A公司激励机制存在的问题及对策

摘要人是企业最重要的资源，改善企业激励机制无疑是提高企业管理水平、增强企业竞争力最有效的手段之一。科学合理有效的激励措施，对于建立现代企业制度、完善法人治理结构及开发配置人力资源等都具有极其重要的作用。本文的理论意义就在于研究出了一套适用于我国私营企业的激励机制设计方法，对完善企业激励机制具有一定的实践指导作用。通过对目前中国私营企业员工激励措施的现状分析，针对私营企业激励措施存在的主要问题，从健全私营企业员工激励层面出发，探讨了我国私营企业员工激励的问题。关键词：员工激励；薪酬管理；企业管理ABSTRACTPeoplearethemostimportantresource.Inordertoadvancethemanagementlevelandenhancethecompetitiveness,improvingtheenterpriseincentivemechanismisthemostvalidmeasure.Scientificandreasonableeffectiveincentivemeasuresareessentialtoestablishingmodernenterprisesystem、perfectingthecorporategovernanceandallocatingthehumanresources,etc.Thereforethetheoreticalsignificanceofthearticleistostudyoutasetofdesignmethodofincentivemechanismwhichappliestodomesticprivateenterprises.Andthispaperhasacertainpracticeguidancetoimprovetheenterpriseincentivemechanism.BasedontheanalysisofincentivemeasuresofChineseprivateenterpriseemployees,thispaperdiscussesthisproblemstartingfromtheaspectofimprovingtheincentiveoftheprivateenterpriseemployeesbyfocusingonthemainissuesofprivateenterprisesincentivemeasures.Keywords：Employeeincentive；Compensationmanagement；Enterprisemanagement第1章绪论1.1研究背景及意义人才的缺乏，人才的流失，效率的低下已成为制约私营企业发展的最重要的因素，而解决这些主要问题的关键就是建立一套适合私营企业自身发展的激励措施。其实，很多私营企业己经意识到了这一点，并且也尝试建立一套激励的措施。但现实的结果是仍有很多私营企业功亏一篑，究其原因就在于它们没有正确的分清私营企业和其他企业的区别和联系，就将适合于大企业的激励措施或适合于其他企业的激励措施生搬硬套在自己企业身上，结果事与愿违。尽管行业背景、发展经历不同，但从总体上讲私营企业却有不少相似性，如企业规模不大，员工数量不多，想尽快赚回成本。在数量众多的私营企业中，由于各种原因，实际上不但没有建立起有效的激励措施，而且对其重视的程度也差强人意。不少这类私人企业在经营中陷入困境，不能不说是这方面的原因。美国企业家艾柯卡认为，企业管理无非是调动职员的积极性。正是从此出发，笔者认为及早对私营企业在激励措施方面进行研究的目的和意义在于从私营企业的本质特征出发，以现代管理科学研究的最新成果为依据，分析私营企业人力资本的素质要素和需求构成，并结合我国私营企业激励措施现状及存在的问题，来研究怎样的激励措施才是最有效的，为私营企业在人力资源开发和利用方面提供参考，以推动私营企业健康、有序的发展。1.2国内外研究现状国外激励理论主要是从心理学和组织行为学的角度来展开研究的，激励被认为是通过高水平的努力实现企业的意愿，而这种努力以能够满足个体某些需要动机为条件。现有的管理激励理论可以分为两类：，一类是以人的心理需求和动机为主要研究对象的内容型激励理论，主要包括麦克利兰的成就需要理论、马斯洛的需求层次理论、阿尔德佛的ERG理论、赫茨伯格的双因素理论等。