SH公司员工绩效考核的问题与对策研究

摘要绩效考核对于企业管理是十分重要的，它可以在一定程度上反映员工工作状态。在执行绩效考核管理的过程中，企业可以通过合理地调整制度或管理方法等借此提高员工绩效。对于我国中小企业而言，根据自身的需求及实际情况对企业的绩效考核体系进行优化和完善以谋求符合战略要求的可持续发展是它们目前一项迫在眉睫的任务。本文以绩效考核的概念理论以及国内外对绩效考核的研究成果为课题研究基础，收集SH公司现行的绩效考核现状信息，提出SH公司目前在绩效考核中存在的多个问题，包括：考核指标不能体现公司战略目标、部分考核指标存在不可衡量性、考核结果的价值没有被充分利用以及绩效考核缺乏双向沟通。通过分析，得到这些问题产生的原因为：公司高层领导对考核的不够重视，人事管理者考虑不周以及部门领导缺乏责任感。根据SH的战略目标分解至各部门，确定部门绩效目标，从而以此对员工的考核方案和考核结果的应用途径进行改进和完善，并从制度上提高高层管理者、人事管理者和部门负责人对绩效考核的重视程度和参与度。从SH的实际情况出发预测绩效考核方案实施可能遇到的障碍，通过实施前期动员工作，完善薪酬激励和员工申诉制度并加强考评人专业技能培训，为绩效考核的实施提供保障。关键词：SH公司；中小企业；战略目标；绩效考核引言我国中小企业自改革开放以来发展迅速，在社会的经济建设中有了自己的一席之地，但由于制度不完善等自身因素在发展过程中它们备受阻碍。企业自身的特点以及所处的政治、经济环境成为目前很多中小企业绩效考核现状不尽人意的原因。目前国内中小企业的绩效考核基于不同目的，呈现出指标单一、标准难衡量和过分追求利润率等特征，发生这些现象是由一些普遍原因造成的，例如企业对于本公司绩效考核执行的关注度不高，或者缺乏长远目光和战略目标意识，在关注短期成效的同时忽略其是否与企业战略执行进度相契合等，除此之外，对于中小企业自身而言，人才专业技能的缺乏、意识低下、创新能力低等一系列问题也导致了企业的绩效考核出现弊端。由于企业的发展滞缓，我国中小企业急切需要一套符合自身特征并迎合目前公司的成长阶段和发展现状的绩效考核体系，作为引导内部员工工作，提高公司整体绩效的一大动力。需要注意的是，中小企业可以将同行业同类中小企业的成功绩效考核体系作为参考方向，但理应杜绝脱离自身实际直接盲目复制大型企业的绩效考核体系。有效的绩考核应能够促进企业的战略的落实，成为企业经营者实现目标管理有力工具。在行业内的激烈竞争中，企业必须强调绩效考核以全面发展为核心，以战略为导向选择关键绩效指标，将战略和组织行为相结合，最大程度地提升企业的绩效水平。因此，研究中小企业绩效评价指标的筛选、方法选择和体系建立具有重要的实际意义和理论意义。绩效考核相关理论综述绩效考核的概念绩效考核是按照一定的标准，采用科学合理的方法，检查和评判组织员工对职务所规定的职责的履行程度，以确定其工作业绩和完成情况的一种有效的管理办法。绩效考核的实施对象是人和事两个层面，即一方面为员工及其工作能力、任务完成率、质量等，另一方面为员工的工作成果和创造的价值等。绩效考核的原则①公开性原则即既要做到考核者和被考核者之间考核结果公开透明，又要保证考核的指标及其标准需要通过协商制定。②客观性原则即实事求是，按各岗位制定的绝对标准进行考核，杜绝主观武断。③重视反馈的原则在绩效考核之后，应进行反馈面谈，对被考核者不但要交流对比双方的评价结果，更要针对考核的结果作深度剖析。④可行性和实用性原则可行性应考虑考核标准的评判有据可依，并对潜在可能发生的障碍有预测及应对措施。实用性应考虑考核是否对实现组织目标有帮助，是否和相应的岗位及其绩效目标相适应。⑤避免“鞭打快牛”的原则即考核结果在运用上应给表现优秀的成员予以合理、令人满意的回报。⑥以工作为重点的考核原则绩效考核的指标不能涉及与工作岗位无关的因素。⑦重视时效性原则绩效考核不应受其他时期行为的影响。绩效考核的常用方法①工作任务考核法直接针对工作任务完成的好坏进行考核，是目前较多中小企业普遍采用的模式。