财务管理与集团内部控制培训教材PPT课件讲义

财务管理与集团内部控制2财务管理与集团内部控制财务管理趋势-财务转变管理控制与业绩管理财务流程与信息系统3第一部分财务管理趋势-财务转变管理控制与绩效管理财务流程与信息系统4新的财务模型从记帐工作...从低效率......到决策支持...到高效率交易业务处理目前的情况举例世界级降低成本角色转变流程重组增值服务集成的信息系统9%9%16%66%22%从销售收入的2%–3%....…到销售收入的1%报表编制管理控制决策支持经营上的辅助决策者10%18%50%决策支持报表编制管理控制交易业务处理5财务职能的定位

职能转变后，财务在决策支持上更重要的地位报表与控制交易处理决策支持关帐项目价值分析关键指标评定财务计划付款控制投融资计划匹配业绩评价与分析预算滚动预测现金流预测财务与管理报告政策与程序内部审计对帐核算结算抵销出纳目标设定与分解6财务转换流程跨职能部门以客户为中心通过技术手段控制

技术体系自动化的流程，单一数据源集成应用系统数据的一致性与可获取性

组织和人员业务和财务的才智团队参与

文化积极的负责的评论人员企业顾问简单记帐管理人员决策支持时间价值增加流程分离的侧重内部的集权的技术体系手工为主支离分割独立体系难以获得信息

组织和人员技术能力相互独立文化被动的重复性业务部门伙伴的角色传统的角色未来财务管理的目标(续)7财务变革是怎样发生的-1转变的六个方面与业务的整合战略资金价值管理成本管理流程与系统8财务变革是怎样发生的-2平衡财务能力/经营能力/商业精神，转变财务管理的理念，适应变化的业务与业务的整合战略资金价值管理成本管理流程与系统全面的、注重流程的通过流程与作业的分类，分解财务功能:高效的后台管理来自于有效的业务参与分配控制的责任与业务共同利用财务资源成本效益分析与业务目标联系，注重了解、阻止和减轻风险容易理解和有用的信息公司战略业绩目标、衡量指标与经营计划相联系以业务价值、假设和风险驱动分析9财务变革是怎样发生的-3他们是如何做的？财务经理成为数字、人员和流程的领导者Olin公司强生福特LawsonMardon通用电气通过培训和招聘，找到那些对业务感兴趣的员工，他们必须理解业务过程，而不是仅仅关心汇报结果愿景报告定义为“促进正确的业务决策”，引导财务人员参与业务单元通过工作培训和跨部门轮岗，帮助财务人员掌握业务知识，敏锐地感触客户需求财务人员被业务人员代替建立联合小组，从产品决策开始就将财务人员引入其中10财务变革是怎样发生的-4以正确的工具和流程辅助战略思考与业务的整合战略资金价值管理成本管理流程与系统对外部信息运用的增长：消费者、客户、竞争对手、供应商以及技术重视横跨价值链，供应商和客户直接对接的战略规划将价值链中的关键成功要素同财务功能组的价值驱动因素结合起来重视帐面及客户利润率精确的假设重于会计交易的准确记录对问题的本质揭示和分析日趋重要11财务变革是怎样发生的-5他们是如何做的？财务经理在战略制定中担任重要角色财务总监负责企业发展战略的审查

制定新的方法来检测业务部门对公司经济价值增加的贡献，设计计划模型以反映价值链及价值驱动因素，有系统化的分析方法来分析不同情况下的经济影响设计计划模型来反映价值链与价值驱动要素，设计新的方法来计算各业务部门对公司经济价值增加的贡献西屋电气通用电器BASS12财务变革是怎样发生的-6以正确的工具和流程辅助战略思考与业务的整合战略资金价值管理成本管理流程与系统人工/电子录入银行对帐单，实时提供公司现金头寸的所有相关数据手工入帐自动化，比如支票入帐功能长期资金流动性的预测资金的集中管理成为趋势资金预算管理/财务预算，及时发现可能的流动性危机或预算超支，考虑获利性和流动性来控制付款关注货币市场的利息条款13财务变革是怎样发生的-7提供平衡的业绩指标和增值分析，引导管理者的正确决策与业务的整合战略资金价值管理成本管理流程与系统衡量指标及报酬结构根据市场定位、竞争情况、产品生命周期等情况而定同时使用财务和非财务的衡量指标：平衡计分卡在计划流程中将战略考虑和预算一致化计划和预算需具整合性和一致性：覆盖各功能及业务领域、着重行动计划计划流程将运用跨功能的快速信息数据收集运用数据库以及信息管理系统将报酬同经济价值增加额相联系公司目标股东