另一类是以人的心理过程和行为过程相互作用的动态系统为研究对象的过程型激励理论，主要包括弗鲁姆的期望理论、波特和劳勒的综合激励模型、亚当斯密的公平理论、斯金纳的强化理论等。过程型激励理论较之于内容型激励理论从系统性和动态性的角度来说是一种巨大的进步，但从根本上来说仍是以人的心理特征和以此为基础的行为特征为出发点。首先人的心理需求难以观察、评估和衡量，属于内在变量，同时心理特征也必然因人、因时、因事而异，处于动态变化之中，从而使得各种激励方法实施的可重复性较差，因此难以把握。再次随着人们对激励条件的适应性，任何激励因素都会变成保健因素，致使管理组织激励资源的稀缺性和激励的保健因素之间存在着严重的冲突，使得管理激励难以持久。因此，激励被认为是属于管理艺术和领导艺术的范畴，是一种非常具有挑战性的工作。随着我国经济体制改革的深化和现代企业制度的建立，激励措施得以强化并发挥了行政手段不可替代的作用。有关激励理论的研究著作、论文屡见不鲜，然而，文献中内容大多为定性描述，难以发现激励措施中较深层次的问题，与国外激励理论的研究成果比较差距甚远。张维迎博士可称为国内研究激励理论并应用于中国改革实践的代表人物之一。在他的著作《企业的企业家一一契约理论》中，他建立模型解释了企业内部最优委托权安排的决定因素，侧重研究了企业委托权的内生性。他还将现代激励理论应用于中国改革实践，分析了改革是如何提高国有企业绩效等问题。虽然张维迎博士的一些观点有待商榷，但他的两部著作(另一部为《博弈论与信息经济学》)为国内学者研究激励理论奠定了基础。近几年国内学者对激励理论的研究取得了一些成果，具体表现如下：（1）、道德风险下代理人私有信息的价值分析。在数量化定义基础上，得出了私有信息价值的上、下限及其与效用函数曲率之间的关系。（2）、信息不对称时对激励措施的选择。主要分析了风险及经理对风险的态度和对激励措施的影响，得出了不问风险态度下的最优激励措施。（3）、团队生产中分成制与相对绩效评价措施优化。主要分析了分成制中考核指标的权重与激励强度，而后优化设计了团队成员的利益分享措施，提出了团队成员之间的相对绩效评价措施。（4）、多重激励措施设计。将代理人的激励内容由货币工资扩展到非货币工资的方面，分析建立了委托——代理多重激励模型。综上所述，可见国内有关激励理论的研究刚刚起步，尚处于国外激励理论方法的初步应用阶段，缺乏一定的深度和广度，而且一些重要方面如关于相对业绩比较、动态激励、监控措施等问题的研究和应用尚极少触及。而我国经济改革中出现的各种新型的契约关系(如政府与企业，股东与企业家，企业家与下属等)日趋复杂，急需建立相应的激励约束措施来加以协调解决。1.3激励机制的概述1.3.1激励机制的概念内涵许多学者从不同角度各自对激励机制进行定义：张春霖(1994)认为，所谓激励约束过程，就是一个或一些人推动另一个人采取或不采取某一行为的过程。激励——约束机制，就是激励者、约束者与被激励者、被约束者之间的一种特定的关系或相互作用方式；通过这种关系或相互作用，双方都力图达到使对方的行为符合自己效用最大化的目标。刘正周认为，激励机制是指在组织系统中，激励主体与激励客体之间通过激励因素相互作用的方式。刘志远和林云认为，激励机制是指在组织系统中，激励主体通过激励因素或激励手段与激励客体之间相互作用的总和。也就是指企业激励内在关系结构、运行方式和发展演变规律的总和。侯光明认为，所谓管理激励机制就是根据组织目标对管理激励进行系统的优化，使之相对固定地确定下来，并辅之以硬化了的实施、执行制度和必要的监控手段，使之形成长期作用、影响于人们思想行为的系统的管理激励目标、标准、程序等。或概括为，管理激励机制就是管理的系统优化和硬化。根据以上的分析我们可以看出，尽管在定义的陈述上有所差别，但所有有关激励机制的定义都包含激励主体、激励对象(客体)和激励手段三个要素，因此我们将本文所研究的激励机制定义为：在一个企业内部，激励主体运用多种激励手段，满足激励对象的各种需要，并与其相互作用、相互制约，使双方实现各自的效用最大化，从而实现分享成果的一种契约。1.3.2激励机制的研究对象根据激励主体和激励对象的不同，我们把企业的激励机制分为三个层次：第一层是政府、市场、公众、消费者对企业的激励。