②目标管理（MBO）法目标管理以目标达成情况为考核重点，要求上下级共同确定组织目标，将其细化分解成个人绩效目标，且每隔一段时间对目标完成情况进行检验。③关键绩效指标（KPI）考核法关键绩效指标法以企业战略为导向，用某个岗位最能有助于组织目标实现的关键驱动因素的量化指标来衡量某岗位员工工作绩效。④关键事件法关键事件法是指在绩效评估时收集并评估一些关键事件的绩效信息。⑤360°绩效考核法360度绩效考核法是指从与被考核者有工作联系的各类人员例如上级、同事、下属、自身和服务对象那里获得被考核者的信息的绩效考核过程。⑥平衡记分卡（BSC）考核法平衡计分卡把对工作业绩的评价划分为财务、客户、内部运营及学习与发展四个维度，是一个将业绩考察与战略管理相结合的绩效考核系统。SH公司员工绩效考核现状及分析SH公司背景SH公司简介SH公司于2009年通过柳州市柳东新区招商局引资落户官塘创业园的综合性环保服务企业，公司主要从事国内外环卫机械设备销售与环卫技术咨询、道路保洁、垃圾转运站（垃圾收集、清运）、园林绿化维护、河道保洁等业务。公司自成立以来，除了致力于城市市容环境卫生服务，还从事城市环卫设备的销售，同时凭借自身掌握的先进技术和强大专业团队城市环卫事业（城市基础项目）打造一站式多层次、全方位的专业环卫技术解决方案，并给予技术和设备资源上支持，为社会提供技术咨询、设备配置、融资、租赁、垃圾转运站设计、承建、营运等专业优质的服务，为城市创造洁净、优美、舒适的生活、工作环境，为改善民生服务做出贡献。SH公司组织架构及人员构成SH公司决策层设有董事会和总裁部，下设项目管理部、财务部、技术部、营销部、营运部等。具体组织机构见图3.1所示：图3.1SH公司组织结构图SH公司属于中小型环保股份有限公司，总部在编人员共计356人，人员分布大致如下：董事会秘书、审计部、专家委员会共5人，总经理办公室10人，技术部8人，营销部含项目管理部6人和营销人员10人，采购物流部12人，品质管理部20人，企业管理部15人，营运部30人，其中一线工人共计240人。SH公司员工绩效考核现状绩效考核指标的设置SH公司对员工的考核方案基本上都是由公司的企业管理部与各考核部门或高层管理者同时负责制定，首先对员工工作的要求进行了解，然后进行相关的指标选取和方案制定，最终方案由公司各部门领导集体开会商议通过。公司对普通员工和基层管理者（主管）的绩效考核，大多采用的是关键指标绩效（KPI）考核法，考核以定量为主。员工考核方案普遍都没有进行组织层面上总目标的确定，并将其考核办法与之相结合，单纯只是从各部门的工作职责及员工操作手册中提取指标，按员工岗位行为标准、任务完成度、工作质量水平等几个方面来设置的。SH公司对于中层管理者绩效考评的不同之处在于其更多的涉及到管理行为。中层管理者的考核指标一般按岗位行为标准、计划完成度和客户问题处理及时率几个方面来设置，部分中层管理者的考评指标除了以上定量指标外，还包括管理行为合理度方面的定性指标。这类指标取决于高层领导的主观印象。部分员工及管理者的绩效考核表如表3.1-3.3所示：表3.1垃圾清运司机绩效考核表表3.2巡路员绩效考核表表3.3营运经理绩效考核表SH公司现行绩效考核的制度考核形式：考核采取由高层领导至基层员工逐级考核的方式。考核周期：中基层管理者和普通员工的考核周期以月度和年度为单位，其中年度考核结果取全年每月考核结果的平均值。考核流程：上级根据被考评者岗位考核方案对其进行绩效评分工作，与此同时，被考评者也须对自己本月的表现做自我评估。双方各自完成绩效考核表中的内容，拟定评估成绩，员工自评结果仅作为参考，最终结果以上级考评结果为准。员工亦可提供具体证据对上级的考评结果提出异议，与上级协商解决，问题解决后由双方在绩效考核表下签字确认。最终各部门负责人于每月的10日前将经由双方签字的考核结果报送至企业管理部，企业管理部在两日内汇总并审核考核结果，确定被考评者的考核得分，并根据员工得分按相应的绩效兑现方案对其发放工资。考核结果的应用情况SH公司对于未正式入职的实习员工，他们的工作能力在试用期能否被认可，基本上取决于新员工的工作绩效结果。