QCC活动过程介绍课件

22七月2023QCC活动过程介绍为什么参加QCC活动？？？

主人翁责任感－解决身边出现的问题，会帮助我更有效地工作－团队意识增强－积极性增加

个人成长－在轻松愉快的环境中学到很多东西－分析问题能力，组织能力，表达能力，－协作精神－思维方式改变－自信心增强－开阔眼界主要内容一QCC活动的简介；二QCC活动的具体步骤；三ACIQCC活动过程定义及实施计划确立；

四QCC案例赏析.心变则态度亦变，态度变则习惯跟着变，习惯变则人格随之变，人格一变则人生也就变！1.品管圈的概念：1.1品质的定义&现代品质观念演变历程：【品质的定义】●“产品能达到顾客的最大效益”；●“第一次就做好”（Doitrightatthefirsttime）

；●“品质是管理出来的，而非检验出来的”【现代品质观念演变历程】品质是“检查”出来的品质是“制造”出来的品质是“设计”出来的品质是“管理”出来的品质是“习惯”（文化）出来的20世纪初30年代20世纪30年代至60年代20世纪60年代至90年代全面品管（TQM）——所有阶层的全体员工，为达成顾客满意所作的一种承诺，亦即对所有产品和服务品质作持续不断的改进(TotalQualityControl)。QCC——品管圈（QualityControlCircle）TQM——全面品质管理(TotalQualityManagement)

*QCC活动作为TQM的一部分21世纪以后1.2品管圈的由来：

●二十世纪初一些国家先后推行了全面质量管理，又广泛进行了质量管理知识的培训，在此基础上，日本于20世纪60年代首创了QC小组活动。

●QCC被认为是日本生产力神奇配方的重要成分，使日本在生产力增长率方面在过去的几年来一直处于领导的地位，成为每小时生产量最高的国家。

●台湾是第一个在东南亚有规模地推广QCC的地方，每年有超过十万个QCC正在运行。在中国大陆由1978年开始，我国的第一个质量管理小组（QC小组）在北京内燃机总厂诞生，目前每年有超过五百万个QCC正在运行。1997年中国北京召开第22届ICQCC大会1996年国际品管圈联盟成立,并定义从1970起每年轮流举办国际品管圈大会(ICQCC)1975年QCC被台湾"经济部"工业局中心卫生工厂全面导入并命名为"团结圈"1970年台湾举行第一次QCC大会，邀请日本石川馨博士到台北讲授QCC1963年日本仙台第一次QCC大会，正式定义QCC1960年日本科技联盟(JUSE)引发“现场与QC”革沿之1.2品管圈即Quality

Control

Circle（QCC）

定义：指的是由同一工作现场的人员（5人左右），为了要解决问题，突破工作绩效，自动自发的合成一个小团体（圈圈），然后分工合作，应用品管的简易统计手法当工具，以全员参与的方式不断进行改善自己工作现场的活动。简言之:

就是同一工作场所的人们，

自主自发地结成数人圈，

齐心合力的，

活用品管手法，

发掘身边所存在和潜在的品质问题，

自力自主地开展品质管理活动的小团体。1.3品管圈的精神、做法、目标中心现场成为品管品管圈的精神品管圈的作法尊重人性

建立光明愉快的现场

发挥人的能力

开发无限的脑力资源改善企业体质繁荣企业自动自发自我启发全员参加全员发言相互启发自己的工作现场品管圈的目标提高改善意识提高问题意识提高品质意识提高现场士气提高现场水准改善产品和服务的质量提高生产力，降低成本增加与员工的沟通激励员工士气鼓励员工自己解决问题减轻工作负担确保工作的高效开展利于成员获得自身发展训练的机会获得参与机会,改善合作关系获得物质奖励,自我发展机会增加知识，增加创造性QCC活动的意义利于管理利于公司2.QCC成立与原则：【品管圈编组的目的】●使方针、目标贯彻到现场作业者；●确定品管圈在组织中的位置；●推进自主自发的管理活动；●提高圈的品质意识、问题意识和改善意识。【品管圈编组的原则】●目标相同；●工作场所相同；●工作性质相同；●人数3~10人（3~5人为宜）.