在该层激励机制中，激励主体为政府、市场、公众和消费者，激励对象为企业；第二层是企业所有者对经营者的激励。在该层激励机制中，激励主体为企业所有者，激励对象为经营者；第三层是企业经营者对员工的激励。在该层激励机制中，激励主体为企业经营者，激励对象为企业员工。目前，人们己经把对经营者的激励同对一般员工的激励区别开来，把它作为一个单独的问题进行研究，且对企业经营者的激励越来越受到大家的重视。由于经营者对企业的影响巨大，人们在研究高层管理者问题时，要全面考虑经营者各个方面的需要以及不同激励手段对经营者的激励作用，不仅要让经营者在任期内努力经营好公司，还要使他为公司的长远发展考虑。有鉴于此，人们设计了年薪制和股票期权制来激励经营者，把公司的经营状况和发展前途同经营者的收入联系起来，以便获得经营者更好的表现。此外，经过多年的研究，对企业一般员工的激励理论已经比较成熟，尤其是物质激励方面。依据马斯洛的需求层次理论，在满足较低层的物质需要后，人们逐渐把研究的重点转向精神激励方面，并提出了很多精神激励手段。此外，根据激励作用地点的不同，可以把激励机制分为企业外部激励机制和企业内部激励机制。上面说到的第一层激励机制即外部激励机制，而第二层和第三层激励机制由于都是作用在企业内部，因此划为企业内部激励机制。本文将主要针对企业内部激励机制进行研究。1.3.3激励手段分类激励手段是指那些能够满足激励对象多方面需求，激发激励对象的积极性，使得激励对象的行为向着有利于激励主体的目标发展的方法。作为激励机制中最为活跃的一个要素，当今的激励手段多种多样。为了能够更好的研究企业激励机制，本文通过检索大量相关文献，对激励手段进行汇总，并按照影响激励的因素，把它们分为物质激励和精神激励两类。1）物质激励物质激励模式是市场经济中最普遍、最有效，也是最简单的激励手段之一。在企业内部，各种明显的或隐含的薪酬属于物质激励的基本模式，可分为直接报酬和非直接报酬。直接报酬包括：工资、奖金、津贴、加班费、利润分红、股票期权等：非直接报酬包括：福利、保险、有偿假期、在职消费等。2）精神激励精神激励是十分重要的激励手段，它在较高层次上调动人的工作积极性，其激励深度大，维持时间长。国内外先进企业积累了丰富的经验，精神激励的方法有目标激励、内在激励、荣誉激励、参与激励、感情激励、兴趣激励、榜样激励、培训激励等。1.3.4激励机制设计激励机制设计是指组织为实现其目标，设计合理的激励内容，通过适宜、有效的方法和手段，激发起员工工作的热情和积极性，使员工通过组织目标的实现，满足和实现自身需要和个人目标。企业激励机制的设计流程一般由需求分析、总体设计、建立健全配套制度，以及培训和形成操作管理细则等四个环节组成，包括以下几个方面的内容：1）激励机制设计的出发点是满足员工的个人需要。设计各种各样的外在性奖惩形式，并设计具有激励特性的工作，以满足员工个人的外在性需要和内在性需要。2）激励机制设计的直接目的是为了调动员工的积极性和实现组织目标，谋求组织利益和个人利益的一致。3）激励机制设计的效果标准是使激励机制的运行富有效率。西蒙认为：“效率准则要求在费用相同的两个备选方案中，选择目标实现程度较好的一个方案；在目标实现程度相同的两个方案当中，选择费用较低的一个方案。”4）激励机制运行的最佳效果是在较低成本的条件下达到激励相容，即同时实现了员工个人目标和组织目标，使员工个人利益和组织利益相一致。第2章A公司员工激励现状分析2.1A公司的发展概况A公司是在1997年成立的一家私营企业，其生产的系列产品，现已销往北京、上海、山东、黑龙江、吉林、辽宁、甘肃、宁夏、内蒙等20多个省、市、自治区大中城市，深受消费者喜爱，其产品十年畅销不衰，创造了保健食品行业的奇迹。2.2A公司的激励现状A公司目前的激励模式是以物质激励为主，其他激励方式为辅。采取的方式有：2.2.1物质激励现阶段，A公司对员工的物质激励主要体现在以下几个方面：(1)颁发奖金。奖金是针对某一值得奖励的事情给予的奖赏。但是，奖金的激励效果不具有长期性、稳定性。A公司主要是针对绩效考核成绩优异的部门和个人进行奖励。(2)提供福利。福利对员工有着深远的影响，它为员工提供了一定的生活保障，并可解决他们的后顾之忧。公司为员工提供了“五险“和住房公积金。(3)其他物质奖赏。