考核的结果作为试用期员工能否顺利入职或调配到哪个部门的关键依据。而对于在编员工考核结果的运用主要以发放薪资、年终奖金为主，除此之外同时也作为员工升职、调薪的主要依据。另一方面，通过对员工问卷调查（见附录）的结果得知，有89%的员工表示每月考核结束后，员工的考核结果在上级与被考核者双方签字确认后便随即被上交至企业管理部，自己的直接上级并没有利用员工的考核结果进行其绩效反馈沟通。SH公司在绩效考核中存在的问题考核指标的设置脱离组织目标公司战略目标的落实是绩效考核最终目的，它是靠部门和员工自身的绩效目标的达成而逐步实现的。公司设计绩效考核体系时，首先应对公司的总目标进行分解，这是各部门乃至各个员工明确自身目标，使总体目标实现的先决条件。通过实际调查得知，SH公司在制定总战略目标后，没有将其分解到下级部门单位，企业管理部在制定员工绩效考核方案时公司目标便没有作为其考虑因素，因此SH员工的绩效考核方案中KPI的设置及其达标值的设定并不能反映出组织目标。这样一来，公司战略和执行层面脱节，各部门的绩效管理则也与组织目标脱节。各部门员工工作目标仅以岗位说明书作为指导，在绩效考核过程中，没能实现各级目标共同达成，给公司目标的实现制造障碍。部分考核指标缺乏可衡量性虽然将所有的绩效考核标准都用数字来衡量是不现实的，但所有的绩效指标必须做到是可衡量的，必须是通过某种途径能够得以验证的。SH公司员工考核方案一些指标的衡量标准是凭考核人对被考核人的岗位工作印象制定的，所以考核结果存在一定的主观性，而这类指标无法作为衡量员工业绩的判断依据。例如营运经理考核表中的“投诉处理及时率”，问题处理及时与否应取决于投诉者的主观判定还是上级的主观判定则不得而知。这类模糊笼统的概念，会导致被考核者不了解自己的工作完成到什么程度才是合格或优秀，加上考核者的主观影响，缺乏客观统一的评判标准，使得被考核者的工作积极性大幅度降低。考核结果的价值没有被充分利用充分利用绩效考核结果的价值，主要应将其应用在薪酬的分配和调整、职位晋升与调配、工作改进计划制定、员工职业生涯规划、培训和开发的决策等多个领域。目前SH公司对考核结果的应用只体现在薪酬和职位的调整上，没有将其充分的运用，存在很大的局限性。另外，SH公司员工调查问卷结果显示，被调查者中有16%的员工认为人员的升职调薪会基本由上级领导的主观印象决定，很少将考核的结果作为参考依据，而从SH公司的实际调查中也确定，员工的升职调薪没有硬性的流程规定，人员的升职调薪是由员工直接上级亲自决定，很难保证公平性，这不但浪费了考核工作的成果，更严重打击了员工的工作积极性。绩效考核缺乏双向沟通员工作为公司的一分子，不仅仅是被管理者，也是在公司绩效考核管理工作不断改善的过程中必不可少的参与者。很多绩效考核之所以不能帮助部门乃至公司提高业绩，恰恰是因为考核者缺乏与员工的绩效沟通，仅仅把员工作为考评的对象，于是企业的绩效考核管理便在员工的误解和不配合中失效。SH公司绩效考核缺乏反馈交流，上级与员工仅停留在执行考核和被考核的关系上，考核空有方案和形式，却达不到提升员工乃至整个部门业绩的效果。SH公司绩效考核问题原因分析高层领导的不重视首先，SH公司管理层花费大量的时间和精力在公司战略目标的规划以及各部门业务运作所需的人才和硬件等的物资资源支持上，却忽视了在战略的执行过程中还需要将战略目标与全体员工的绩效管理相结合，利用健全的绩效考核制度激励员工朝着组织目标奋斗。当SH公司在实行绩效考核工作时，没有把企业的总目标与企业管理部分享，公司员工即便很好地完成了岗位考核方案上的要求也无法为有效实现组织目标贡献出一己之力。当企业明确了一个愿景目标，公司的高层领导却忽略了这个目标与员工的关联，忽视了绩效考核管理是公司目标实现的重要手段和方法，那么实行的绩效考核制度和方案也就将流于形式。另外，SH高层领导只关注企业绩效考核是否执行，却不重视绩效考核的实施过程，更没有定期要求各部门向公司高层的反馈汇报绩效情况，缺乏双向的信息交流，导致下一周期的绩效考核管理水平也仍将停滞不前，结果实施绩效考核方案总是起不到应有的作用。