总收益(股利＋

资本利得)估价因素经营

现金流量贴现率负债公司价值

的净变化 价值驱动因素收入现金利润加权资本成本营运资本资本投资现金税率持续期(宏观层次价值驱动因素)平衡记分卡

战略

微观层次经营性

价值驱动因素界定一套与价值驱动因素及企业战略相连的业绩评价方法，有助与在企业组织内部推行价值管理这个问题也可以理解为：哪个产品组、部门或顾客群在创造或消耗公司价值?股东价值分析框架实例价值图分析价值消耗价值

的业务创造价值

的业务价值投入资本总部投入资本如何理解价值是在何处被创造或破坏16财务变革是怎样发生的-8他们是如何做的？从传统的管理控制流程转化为发现、预测公司的价值驱动因素FMCChampionIntl联邦快递ChampionInternational重构公司战略信息网络，大量依据非财务数据指标来衡量公司业绩，设计关键指标来保证经营与财务的一致性以每天对服务质量的检审来代替财务检查，连接MBO计分系统，建议团队的项目改进和相关报酬

制定各业务部门的业绩考核指标，反映竞争力以及成本结构，制定公司的业绩考核指标计分卡17财务变革是怎样发生的-9成本管理不只是降低成本，而是长期的流程改进和相关成本控制与业务的整合战略资金价值管理成本管理流程与系统运用作业成本核算，管理并核算传统的制造费用运用目标成本管理运用产品周期成本管理于产品开发、资源分配的决策重视基于渠道、客户或品牌等不同类别的盈利情况运用企业流程重组来发现并消除无增值作业环节改进业务拓展及推广的部门分析18财务变革是怎样发生的-10他们是如何做的？从成本的审核控制，到作业流程的不间断分析Lever克莱斯勒HJHeinzChampionInternational提供及时、不间断的作业成本控制，积极参与产品开发利用作业成本控制信息减少成本，改进流程，接受作业成本核算理念分类成本管理19财务变革是怎样发生的-11以优化的成本支持和调节核心流程与业务的整合战略资金价值管理成本管理流程与系统业务交易流程和公司分析分离非核心财务流程外包数据流畅通更注重客户价值和降低随意性减少的财务操作成本专门化的应用软件20财务部门会计核算(30%)集成经理*(10%)外部报告

关帐

交易处理收购兼并

合资企业管理知识管理经理*(5%)最佳实践

政策/程序

流程专家

财务技术资金

法律风险(5%)技术(5%)系统

网络流程/程序

组织

沟通财务分析家

计划者

项目经理业绩电子化管理价值分析投资分析成本分析分析*(20%)新产品开发*(15%)变革管理经理(10%)*决策支持活动最佳的财务组织21世界一流的财务组织具有以下显著的特征财务战略/决策支持税收/财政/成本管理交易流程知识管理(如，通过数据仓库进行管理)与公司价值有关联的资本投资通过成本管理增加利润与公司价值有关联的业绩评估产品成本降低以及成本基准分析整合的计划和成本管理短期和长期的现金预测战略化的税收计划和管理世界一流的交易处理广泛地实施共享服务集成的信息系统

