品牌危机的成因及其对策分析-以“王老吉品牌事件”为例

摘要随着社会经济的发展，企业之间的竞争也趋于白热化，这样的竞争慢慢趋向于企业品牌之间的竞争，企业也将大量的资源投入到品牌经营中。品牌作为现代企业越来越重要的无形资产，更是企业软实力的核心部分之一。但是我国目前对品牌危机管理的研究尚处于起步阶段，企业对生产经营，市场营销以及企业长短期发展战略研究较多，但对品牌危机及其管理研究却很少。现阶段企业对品牌危机意识不高，危机防范意识薄弱。因此，如何加强品牌危机的管理，成为每个企业迫在眉睫的事。本论文主要采用理论分析、文献检索、案例分析、调查研究等方法，结合加多宝与广药集团的“王老吉”品牌之战来分析加多宝的危机处理能力，找出值得我们借鉴的地方和需要改正的地方，并为我国企业在品牌危机管理的工作上提出建议。品牌危机；危机管理；防范意识绪论在21世纪，不管是媒体的目光、还是公众的目光都越来越多的投向企业品牌危机事件,不断提高危机意识、加强品牌管理已成为不可或缺的品质和能力。虽然国内企业和国外企业的危机意识相对于以前都有所提高,但是也出现了很多问题。美国学者史蒂文·芬克在《危机管理》一书中表示：危机就像死亡和税收一样不可避免。随着企业面对的竞争压力加大，运营不可预测性和市场频繁变化，企业面临的危机和问题也越来越多，品牌危机管理成为现代企业管理的重要组成部分。本文从对品牌、品牌危机、品牌危机管理等的相关含义或概念出发，了解品牌价值和品牌管理的重要性。随后从理论上分析了品牌危机的成因并提出如何进行品牌危机管理。最后对中国企业品牌危机管理的现状进行了分析，并提出解决品牌危机的对策。那为什么有些企业会爆发危机，而有些企业没有呢？在同样的危机面前，为什么有的企业可以镇静自如，在最短时间内从危机中走出来，甚至有些企业可以转危为机？危机结束后，为什么有些企业仍然走不出危机的阴影，而有些企业却能够以此为翘板进行整改，然后快速发展？毫无疑问，面对危机时企业的心态、整个企业是否有能力处理危机事件、对于危机事件相关的应对策略、危机事件的管理方案，决定了企业遭遇危机事件之后的不同结果。最后以王老吉集团和广药集团“王老吉”品牌之争为案例，在回顾了整个事件的发生的过程后，然后结合以上理论，对王老吉在“王老吉”之战的危机管理进行了详细的分析，并对此次危机管理中的成功和失败之处进行了归纳和总结。1.论文题目的背景及意义（1）背景如今随着市场的发展，我国企业对品牌的重视程度不断加深，对企业进行品牌管理已经逐渐成为大部分企业的共识，而品牌危机管理也成为了企业管理的重要组成部分。我国一些著名企业就很看重品牌危机管理，比如海尔，小米等。但品牌危机在我国已然发展成一个普遍现象。据的《国内企业危机管理现状研究报告》指出，发达地区大约一半企业处于危机状态。品牌作为企业最重要的无形资产，重视品牌危机管理才能使公司更好的发展下去。一个好的品牌不是一夜之间成功的，也不是一直不变的，纵使是现在做得风生水起、如日冲天的大品牌，倘若不加以好好经营管理，总有一天会出现品牌危机。当今时代是品牌的时代，最新调查结果显示苹果公司的品牌市场价值已高达1370亿美元，可见品牌的价值不亚于企业任何价值，但问题也随之而来,市场环境的变化有多种不确定因素,危机伴随着品牌的成长过程,品牌的塑造变得日益艰难,维护一个知名品牌更是寸步难行。企业迫切需要采取一定的防范措施,以提高对品牌的危机管理。随着近些年品牌价值的爆发增长，企业也愿意将更多的资金和时间投入到品牌建设中。然而现代社会变化加剧，给企业带来了很大的不确定性。随着不确定性的增长，危机将会随时发生。无论是多庞大的企业，不管是多有名的品牌，以及是否有质量或服务问题，都有可能爆发危机，冲击企业品牌形象。企业品牌危机越来越成为普遍现象。