GM服装公司采购成本管理研究

摘要GM服装公司是劳动密集性企业，其总收益中采购成本约占60%以上，其他成本费用30%，毛利率约10%。在其他条件不变的情况下，企业要想实现毛利率增长10%，可以通过增加销售量10%来实现，也可以通过提高产品价格10%来实现，但是，降低采购成本2%，却可以达到将利润率增加12%的目的，对税前收益具有更好的影响作用。而增加销售额则要多付出5倍于降低采购成本的努力。若采购成本占总销售额的比重越高，两者间的差异就越明显，企业要提高利润，控制采购成本比提高总销售额投入更少，见效更大。所以，加强采购成本管理，降低企业采购总成本意义重大。本文采用案例分析法，以GM服装公司为研究对象，分析了GM服装公司采购成本及其管理的现状，并找出了GM服装公司采购成本管理存在的采购人员不专业、采购成本过高、供应商关系管理不到位、供应链的整合优化工作欠缺、采购方式落后，信息不完善、市场环境因素考虑欠佳、采购决策透明度极低等问题，最后给出了GM服装公司采购成本管理健全完善采购流程制度、供应商管理与绩效考核、运用目标成本法降低新产品成本、市场环境因素研究、增加决策透明度等优化策略。关键词：服装制造企业；采购成本管理；战略采购第1章绪论1.1研究背景我国近几年来物流高度发达，采购不再是为公司提供生产材料，而是降低成本，创造利润和增强竞争力。今天，战略管理和采购成本管理理论的发展非常成熟，两者的结合导致了采购成本管理研究的新突破。战略性采购成本管理是战略性成本管理在采购过程中的应用，以获取，接收，存储，使用和处置为目标，而不是由于战略性采购成本管理的综合性能和战略性而降低了采购价格。减少和减少整个过程的总成本和资源消耗，即减少总拥有成本。TCO（总拥有成本）被认为是双赢采购或战略采购的核心，公司应将TCO用作购买决策的基础，并以TCO作为建立其供应渠道的基础。在瞬息万变的市场环境下，一方面，人民币的大幅升值，这给出口公司带来了巨大的成本负担和运营风险，并直接损害了出口公司的竞争力。同时2020年新冠疫情对全球经济产生了巨大的影响，国际市场变化让低端服装生产商将遭受更大的损失。另一方面，近年来商品价格急剧上涨，以及劳动力成本的快速增加，中国的人口红利已经走到尽头，国内各地方普遍出现用工荒。像GM公司这样专业生产各类外贸针织服装的OEM厂商，效益受到了极大的影响，甚至生存也将受到威胁。现今形式下很难有效地实现开源，所以节流则成为企业应变的有效方法之一。GM服装公司采购成本占总收益的60%以上，更应该积极关注采购总成本。降低采购成本、降低采购风险、提高采购质量、提升公司运营效率已是GM公司迫在眉睫的事情。论文的课题就是在这种背景下提出来的。我们通过对GM公司采购管理过程中出现问题进行分析研究，研究现行采购成本管理中存在的不足，分析原因，发现其采购成本管理中的问题，探讨如何应用先进的采购管理模式来进行采购成本管理，降低生产成本，提高企业利润。1.2研究意义随着经济发展，采购管理已成为企业战略的重要组成部分。面对日益激烈的市场竞争,消费者的产品需求多样化，产品的生产周期正逐渐地缩短，以外贸为主的服装制造企业要想实现盈利，必须保证在总成本最低的前提下,在保证产品品质的同时,不断降低产品总成本,有效地避免无效成本，尽可能获得较大收益。尤其是采购金额占总收益比重较大的服装制造企业,降低采购成本对公司的总体策略更为重要。所以，有必要进行专门的研究来帮助该类企业顺利度过危机。GM公司的采购成本占比很大，降低采购成本可直接为公司带来可观的利润，而管理GM公司的采购成本的重要性不言而喻。深入讨论GM公司的采购成本惯例和相关理论方法的应用，探索了该公司新的采购成本管理系统的构建和改进，并提高了采购成本管理水平，以降低采购成本并提高其他公司的竞争力。