流程与系统组织/技能75%的时间用于决策支持，财务战略，税收，资金和成本管理变革管理基于作业的管理业绩管理技术/系统分析流程管理文化财务人员技能增长全球化远景均衡的人员配备和专业周期世界一流的财务管理22决策支持目标强有力的控制及时/准确的信息高效的运作要求财务管理的要点流程与信息系统计划与考核内部审计制度丰富的管理报表高度的信息共享集成的信息系统灵活的信息获取统一的业务流程统一的信息系统共享与外包服务23产品竞争对手与全球化供应商/客户国家对大型企业改革IPO？新技术市场/WTO财务管理的转变三九集团下属企业财务管理应能对变化的环境迅速作出反应24第二部分财务管理趋势-财务转变管理控制与业绩管理财务流程与信息系统25风险评价控制环境和政策业绩监控信息交流控制程序分公司1分公司2业务1业务2业务活动财务报告法律、法规集成的控制框架26控制政策/环境控制阵列业务控制程序风险经营成果业绩评价内部审计控制方法27集团公司的发展战略目标决定了集团组织管理模式和核心功能12345多元化业务发展市场和业务的有效监控稳定高效的资产及投资回报新业务的发展核心竞争力的强化集团的核心管理功能战略和规划企业经营和运作监控投资管理(兼并和收购)人力资源管理财务/收益/资产管理技术开发28集团总部的几种定位及它们的差异所在常见的三种集团管理模式核心功能财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销R&D采购/物流销售网络人事管理财务管理战略管理运营管理管理模式功能和人员配置集分权分权集权与分权相结合集权财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销现金管理+总部组织机构的管理财务/资产集团规划监控/投资管理收购、兼并+总部组织机构的管理重要功能总部功能+总部组织机构的管理不同的管理模式在总部集中的集团功能各不相同29不同的管理模式有着不同的结构和目标

不区分业务领域的收益最大化红利/资金回收企业的高质量控股类型财务导向

(财务控股)战略导向

(战略管理控股)运营导向

(运营管理控股)服

务中

央

部

门类型目标战略资源优化配置协调的管理界面管理经营者队伍所有企业战略和操作效果最大化操作控制、功能和业务领域优化市场份额增长30集团管理模式选择的主要要素多种经营化程度业务的国际化程度经营业务重点日常生产经营管理事务比重集团领导的专业化程度集团分权制度集团领导的管理要求财务控股战略管理控股运营管理控股控股形式影响因素纯财务保留操作高全球高资产