辅导员+圈长+圈员圈名+圈徽+圈规+圈歌组建品管圈3.QCC活动基础步骤：圈长的产生圈名的决定圈徽的产生圈规的产生圈歌的决定圈长是推行品管圈活动的原动力，是整个圈的灵魂人物，所以圈长的选定非常重要，一般圈长选定，可依下列原则选定：1刚开始推行时，最好以班长、主管或工程师为圈长；2活动成熟和圈员能力提升后，可以推举有能力、有责任心者担任圈长.由圈员共同决定，最好选富有持久性及象征工作性质和意义的。如：同心圈、协力圈、挑战圈、创新圈、攻关圈等。由圈员共同决定，绘画出与圈名相呼应的图标（LOGO）；由圈员共同决定，订立共识的内容；如会议时不迟到不早退；积极发言对事不对人；不能相互间的工作进行言语击；活用脑力激荡法等等由圈员共同决定，订立出与圈名、圈徽相辉映的口号或格言，营造一种士气与氛围.3.1圈各组成部分定义

3.2品管圈的登记与选题【登记】品管圈组成后，立刻登记，登记的内容一般包括：圈名、圈长、圈员、所属单位、工作内容等.

【选题方向性】●经常发生或困扰的问题;●顾客或下一工序经常投诉的问题;●领导经常要求的事项;●经常发生的项目;例如：品质、效率、成本、安全等【选题基准】—共通性:全体成员参与并能发挥各自作用的课题。——圈能力:本圈能力可以实现的。——定量化:可用数据表示者。——效果性:可预期收到效果。——主管方针:符合主管目标需求。QCC登记表圈成员姓名所属部门圈内主要工作内容部门职务/部门主要工作内容辅导员

圈长

圈员1

圈员2

圈员3

圈员4

QCC登记表小组名称

课题名称

成立时间

活动次数

小组类型

活动时间

小组组长

组员TQM教育

小组成员

小组目标

3.3圈员/圈长/部门主管/高阶层/辅导员的职责●圈员：积极参与，踊跃发言●圈长：领导活动，决定方向，协调内外，指导组员，监控过程●部门主管：支持和了解，协助与参与●高阶层：支持和理解，培养环境●辅导员：培训与支持，辅助与控制3.4圈会的召开①圈会的任务：●由圈员来决定品管圈活动的进行方向；●透过圈会达成圈员相互的意见调整，思想疏通；●透过圈会充分发挥圈员的能力.②圈会的方式与时间：●定期——每周或两周一次，每次1~2H；●不定期——出现问题时，有时需要；③圈会的准备：充分的准备有助于圈会的成功召开.④圈会的进行方法：—讨论上次会议的遗留问题；—目前活动进展情况；—下次圈会的预定.⑤会议记录：依照会议程序进行记录，将问题、解决方案、时间、地点、出席人员等书面记录，归档跟进.3.5资料整理&大会发表.3.6QCC活动基本步骤:组圈及登记日常活动/圈会大会发表资料整理现场型班组、工序、服务现场员工稳定工序、改进质量、降低物耗，提高服务质量。攻关型“干、技、工＂三结合。针对技术难题以技术人员为主和/或以工人为主。管理型管理人员为主提高管理水平，改善管理中的问题服务型从事服务性工作的员工提高服务质量，推动服务工作的标准化，程序化，科学化，提供优质服务增加销售额，加速资金流动，提高服务设施使用率，多功能服务等。☆品管圈课题分类:品管圈你知道多少?主要内容一QCC活动的简介；

二QCC活动的具体步骤；三ACIQCC活动过程定义及实施计划确立；

四QCC案例赏析.学而时习之，不亦乐乎.有朋至远方来，不亦乐乎！发掘问题选择课题

追查原因

分析资料

提出办法QCC九步法九步法:－细化,系统－解决问题前BENCHMARK－经验和解决方法共享－标准化推广选择对策草拟行动成果评估标准化1.1QCC的过程与方法1发掘问题2选择课题3追查原因1.1QCC的过程与方法4分析资料5提出办法6选择对策7草拟行动8成果比较9标准化Step1发掘问题工具和方法：脑力激荡法1.1.1小组对讨论范围取得协议；1.1.2所有成员发表其意见；1.1.3多层面多角度思考.★小知识脑力激荡法你了解多少？——【脑力激荡法定义】几个人集合在一起，围绕着某一问题，运用集思广益的方法，自由奔放地互相提出意见、构想，以搜集众人构想的一种思考活动。脑力激荡法由1938年美国的商BBDO公司副总裁亚力士·奥斯朋提出首创，盛行于1941年.——【脑力激荡法之四大原则】

①拒绝任何批评②自由奔放③构想越多越好:先求量再求质④鼓励构想之改进与合并实施脑力激荡法时的注意事项指引内容关于主题只求一个解答/结论的问题，不适用脑力激荡法。关于场所最要紧的是考量气氛，不要有给人感到太拘谨之场所比较好，开会时间约30—60分钟。记录方法笔录/录音机/卡片方式会议领导人的任务1.是把各成员之发言作交通整理，将团队气氛诱导向创造性方向.2.诱导发言效少的人，促使其多多发言。3.脑力激荡之人数通常6—8个为佳。4.建议可以请“外行人”与“异性”参加。脑力激荡法的效果1.直接效果：即对某特定的问题，能获得很好的解决对策2.能够开发成员创造性问题及解决能力。3.激发出团队精神。——【脑力激荡法之效果】

