供竞争优势的知识集合。这个集合具有4个方面：它的内容体知识创现和嵌入的知识以及知识创造和控制过程相联系的(4)价值和规n的研发项目对上述4个方面具有新内容时，原有的核心能力也可Shuen?(1997)的《动态能力与战略管理》一文。在这篇影响广泛的文章中，作者把演化经济学的企业模型和“资源观”结合起来，提出了一个“动态能力”战略观的框架。这个框架强调以前的战略观所忽略的两个关键方面。第一，“动态”是指为适应不断变化的市场环境，企业必须具有不断更新自身胜任的能力；第二，“能力”是指战略管理在更新自身胜任(整合、重构内外部组织技能、资源)以满足环境变化的要求方面具有关键的作用。他们程有3个作用。第一个作用是协调／整合。管理层在企业内组织生产的方式是导致企业在各个领域出现胜任上的差异的基本原所以一个企业的组织过程往往具有高度的一致性。在这种情况下，复制会很难。第二个作用是学习。学习是通过重复和试验而能更好和更快地完成任务的过程，还能帮助发现新的生产机会。就企业来说，学习包括个人和组织的技能，具有社会和集体的性质。其次，由集体学习所产生的组织知识存在于新的活动模式中，存在于“惯例”或新的组织逻辑之中，因为这种知识存在于集体行为中。第三个作用是重构和转变。在迅速变化的环境中，不断发觉对重构企业资产结构、实现必要内外部转变的需要是重要的。这要求对市场和技术的警觉和采用最佳实践的意愿。在这方面，“标杆竞争”(benchmarking)作为实现这些目标的组织手段是极具价值的。重构和转变的能力本身就是学习而来的组织技(2)位置。一个企业的战略境况不仅取决于它的组织过程，而(3)路径。路径影响企业能力发展的作用是通过路径依赖。这个概念的实质是承认历史的重要性。企业能够向何处去受制于它目前的位置和前方的路径，而它目前的位置又是由它所走过的路径所塑造的。换句话说，一个企业以前的投资和它所储存的惯例(“历史”)制约着它的未来行为。这是因为学习是局部