因此，品牌危机管理已经日益成为企业品牌管理中重要组成部分。（2）意义随着信息技术的飞速发展，知识经济日益形成，企业面临着日趋复杂的市场环境。消费者对个人差异的需求越来越明显，企业独有的品牌优势越来越难以长久保持，品牌的维护比以前更具挑战性。机遇与挑战是并存的，企业在享受科技进步带来的便利和商机的同时，也存在着科技增加自身产品内在复杂性，从而不能很好的把握产品潜在问题，可能会导致企业问题迅速暴露于公众的挑战。所以，如何避免危机的威胁，或降低危机的伤害，并从中发现商机发展公司，是每个企业的必修课。本文通过对品牌危机管理的理论分析，借助“王老吉”之战为例，通过对王老吉集团失去“王老吉”品牌的这种毁灭性的打击所激发了王老吉惊天的能量的分析，如何把新品牌从零做起，两年间再度攀上200亿元销售巅峰，王老吉究竟做了什么？2012年，王老吉丢了品牌，在很多经济专家都不看好的形势下逆流而上，重新站上了凉茶业的顶端。“王老吉”品牌争夺战表面上是两个品牌之间的战斗，但真正表现出的是两个集团硬实力的较量，从营销策略，市场渠道以及团队凝聚力和执行力这些方面来决出胜负。通过“王老吉”之战，分析王老吉的品牌危机管理能力，以及失去“王老吉”的品牌之后如何逆袭广药集团。这是中国近几年最成功的品牌站案例。2.国内外相关研究现状(1)国外研究现状：“危机管理”一词，源于20世纪60年代的美国，到了20世纪80年代，危机管理的研究在西方迎来了突破，危机管理的研究领域不仅从政治领域扩展到社会经济领域，还从自然灾害领域扩展到了公共危机管理的领域。西方学术界、政府、非政府组织及企业等相关组织对危机管理越发重视，并成立了专门的研究机构对各种历史危机事件进行归纳总结，从不同角度对危机进行深入剖析，为完善危机管理体系奠定了理论指导，目前对危机的研究体现在结构和心理两个方面，前者侧重于具体的客观方面，后者侧重于感知的主观方面。美国管理学家奥古斯丁将危机管理划分为6个阶段。第一阶段：危机的预防；第二阶段：危机管理的准备；第三阶段：危机管理的确认；第四阶段：危机管理的控制；第五阶段：危机管理的解决；第六阶段：从危机管理中的获得，从危机中总结经验教训。对危机的关注，早期都是面向国防的，现代民主国家，特别是发达的资本主义国家，都建立起比较全面的国家安全决策体系和应对危机机制。例如，在1904年英国就较早的建立了“帝国防务委员会”，在1947年美国设立“国家安全委员会”。尽管这些机构组织在形式上有些不同，但本质上都已包含了国家安全和危机的界定、参谋、预警、决策、执行等机制和相应部门，体制内的人力、物力、财力也都有全面的保障。总体上看，相对国内，国外的研究比较全面和深入，目的都是试图研究政府危机管理的一般规律和如何通过体制操作层面的设计和安排，尽可能地减小危机事发频率，维护和提高社会公共利益。(2)国内研究现状：我国近代对危机管理的相关研究源于20世纪90年代初，一些学者也相继出版了一些刊物，最为权威的应该是苏伟伦的《危机管理——现代企业实务手册》和《危机管理》。之后大批学者也从不同领域，用不同方式对品牌危机管理进行了研究。例如夏洪涛(2008)论述了危机管理，不仅关系着企业核心竞争力的构建，而且决定着企业的生死存亡，是企业必备的职责和能力。同国外研究相比，中国的危机管理无论是理论还是实践上都还处在起步阶段。品牌危机管理的研究也尚处于起步阶段，我国对企业生产经营、市场营销，以及企业长短期发展战略的研究相对较多，但对品牌危机及其管理研究却较少。现阶段企业的品牌危机意识不高，危机防范意识相对淡薄，特别是在企业危机已发生的情况下，大多数企业仍漠然视之。