有一个参考角色。越来越多的学者认为，采购不再为公司提供生产材料，而是省钱，创造利润并增强其竞争力。1.3研究内容本篇论文分为六大部分：第一部分绪论主要提出研究的背景、意义、内容、以及方法；第二部分主要阐述了采购成本和采购管理的概念、影响因素以及制造型企业采购成本管理的特点；第三部分主要介绍了GM公司的基本情况，采购成本构成，以及采购成本管理的现状；第四部分主要探讨了公司在采购成本管理过程中存在的不足，采购流程不明析，管理制不健全、供应商管理欠缺、采购方式落后、市场环境因素考虑欠佳、采购透明度极低、供应链因素考虑较少等问题；第五部分针对所提出来的问题提出相应的优化策略；第六部分为结论。1.4研究方法本论文运用所学的管理知识和理论采用提出问题、分析问题、解决问题的思路来进行阐述。笔者以自己在GM服装公司工作的经验，以及对GM公司的了解，从实际操作角度出发，分析了GM服装公司采购管理中存在的问题，并对各种问题进行逐一分析，针对发现的问题提出了相应的对策，并最终提出解决现实问题的建议。第2章GM服装公司采购成本及其管理的现状2.1GM服装公司基本情况介绍GM服装公司是一家专业生产各类外贸针织服装的OEM厂商。公司上流客户利用自己掌握的核心技术负责设计和研发新产品，控制销售渠道，而具体的加工任务通过合同订购的方式委托GM公司生组织产。目前GM公司拥有多个生产基地，20余条先进的生产流水线，职工约500人，年生产能力600多万件。GM公司在长期外销型服装生产过程中完成了技术和经验的积累，从长远发展来看，GM公司需要真正的“企业核心价值”，那就是创造自己的品牌，目前自有内地品牌DGM刚刚起步。近几年，GM公司在新一轮经济增长战略调整中，激励措施不足和执行不力对内部变革政策的实施产生了严重影响，并严重限制了GM公司对市场变化的灵活反应。在瞬息万变的市场环境中，人民币汇率的大幅升值，劳动力成本的快速增加，面辅料价格的狂涨，像GM这样专业生产各类外贸针织服装的OEM厂商，效益受到了极大的影响，甚至生存也将受到威胁。2.2GM服装公司采购成本及其构成GM服装公司的采购主要包括机器设备采购、面辅料采购和印绣花外包等业务。2.2.1机器设备采购缝纫机器、办公设备等固定资产方面的采购，想要从源头上严格控制采购成本。则需要从采购价格的确定来影响到企业的成本，是固定物资采购控制的重点。在确定采购价格时一定要弱化采购人员与直管领导个人因素，注重产品市场价格调查。GM公司通常由生产部门和技术部共同制定采购预算，并履行相关的手续，对这部分固定资产进行添置和更换做出决定。对于每年一次的较大批量的添置固定资产，需要经过一定的审批手续。采购代表需要使用信息技术和网络技术来检索市场信息，查找市场价格，并指导成本核算，索引编制和目标控制。您需要与知名公司建立长期合作关系和长期合作伙伴关系，同时确保您的资源的基本需求。通过在长期设备购买中获得一定的折扣，可以节省资金。对于生产过程中经常需要更换的设备配件，因其本身价格不高，企业通常更多地考虑及时性问题，通常固定在2-3家供应商，以服务为前提，要做到随叫随到，不能影响生产的正常进行。这类采购GM公司基本上做的还可以。2.2.2面料辅料采购GM公司销售产品的总收益中，面辅料的成本大约占50%，其所占的比重相当大。为达到降低产品成本、提高经营效率的目的，降低面辅料采购成本更是重中之重。当然，面辅料的采购成本不能单独停留在购买物品的价格上，其实在企业的生产过程中，面辅料采购数量、质量、交货期等等，都直接影响着生产的进度和质量，进而对总成本的控制也起着至关重要的影响。