除了货币性的工资和奖金外，常用的还有住房、轿车、带薪休假等可为人们提供其他物质激励的激励手段。这些方式经常带有物质激励与精神激励相结合的特征，在这方面公司采用的激励手段有公费旅游、发放奖品。2.2.2精神激励A公司对员工的精神激励主要体现在以下几个方面：(1)目标激励。目标激励是通过树立工作目标来调动人们的积极性。公司在管理过程中，为每一个员工设定了工作目标，并且责任到人，对完成及超额完成目标的给予不同奖励。(2)榜样激励，也叫做典型激励。为了达到在不同专业树立榜样的目的，公司针对不同的群体和个人设立了许多项目的奖励，例如“先进集体奖”、“先进工作者“、“通报表扬个人”、“贡献奖”、“服务奖”等。(3)考核激励。这种做法主要是为了给干部职工造成一种压力，克服干好干坏一个样的状态，从而促使振奋精神、积极进取。在这方面公司制定了一些考核措施，如《以月为单位考核实施管理办法》、《高管层和综合管理部门考核及奖励办法》等，并建立了《考核登记表》对考核的情况进行了跟踪和记录。(4)机会激励。机会激励是指员工由于获得了上一级职务、职称、职级和接受教育与培训的机会而受到的激励。在一定程度上，这种激励表明了企业对员工能力与工作绩效的肯定。公司在每一年度会为全体员工制定培训计划，并且制定实施的办法和措施。尽管A公司在员工激励方面做了不少工作，且取得了不小的成绩，但员工们的满意度并不高。笔者对此做了一次员工工作满意度问卷调查。调查时，我们将部门经理、负责人或高级技术人员以上的视为高层职位，科室、车间的主管、负责人或中级技术人员、技术工人视为中层职位，普通管理、技术人员和一般工人视为普通职位。从发放给下属企业约300份满意度调查表中发现，员工工作满意度普遍不高。从人员构成上看，学历越低对工作的满意度越高，工作职位越高对工作的满意度越低。第3章A公司员工激励机制存在的问题当前，我国企业员工激励机制还存在着很多问题。其表现主要是企业管理意识落后，存在盲目激励、过度激励现象，把激励简单等同于奖励，企业不能建立客观准确的绩效评估体系，薪酬制度不合理，忽视激励群体的层次性与差异性，激励措施单一且雷同，以及存在一些不考虑员工的内心需求的激励方式，这些不但不能提高员工的积极性和工作效率，很有可能会适得其反等等，致使我国企业至今也未建立一套比较完善、科学、系统的企业员工激励机制，这非常不利于企业健康、和谐、长远的发展。因此，有必要对我国企业员工激励机制进行系统科学的研究。3.1薪酬设计不合理A公司的薪酬体系不健全，薪酬制度不合理，这严重影响员工的积极性。在公司内部比较流行的做法是，“当官”的多拿一些，员工少拿一些。当前，A公司在薪酬管理上依旧存在着不少问题，大大影响了员工对企业的忠诚度，导致近些年来，A公司员工流失现象逐年严重化，阻碍着A公司的进一步发展壮大。就此看来，问题主要体现在以下三个方面：3.3.1薪酬标准相对较低薪酬是员工因向所在的组织提供劳务而获得的各种形式的酬劳。狭义的薪酬指货币和可以转化为货币的报酬，广义的薪酬除了包括狭义的薪酬以外，还包括获得的各种非货币形式的满足“。当前A公司基础薪酬设置大致分为三个档次：2000元，5000元，10000元。2000元基本上是针对普通的员工，5000元一般针对的是中层管理人员，高层领导则享受着10000元的薪酬待遇。整体来看，A公司基层员工2000元的月工资是相当低的，这也造成了A公司大量的基层员工流失现象非常严重。如成立于2009年的某科技有限公司，公司在经历了5年的发展时间后，日益壮大，但是其生产员工的工资一直是2200元，而且薪酬待遇从2012年至今一直都没有变过，可以看出此公司没有依据不同时期社会员工薪金标准变化而变化，不足以满足员工对薪酬的要求。甚至此公司有的时候还以各种理白降低员工的薪金标准，比如在自身的薪酬制度中附加更多的处罚条例，以达到减少企业成本支出的目的。正是这些环节的不完善，导致此公司的薪酬待遇始终不能够满足员工需求，从而大大降低了公司利用薪酬进行员工激励的效果，降低了员工对公司的忠诚度和满意度，最终导致员工离职率持高不下。3.1.2薪酬区间设置不合理薪酬区间设置的不合理性也是薪酬管理的一大问题之一。比如A公司员工中基层员工、中层员工、管理层的薪酬平均分为3000元，6000元，12000元，三个级别的员工之间薪酬差距较大。