从总体上来看，国内对于品牌危机管理的研究还停留在初步阶段，仅仅是局限于从某一特定的危机事件上出发讨论，并没有运用具体的系统的危机理论来研究，也没有从多角度，比如社会资源，构建危机管理机制等问题入手深入剖析。所以国内对品牌危机管理的研究之路依然是“任重而道远”。3.研究内容本文通过对我国企业品牌危机管理的现状做出分析，提出了问题和建议，并以王老吉和王老吉的品牌之战来分析王老吉的危机管理能力，找出我们可以借鉴的地方。4.研究思路在此课题的研究中首先了解一下危机管理从国际到企业的发展，从前人的经验总结中学习危机管理的理论特性，然后结合王老吉与广药集团的“王老吉”品牌之战来分析王老吉的危机处理能力，找出值得我们借鉴的地方和需要改正的地方，并为我国企业在危机管理的工作上提出建议。主要方法：文献检索、案例分析、调查研究

第1章品牌危机的原因及特征1.1品牌危机的基本概念品牌是企业的一项重要的无形资产，品牌资产来源于品牌联想。品牌危机从品牌事件演变而来，是品牌联想不利于品牌转型的方向的状态。品牌事件演化为品牌危机，是由于企业与大众的认知不一致，这导致企业行为与公众期望之间的冲突。如果品牌活动处理得很好，品牌活动不会演变成品牌危机，但品牌形象的处理总是影响品牌形象的趋势。品牌危机是指品牌本身及其组织自身的缺失或外部因素向公众传播信息，导致公众对品牌的怀疑，降低对品牌的好感，使品牌要面临严重损失威胁的突发性状态。品牌危机管理是指应对可能的危机或已经发生的危机的企业所采取的管理措施，包括为了防止品牌危机的发生或减轻危机后的危机造成的损失，或使危机处于受控状态等。1.2品牌危机的原因a.由宏观原因所引起的企业外部伤害。政治经济社会和技术变化，如政治的稳定性，经济的体制改革、社会的稳定、技术的更新与进步都会严重影响品牌的建立与发展。政策法规危机。由于经济的高速发展和经济政策法规滞后的矛盾，导致全国市场和企业都仍未形成一个运行良好的机制。另一方面，随着中国加入世贸组织，经济全球化格局越来越突出，国际经济竞争越发激烈，国际经济体相互制约的影响越来越大，企业将面临来自竞争国家经济政策法规限制，如果不能很好的处理国际规则与国内经济实际情况的矛盾，那么可能会引起政治危机。政策法规造成的危机有许多类型，如政府规划造成的危机，法律法规的制定和撤销造成的危机，或反倾销，绿色壁垒和贸易保护主义引起的危机。b.媒体与舆论的恶意伤害。当一些言论恶意抹黑企业品牌形象或者向消费者发布虚假信息时，就会伤害到企业信誉和企业形象，进而引起企业品牌危机。a.产品质量存在缺陷。产品质量出现问题是导致品牌危机的主要原因之一，这一类的例子有很多，比如双汇瘦肉精事件、雀巢婴儿食品事件等等。b.老化，单一的品牌产品、不适应市场变化。最典型的就是福特T-car危机了，T型车在第一个十年一直处于市场主导地位，但是福特公司忽视了市场需求变化，市场占有率迅速下降，陷入了前所未有的危机，这个时候福特才如梦初醒，关闭了T型车生产线，开发A型车，这才使得福特公司东山再起。c.错误的品牌内涵设计：品牌理念。品牌的理念是企业创造品牌时所提供的核心价值，它既是企业管理思想的集中反应，又是企业战略思想的高度概括，对企业的发展起着至关重要的作用。如“海尔，真诚到永远！”品牌文化。文化特征是决定品牌外部形式的基本原则，是品牌的核心。d.企业关键人物的离职。企业高层决策者的突然离职也可能带来危机。每个企业都会拥有至少一位对企业经营以来的成功起着至关重要作用的高层决策者。当这些主要领导人中的一位或几位突然离职时就会导致危机。这种情况是每个企业都必须考虑的，以确保企业在发生这样的危机时，能够快速做出反应避免在领导层、企业发展方向和股东信心方面出现空白。1.3品牌危机的特征(1).突发性。危机的发生都有其自身的原因，在危机没有发生之前，虽然可以遇见其发生的可能性，但无法确定是否一定会发生，更无法确定其发生的具体时间、形式、损害程度和强度等。