员工的培训与发展

员工的培训与发展第1页，课件共111页，创作于2023年2月一、培训的意义在制造产品之前先制造人。

——松下幸之助凡是在工作中出现的问题，最终肯定能从培训中找到原因。

——某集团公司大凡从培训上省下来的钱，肯定还会从废品中流出去。

——某企业CEO第2页，课件共111页，创作于2023年2月员工培训是以改进员工的知识、技能、态度和社会行为，提高员工工作绩效和组织效益为目的的一种学习过程。二、培训的概念第3页，课件共111页，创作于2023年2月三、培训体系的建立与运用培训需求分析工作与任务分析培训计划培训实施培训评估第4页，课件共111页，创作于2023年2月（一）培训需求分析企业发展所遇到的技能问题员工职业发展所遇到的问题+第5页，课件共111页，创作于2023年2月1、组织分析对环境、战略和组织资源进行检查，确定培训的重点。因素：

1）政府的政治经济政策

2）企业战略

3）技术革新

4）全球化

5）机构重组

6）员工自身的职业发展观等。第6页，课件共111页，创作于2023年2月2、任务分析和个人分析确定谁需要培训方法：看绩效评估结果

工作表现差能力不足？缺乏激励？无法控制的外在因素？第7页，课件共111页，创作于2023年2月3、确定培训需求的方法

1）座谈法

2）问卷法

3）观察法

4）职位分解法

5）任务分解法

6）错误分析法第8页，课件共111页，创作于2023年2月1、拟定培训目标就是确定一个员工经过培训后，应该发生怎样的变化。一般的培训目标：掌握新知识、新技能、新思维（二）制订培训计划第9页，课件共111页，创作于2023年2月2、设置培训课程就是说明应该通过哪些课程的学习来达到目标。需要考虑课程体系的系统性。

第10页，课件共111页，创作于2023年2月1、培训师的选择：知识和经验、培训技能、个人魅力。了解培训师的途径：

1）要培训师的简历

2）提问题

3）要求制定一份培训大纲

4）“试了再买”（三）实施培训方案第11页，课件共111页，创作于2023年2月寻找卓越培训师：

1）参加各种培训班

2）去高校旁听

3）专业协会活动

4）与培训公司建立联系第12页，课件共111页，创作于2023年2月2、培训对象的选择：

可培性：1）对待培训的态度——学习动力

2）掌握培训内容的能力

3）在工作中运用所学知识的能力如：贝尔公司的“贝尔系统”

——“工作样本法”

美国海军学校的“信心衡量表”（三）实施培训方案第13页，课件共111页，创作于2023年2月3、培训方法：

（三）实施培训方案培训方法名称比重（%）培训方法名称比重（%）课堂讲授94游戏28录像观摩74运用内部网络的计算机化培训21视听教学56探险学习法11角色扮演52运用互联网的计算机化培训10案例研究38现实虚拟3运用光盘阅读器的计算机化培训36第14页，课件共111页，创作于2023年2月1、培训效果评估方法：

1）反应：评估表收集受训者的感受和反应、考试、课堂反馈

2）即期产出：考试

3）中期产出

4）远期产出（四）培训的评估第15页，课件共111页，创作于2023年2月2、转移效果评估方法（Page161）

1）时间序列评价法

2）培训前后控制法

3）训练后控制

（四）培训的评估第16页，课件共111页，创作于2023年2月9.7员工绩效考评PerformanceAppraisal第17页，课件共111页，创作于2023年2月案例：医药公司的升职决策李纲和张文都是96届大学本科毕业生，毕业后被广州市同一家医药生产企业招聘录用，并被派往华北地区相邻省份从事销售工作。两人工作后都积极努力，互不相让，想在工作中一比高低。两年之后，两人都取得了不错的销售业绩，也取得了不菲的收入。在这两年里，公司也因业务发展，意欲进一步开发华北市场，决定设立华北大区。需要从公司内部选拔一名大区副经理，负责零售终端渠道开发工作。二人因为表现突出，都进入了公司销售总经理的视野。但是位置只有一个，选择谁呢？经理和大区经理经过一番磋商，最终选定了张文。第18页，课件共111页，创作于2023年2月张文情绪高昂的为新职位去积极准备了，而李纲则忿忿不平：“我的销售额比他还要高一些，凭什么提升他而不是我？”李纲主动去找了经理。经理解释说，“这两年来，你们两人干得都挺不错，都是可塑之才。我也看到，你的销售业绩比张文还要高一些。该职位选择张文，公司是考虑到张文在市场尤其是终端市场关注更多，更为熟悉，并且也有一些成熟的想法。”李纲仍心中不服。心想，还不是你张文往领导那儿跑得多，会拍马屁。原本要好的同事心中有了芥蒂。更严重的是，李纲心怀不满，工作开始消极，并暗中跟竞争对手联系，三个月后，突然提出辞职，跳槽到了一家竞争对手的公司。销售总经理很是遗憾，本来对李纲还想另有重用的，没想到……第19页，课件共111页，创作于2023年2月“不管有无制度，经营上总是要经常对人进行考核；如果缺少对业绩、能力的制度性考核，我们只能依赖一线监督者的意见做出人事安排，稍有疏忽，稍有不注意就会出现不平、不公、导致不满，损害士气和效率等等。所以，有作为的经营者都会采用人事考核制度，努力对职工的能力和业绩做出客观而公正的评价。”