其中管理层人员的薪酬是中层普通员工薪酬的2倍，是基层员工的4倍；中层员工则是基层员工的2倍。这对于基层员工来说相当不公平，导致绝大多数基层员工对薪酬设置不满意。2014年1月初，A公司内部14名基层员工因为薪酬太低，区问太大而罢工，导致A公司被迫紧急调配管理层和中层员工深入基层员工岗位。3.1.3绩效薪酬激励性不足绩效薪酬是对员工超额工作部分或工作绩效突出部分所支付的奖励性报酬，旨在鼓励员工提高工作效率和工作质量。它是对员工过去工作行为和已取得成就的认可，通常随员工业绩的变化而调整”。其中包括“一次性奖金”、“绩效如薪”和“个人特别绩效奖”三种较为常用的形式，是当前企业薪酬设计及分配的核心环节。但当前而言，A公司绩效薪酬依旧不够合理，主要原因在于其绩效考核模式问题频现，导致绩效考核失真，大大限制了绩效薪酬的合理制定，导致许多绩效好的员工却没有得到较为丰厚的薪酬报酬，而一些绩效差的员工则可以获取较高的薪酬待遇，直接造成了绩效薪酬的不公平，缺乏激励性，导致内部员工不满与抱怨频发。3.2绩效考核不科学由于A公司从事绩效考核的还不长，企业管理体系还不够完善，执行力不强等原因，不可避免在绩效考核中存在一些问题。3.2.1工作分析很缺乏在A公司中，工作分析还未受到重视，岗位职责非常模糊。A公司对K先生的考核有“工作内容”一栏，但却没有列举出明确的工作内容，从而使得K先生只能对一个月的工作内容进行小结。这样，一是没有详细分析每一个岗位工作内容完成情况，从而岗位目标难以确定，难以进行考评；二是各岗位忙闲不一样，存在着同一职位的不同岗位之间工作量的大小、难易程度差别较大。人力资源管理活动最重要的岗位分析活动，对于工作分析需要科学合理的应用，知人善用才能更好地发展，但我们的企业不重视，导致绩效考核的最终失败。3.2.2绩效标准较模糊A公司考核标准十分模糊，对于某一个工作岗位的考核标准，比如如何算“出色完成”，如何是“较好完成”，怎样又算“一般完成”和“基本完成”，以及他们之间有何区别，人力资源部都没有做出明确的说明。K先生等被考核者只是根据自己的主观判断，考核的结果有失客观、公正。A公司的绩效考核标准受主观因素影响太大，无法做到科学、合理、全面的绩效考核。绩效考核标准设计不科学就无法有效地实施绩效考核，这样绩效考核只能是文字工作流程，而只能得出一种主观印象或感觉，这样的评价标准是非常不科学的而且非常容易受到第三方影响造成偏差。这样会造成主观的、不全面的、不公平的评判。基于员工日常工作制定工作绩效评价，才可以保证绩效考核评价和日常工作进行紧密联系。3.2.3考评者选择不当在绩效考核中，考评者如果选择不恰当，一方面会发生考评者对被考评者的信息知晓不完整，就很难正确评价出当月的绩效考核，另一方面可能会出现几个考评者分工不清晰。在绩效考核时，往往每一层主管都有权利评价员工的表现，但最终由最高执行主管来评定人员的表现，这样就是在走高端路线，但最高领导不可能有精力关注每个人的表现，这样最终让努力的员工不能得到鼓励，让有问题的员工得不到鼓励，最终整个企业杂乱无章，各自为政，让员工失去对企业的信心。基于此类情况，挑选合适的考评者尤为重要。3.2.4绩效考核欠沟通（1）、考核信息没有反馈绩效考核工作本应着眼于以后员工能力及态度积极性的提高及潜能的发挥，在执行过程中应该是公平、公正、公开。但我国大部分由于长期以来的封闭式的人事管理制度的，从事的考核工作成为走过场，让员工觉得只是形式主义而已，没有得出有价值的考核结果。员工也根本不知道应在以后如何改进工作。（2）、考核者无沟通技巧把考核结果反馈给被考核者由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的，人事部门也缺少对员工此方面宣传贯彻，缺乏对管理层沟通技巧的培训，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有驾驭绩效考核相反结果的能力及勇气。3.3忽视精神激励手段在改革开放和社会主义市场经济的发展过程中，由于员工价值观的变化，物质激励在社会和企业发展过程中起到很大作用，调动了员工的主观能动性，致使目前很多私营企业仍把物质激励放在第一位，认为精神激励可有可无。A公司偏重于采用物质刺激形式，缺乏精神上激励，导致多数员工缺乏责任感和归属感。