因而危机来得常常是意想不到的。(2).危害性。品牌危机的根本在于品牌信任度的丧失。这种信任度的丧失不仅限于某个品牌本身，而且还会扩散至更大的范围和更久的时间。从范围来看，当一个品牌爆发严重的危机时，相关产品都将收到牵连，例如山西的“假酒案”使得汾酒、竹叶青、杏花村等知名品牌的白酒都受到无辜打击。从时间来看，品牌危机在解决之后还会产生一定时间的余波。例如尽管金华政府和企业在解决“毒火腿”事件上想方设法，但多年过去，人们对金华火腿仍心有余悸。(3).关注性。一旦品牌受到危机，很容易成为众矢之的。品牌原有的声誉度和知名度必然引起广泛的舆论关注。媒体的报道转载、消费者之间的口碑都会加速品牌负面信息的传播，使得危机难以处理，社会的关注和舆论的导向甚至会影响到品牌的生死存亡。(4)冲击性。品牌危机一旦爆发，往往造成多米诺骨牌的影响。其来势之迅猛、发展之快速、涉及面之广，往往使企业收尾难顾，毫无办法。

第2章品牌危机的表现及管理2.1品牌危机的表现品牌形象受损。是指不利事件的发生使品牌的形象在消费者心中大打折扣，使品牌的增值效应受到严重阻滞，品牌的经济和战略的优势降低，并且公司将很难在短时期内恢复品牌形象。品牌美誉度下降，顾客信任度降低。品牌危机的发生，会让消费者对品牌产生一些物质的和非物质的联想。物质的联想，导致消费者对品牌产品的功效失去信心，对品牌的信任度下降；非物质的联想，导致消费者对品牌的接受度下降。销售利润率下降。品牌危机使消费者对企业品牌信任度、对品牌接受度降低，从而对公司产品质量产生怀疑并可能在很长时间内或者以后都不会在购买公司产品，公司不仅品牌形象流失，还会直接流失这样的消费人群，这会直接致使产品销售量下降。企业内部人员流失。当企业品牌发生危机时，企业的内部员工是最直接的感受者，员工的情绪容易受到影响。媒体的负面报道。媒体是连接公众的桥梁。当企业的品牌发生危机，消费者对品牌的信任度产生怀疑时，媒体可能会首先站在公众的角度发表一些不利于企业的报道。2.2品牌危机的管理品牌危机管理是一种可以最大限度地减少危机造成的潜在损失，并有助于控制不良事件的发展的管理。从最广泛的意义上来说，品牌危机管理应该包含对危机事前、事中、事后的各个方面进行管理。传统的品牌危机管理强调管理层对危机的反应，而忽视了危机发生的原因和结果。有效的危机管理应该是一个有始有终的过程，而不仅仅是应对一个单独的危机事件。品牌危机管理是一个品牌用以正视自身弱点，为最可能发生的危机做好详细的计划，在危机发生时做出有效的回应，在危机过后重塑品牌形象，监督评估情况，防止类似危机再次发生，根据情况的变化作出必要调整，不断循环往复进行的、系统的训练过程。2.3品牌危机管理的原则针对企业在品牌危机处理过程中出现的问题，国内营销专家韦桂华提出了以下品牌管理的7个原则：主动性原则。是指处理问题的积极态度，表明企业的诚意和决心。任何危机发生后，都不能回避和被动型应付，而要积极地直面危机，做出积极反馈，有效控制事态。快捷性原则。媒体的参加加速了品牌危机的蔓延和恶化，如果不尽早处理，那么关注该危机事件的媒体、公众、机构越来越多，疑问也原来越大。诚挚性原则。要想取得公众和新闻媒体的信任，就必须采取真挚、坦诚的态度，切不可只关心自身品牌形象的损失，那样将得不偿失。真实性原则。危机爆发后，必须主动向公众讲明事实的全部真相，不能遮遮掩掩或做“虚假声明”。企业声明一旦被发现是假的，危机将急剧恶化，品牌资产受损更严重。统一性原则。危机处理必须冷静、有序、果断，指挥协调统一，宣传解释统一、行动步骤统一，而不可失控、失序。全员性公关原则。搞好内部公关，以争取内部员工的理解。处理危机不只是危机处理小组的事，它关乎整个企业的安危，因此企业上下全体成员都应当参与而非旁观。创新性原则。在危机处理过程中，需要结合危机的实际情况进行处理方式的创新。