经营低分权低本地低商品

经营高集权31关键问题优点对战略更好的实施、控制与协调各分部能获得低成本的资金减少投资盲目性，经营风险降低便于衡量分部的经营状况财务控制统一一贯缺点总部

分部/子公司（强受控）预算控制资金集中业绩评估会计控制审计集团战略财务计划投融资计划Ssssssssssssssssss对集团战略与财务计划的制定，分部缺少参予分部间有冲突，总部的协调复杂总部管理费用高各分部业务是否联系紧密，集中是否利于形成规模优势？总部的管理控制能力是否够强？典型的集权型集团的财务管理结构32关键问题优点缺点总部财务目标分部/子公司（弱受控）部门战略财务计划投融资计划上报预算上交利润业绩评估会计报告审计Ssssssssssssssssss资金在集团范围内难以统筹和低成本地利用难以很好控制分部对外投资，风险大易形成小而全，资源利用效率低各分部缺乏协同分部灵活性强，便于及时把握投资机会分部管理人员积极性高总部管理费用低分部经营者是否受到足够充分的法律制约与利益制约？是否有足够数量的高素质的经营者与财务管理人员，从而保证所有分部的需要？典型的放权型集团的财务管理结构33关键问题优点缺点总部集团战略财务计划投融资计划分部/子公司（强受控）分部/子公司（弱受控）战略计划投融资资金集中会计报告预算业绩评估审计利润上交会计控制预算控制业绩评估审计Ssssssssssssssssss是否有足够清晰合理的制度框架、分部的分类和权责划分？是否同时满足前述的集权型与放权型集团的条件？对不同分部的管理更灵活、更有针对性集团不同目标可分别体现总部针对不同类型分部的同一种职能在实务中容易混淆，从而产生新的不协调与低效率对各分部的分类与责权划分困难总部管理费用最高典型的混合型集团的财务管理结构34第二部分财务管理趋势-财务转变管理控制财务流程与信息系统整合的计划管理报表内部审计资金管理35这个全局性的、集成的管理流程由战略性活动和经营性活动两大部分组成战略活动业绩评价与报告经营计划财务预算战略形成经营活动战略计划BusinessUnitStrategy(Refreshed)CorporateStrategy(Refreshed)ExternalChangeDriversCompetitorsAnalystsGovernmentCustomers业务单位战略(更新的)战略规划和目标公司战略(更新的)外部驱动要素竞争对手产品政府顾客ProductProfitabilityBusinessPlanITBusinessPlanCapitalInvestmentPlanHRBusinessPlan生产销售计划信息技术业务计划投资计划人力资源业务计划MarketingBusinessProfitCapExR&DHeadcount经营目标营销业务利润资本支出研发人力资源分配目标编制预算OperatingExpenseBudgetServiceContractingCapitalBudgetProductRevenues&ExpenseBudget经营成本预算损益和资产负债表预算资本支出预算产品收入预算Develop制订汇总审核/推行Ssssssssssssssssss整合的计划流程框架36战略计划说明:战略计划：通过一组综合的定性和定量指标来,经各层面高级管理人员协商后确定的。战略计划的制定：将公司长远目标和战略转化为一整套详细的总部以及可以分解到各业务群的战略目标的过程。定性、定量目标举例：定性的目标：拓宽产品组合、建立战略联盟等目标定量的目标：“自由现金流增长10%”、“占有25%的市场份额”或“员工流失率减少到到15%”等Ssssssssssssssssss战略计划－全面业务计划的基石37战略计划流程:需要提出4到6个目标:在总部层面可向下追溯的。总部目标必须是根据外部市场驱动的原则能分解到各业务部门(这就是被称作“至上而下”的目标分解法)。战略目标在相当程度上包含业务群提交总部审批的自身的战略目标。业务群经营管理层必须参与总部战略计划工作，取得他们的对总部战略目标的认可，推动总部目标在集团范围内的沟通与目标分解。Ssssssssssssssssss战略计划(续)38经营计划目的:战略计划和高层目标转化为可操作的执行计划和经营目标。对战略目标的分解和转化，保证业务行为与战略目标能够紧密相连。经营计划重点：选择与确定战略举措具体化的战术策略，缩小当前业绩与目标业绩之间的差距。

通过建立经营目标(不仅仅是财务目标)，将目标与激励机制连接起来。经营计划结果:为业务群经理们提供了一个有效的、有目的、有步骤地管理自己业务的指导。经营计划的执行必须纳入正式的执行进展审阅与回顾，通过对关键进度节点(里程碑)、计划假设以及各类风险的比较与分析，评估业务经理执行经营计划的情况。监控和持续性地检查和修正经营计划Ssssssssssssssssss经营计划－战略计划和预算的桥梁39经营计划的作用：协调各业务群建立总体业务计划，并将业务部门有关的计划任务分配到每一个业务单元。在业务群的总体业务计划完成并批准后，各业务群下属业务单元的具体目标(具体到足以控制更低一层次)只需在总体计划完成后进行。Ssssssssssssssssss经营计划(续)40

财务预算：经营计划的财务转化和必要的资源分配过程，确保业务目标的实现。预算流程包括预测业务结果和评估相关资源的需求，是业务目标实现的关键。战略目标通过“自上而下”的方式被分解到下层的业务单元后，预算将“自下而上”地逐层生成：下层单位根据资源的需求和使用情况作出最佳的决策。战略和经营计划建立了未来的目标，而财务预算则评估所需资源以确保目标的实现。Ssssssssssssssssss