当然，不可否认，高薪与良好的福利待遇在某一个时期所发挥出吸引入才，留住人才的效力，但随着员工需求的不断满足、素质和生活水平的不断提高，员工需求将会变化，产生更深层次的需求，如个人职业生涯规划、知识的需求、自我实现的需求等，物质激励在实践中作用不再十分明显，而金钱等外部激励因素则退居相对次要的位置。这时，高薪与良好的福利带来的刺激便会不断减弱。因此，在激励时必须将物质激励与精神激励进行有机的结合，必须在形式上多样化，这样才能保证实现激励效应的最大化。3.4忽视企业文化建设通过与A公司高级管理层的交谈，他们大都认为投入大量的人力和财力于看不见效益的企业文化，不如把资金用于改善员工的物质待遇，殊不知文化对于企业发展的力量和贡献是持久的，强大的。激励机制不是虚无飘渺的，它必须要在一定的环境基础上才能充分发挥作用。环境包括物质上具备的环境和精神文化打造出来的环境两方面。环境在物质和精神这两方面影响着人们，使人们感受到它的力量并力求与之相适应。我们常说，只有人去适应环境，而没有环境适应人这一说。环境特别是精神环境对人的影响和熏陶是客观存在且不可否认的。对企业而言，精神环境的重要基础就是企业文化。企业文化是企业在长期生产经营活动中，自觉形成并为广大员工恪守的经营宗旨、价值观和道德行为准则的综合反映，是当代崭新的管理理念，是现代企业之魂、成功之路，是企业的无形资产，也是员工激励的重要方面。现代企业已经越来越重视企业文化的建立，它是企业发展的精神动力，是一种长期的无形的激励力量。企业文化的重要功能之一就是对员工的激励。企业文化倡导人本管理，以人为本，以满足员工不同需求作为激励手段，从而形成全方位的激励。企业文化所形成的激励与其它激励不同之处在于，前者是使员工通过影响和熏陶主动自愿且积极地未完成企业目标而努力，而其他激励大都以利益或需要为出发点，通过实现或满足这些利益或需要来达到激励员工的目的，从而使员工在利益驱使下完成被激励的目标。一个是我要做，一个是要我做。明显可以看出两者作用机理是不相同的，当然，起到的效果也有明显差异。但是，目前中小民营企业有优秀企业文化的不多。中小民营企业主和管理者普遍存在对企业文化认识上的偏差，没有意识到企业文化巨大的激励作用，A公司就是其中的典型代表之一。认为企业文化是大型企业或者成立时间很长的老企业的事情，跟自己的企业无关；还有的觉得讲企业文化是柬虚的，看不见摸不着，与其拿出精力和时间来研究和实施，不如来点物质激励实惠有效。第4章A公司优化员工激励机制的对策4.1优化薪酬管理的对策面对当前A公司薪酬管理存在诸多问题的窘况，需要企业积极制定出科学合理的解决对策，解决当前薪酬管理存在的问题，提高企业薪酬管理的成效。具体对策有以下三个方面：4.1.1提高薪酬标准A公司应成立市场薪酬制度研究部门，专门研究市场薪酬标准变化，采取问卷调查的形式了解员工心中的理想薪酬标准，并综合市场薪酬标准和地区经济发展水平，合理对薪酬待遇标准进行优化；同时，还要根据企业盈利状况，将财务结余资金积极用于提升全体员工薪酬待遇标准上，以此提高员工薪酬，优化薪酬待遇；此外，A公司还应考虑各种人性化因素，尽量废除制定的一些不合理的克扣工资规定，以确保员工工资的稳定性。还要积极谩定稳定的员工薪酬上涨机制，落实公司薪酬提升战略，切实满足员工对薪酬待遇的需求，从而提高薪酬管理成效。4.1.2优化薪酬区间A公司应加大对宽带薪酬的应用。宽带薪酬是A公司整体人力资源管理体系中薪酬管理的方法之一，宽带薪酬，是一种新型的薪酬结构设计方式，是对传统的带有大量等级层次的垂直型薪酬结构的一种改进或替代。具体应用宽带薪酬的对策有：（1）缩小基层员工与管理层的薪酬差距。即在保持管理层薪酬不变的情况下，合理提高基层员工的薪酬待遇；或者在合理降低管理层薪酬待遇的基础上，合理提高基层员工的薪酬待遇，以此来缩小不同级别之间员工的薪酬待遇。（2）根据工作量对基层员工进行薪酬分级。即依据基层员工工作量的大小，给付同级员工不同薪酬待遇。（3）根据工作成效对基层员工进行薪酬分级。即依据基层员工工作成效的高低，给付同级员工不同薪酬待遇。（4）根据岗位职能对基层员工进行薪酬分级。即根据基层员工岗位的重要性、职责大小，给付同级员工不同薪酬待遇。4.1.3优化绩效考核面对绩效薪酬不公平现象频现，A公司应积极落实公平的绩效薪酬激励。