第3章王老吉与王老吉的品牌之战3.1王老吉集团简介王老吉公司是“王老吉（中国）饮料有限公司”的简称，是一家隶属鸿道集团的港资企业。主要从事饮料生产及销售服务为一体。其产品包括红色罐装“王老吉”凉茶饮料和“昆仑山雪山矿泉水”。王老吉大型专业饮料生产和销售企业，集团在北京、浙江、福建、广州设立生产基地。王老吉所经营的红色罐装『王老吉』是凉茶行业的最大品牌，由纯中草药配制，清热降火，功能独特。销售网络遍及中国大陆30多个省、市、自治区，并销往东南亚、欧美等地，成为世界级的饮料品牌。集团董事长：陈鸿道，“凉茶大王”，现为王老吉集团及鸿道集团有限公司董事长。他经营的红色易拉罐装王老吉凉茶的销售额超过100亿元人民币，成为销售额超越了可口可乐和百事可乐的中国罐装饮料市场第一品牌，带领王老吉成为“中华第一罐”。3.2王老吉品牌之改名风波从2010年到2012年间，广药集团和王老吉集团就“王老吉”商标的使用权问题一直存在争议，最终以王老吉败诉而结束了这段商标使用权的争议，广药集团拿回了“王老吉”商标的使用权。王老吉也因此失去了现成的凉茶第一品牌——王老吉，转而重新塑立新的凉茶品牌。王老吉的商标失去对其自身主要体现在两方面影响：一是重新塑造品牌的市场成本。王老吉不能够继续利用已经使用15年的“王老吉”商标了，转而必须重新创建自己的品牌，拥有自己的商标。而这块市场的打造是需要大量资金成本的，必须远远多于之前对“王老吉”市场宣传的投入，对王老吉集团来说也是没有办法的办法。二是消费者的质疑。王老吉使用“王老吉”达15年了，深入消费者心中，赢得了消费者内心真诚的爱戴，消费者对“王老吉”也是充满了多年的感情，才塑造了凉茶行业的第一品牌。而王老吉被迫放弃“王老吉”，重塑王老吉品牌，虽然新品牌没有改变口味，但是却受到了消费者的质疑。消费者很难一下子接受“王老吉”的更换。另外，广药集团和王老吉持续两年的商标争议，你争我夺，双方存在的不正当竞争和利益的纠纷，以及舆论的宣传和关注，使得消费者对王老吉这个新品牌产生了一定的质疑。3.3王老吉品牌之东山再起人们常常提起可口可乐，用来证明品牌的力量有多强大。他们往往这样描述——可口可乐的某位总裁说过，“如果可口可乐在世界各地的厂房被烧光，只要可口可乐的品牌存在，一夜之间就可以让所有厂房在废墟中拔地而起”，这句话被营销界奉为经典。但是，也有人引用过这样的反例——厂房、渠道、员工、资金一切都还在，唯独不再使用以前的品牌，可口可乐还能生存下去吗？换句话说，摆在货架上的可口可乐必须在一夜之间全部换上一个新的品牌名字，消费者还能接受它吗？王老吉就经历过如此惨痛的抉择。2012年5月，王老吉经营了10多年，创下年销售额180亿元神话的王老吉品牌被广药集团收回。王老吉的凉茶业务被迫启用“王老吉”品牌之后，面临巨大的挑战，因为“王老吉”这个名字以前很少出现，对于绝大多数消费者来说，是一个全新的品牌。消费者的自然反映，将会认为王老吉是新上市的凉茶，这种认知使王老吉处于非常被动的境地，一个新品牌要获得顾客的接受需要很长的时间，而消费者心中的凉茶位置已经被“王老吉”占据。另一方面，王老吉又无法承受新品牌漫长的成长过程，各级经销商、员工、工厂等设备都面临停产或失业的风险。然而，人们看到的画面却是这样：2012年王老吉销售额70亿元，广药王老吉只有17亿元。双方恩断义绝之后，王老吉的销售额从0到70亿元，王老吉的销售额却从180亿元降到17亿元。13年，王老吉的销售额200亿元，王老吉销售65亿元。双方运作品牌的能力立见高下，形成巨大的落差。