财务预算－将目标分解到最低层，保证计划执行41预算的形式：可以采取季度滚动的流程(例如，一次作5个季度)，保证管理层始终明晰业务环境与条件的变化，并作出反应。滚动预算不同于传统的“一年一次法”。传统预算的缺点：通常在第三季度要预测明年一年的情况。这种相对简单的方法不仅需要大量而且昂贵的工作量，而且使企业始终处于对未来情况一无所知的境地，直到最后一个季度为止，而此时已经没有时间再为企业这艘大船调头了。Ssssssssssssssssss财务预算(续)42滚动预算的流程特点年度预算流程被连续性的计划预测流程所取代在每个季度，公司都将预测其后的5个季度滚动预测与年度战略规划流程是紧密联系在一起的预测与至上而下的目标相联系至上而下的目标更精简上报给总部的预测行项目更少上下往复的次数更少好处激发了一个连续性计划的工作思路和风气迫使管理层看得比一个财政年度更远使公司理财和顾客需求贴得更近削减了原来年度预算繁重的工作负荷提供了每季调整一次计划的机会更加适应经营环境的变化第一季度经营计划财务预算第二季度经营计划第三季度经营计划第四季度经营计划财务预算财务预算财务预算应用滚动预测-与传统的年度预算相比，更准确、更充分、工作负荷更低43业绩管理：通过平衡记分卡等手段进行的业绩评估。

业绩管理是各管理层理解与贯彻集团长期战略的重要保证，确保各业务群和各业务单元的目标与总部协调一致。合适的综合指标是完整的、联接个人努力和集体成就(最终反映到集团全体)的目标体系。以平衡记分卡为代表的评估体系通过引入其他视角(例如顾客、内部业务流程、学习与成长等)来反映业绩的综合指标，有效地补充了传统的财务指标的片面性。策略绩效管理运营结果业绩管理－战略和经营活动之间的粘合剂44平衡计分机制业绩表现 业绩分析 决策支持 风险管理应收/支出 产品利润预测 资产/负债边际贡献 客户利润战略规划

信用风险净收入 关键绩效指标股东价值分析

运营风险RAROC/EV 投资回报率 资本需求销售 服务 价值驱动因素质量销量 效率 业务活动 生长周期销售组合 质量 生产 错误量成本 成本 投资 反映比例产能 自动化持续发展能力指标市场份额业务份额增长率发展潜力经济指标客户关系销量收入交叉销售联系保持能力竞争价格增长率保持能力保持力

