商业领袖情商与影响力课件

——商业领袖情商与影响力TsinghuaUniversity）1审时度势突破自我顾客只记得行业的前三名。启迪：如何做到行业的前三名？有四个人结伴来到森林，一个是美国人，一个是日本人，一个是犹太人，一个俄罗斯人，在行走中，发现有老虎在后面追，美国人人高身体素质好，跑得快，日本人赶紧换跑鞋，俄罗斯人很好奇，便问：”老虎来了，你不快跑，换鞋干什么？“日本人讲：“我跑不过美国人，换鞋我可以跑过你！“俄罗斯人想，跑不过美国人和日本人，便找到一木棒冲向老虎。犹太人左顾右盼，看到前面悬涯上有一根藤，立即沿藤攀到了涯顶。我们试想一下：犹太人不会死，因为老虎跳不上；俄罗斯人因为跟老虎斗为不自思力，会是最早死亡的人，而日本人、美国人也没有摆脱危险。这个故事告诉我们：审时度势，突破自我，前景可能一片光明！2

就是将意愿强加于他人身上的支配力量什么是权力？3权力戒律

戒律一：权力不能用来激励戒律二：权力不能使人自觉戒律三：权力不能产生认同戒律四：权力对下属影响有限戒律五：权力不能滥用戒律六：慎用权力权力应放在改变人的思想上！不公平不满意走留走的人往往是有思想的，有能力的；留的人往往不稳定，麻烦事会更多。公平的做法：结果公平；过程公平；互动的公平4权力滥用的现象仅仅因为拥有一定的权力，就凭主观意识，凭个人好恶习采取某些如任用、辞退、晋升、奖励的行为为了个人用途私自动用组织资源以授权的名义将个人职责推给下属在工作决策时，不让他人参与，不征求下属建议就武断采取措施主要依据权力（惩罚或奖赏），而不是运用影响力去改变下属的行为给与自己关系好的下属额外的好处，给与自己关系不好的下属额外惩罚运用权力“统一”下属的思想和行为5慎用权力必须依据前后一致、公平、公开的规则做出奖惩决定万不得已时再运用权力让下属明白，为什么要这使行权力领导：要做到“言必行，行必果”。“言”之前要深思熟虑；“果”必须进行检查与调整警记：员工是源头，企业是小河，市场是大河。大河无水，小河干；大河有水，小河满。6

影响力是一种不运用权力就使他人或下属做事的能力什么是影响力？7影响力的特点是一种追随是一种自觉是一种认同非制度化愿景、目标、文化、职业生涯、情感、氛围、领导方式制度、流程、薪酬、考核、组织架构内在外在攻心为上，员工不会被改变，而是寻求改变。8权力与影响力的差异

项目职务权力影响力

来源法定职位，由组织带来和规定完全依靠个人的素质、品德

业绩和魅力而来范围受时空限制，受权限的限制不受时空限制，可以超越权限

甚至超越组织的局限大小确定1-0，不因人而异不确定，因人而异，同一职位

上的经理，有的人有影响力，

有的人没有方式以行政命令的方式实现是一种自觉接受，是一种内在的影响外在的作用效果服从、敬畏，也可以调职、离追随、信赖、爱戴职的方式逃避性质强制性地影响自然地影响9权力与影响力认知权力建立影响力在特定情况下使用权力10建立影响力的八个规则规则一：要有一颗“公心”规则二：成为业务的“领头羊”规则三：言必行、行必果规则四：预见性规则五：煽动性规则六：坚持规则七：亲和力规则八：关心下属高阶领导考虑的是做与不做；中层领导考虑的是如何做。只有创业，没有守业11领导风格