在与王老吉交战的两年间，王老吉销量持续大幅攀升，这不得不说是世界营销史上的一大奇迹。仅仅两年前，王老吉企图借助王老吉的流通渠道重塑一个凉茶品牌，这被认为是天方夜谭。确实，在一个行业里面创造一个销售神话，已是了不起的成就；要再短时间内造一个销售神话，这似乎是不可能完成的任务。那么，王老吉究竟是如何实现惊天大逆转的呢？12年5月11日王老吉集团被宣判暂停使用“王老吉”商标，而在5月16日，被暂停使用“王老吉”商标的王老吉公司在北京召开“王老吉”商标败诉媒体说明会。在新闻发布会上，王老吉正式向外界宣布，“以后的王老吉凉茶就是现在的王老吉”，包装近似一致，配方、口感、销售渠道都不变，只是，以后市场上将暂无红罐的王老吉，尽管王老吉的“东家”广药集团也于同时宣称，该公司将推出“自己”的红罐王老吉。坚如磐石的消费者心智，不可改变。不过，这一点反倒成为王老吉的一条重新定位、打开消费者心智的不二法门。过去十几年里，王老吉公司坚持只生产310毫升的红罐。一种产品，只用同一条广告语（“怕上火”）、甚至只用相似的广告创意（蓝色冰雪中有一个大大的红罐和“怕上火”广告字样），已经在消费者心里烙下了深刻的烙印。既然消费者就认准了它（红罐、凉茶、“怕上火”三位一体），那就顺水推舟告诉消费者，王老吉就是它，而不是一个新的品牌。所以，新广告出炉，讲述了一个耳目一新的品牌故事：怕上火，现在喝王老吉。全国销量领先的红罐凉茶改名王老吉，还是原来的配方，还是熟悉的味道。怕上火，喝王老吉。“怕上火”、“红罐凉茶”和“全国销量领先”，明确指出了以前的凉茶领导者回来了，“改名王老吉”、“熟悉的味道”、“原来的配方”则明确道出了改名信息，两者结合，再配合王老吉一如既往的宣传片风格，就能达到让目标客户熟悉并认可王老吉是“改了名字的凉茶领导者”这个目的。“还是原来的我，还是原来的配方，还是熟悉的味道”完美解决了此次定位的第二大难点。新品牌总是给消费者以不安全感，其实这不关乎产品，而关乎心智。其实产品没有任何变化，但跟踪的口味测试结果是，绝大多数消费者认为，新品牌王老吉凉茶口感比原来的淡了，也没原来好喝了，这正是特劳特在他的《新定位》一书中讲述心智五大规律时讲的心智规律之一：心智缺乏安全感，只有将“还是原来的配方，还是熟悉的味道”植入心智，才能消除消费者心智的不安全感，并调动消心智力量去追回“熟悉”的味道。这时候你总是能尝到你想尝到的熟悉的味道。定位的原理就是这样，你总是品尝你想品尝的，你总是看到你想看到的，你总是听到你想听到的——定位的全部威力蕴含其中。新广告语在一夜之间出现在各种媒体、商超、小卖部、餐饮渠道上，在饮料销量最旺的夏季狂轰乱炸了几个月。等到冬季到来，王老吉被禁止使用这条更名广告时，商业上的实质意义已经不大了，因为全国消费者基本上已经被洗礼了一遍，都知道凉茶领导者改名为王老吉了。新定位执行一段时间后，特劳特公司在市场考察中就发现了很多有意思的现象。比如，在一个店里同时有王老吉和新的王老吉罐装凉茶在货架上，有一位消费者选择了王老吉，我们采访他为什么不选王老吉，他说新货已经改成王老吉了，王老吉是库存货。又比如，我们遇到一位店老板，问她王老吉和王老吉有什么区别？她说王老吉是“新品牌”，王老吉是“老品牌”。明明王老吉是100多年的老字号，而王老吉是全新品牌。但心智就是这样，没有事实，只有认知。可以说，市场之战不是产品之战而是心智之战。仲裁结果公布40多天后，王老吉产品全部铺到了终端，与国内同步，海外的终端也都完成了更换。所有终端的促销员、业务员都会讲同样一句话“全国销量领先的红罐凉茶改名王老吉，还是原来的配方，还是熟悉的味道，怕上火，喝王老吉”。王老吉集团上下两万人，就实现了硬件、软件的“王老吉”化，所有员工都抱着破釜沉舟的勇气，上下齐心，准备进行品牌的反击战。