离职率员工在职时间培训人天数工作的肯定薪酬福利其他团队精神跨部门销售财务学习&创新客户&市场业务流程注重这里的管理依靠现有的评估手段例子什么是平衡计分机制？45业绩评估的作用：将总部的总体目标逐层分解到业务单元、业务经理及关键岗位。集体单位的指标和平衡记分卡，可以落实到每一个经理和关键岗位。避免原先冗长的一年一度的预算目标承诺的过程。业绩评估流程重点：不应该是仅仅考核经理与员工个人的业绩，考核重点要放在通过实际业绩与目标的对比来分析集团以及每个下属单位整体的业绩情况，平衡业绩记分卡的成功应用在于持续的审阅与回馈，监测战略和战术策略的有效性。平衡的业绩指标不应该仅仅局限于静态的预算数值，应该更多地为提高公司竞争力发挥作用。Ssssssssssssssssss业绩评估(续)46人员的业绩管理流程信息管理与报告组织的业绩管理流程战略价值业绩指标与目标需要采取的行动Ssssssssssssssssss业绩管理–利用整合、全面的方法47长远目标战略活动股东价值价值驱动要素集团战略股东回报经营现金流折现率债务营运投资融资经营活动关键成功要素关键业绩指标反馈与决定Ssssssssssssssssss将业绩指标与战略紧密地联系起来48Ssssssssssssssssss战略计划经营计划财务预算部门组织业绩指标个人业绩指标管理与财务报表成功关键因素关键业绩指标战略性综合计分卡财务模型建立量化指标量化指标计划执行情况调整经营计划计划调整调整战略人力资源管理岗位描述职业发展计划工资培训整合的计划：流程概览49第二部分财务管理趋势-财务转变管理控制财务流程与信息系统整合的计划管理报表内部审计资金管理50三九集团未来发展的主要产业医药与连锁金融健康与服务多经提供适时的、可以执行的以及精确的报告用来支持基于业务指标的管理决策体系，并且提供与公司战略目标相关的风险与机会的详细分析。灵活的报告系统以及对报告需求变化的快速反应能力适时的和准确的数据信息高度共享数据仓库概念的实施增强财务分析以及业绩评估(KPI)报表的生成与溯源功能多层次的报告结构,如地域,客户,产品线Ssssssssssssssssss…...各业务板块应编制相应的报表51财务数据的真实性与准确性一般来说财务数据的真实性包括以下四个层面：公司的财务制度满足国家的法律法规公司财务会计的日常运作符合公司的财务制度公司的财务报告如实反映公司的帐务情况公司的财务报告流程能保证财务报告在汇总合并时的准确性与合理性52财务与管理报告的最佳模式财务数据准确并可以向下查询及时的数据分析以支持决策帮助预测潜在的问题和确定盈利的业务领域自动的交易处理和报表生成标准一致的数据和报表定义经营业绩的及时报告免去/减少:数据差异重复的经营与财务信息收集与加工工作繁杂的对帐过长的报表生成时间由不同数据产生的混乱Ssssssssssssssssss…...53第二部分财务管理趋势-财务转变管理控制财务流程与信息系统整合的计划管理报表内部审计风险管理资金管理54Ssssssssssssssssss…...全球资本市场新兴经济业务合资业务电子商务/网络渠道重整快速发展的技术变革成本降低要求人力资源竞争风险驱动器在一个动态的环境中管理和监督风险需要宽广和系统化的风险管理方法。旧的内部审计方法已经不能符合的发展迅速的公司现状需要。全球市场的风险55独立的审计职能参与管理有助于管理的自我评估流程控制现代企业风险管理风险管理咨询提高效率发现问题合规审计传统的风险管理基于交易风险管理理念预防问题发生世界一流的内部审计职能是侧重在提高风险管理和流程控制方面，并且以一种有远见的方式充当公司咨询顾问的角色，而不是局限于传统的方法，针对历史数据。他们可以在公司中采用诸如风险和控制的自我评估方法来提高风险和控制的责任。Ssssssssssssssssss…...需要世界一流的内部审计56公司面临的风险战略风险信用风险市场风险财务风险营运风险系统风险影响影响影响影响建立风险意识进行风险评估付诸实际行动进行衡量和报告风险再评估风险管理政策整体风险管理水平风险管理组织和人才风险管理系统影响公司价值增加合规风险风险和风险管理

风险管理的模式57政

策概要，工具与培训基本框架策

略流

程策略流程发现风险风险评估风险管理策略决策，文本，沟通监控与修正环境支持基本规则关键风险区域职责分工策略整合设计实施风险和风险管理

风险管理的结构框架58第二部分财务管理趋势-财务转变管理控制财务流程与信息系统整合的计划管理报表内部审计

资金管理59资金管理目标组织人员流程控制衡量信息系统资金成本最小化有效地预测资本需求最大程度地利用资金资源

Ssssssssssssssssss…...资金管理目标60资本成本-全球化公司策略：资本市场化趋势战略控制图业绩市价比市值完全控制通过业绩达到部分控制危险期通过规模达到部分控制驱动因素-资本成本61金库系统的集成财务会计内部银行交易处理市场数据风险管理交易管理现金管理DCDC100100TMForexMoneyMarketDerivatives