另外，库存多余的面辅料问题，一直困扰着像GM公司这样的OEM厂商，这种情况不仅造成极大的浪费，还占用较大的资金。2.2.3印绣花外包在工业时代，企业中体现的劳动合作领域已经扩展到各行各业，传统的垂直整合和自给自足的整合模式将严重阻碍企业和行业的发展。将公司的非主流业务或公司的非重点业务外包或外包已成为重要的业务组织和竞争方法。通过业务外包的形式，将一些重要但非核心的业务交付给了外部公司，所获得的服务不仅更好，而且所需的成本开支可能更少。GM公司印花业务、绣花业务大约占总收益的10-15%，全由外面单位协作加工的。但是因为八个贸易部门独立核算，各自为政，所以外协工厂比较多，而且层次不齐，有的价位高、有的质量差、有的交期晚。GM公司没有制定完善的供应商准入制度和评价标准，没能很好的统一管理或与供应商上升到战略合作的模式。2.3GM服装公司采购成本管理现状GM服装公司是由国营公司改制股份公司的，加之部门独立核算、考核和分红等多种原因，致使GM公司在整体战略上存在重销售，轻采购的观念。具体采购大权由各贸易、生产部门经理掌管，所以缺乏战略的眼光从公司的全局去考虑问题。2.3.1GM公司成本效益情况GM服装公司总收益中，约50%用于采购面辅料，10-15%用于印绣花外包，其他成本费用约30-25%，其税前毛收益是10%，即每销售100元，利润是10元，而面辅料采购和印绣花外包是60元，其他费用是30元。假设所有成本和成本的变化速度与销量的变化相同，如果GM希望公司赚取1元的利润，使利润率提高10％，那么GM公司公司应增加多少销售额或减少采购成本？你能达到这个目标吗？可以用表3.1进行比较：表2.1GM公司成本效益表项目现状销售额+10%采购成本-2%销售额100110100采购面辅料505549印绣花外包10119.8其他成本费用303330税前毛收益101111.2如表2.1所示通过销售额增加10%和采购成本降低2%二种方式做比较，二者的区别很很大，管理采购成本比增加总销售额相对内容而且效果明显。因此，在利润不佳的时代，以服装为主的公司必须采取多种方法来降低面饰的采购成本以及印刷和刺绣外包的成本，以便在激烈的市场竞争中生存和发展，从而达到降低总产品成本的目的，以增加本企业的竞争力和活力，谋求企业生存乃至发展。2.3.2GM公司供应商数目情况GM公司长期以来，把采购置于贸易、生产部门的辅助角色。GM公司共八个独立核算的贸易部门、四个独立核算的加工厂，却没有设置平级独立的采购部门，而是任由各部门和加工厂各自配备相关的采购人员，执行具体的采购任务。对于这样的公司，通常会选择多个供应商来购买同一种原材料。即使从相同的供应商处购买了相同的原材料，每个贸易部门也会独立运作，因此采购被人为分散，总体采购起不到规模效应，得不到供应商最大的折扣率。下表中显示的OP微绒目前有11个供应商，占总采购额的很大一部分，公司在选择这些供应商时没有明确关注每个供应商的采购额，在各个供应商中达不到大客户的优惠政策，从而规模经济明显减少。结果导致每个供应商处购买价格过高，而且供应商开发新设计的意愿低，订购不优先，购买提前期太长且质量差，产品质量稳定性差。遇到太多的产品质量问题，其次是各种衍生成本。表2.2列出了GM公司供应商的数量。表2.2GM公司主要采购与供应商数目表项目供应商数目每家平均月采购金额（元）面料全面汗布7150000OP细绒布11120000针织牛仔布535000毛圈布9100000辅料拉链528000缝线715000胶袋510000纸箱69000外协厂印花738000绣花945000GM公司采购由各个贸易部门分别操作，人为造成采购过于分散，使得采购规模效应缺失，从而造成采购成本居高不下。