同时王老吉做到了在一夜之间更换所有的终端广告，广告语、促销员的话术一夜之间都换成了重新定位后的诉求。产品上市之后，王老吉开展了一个活动，叫做“红色力量，我们在行动”，号召每一个员工和合作伙伴，即使不在销售一线，也要随时随地推进新定位的建立，从身边的人开始影响，每人影响一个人，我们的两万员工，还有数十万的合作伙伴，以点带面，形成了一个非常巨大的力量。事实上，每一个王老吉人都非常投入地加入了这一行动中。不仅一线员工如此，王老吉的每一位员工以及所有的合作伙伴，在这个特殊时期，都表现出了强大的凝聚力和战斗力。生产、渠道、资源整合，每一件事情都是彻底地执行定位、坚决地推进定位，铢积寸累为王老吉品牌添砖加瓦。启动更名战役之后，除了常规的广告投放之外，王老吉还加大了大品牌、大事件的关联投放，将定位战略进一步放大。比如说伦敦奥运会，不仅加强了在央视的投放，还加大了与强势栏目的合作。通过一系列这样的动作，快速有效地把“更名”的定位信息传播出去。这个动作是非常重要的，在当时，不仅迅速实现了品牌的知名度，而且有效地稳定了渠道，因为渠道的人员也在看。冠名中国好声音的成功，无疑是这一系列传播中的一个亮点。王老吉通过独家冠名中国好声音，通过正宗凉茶，和正版音乐的完美结合，让王老吉正宗凉茶的认知深深的植根于消费者的心智之中，更实现了品牌正宗和领导者地位的有效输出，实现了与竞品的区隔。在合作几方共同的努力之下，正宗好凉茶，正宗好声音，成为那个夏季的中国最强音。巨大的成功导致很多人将王老吉的成功归功于冠名的成功，这是误读。王老吉能够在凉茶行业复制成功，除了定位，上面所说的站在王老吉“巨人的肩膀上”，第三点则是依靠自己的DNA，这也是王老吉永远无法复制的秘密武器。这个秘密武器，用专业术语来说，是战备配称。哈佛商学院迈克尔·波特教授在《什么是战略》这篇经典文献中指出：“很多经理人不再把公司看成一个整体，而是把眼睛盯着所谓的‘关键’资源，‘核心’竞争力以及成功‘要素’。殊不知，‘战略配称’才是创造竞争优势最核心的因素。”战略配称为何如此重要？迈克尔·波特解释说：各项活动之间的战略配称不仅对竞争优势的建立，而且对这一优势的保持至关重要。竞争对手也许可以复制你的某项单独活动，如工艺技术、特定的销售方法或者一系列产品性能，但是很难复和制模仿相互关联的整个活动系统。因此，建立在活动系统之上的定位要比基于任何一项单独活动之上的定位持续时间更久。通常，这些系统很难为局外人所破解，因此也不容易模仿。即使竞争对手能发现各项活动之间的相互联系，他们在复制时也会遇到很大的困难。配称不是轻易能实现的事，因为它要求许多相互独立的分支单位综合他们各自的决策和行动。试图模仿整个运营活动系统的竞争对手，如果仅仅复制某些活动而非整个系统，最后收效必然微。其业绩不仅不能提高，反而会有所下降。经营凉茶十几年的王老吉，打造出超越Coca

Cola的“中国饮料第一罐”，早在改名前就已经以“凉茶领导者”为核心建立了成熟的战略配称系统。重新定位为“改了名字的凉茶领导者”后，王老吉又能迅速围绕新定位形成独特而强有力的战略配称。从另一个角度看，由特劳特公司提供定位服务，也是王老吉一个重要的战略配称。实际上，国内做定位的咨询机构有不少，但是大家公认定位做得最好的，还是特劳特公司。因为王老吉选择了特劳特，王老吉已经不可能得到特劳特的智力支持。并且，战略配称不会是一成不变的。随着市场环境的变化，整个作战系统又是牵一发而动全身。绝不停歇的脚步。更名广告在2012年底被禁之后，王老吉一方面在法律上争取更多的时间，一方面推出了下一条主广告语：“怕上火，更多人喝王老吉。中国每卖10罐凉茶，7罐王老吉。配方正宗，当然更多人喝。怕上火，喝王老吉。”