根据实验得知，用集体思考共同研讨的方法要比个人暗思考摸索，可以多44%有价值的创意。在自由开放的气氛下，激起创意的连锁反应，很容易使人跳出经验的墙，而获得意想不到的成果。主题选定时应注意以下问题:效率问题、成本问题、品质问题、服务问题、浪费问题Step2选择课题1.2.1决定选择问题的标准1.2.2对讨论的问题达成协议1.2.3提出问题的客观陈述1.2.4表明想达到的结果【选题基准】—共通性:全体成员参与并能发挥各自作用的课题。——圈能力:本圈能力可以实现的。——定量化:可用数据表示者。——效果性:可预期收到效果。——主管方针:符合主管目标需求。工具和方法：评估\计划表NO.问题点评估项目总分排名全员参与低成本达成可能短时间

备注高度相关4~5分普通相关2~3分低度相关：0~1分.Step3追查原因1.3.1找出可能的原因1.3.2共同决定值得追查的原因1.3.3决定资料的可能来源1.3.4决定各人负责收集的资料工具和方法：脑力激荡法、鱼骨分析图、抽样检查法、测量技巧、资料收集报表？？？机人环测物法▲现状的调查与目标的设定.Step4分析资料1.4.1选出合适的资料报告格式1.4.2展示出资料便于做分析1.4.3全体对资料做正式分析1.4.4达成全体都能接受的资料诠释工具和方法：检查表、管制图、柏拉图和直方图直方图检查表UCL=0.70CL=0.65LCL=0.60管制图不良数3020100405060%100%ABCD累计影响度(%)80.8%柏拉图QC七大手法作用：鱼骨图-----从现象找原因直方图------全盘观察,判断品质的分配状况查检表------资料收集柏拉图------选择重要问题管制图------判断制程是否正常散布图------找出因果关系层别法------将混合的数据层别开来,以利比较●对现状调查取得的数据要整理，分类，进行分层分析，以便找到问题的症结所在。●亲自到现场去观察，去测量，去跟踪，直接掌握第一手资料，以掌握问题的实质。●常用方法：检查表柏拉图直方图控制图散布图分层法等●数据收集—收集的数据要有客观性，避免只收集对自己有利的数据；—收集的数据要有可比性；—收集数据的时间要有约束。要收集最近时间的数据，才能真实反映现状。事实为依据，用数据来说话，数据=实施；没有数据他只代表你的观点.Step5提出办法1.5.1全员都参与提出解决方案1.5.2建立选择最佳解决方案的标准1.5.3小组确定可能解决的几个方案工具和方法：脑力激荡法、意见一致、鱼骨分析法Machine机器？Man人？Material材料？Method方法？Measurement测量？MethodEnvironment环境？5M1E法NO.对策提出人日期

Step6选择对策1.6.1分析与选择方案1.6.2估计所需时间、花费和能源1.6.3决定是否向管理当局提出简报工具和方法：准备简报，一致意见，决策行动表类别对策评估项目总分排名可自行完成低成本效果短时间人