Securities

Loans子公司1子公司2子公司3子公司462收支两条线，全封闭运作业务单位集团集中帐户客户内部存款利率现金集中业务单位集团集中帐户内部贷款利率现金分配集中闲置资金有闲置资金的业务单位集团集中帐户内部存款利率闲置资金集中客户资金不足的业务单元集团集中帐户内部贷款利率内部贷款Ssssssssssssssssss…...资金集中管理的两种模式63第三部分财务管理趋势-财务转变管理控制财务流程与信息系统64将交易处理与业务分析分离.降低财务操作的成本.将非核心财务流程实行外包从初始录入开始的无缝的数据流。财务流程按用户需求配置的软件专注在为客户创造价值的业务流程改进财务流程与信息系统–财务组织的共同主题65策略核心业务流程目标价值驱动核心能力财务展望交易处理价值管理互利共享重组外包剔除基准测定基于作业管理利润价值分析关键性能指标报表与控制决策支持交易财务流程必须与所有的战略规划相联系.66这个方案产生出一系列内部相关的且能够被逐步实现的框架组件.功能效果流程重组策略制定实施信息技术人哪些方面需要提高竞争力以及如何提高？哪些是我们需要做得更号或者改变的？如何完成必要的转变？统一的信息流是达到业务流程要求的必要条件.统一的信息流又要求具备应用程序和数据仓库.应用程序的要求又驱使出对于采用的技术和工具的要求.信息流，应用程序和对采用技术的要求最终落实为对数据管理和组织架构的要求.重新设计的业务流程不仅要符合业务的战略规划而且必须是新系统/技术的驱动力67消费者导向(顾客满意)柔性的组织结构强调建立工作网络由工作流灵活控制业务处理财务研发市场营销采购生产基于业务处理的结构订货生产运作客户服务将来公司消费者不是直接的因素刚性的组织结构强调形式上的组织由行政部门控制业务处理基于功能点的结构财务研发市场营销采购生产公司过去实施通过财务流程改进与信息系统优化企业经营管理68一流企业的所采用的技术架构关键性能指标报表计划/预算作业成本法外部报表实例分析股东利益模拟工具数据仓库交易处理手工处理ERP69但是...整个供应链仍局限在内部

获得市场信息的方式仍然受到局限

内部流程得到重组改善，但外部的流程仍然是手工

市场与客户分析工具仍然简单好时

财务与经营数据的联系仍然不是非常紧密

市场销售人力资源资产生产物流客户服务研发财务管理ERP可以帮助实现，更加准确可靠的财务信息灵活的信息系统以支持财务流程有效的内部控制机制，减少数据错误率无需数据重复录入通过集成的系统提高数据的访问能力与报表能力能够支持以前没有考虑到的流程如计划与预算新兴的技术能够解决这些问题传统的ERP能够较大程度地改善财务管理70供应商客户IBMDigitalCashCyberCashQpass电子支付电子交换SterlingSoftware数据仓库数据管理MicrosoftOracleNCR客户服务SiebelVantive数据分析SASHyperion电子对帐CheckfreeTranspointSpectrum(TheExchange)在线销售Broadvision电子采购AribaCommerceOne供应链管理I2Manugistics人力资源管理ERP

OracleSAPPeopleSoft新的技术纵览71效益简化通过实施本地的最佳作法而可取得什么样的改进？全球化区域化

本地化标准化标准化的益处可以跨地区和跨部门地实现吗？共享服务共享服务的规模经济效益可以取得？外包服务外包是可行的，有益的并且超过了额外的风险吗？财务管理模式发展的各阶段72需要特殊的技能工作量大、重复性高提供整个企业的信息可能被共享的服务应当具有以下属性：共享服务就是将经营单位中重复性的、一般性的工作取出，转移到一个共享服务中心，将经营单位从这些工作中解放出来，集中精力进行为企业创造更多价值的工作中。共享服务中可以在提供给经营单位更高水平服务的基础上，提高效率和达到经济规模。在中国共享服务的需求已经逐渐旺盛，其主要原因就是通过流程的标准化以及集中化，大幅度地提高数据输入的准确性与及时性。财务管理与IT管理被首先推荐使用共享服务。共享服务-提高数据准确性与及时性内部控制及评价中航油巨亏、四川长虹对APEX公司超过38亿元的坏账、“中国烟草大王”楮时健因为污174万美元被判无期徒刑、创维黄宏生因串谋盗窃及串谋诈骗创维数码5000多万港元被判监禁6年、“中国乳业教父”郑俊怀因涉嫌挪用公款罪入狱，曾经的“中国首富”黄光裕非法经营罪被判决14年等诸多案例，给我国很多企业敲响了内部控制的警钟。内容提要一、概述二、内部控制的内容和形式三、内部控制的重要性和局限性四、内部控制的了解和描述五、内部控制的评价内容提要一、概述