这条广告语比原来的杀伤力提高了10倍以上。著名财经观察员金错刀这样点评，“王老吉找到了杀手级的武器”。这条广告，说明王老吉的定位是“凉茶领导者”。经常逛超市的人，都有这样的体验：在同一类产品相临的两个品牌当中，如果其中一个品牌买的人多，人流自然而然就会趋势到这个品牌。另一方面，王老吉在此条广告语中，表明了统计数字来自国家权威部门，进一步打开了消费者的心智之门。这是一种采用认证书的手法，对塑造品牌形象极为有效。我们知道，心智之所以缺乏安全感，是因为人们即使做购买这一简单的事情都会有认知风险。行为科学家认为认知风险有五种形式：1、金钱风险。2、功能风险。3、生理风险。4、社会风险。5、心理风险。当人们自己犹豫不决的时候，他们往往会向他人求助，再拿决定。这也是专业传播者现在仍认同最古老的传播方式——认证书的原因。因为简单，所以有效。证书会涉及缺乏安全感心智的几重感情层面——虚荣心、嫉妒心和惟恐落后于众人。重拾的信心。经过这两条重新定位的广告反复轰炸之后，凉茶市场的秩序基本大局已定，消费者心智中已经潜移默化地接受了各个品牌的地位和排序。此后双方的一些战术动作，对全局的影响已经不大了。可见与品牌相比定位更根本，法律上品牌是该企业注册并拥有的，但定位却只在于客户心智之中。当王老吉火力全开夺回心智中拥有的定位后，古语云“得民心者得天下”，品牌也就不过只是一个法律概念上的名字而已。因此，品牌的成功不光取决于自己，还取决于竞争。而且，真正有利于品牌成长的格局，不是竞争既弱且少，而是竞争既强且多。强而多的竞争，能高效率做大品类，为参与其中的品牌带来源源不断成长的动力。相反，竞争的缺少会使品类单薄，甚至不易成型，以前的健力宝是很好的例子，如今的露露、椰树也是如此。从这个意义上看，王老吉真的为中国企业上了很好的一堂课——在10多年的市场搏击中，练就了“王老吉”这只粗壮的“左手”。又用了两年时间，迅速打造了“王老吉”这只威力无比的“右手”。管理学界真正的担心，是王老吉的竞争力不断被削弱之后，无法对王老吉形成强有力的压迫，无形之中也会降低王老吉的品牌活力。

第4章王老吉品牌危机的成功化解给其他企业的启示失去“王老吉”品牌之后的王老吉在市场份额和销量上无疑是一个成功的转身，那么，王老吉的成功给我们企业目前危机管理意识普遍不够的情况下带了一些什么样的启示呢？4.1树立危机意识“好事不出门，坏事传干里”，在消费者日常购买产品或者服务的过程中，人们对于那些表现不好的环节更加的记忆犹新，并且他们传播这些不好的感受的积极性更大。对于大企业来说有着品牌的光环和影响力，人们对其的期望超越了一般企业，消费者希望我喜欢的品牌是近乎完美无暇的。他们对一个品牌表示忠诚，更多是因为这个品牌传达了和心目中吻合的功能诉求和情感利益。如果这个品牌的行为破坏了人们的这种感受，就会引起置疑。因此企业在出现品牌危机的时候，更需要关注消费者的感受，且要对危机给予高度的重视。在小范围出现危机的时候，就要及时面对消费者，而不是置之不理。4.2完善危机预警和防范体系“凡事预则立，不预则废”，企业要想有强有力的“免疫力”就必须加强危机意识。预防是从根本上避免危机发生的关键。英国著名的危机管理学家迈克尔·里杰斯特说过：最好解决危机的的方法是“预防”。然而，目前国内大多数企业将危机作为一个个例事件来对待，没能将危机作为一个必然的因素给予考虑，这就导致企业在制度设置上，以至于往往企业在危机爆发时，无法及时准确的做出反应并进行有效的控制，突显出预防体系的“留白”，失去了有效预防危机的最佳时机。4.3主动应对媒体及大众一旦危机出现，媒体通常就会加以大幅报道，为了吸引眼球炒作新闻点，难免夸大其辞的讲述危机。尤其对于大型企业，媒体过去都给予了高度的关注，因此哪怕出现一点小小的瑕疵，都