机器

物料

方法

测量

环境

备注●5分○3分×1分也可以从可行性（可以/不可以）、资源需要上进行（时间、人力成本）评估及选定.Step7草拟行动1.7.1对行动步骤达成协议(what)1.7.2制定行动步骤时间表(when)1.7.3各人责任取得协议(who)1.7.4设计评估计划与工具方法：一致意见、5W2H法Who何人?When何时？Where何地？What何事？How如何？HowMuch成本？Why为何？▲研究确定所采取的对策：Why:为什么？--目的性.What:做什么,即主题项目及目标值(数据).who:谁来做,即圈员应分工,各有所司.When:何时,即订出阶段做法及预定进度.Where:何处进行,即进行的场所及配合部门.Howtodo:如何做,即进行方法加以规划设计.Howmuch:成本如何,即大约需花费多少成本.Step8成果对比1.8.1收集实施以后的资料（数据化）；1.8.2比较实施前后的状况（数据化）；1.8.3有形成果用金钱衡量；1.8.4如果成绩不理想，必须回到步骤五，展开另一轮的PDCA循环；1.8.5如果成绩理想，可进行下一步骤工具方法：柱状图、推移图、控制图、直方图员工之间感情更为融洽员工之间沟通更为顺畅员工士气高昂员工向心力提升员工的积极性员工们获得成长员工的品质意识提升员工的问题意识提升员工的改善意识提升员工对工作产生兴趣员工享受到成就感企业朝气蓬勃部门的体质更为强化无形成果有形成果交货出错次数的降低换模/线时间之缩短等待时间的降低产量达成的提升销售额的提升客户及下一制程抱怨次数降低设备故障次数降低人员缺勤率降低出货异常次数的降低费用浪费之降低1.9.1采用新的操作方式，程序标准化，推广至其它部门、合作伙伴、公司以外（客户）Step9标准化•电话沟通告诉所有人：分享我们的成果!•E-Mail•网站•参观访问•小组演示•会议•录像品管圈活动成功的要诀！由简单的“工作计划”开始。第一次努力的成功将助你建立信心！（开头很重要）学会以“事实为依据，用数据来说话”！WithoutData，It’sJustAnOpinion!没有数据，它只是你的观点！始终尊重别人并为他人着想，不要经常责怪他人！集体合作去处理，每个人都应该参与！主动寻求不同方向和角色人员的帮助，不要将问题局限在过小的范围内！***真诚的合作与有效的沟通是QCC活动成功的坚实基础！PDCAPDCAPDCAPDCAPDCA循环的特色是什么?1)大环套小环，互相促进；2)不断循环，不断上升；3)推动PDCA循环，关键在处理阶段；4)每经过一次循环，应解决一批问题P：计划（Plan）--确定改善的目标D：做（PDO）--开始改善C：检查（Check）--调查效果A：行动（Action）--效果的有效性与否

★PDCA(戴明循环法)1PDCA选择课题3254现状调查设定目标分析原因确定主因制定对策768对策实施与检讨效果确认910制定/巩固措施标准化

QC式问题解决方法四阶段十步骤主要内容一QCC活动的简介；二QCC活动的具体步骤；

三ACIQCC活动过程定义及实施计划确立；

四QCC案例赏析.学而不思则罔,

思而不学则殆.1.目的：为了充分发挥各级员工的智慧和力量，积极推动品质改善和生产成本下降，以及激励责任感和自信心，并提供学习机会，特组织开展全公司的QCC小组活动。2.组织架构：2.1公司成立QCC推行委员会主任副主任执行副主任委员委员委员委员委员QCC推行委员会职责定义岗位职责会议频次会议议题主任负责个案的最终批准，活动所需资源的批准，以及安排和调控QCC活动的进度；1次/月①听取各部门委员对本部门QCC小组活动情况的报告；②对当期结案的QCC小组成果进行评审；③对各部门提交的新的QCC小组项目进行评审；④对全公司各部门QCC活动进行总结和指导。副主任负责个案的审核，以及对活动所需资源的评核，QCC活动效果的评估；执行副主任调查和核实QCC小组活动的效果，以及对QCC各小组工作进度的跟催及指导、主持召开推委会会议；委员①参加推委会会议②对本部门内部QCC小组提供指导和支持③审批本部门提出的活动方案可行性④审核本部门统计数据的准确性。⑤财务部委员：积极配合提供若因个案涉及到机器设备的成本，便于QCC小组正确计算，实现对优秀个案产出的奖金支付；⑥生技科委员：标准工时、标准产量的制订完善以及个案涉及的生产技术支持；2.2部门组建QCC小组：圈长辅导员圈员圈员圈员圈员圈员QCC成员职责定义岗位职责会议频次会议议题辅导员①是一位导师，教练和促导者根据成员定义根据QCC活动计划表进行②组织培训，提供工具③监察和报告改善组进度④组织发布个案⑤推广QCC概念圈长①决定和指引改善组活动方向②建立团队精神③建立彼此之间和谐的关系④建立对外良好的关系⑤组织及主持会议⑥培训组员、分配员工工作及任务⑦作为辅导员和组员联系的桥梁⑧需要时可在辅导员的帮助下组织个案发布圈员①积极参加小组会议和活动②建立团队精神③保持和谐融洽的关系3.实施流程：QCC推行委员会成立圈绕问题,集合相关人员成立QCC小组向部门（或客户）提出题案,确定目前存在的状况预计达到改善目标提交题案申请书给推委评审合格QCC个案成立,正式任命QCC小组PDCA阶段标准化方案交推委及部门经理审核个案完成计划新个案不成立NOYES合格NO3.1公司QCC推行委员会会议时，部署公司QCC小组活动方案。亦可针对公司管理现状，由QCC推委指定成立专案QCC小组予以解决。3.2各部门委员在部门内进行动员，根据部门实际情况，选出当前影响产品质量、成本或工作质量的课题，确定目标、初步措施