作为领导者，需要形成什么样的领导风格领导：需要深潜。即领导要深入到现场。主动交流：肯定找差距下一步调整三明治管理12下属发展的四个阶段阶段一：低能力，高意愿阶段二：部分工作能力，低工作意阶段三：高能力，变动的意愿阶段四：高能力，高意愿行动原则：认为重要的，一定会有时间做！思考：如何让员工感到是重要的？13领导风格——两种典型领导行为指挥性行为支持性行为14四种领导风格支持型低指挥高支持教练型高指挥高支持授权型抵指挥低支持指挥型高指挥低支持指挥性行为支持性行为聪明的领导：会针对下属发展的四个阶段，采取不同的领导方式15人文断层资源断层人才、干部断层管理断层教育断层……业务能力+管理=干部能力+意愿=执行力团队不成功的原因：没目标没梦想没自信没教练绩效管理的目的：通过绩效查找差距，并对差距进行有针对性、有计划的进行改进。16人才招聘找工作的原因找事干为了钱为了学习职业规划偷学看上老板的人人员招聘寻找吸引留人识人育人安人用人流失原因排位1、直接领导2、看不到前景3、工作环境4、待遇17

然而经过考证，敖包先于神学的意义却是一种草原中的导航标志。按理说，建造路标是人人得益的事情，并且，牧民每每遇到路标时奉献几块石头也不是什么难事，然而，放牧时还要留意石块并且一路要携带直到遇到路标，的确是件辛苦的活。更何况有那多人贡献，某个人的几块石头也就无足轻重了。但是如果大家都这么想，那么路标的建设成本的分担就变得棘手了，谁都需要路标，但是谁都有让别人去添砖加瓦自己却坐享其成的心态，最终好事难成。

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聪明的蒙古人的解决方案让人拍案叫绝，他们赋予了功能性的路标以宗教的意义，让路过的每个人，都自觉地对发挥路标功能的敖包进行建设，在祈福中，完成了自己的贡献。

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一曲“敖包相会”使得内蒙古的敖包名声远扬。去过内蒙你就会知道，原来此“敖包”并非是蒙古包，而是一种由大小石块堆积而成的圆形的实心的包状“建筑”。在敖包上面，竖立有木幡杆，上面还挂有一些五色彩带。在蒙古语中，敖包就是“堆”的意思。它通常建在山顶、湖畔或者滩中醒目之处。据说在敖包旁绕三圈，然后再拣三块石头丢到包上，这样就会得到神灵的庇佑；并且，每年阴历六月举行的“祭敖包”的宗教活动也是蒙古人最隆重的仪式之一。

20关于目标：目标设定SMART原则：Ｓ（Specific）——明确性、Ｍ（Measurable）——衡量性、Ａ（Acceptable）——可接受性、Ｒ（Realistic）——可行性、Ｔ（Timed）——时限性目标管理目标—导弹原则即目标不变，实施方法、手段不断调整，并最终达成目标。21目标是为了为顾客做贡献吗？(顾客)和公司未来的发展方向一致吗？(愿景)目标要有助于上司的目标？(支持)目标和其他部门的目标不发生矛盾吗？(同步进行)目标对提高业绩有贡献吗？(业绩)含有革新、改善的主要因素吗？(革新)比本人的能力高吗？(挑战)措施、手段，能让人坚信目标的可实现性吗？(实现)22首先，必须清楚地告知员工你希望获得什么成果，反复强调并以身作则。其次，对员工的正确行为与结果给予奖励；对不良的行为和结果，可以加强指导、取消奖励、调派其它岗位等。文化氛围营造23方针策略目标实施计划日程表工作分配训练执行检查结果找出问题的原因修正做法标准化改善维持维持改善改善经过标准化能让我们的工作质量维持稳定，经过改善能增进我们工作的效率。actioncheckplandopdacpdac运用P-D-C-A达成工作目标24目标把握现状环境要素：关键要素系统要素：人的要素：实施手段手段1：手段2：执行内容执行内容（1）（1）（2）（2）（3）（3）行动计划手段1：手段2：执行项目执行项目（1）5W2H

（1）5W2H（2）5W2H（2）5W2H（3）5W2H（3）5W2HWhat何事Why何故When何时Where何地Who何人How如何Howmany/much多少制定直指目标的工作计划25计划管理卡26团队领导者的作用团队领导者使目的目标和方法恰当而有意义干实事为他人创造机会处理好与团队外人们关系包括排除障碍建立责任感和自信心强化综合技能提高技术水平27管理者角色定位：做好两个经营