内部控制的权威人士曾经说过“公司的败绩都是由内部控制失败引起的”“企业内部控制不是为了控制而控制，也不是为了证监会而控制，而是为了帮助企业防范不同阶段的风险才进行”

内部控制的演进内部牵制(1940年代以前)：帐目相互核对，不相容岗位分离内部控制制度(1940-1970年代)：内部会计控制、内部管理控制内部控制结构(1988)：控制环境、会计制度和控制程序内部控制整体框架(COSO,1992)：五要素萨班斯—奥克斯利法案(SOX,2002)：美国内部控制的评价指引《企业内部控制基本规范》（2009.7）：中国的萨班斯法案COSO委员会

1985年，美国注册会计师协会、美国会计学会等机构共同资助设立了全国舞弊性财务报告委员会，即Treadway委员会，其研究的主要问题之一就是舞弊性财务报告产生的原因，其中包括内部控制不健全问题。基于Treadway委员会的建议，这些资助机构后来又设立了专门研究内部控制的COSO委员会。1992年，COSO委员会发布《内部控制整体框架》(1994年进行了修订)。

2004年9月，COSO委员会发布了《企业风险管理(ERM)整体框架》，在内部控制的基础上提出了新的概念“企业风险管理”。企业内部控制整体框架

内部控制是由公司董事会、管理层及其全体员工实施的，为经营活动的效率和效果、财务报告的可靠性、相关法律法规的遵循性等目标的实现而提供合理保证的过程。

COSO扩充三个要素，2004年9月推出：“企业风险管理整体架构”

控制环境风险评估控制活动信息与沟通监控COSO报告：内部控制–综合性框架1、控制环境——内控环境是企业的基调、氛围，直接影响企业员工的控制意识。内控环境因素包括：员工的诚信和道德价值观；员工的胜任能力；董事会和审计委员会；管理层的经营理念和经营风格；组织结构；管理层授权和职责分工、人力资源政策和措施。——风险评估是识别、分析相关风险以实现既定目标，是风险管理的基础。发现和分析那些影响目标实现的风险的过程确定如何管理和控制风险的基础

风险识别风险分析应对变化2、

风险评估—指那些有助于管理层决策顺利实施的政策和程序，是针对风险采取的控制措施。

授权---

一般授权特殊授权3、控制活动

某单位规定，采购人员有权决定100万元以下的采购决策，超过100万元须经采购部经理批准；采购部经理有权决定500万元以下的采购决策，超过500万元须经总经理批准。那么，采购员采购300万元的货物，应当（

）。A．经过一般授权B．经过特别授权C．不需经过采购部经理批准D．不需经过总经理批准[单选题][答案]B；[解析]经过一般授权，即采购员不需经过任何人批准，自己就可决定采购30万元以下的物品，超过了其一般授权范围，显然是不妥的。须经过特别授权，不论是经采购部经理批准，还是经总经理批准均可，这是最妥当的。

业绩指标分析——采购部门的员工分析采购价格变动、紧急采购订单占全部订单的比率、退货订单占全部订单的比率，通过调查异常的结果和异常的变动趋势，关注那些可能影响目标实现的问题，并提出改进方案。

信息处理——被用于核对交易的准确性、完整性和遵循性。如：系统对数据录入设定编辑复核功能，并对数据修改实行系统性控制；客户订单，只有与经批准的客户文件和信用额度相符，才能被接受；交易应按连的编号记账；实物控制——对设备、存货、证券、现金及其他资产实物采取保管措施，并定期进行盘点和帐实核对。

职责分离——职责在不同人员之间的分工或分离，可以降低发生错误或不当行为的可能性。例如，交易的授权、记录和处理相关资产的职责应予以分离；授权赊销的经理应不负责应收账款的记录或现金收入的处理。下列职务可由一人承担()：

A、授权某项业务与执行该项业务B、记录某项业务与审核该项业务C、记录某项资产与保管该项资产D、监督某项业务与审核该项业务[答案]D[单项选择题]

1、出纳领取对账单，调节余额她来编；

2、领导同