另外，GM公司的采购计划考核不完善、质量监控流程不顺畅、管理机制不健全等因素，造成了面辅料采购进度和质量难以保证，印绣花外包进度和质量难以保证，从而影响生产导致产品有时不能准时交货而被迫空运，产品质量有时也很难以保证，造成极大的成本浪费等情况。第3章GM服装公司采购成本管理问题及原因分析目前,许多中小型制造企业普遍存在着“三低现象”,即低品质、低价格和低利润，因为这类企业不注重控制原材料采购成本,只注重利润。GM公司也毫不例外，究其根本原因，是公司采购流程制度不健全，管理者对采购环节的不重视，缺乏对供应商乃至供应链的战略思考。GM公司采购成本管理方面主要有以下问题：3.1采购成本管理方面近年来，由于面料原料价格上涨，各种面料生产商纷纷提高成品面料价格，以有效应对成本上涨的趋势，但下游服装生产商也受到严重影响。但是，考虑到原材料价格的上涨，纺织品制造商已经提高了其产品的价格，但是如果消费疲劳或生产能力不足，这些公司的发展就会出现瓶颈，他们将面临困境。公司的客户订单生成到生产交付的周期在三到四个月的时间内，而且这样的客户订单占整个公司订单数据的80％，面对价格不断上涨的情况，这样的周期会直接影响生产、技术、采购，只有当少数供应商可以满足原料的供应才能使公司客户订单按时交货，则可以缩短交货周期并提高准时交货率。3.2供应商管理工作欠缺对供应商管理工作主要包括对供应商的筛选、资信评估、合作评估及合作制度等,而GM公司目前并未真正意识到这项工作的重要性。GM公司因为内部机制的特殊性，八个贸易部、四个加工厂各自配有采购人员，有些没有专门配全的，就业务人员兼职作业，从没有考虑过供应商管理工作一事。3.2.1供应商管理工作现状GM公司几乎没有制订对内部供应商管理机制,对供应商缺乏真正的评价,选择与供应商合作仅局限于价格,对供应商也没有进行工作考核,根本不能体现出供应商考核的真正意义,以至于在真正采购运行中使GM公司时常遭受损失。3.2.2供应商关系管理不到位GM公司习惯以物质材料的购买价格评论供应商，与供应商之间多数是短期合作,一笔归一笔,每次都是价格取胜,这种合作关系缺乏战略眼光,缺乏供应商之间的竞争机制，不利于企业战略供应商的培养,与现有供应商之间的关系也难以协调。3.2.3供应链的整合优化工作欠缺GM公司缺乏对新供应源的开发能力,企业整体采购成本一直居高不下,很难在激烈的市场竞争中获得更多优势。同时，GM公司对供应链的协调整合更是没有关注过。甚至还是原始的操作方法：先从纱厂购买棉纱，然后送织造厂织造成毛坯，再到染整厂定型染色，整个过程比较繁琐且浪费大量的人力物力。GM公司没有很好的协调整合供应商、供应商的供应商之间的业务流程，无法在组织内部和组织之间协调和管理业务流程以实现有效的供应链管理。供应链中每个节点的公司仅对自己的利益感兴趣，而没有形成真正的战略伙伴关系。供应链管理理论强调公司之间的合作，而不是单纯的业务交易，仅建立战略合作伙伴关系并使用供应链管理可以显着改善供应链的整体效益。3.3采购方式落后，信息不完善GM公司八个贸易部和四个工厂是独立的利益体，其业务也就相对独立，从而造成采购业务比较零散，由于各个部门遵循传统的采购方法，缺乏连通性和完整性，因此采购活动无法提高采购效率和财务收益。因为采购业务零散，面辅料库存积压严重，资金利用率明显低下，再加上采购队伍庞大杂乱，最终导致GM公司与供应商的合作关系是临时的或短暂的，一旦供需关系不平衡时，GM公司的采购风险将会很大。传统的询价和采购方法通常需要公司采购代理商的大量时间和精力，但是与供应商的沟通和谈判过程相对较长，并且难以形成有效的压力来降低供应商的价格。传统采购中的供应商数量相对较少，并且在发生紧急任务时，采购公司通常依赖供应商。