人事管理人员考虑欠周绩效考核是一套完整的体系，从设计到不断完善的过程，如果只有人事部门的重视是不够的，还需要管理者不断地补充现代相关理论知识。近年来，SH公司十分重视业务型和技术型岗位诸如营销助理、营销咨询顾问、应用系统工程师、IT云环境配置工程师、运维人员等的引进，却缺乏对人力资源管理人员的人才培养，并且除了对刚入职的人事专员进行过岗前培训以外，并没有对人力资源管理人员进行定期地组织专业培训，导致他们在设计绩效考核方案时既碍于没有充足的经验，又缺乏现代不断更新的理论知识的支撑，以至于SH公司目前实施的绩效考核体系仍存在一些漏洞和不足。而另一方面由于SH公司高层领导的参与度较低，加上本身企业管理部的人事管理者意识的缺乏，他们在与部门负责人制定员工绩效考核方案的时候忽略了以公司战略目标为导向，仅凭借部门自身的期望值和以往的经验来设置和更新考核指标，而随着公司所处发展阶段的变化，人事管理者也没有随之调整各部门和各岗位的绩效考核方案，导致公司绩效考核逐渐地与组织战略目标脱节。部门领导责任感的缺乏问卷调查结果显示，在被调查的SH公司考核人中，有41.7%的人认为对下级进行绩效考核时感到不愉快，其原因有60%是因为他们觉得这是一种额外的工作负担。这些考核者仅仅将绩效考核看做是每个月末的额外任务，从而忽略了它实行的目的是为了帮助员工发现自身问题和不足，并以个人绩效的提升推动部门绩效目标的达成。若部门领导对自己下级员工的绩效考核仅流于形式，对于考核结果只负责上报而不作分析反馈，则无法充分发挥绩效考核的作用。之所以出现这种情况，很大部分是因为部门领导对员工缺乏应有的责任感，认为考核的结果仅作用于员工自身，薪酬奖惩都由员工自己负责，于是作为领导人便将自己置身事外，拒绝员工进行绩效沟通，对员工的工作进行指导改进。这种作为不仅是对部下员工的失责，更使绩效考核方案沦为决定员工奖惩的工具，也让部门难以获得前进的动力。SH公司员工绩效考核改进方案的实施保障绩效考核改进方案实施可能遇到的障碍员工产生抵触情绪从调查问卷看出，被调查的SH员工中有28%的人只是将绩效考核看做是一种分配、奖惩制度，4%的人认为绩效考核是一种不信任员工的一种监控制度。并且只有30%的人认同绩效考核能够帮助员工更有效地开展工作，27%的人认为绩效考核能提升员工绩效与能力，实现组织目标。这说明公司存在一部分员工对绩效考核的认知有误区，缺乏主人翁精神和归属感。另一方面，通过调查发现，在被调查的员工中，有23%的员工在被考核时感觉不愉快，其中76%的原因是因为他们认为其考核者对自己的考核存在不公平的现象。基于以上表现，员工在绩效考核体制改革极易产生抵触情绪。首先在绩效考核方案改进方面，由于此时结合了公司的战略目标，较多岗位的绩效考核表中增加了更多契合组织发展要求的考核指标，有些指标甚至比改进前对该员工的工作要求有一定幅度的提高，有的人可能会觉得上级领导刻意制定难以达成的绩效目标，从而抑制自身的考核得分，借以降低自己取得更多绩效奖金的可能性。其次，还有一些员工的抵触情绪可能来自于对考核者的不满。有一部分员工在被考核时已然认为考核存在不公，如今公司对自身所处岗位的考核方案严格化，指标范围扩大化，这样一来便会更大程度地增加这类不公现象的发生几率。这些消极的不良情绪会导致员工士气低糜不振，对工作更是失去了向上的动力，如此便与公司改革绩效考核方案和制度的初衷背道而驰了。考核人缺乏专业考核技巧绩效考核的实施需要考评人具备一定专业的监管和评价技能，一个管理者如果不能够准确记录员工工作情况，抑或对员工的评价过高或过低，绩效考核便无法真实反映员工工作水平，考核工作所耗费的时间和精力也将白费。各级管理人员作为其下级员工工作绩效考核的执行者，当他们缺少专业技能培训时，在实际操作中他们则有可能会出现近因效应或单凭个人主观臆断等的现象。除了考核者主观意志有可能会左右考核的结果之外，平日里对于被考核者的工作业绩疏于进行系统性的记录方法或是缺乏及时跟进，也会对被考核者的业绩评价产生偏差。绩效考核改进方案实施的保障方案实施前进行动员工作考核前期的动员工作对绩效考核是否能顺利实施有着很大的影响。