管理者的两个经营外部内部经营顾客经营员工客户意识优良产品优质服务顾客满意物质待遇感情投资共同事业员工满意回馈的是努力工作回馈的是利润效应28聆听同仁的建议，因为他们也有好主意。解释为什么要做某事，如此员工会把事情做得更好实地接触员工、了解他们的兴趣、习惯。提出建设性批评，批评要有理由并找出改进方法。在责备某人之前，先指出他的优点。如果有人举止怪异，应该追查。如果团队有某种改变，应事先通知。29练现场互动案例即时工作现场变为培训现场将考核单变为培训单将专业会变成培训会以工作中出现的案例到现场即时培训变老师/领导为教练将索赔单变为培训单利用各种培训形式（研讨会/成果发布会/小组会）现场培训，培养员工务实精神案例培训，培养实战型人才即时培训，培养员工解决问题的紧迫性和时效性互动培训，碰撞出闪光的火花训培工作学习化，学习工作化员工技能日常打造体系30领导艺术:永远不要与员工探讨目标的高低,应与员工探讨目标实现的方法与步骤。31（1）目标一致原则（2）效率原则（3）管理幅度原则（4）分级原则（5）授权原则（6）职责的绝对性原则（7）职权和职责对等原则（8）统一指挥原则（9）职权等级原则（10）分工原则（11）职能明确性原则（12）检查职务与业务部门分设原则（13）平衡原则（14）灵活性原则（15）便于领导原则32

·所有管理工作事先多花些时间，研讨设定好每个岗位所肩负的责任及考核标准，到时间期限时，就可实施问责制，事事问责，人人问责。没有做到和完成工作任务的应该受到处罚，完成好的，应该得到奖赏。

·领导负责等于没有负责人。这是问责制的一个重要原则，不要什么事情都是领导负责，要善于授权和分解压力，让每个人都有权利，这样才便于你问责，否则就会出现没有权利就不承担责任的问题。

·责任除以二等于零。很多工作，具体的责任人就一个人是最好的，其它人员只是协助、协作方，做不好就拿一个人。一个部门来问责。不要两个人、两个部门负责，责任分散后，容易造成扯皮现象。

·边缘工作首接负责制。一件事如果还没有界定是那个部门负责时，谁首先遇到、接触到或者碰到就得负责到底。33沈阳飞龙的姜伟两年与世隔绝，闭门思过，给自己归纳出二十大失误。其中一大失误是“管理规章不实不细”：法规的制订仅仅是第一步，其后必须增加两方面的内容，即法规实施细则和实施检查细则。海尔的“6S”大脚印管理：海尔每天开班会时，出现差错的人与取得成功的人都会站到大脚印上与班组人员分享，以避免或推广不足与成就。建议各生产课在生产中运用346S简短定义35■人们只会对自己的战略负责，人们不会对他人的战略负责。■真正有执行力的是那些将决策措施化的人，只有制定一个有效措施，才能保证战略的实施假定战略可能是不能实施的，为了保证实施，我们怎么办？把公司战略转化为个人战略：制定措施基于人性的三个假设36人们不会做你希望的事，人们只会做你检查的事我们所有的人都知道计划不等于执行，但我们经常轻信承诺。假定措施可能落实不下去，为了保证措施的有效，我们怎么办？把希望的事变成检查的事：定期或不定期的检查基于人性的三个假设37人们并不拒绝改变，人们拒绝被改变我们经常错误把清晰的组织目标等同于个人目标，把公司手册上写下的使命等同于每个人的使命

假定目标的实现（未实现）员工感觉不到什么意义，为了保证员工的积极性，我们怎么办？把被改变变成改变：通过奖惩来体现基于人性的三个假设38正视生活中的“沟”39认知的差距4041思想的差距42教育的差距43地位的差距44时空的差距45目标目标：不是没有目标就不可以活，只是没有目标活得很累；因为目标是动力，没有动力的人不会轻松。46提问倾听表达47管理者上司下属顾客同事48能力不好不一定会成功，但是情绪管理能力不好一定不会成功。49沟通的十五大准则