在传统的采购中，决策者很难理解采购过程的公平性和公正性，并且很难管理采购过程是否有效和有益。GM公司没有完善的采购信息系统。技术部下发的投料计划都是纸质的，采购人员需要手工输入电脑，完成物料型号、数量、单价、付款条款等内容，人工输入会造成大量管理上的漏洞，人为错误率偏高，形成额外的成本。这些输入一旦发生错误，会误导后面流程的工作，造成混乱甚至直接损失。3.4市场环境因素考虑欠佳材料市场供求的外部环境对制定采购战略和实施采购计划有重大影响。企业采购人员需要建立良好的市场情报机制，这是熟悉市场状况，了解市场状况，获取所需材料和物料的各种市场信息以及有效降低采购成本的重要途径之一。GM公司的领导层没有将采购管理置于公司的战略地位，没有让一小群利益相关者独立购买，也没有使用集成信息来管理采购。在供应链时代，必须充分利用数据，信息，知识，计算机网络和其他资源来实现采购信息共享，以有效地组织和控制整个采购过程，因此所有采购管理环节都有机地联系在一起，以减少采购。管理和决策的盲目性可以降低采购决策的风险，提高公司采购业务的效率和核心竞争力。在供应链环境中，采购管理的目标主要是缩短采购周期，提高产品质量并降低产品成本以提高企业的弹性。有效的采购对于公司优化运营，控制成本，提高质量并继续受益至关重要。GM公司遵循过时的国有企业制度，没有充分利用供应链要素。3.5采购决策透明度极低采购决策的透明度,在一定程度上可以控制采购工作的暗箱操作模式。GM公司物资采购通常是工厂领导主管，面辅料采购由各贸易部门领导分管，印绣花业务外包由工厂领导负责，这种部门领导与供应商一对一谈判的采购方式，很容易助长采购工作中的不正之风和不法行为。第4章GM服装公司采购成本管理优化策略4.1健全完善采购流程制度4.1.1优化采购流程建立清晰的外部采购流程可通过控制采购并通过控制采购链接避免漏洞来帮助公司实现采购目标。引入竞争并进行公开招标以选择供应商，确定哪一个最能满足其成本和利润需求。利用高科技技术，互联网方式和电子商务降低采购处理成本。合理安排采购频率和数量，降低采购和仓储成本，以“菜单式”采购供应商提供的服务和产品。编制严谨的内部操作流程，有助于大大提高采购工作的质量。面料精算师和技术人员接到贸易部门的任务单后，测算单位产品所需消耗某种材料的数量标准，制订面料、辅助材料的消耗定额，并根据贸易订单的数量去核定采购数量，并下发投料计划单交给相关人员；采购人员根据投料计划单的要求，与供应商签订采购合同；大货入库前，采购人员负责将小样送至技术部门检测，合格后通知供应商送货；仓库人员根据小样确认单、投料计划单和供应商的出库单，核对并验收入库的面料和辅料的数量，并开具入库单，交给采购人员确认；采购人员再根据原材料的入库单、供应商发票和采购合同，填具付款申请单，并交由财务部门。4.1.2完善采购成本预算制度GM公司需要改善其采购成本预算制度。在编制采购成本预算时，严格执行公司的制度，参考采购的历史数据，同时还需要根据当时市场价格变动行情，采用灵活的预算编制方法和程序，预算成为令人信服的基础，并说服预算管理和差异原因分析。4.1.3建立作业成本法核算体系按照当前的成本核算系统，公司仅将物料的价格和数量视为总采购成本核算，这种观点狭窄，成本的因素由多方面的数据影响生成，而不是单单该生产期间的总成本。在总成本的概念下，作业成本法是一种更合适的会计核算方法，它可以收集，分配和核算采购前，采购中和采购后所有相关业务的成本，并可以准确地确定与特定订单相关的所有资源。消耗掉以便采购人员可以准确确定总成本。采购代表可以相应地选择合适的供应商，减少或消除非增值业务，并通过职位分析改善低效的业务。GM公司公司应从头开始逐步建立作业成本核算制度。