如果存在员工对绩效考核的改革持消极态度的现象，即使方案与制度再完善，日后考核工作也会因为员工的不理解、不配合面临障碍，最终效果也将难以达成。因此，在实行绩效考核改进方案前，SH公司首先必须进行绩效考核前的动员宣传工作。动员内容：（1）帮助考评人深入对绩效考核工作的认识，了解其目的及意义，明确自己在其中起到何种作用，应承担何种责任等；（2）帮助员工树立对绩效考核的正确认识，使员工清楚绩效考核各环节中应该做的工作以及注意事项，鼓励员工。动员形式：通过公司的版报、宣传栏等媒介宣传，帮助全公司上下走出绩效考核认识的误区；公司可根据需要适当举行全体员工绩效考核动员会议和绩效考核主题讲座，为全体员工树立正确的绩效考核意识；各级管理层就绩效考核管理制度、绩效考核工作流程等方面内容定期召开管理层会议，部门内部则以部门会议和班组讨论会为主。完善员工绩效考核申诉制度SH员工的绩效考核结果虽然参考了员工自评，但仍是员工的直接上级掌握最终决定权。为了在一定程度上减少考评人在执行绩效考核的过程中出现的疏漏和误差，也为了让员工绩效考核尽可能的做到公平、公正、公开，SH公司在绩效考核时应完善员工申诉制度，主要内容是：（1）在绩效面谈过程中，若员工对照考评人给出的考核结果时认为该结果不符合事实或存在疑问等，员工有权向其直接上级提出质疑，上级必须及时沟通解决问题，不得敷衍搪塞，最后双方协商解决问题并在绩效考核表上签字确认；（2）若考核结果在签字确认后已被上交，而员工后期仍对其上级的处理结果不满意，需要申请修改考核结果，可以直接到企业管理部提出“绩效申诉”，由人力资源管理负责处理。绩效申诉具体流程如下：（1）上报申诉：员工申请修改考核结果须先填写绩效考核申诉表，其中所填内容包括该员工抱有意见的考核指标、提出异议的理由、能够证实申诉内容的具体依据等，最后上交到企业管理部。考核申诉仅允许在考核结果上报后的三天内提出。（2）申诉内容核实：企业管理部在接到员工申诉后须在五个工作日内做出受理答复，并对该员工提供的依据进行调查核实。对于无客观依据或证据无法说明问题的申诉直接不予受理。（3）申诉结果处理：企业管理部须在接到员工申诉后的十个工作日内答复员工申诉处理结果。申诉一经核实，企管部与该员工及其直接上级进行协调沟通，若仍无法协调，则报至公司总经理处处理。若员工申诉成功，企业管理部须做好相应的记录和存档工作。完善薪酬激励制度绩效考核管理若要尽可能地激发员工工作热情从而提升员工工作绩效，同时达到促进员工正视绩效考核的目的，最直接有效的途径便是建立完善的薪酬激励制度。SH公司的薪酬激励体系可以主要从以下方面进行完善：（1）作为转正后所得工资的依据：新员工转正后的工资取决于试用期的绩效成绩。（2）作为每年升薪依据：选择一定比例的员工进行一定幅度的工资提升，前提是这些员工须符合本年度绩效成绩达到规定标准的条件。除了与薪酬奖金挂钩之外，还可以对员工追加荣誉与物质相结合的奖励：(1)与个人荣誉奖励挂钩：每年末各部门根据实际情况将员工绩效考核表现分级，选取若干名突出者评为年度部门考核优秀员工，获年度部门考核优秀员工者将在年终得到一定金额的额外奖励；(2)与今后发展挂钩：被评为年度部门考核优秀员工，若有晋升的机会或转岗的需求可优先予以考虑；而被评为年度部门考核基本合格或不合格的人员，取消当年年终奖金，并取消下一年度的晋升。加强考评人考核技能培训SH公司绩效考核的考评人主要是各部门负责人和员工主管，在考评人对于绩效考核管理的意义、目标都清晰的前提下，对考评人的培训重点应在考核流程实施的培训，包括观察员工工作情况、记录员工对于考核指标的完成情况、针对员工考核结果进行沟通与指导、帮助员工制定工作计划等绩效考核实际操作所需的技巧与技能。除此之外，部门领导者在绩效考核方案制定方面的培训也必不可少。SH公司部门负责人与企业管理部同时负责员工绩效考核方案的制定，因此对部门领导在设置绩效考核指标以及确定考核标准方面的培训为员工绩效考核方案的科学合理化提供了重要保障。对各级考评人进行绩效考核流程的培训，能够使考核者熟悉并有方法、有条理地执行绩效考核的