即应该要严格监督绩效考核机制，优化目标管理法，合理分配员工工作任务，确保绩效考核的任务量均衡；优化绩效考核内容，将员工工作成果、工作态度、工作效率、团队合作等情况纳入到绩效考核中来；同时，还要细化绩效考核周期，采取周考评、月考评的方式来强化对员工工作绩效的评估。其中领导还应深入基层员工岗位，了解员工真实工作状况，规避中层员工“揽功劳推卸责任”的行为，进而规避权责混乱、绩效失真现象的产生，以此消除绩效薪酬激励不公平现象的产生。此外，还需要管理者要严格遵守人人平等的原则，要一视同仁，公平对待A公司内部的所有员工，不搞特殊化，严格按劳分配，按绩效晋升，按成果奖励，赏罚分明，以此确保A公司所有员工都能得到公正合理的薪酬待遇，使得员工身心舒畅，从而捉高绩效薪酬激励成效。4.2完善绩效考核体系4.2.1详细分析设计工作岗位职责通过以上分析，不难发现工作分析在考核者中没有引起高度重视。工作分析是人力资源管理活动的重点，也是绩效考核的前提，它可以确定绩效标准，然后把员工实际的工作绩效与理想的工作绩效进行对比从而进行绩效考核。在设计绩效考核表之前，要对所要考核的员工的工作有一定的了解，可以查阅其岗位说明书，也可以让其填写岗位调查表或采取访谈的方式。只有这样，我们才能了解该岗位需要什么样的知识、技能和能力、工作量如何、需要什么样的工作态度等等。了解这些，在编制绩效考核表时考核者就可以了解所有员工具体工作内容，可以准确详细地制定每个工作岗位的职责。4.2.2确定有效且合理的绩效标准古人云：“没有规矩，难成方圆”。应保证向所有的考核对象提供明确的工作绩效标准，让考核者和被考核者都清楚地知道绩效考核的意义或者价值。完善企业的工作绩效评价系统，把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来，建立客观而明确的管理标准，定量考核，用数据说话，以理服人。纠正以往员工考核中定性成分过大，评价模糊，易受主观因素影响，让被考核者消极对待的缺点。（1）要明确由于绩效标准是考核判断的基础，因此必须客观化、定量化，只有这样才可以让员工清晰的认识到自己的目标究竟是什么，也会尽可能地提高考核者做出判断的客观性，避免模棱两可的考核结果出现。（2）要可衡量可以衡量的标准既包括数量上的标准，也包括质量上的标准，比如每一天要售出10件产品或每生产1000件产品中合格率要达到99%等，这些都是可衡量的数量标准，而计划完成程度或未完成程度就是可衡量的质量标准。（3）要切合实际标准的设置要建立在工作分析的基础上，只有这样才能保证绩效评价标准是与工作密切相关的。（4）难度要适中所定标准要充分考虑到员工的能力，不能过高或过低，因为标准过高让员工可望不可及，容易丧失信心；标准过低则不易激起员工的工作热惰。只有那些合理的并且具有挑战性的标准才具有最大激励性。（5）要有区分度明确完成什么样的程度是合格水平，完成什么样的程度是优秀水平等，便于考核的时候拉开等级。（6）要充分沟通管理人员要向员工解释和说明：企业的整体目标是什么？为了完成企业整体目标，我们所处的部门单元的目标是什么？为了达到这样的目标，对员工的期望是什么？应该制定什么样的工作标准以及工作期限？员工会随着企业发展获得什么？员工应该向管理者表达：自己对工作目标和如何完成工作的认识，自己所存在的对工作的疑虑和不理解之处，自己对工作的计划和打算，在完成工作中可能遇到的问题和需申请的资源等。4.2.3综合评定选择合适的考核者在选定考核人员时，我们需要遵守一些原则：一是考核者要有代表性。根据360度考核法，对员工考评需要有各方面的代表参加。例如应有上级、同级、下级和客户代表。这样才能比较客观地对其绩效进行全方位、立体化的评价。二是选定的考评人员必须具有好的品德修养、丰富的工作阅历和广博的知识，能以高度负责的精神、一丝不苟的态度、专业的相应经验去对待考评工作，避免掺杂个人好恶、以偏概全、徇私枉法，并要在考评工作方面经过一定的专门培训，以保证考评工作的专业化，避免因考评人员的工作作风和素质高低直接影响考评效果。三是考核人员各方所占的权重要恰当。在评价的过程中，员工的服务对象所占的权重应诙是最大的。员工同事可以观察到其上司无法观察到的某些方面。4.2.4制定精细公平合理的绩效体系绩效考核的制度并不只是人事部门的工作，而是需要公司自上而下全体人员的参与制定并执行，主要原则是公平、公正、公开。