4.1.4健全采购岗位责任制采购总成本包括购买成本、交易成本、管理成本和其他无形成本。公司经理经常误解为当购买价格最好。企业购买决定的依据通常是基于单个购买价格的最低，而不是综合购买价格最低。企业必须并通过评估长期的各项成本和与整个采购过程相关的其他长期潜在成本，将总成本降至最低。预先分解和执行采购成本是在采购活动期间形成的。为了降低采购成本，公司需要调动每个业务人员的热情，以便每个人都可以加入市场并找到一种方法来尽一切可能。降低总采购成本。物料采购管理的组织和实施公司需要很好地管理其供应商和原材料档案，尤其是现有供应商的状况，并且需要更好地了解现有原材料的多样性，数量和数量。质量要求已仔细记录在案。同时，我们需要不断寻找新的供应商和新材料，并不断开发市场信息。所以，GM公司应根据自身的实际情况制定严密的物资采购管理制度，并督促采购部门严格执行。4.1.5采购部门及人员绩效考核GM公司应该尽早将各贸易部门和工厂的采购人员整合优化，成立专职的采购部，并制定行之有效的采购部门绩效考核和采购人员绩效考核机制。GM公司的上层领导应将采购布置于公司的战略地位，并参与制订采购部的绩效考核办法，让采购部更好地理解公司的总体目标和经营战略。公司必须对采购部门进行定期的绩效评估，评估范围应包括物料的采购价格，各种相关的采购成本，整体质量控制和生产过程中的供应。可以降低生产成本，延长与供应商的付款时间并合理管理相同质量的库存的采购代表必须根据采购人员的积极效率给予奖励。那些还没有完成降低购买成本任务的采购人员，定期进行根据公司的奖惩制度进行惩罚。采购部领导应该结合本部门的实际情况，制订采购人员绩效测量方法，帮助采购人员开发他们的技能和知识，让他们更加充分地参加到公司组织中，同时自身也得到很好地锻炼，并提升自身价值。4.2供应商管理与绩效考核在这个信息高度发达的时代，市场竞争不再同行企业间的竞争，而是由整个生产环节中所有的供应链中涉及到的各个企业之间的竞争。由于采购的全球化，信息技术的飞速发展和新经济的出现，公司与相关的供应链中的各企业都需要更加紧密地合作以提高整个供应链的竞争力。因此，对供应商进行有效的管理和绩效考核尤为重要。4.2.1建立供应商的准入制GM公司需要建立一个适合自己企业管理的完整的供应商准入制度。公司需要对供应商进行最基本的评估，其中包括供应商的规模、性质，性能、技术、质量等是否能够满足生产合格产品的质量和进度要求，同时，必须建立严格的评估程序和指标，必须对评估问题进行一次评分，并对供应进行彻底审查可以仅保留供应商文件来签署采购合同，并且公司的采购必须在存档的供应商之间进行。供应商文件需要定期或不定期更新，并需要有人来管理。关键材料的供应商只有在经过技术，采购和财务部门的联合评估，并在可能的情况下进行现场访问之后才能参加。4.2.2科学地选择供应商理想的供应商不仅有助于降低采购成本，生产成本，运输成本库存成本，而且还可以通过提高产品质量和客户满意度来帮助我们获得最大的利润。如果供应商供货延迟，产品不全或子产品延迟会导致严重的副作用，例如生产计划中断，库存成本增加和产品交付延迟。这些因素对企业来说就会加大自己的成本，所以说供应商的选择标准不仅应考虑合作记录是否良好，还应考虑供应商产品质量，服务质量，准时交货率，声誉，价格等各个方面因素。一些客户在选择供应商时会注意投标，通过价格选择供应商，以较低的价格获胜，而忽略了供应商的质量和声誉，因此很容易陷入困境并与供应商产生相互怀疑和不信任。GM的供应商选择很少。公司领导需要引起重视，我们要根据GM公司的实际要求、产品特性，综合考虑各种因素选择合适的供应商，方能在供应链的竞争中获取优势。考虑到GM当前相对分散的资源，我们需要精简供应商的数量，并选择在公司规模，