绩效考核不仅是对员工当前的肯定或否定，更多的是需要把绩效考核和奖惩制度进行相关联，让每个人都有动力去为企业创造价值，遵守绩效考核的规则，为企业的未来更加努力贡献。4.3重视精神激励手段的应用如果企业对员工的激励仅限于薪酬激励，那么在员工心目中，他们跟企业的关系就成了纯契约关系，给多少薪酬，干多少活。这样，当其他企业提供更高的薪酬待遇时，员工就会毫不犹豫的投奔新东家了。而且，即使企业的薪酬待遇不断增长，到一定限度，对员工的意义和影响就会减小，这样，虽然企业掏干了心血，却对员工没有激励作用了。1929年，美国哈佛大学心理学教授梅奥著名的霍桑工厂实验中发现，员工的心理因素和社会因素对生产有很大的影响，而物质环境、奖金对公认的生产效率影响有限。他认为，生产效率的决定因素不是作业条件，而是员工的情绪。而影响员工情绪的，就是激励因素。当物质激励已经不足以调动员工的情绪，提高他们的工作积极性的时候，薪酬激励比起精神激励来，就显得逊色了好多。在一定意义上讲，薪酬激励是精神激励的基础，精神激励是薪酬激励的延续和升华。4.3.1精神激励的重要意义精神激励是从人的精神层面的需求出发，以非物质手段为特征的激励形态，是企业借助于精神载体，如思想、观念、情感、信念、荣誉、期望、价值观等来激发、诱导、塑造员工，引起员工在思想状念、精神状态、心理境界和体验等方面的变化，从而使他们的工作行为发生相应变化，起到激励员工的作用。根据马斯洛的需求层次理论，精神激励属于高层次的激励，满足人成长、关系、成就的需要，它是一项深入细致、复杂多样、应用广泛、影响深远的工作，能激发员工的工作积极性、主动性和创造性，从而充分挖掘和发挥员工的潜能，更好的为企业服务。企业的发展壮大，人员是主导因素；如何把员工培养、造就成公司的人才，充分发挥其才智和能力，这就要看中小民营企业管理者是如何从精神方面激发员工的。有了人才并有效激励人才，使其发挥最大的潜能和作用，企业就会在竞争中占据主导地位，使本企业立于市场中的不败之地。因此，也可以说，对于中小民营企业来讲，如何运用好精神激励机制以及运用的好坏程度，在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。4.3.2精神激励的基本形式按照其形式不同，精神激励又分为几种，详细介绍如下：（1）目标激励目标是组织对个体的一种心理引力。设置适当的目标，激发人的动机，从而达到调动人的积极性的目的，这种激励方法称为目标激励。中小民营企业的管理组织结构比较简单，通常都是直线型管理，作为管理者，要对员工的工作角色进行准确定位；明确绩效标准和考核内容；建立工作规范化制度。如果对员工业绩没有明确的目标期望值，将对员工的自我激励起到不利影响。管理者通过设置的目标对员工进行管理时，目标设置要合理、可行，与个体的切身利益密切相关。要设置总目标与阶段目标，并且把总目标和阶段目标都分解到各部门和员工，总目标可使人感到工作有方向，阶段性目标可使人感到工作的阶段性、可行性和合理性。目标分解后，每个员工都有方向，知道要完成什么任务，这样，会起到事半功倍的效果。（2）荣誉激励具体做法有发奖状、证书、记功、通令嘉奖、公开表扬等。荣誉需要归于马斯洛的尊重和自我实现的需要。既然我们承认马斯洛的自我实现需要时人类最高层次的需要，那荣誉激励就当之无愧的可以称之为终极激励手段。荣誉激励，不多耗费中小民营企业的资金力量，就能让员工满足最高层次的需要，当属绝佳之策。另外，本文主要是针对员工个体的激励研究，事实上，如果给予员工所在部门以集体荣誉，会培养员工的集体观念，从而产生对于所在集体的自豪感和荣誉感，形成自觉维护集体荣誉的力量，也对中小民营企业的发展壮大有功不可没的作用。（3）赞美激励世界上有两种东西比金钱和生命更为人们所需要，就是“认可与赞美”。我国著名思想家教育家陶知行先生的育人方法，就是用赞美代替处罚。有很多中小民企领导都习惯于私下称赞、公开批评。事实上，私下批评、公开称赞才更能激励员工。正面激励比负面激励的效果要好。对于一些没有自信心的员工，领导必须帮助他们建立自信，先给予他们较容易完成的工作，让他们慢慢有了成就感，并且公开表扬赞美其工作成果，做到正面反馈。再考虑根据各自的分工施以重任。据国外心理学家研究结果，奖与罚占激励的比重分别为80%和20%是比较合理和有效的水平。例：