松下幸之助第20页，课件共111页，创作于2023年2月一、什么叫绩效考评？业绩效率考核评价绩效考评??主要体现在工作任务在数量、质量、及时间效率、成本等方面的完成情况。体现在上级或同事对自己工作状况的定量和定性的评价。第21页，课件共111页，创作于2023年2月三、绩效考评的目标1、从公司角度：解决涨工资和发奖金的问题：谁该涨？谁不该涨？该涨多少？等等解决员工的人事调整问题：谁该晋升？谁该调岗？谁该辞退？等等了解员工培训和教育的需要?谁需要什么样的培训？等等

正确地评价员工的工作第22页，课件共111页，创作于2023年2月附:薪酬构成与什么有关？薪酬构成=固定部分+浮动部分+福利部分岗位（责任、技能）评估价值业绩考评管理公司能力第23页，课件共111页，创作于2023年2月2、从员工角度：了解了公司对他工作的评价知道了自己改进工作的方向第24页，课件共111页，创作于2023年2月二、绩效考评有何作用？来自工作挑战的压力来自工作激励的拉力考评激励（奖金、晋升、培训等）行为导向明确持续改进绩效考评产生压力、拉力第25页，课件共111页，创作于2023年2月1．提高工作绩效（1）指引雇员的行为

组织目标与绩效管理图资金人员技术信息支持组织的使命组织发展战略组织的目标业务单元的目标每个职位的责任个人绩效团队绩效组织的绩效第26页，课件共111页，创作于2023年2月（2）监督雇员行为企业的要素:资本、技术、人力资源人才

+

技术

+资金

=

成功第27页，课件共111页，创作于2023年2月组织的生产效率取决于对至少三个因素相互作用的控制资本——精密的会计制度技术——生产控制系统人力资源（劳动力）——生产力效果第28页，课件共111页，创作于2023年2月海尔用人观海尔集团总裁张瑞敏认为，所谓的“用人不疑，疑人不用”的原则，是市场经济条件的反动规则，是导致企业管理者放纵自身权利的温床。海尔的观点是赛马不相马，竞赛选出来的千里马依然需要监管和约束，不能是“千里马”就可以放任自流、天马行空。只要职员所在岗位上拥有权和钱，企业就需要对此建立监督约束机制。海尔的监督机制主要包括自我检查、团队内相互检查和绩效评估部门专项检查。海尔集团利用海尔报对违反规则的职员乃至管理干部直接点名批评，使职员无时不感受到岗位责任压力。第29页，课件共111页，创作于2023年2月海尔的赛马机制在公司内部体现为实行“三工转换制度”，即将企业员工分为试用员工——合格员工——优秀员工，三种员工实行动态转化。通过严格的工作绩效考核，使所有员工在动态的竞争中提升、降级、取胜、淘汰。

第30页，课件共111页，创作于2023年2月“彼得原理”管理者最终总是被提拔到他们不能胜任的岗位上将反映过去行为的绩效评价与描述将来行为的潜力评价区分开来

2．为人力资源决策提供依据第31页，课件共111页，创作于2023年2月绩效评估在人力资源管理中的地位人力资源项目绩效评估的意义招聘甄选为人员招聘提供参考能力素质标准，并对既往的招聘效果提供反馈提薪晋升人员晋升的公正合理的依据工作调配判定员工的工作适应性和长处短处培训开发决定培训开发的内容和方向，对培训效果提供反馈薪酬管理岗位工资制和效益工资决定的基础第32页，课件共111页，创作于2023年2月3．有利于员工的成长和发展马斯洛的需求层次理论：

自我实现尊重社交安全生理成长型需要缺乏型需要第33页，课件共111页，创作于2023年2月满足员工更高层次的需要

职业计划和发展

国内外相关研究表明，饭店员工最关心的三要素分别是：

职业发展机会、饭店对员工的忠诚、良好的工资报酬第34页，课件共111页，创作于2023年2月绩效评估的激励相容作用表企业绩效评估的激励相容的两个方向企业获得更高的劳动生产率的职员企业提高管理效率企业降低运营成本企业依靠员工效率改善企业形象职员个人提高了素质和技能职员个人在企业内部获得更高的报酬职员个人获得更高的社会价格第35页，课件共111页，创作于2023年2月位次评价的功能百分比（%）1企业业绩增长912绩效结果/反馈/工作咨询903提职或晋升824停职或解职645绩效潜力626替补计划577职业计划52国外256个公司员工考核应用情况调查表第36页，课件共111页，创作于2023年2月国外256个公司员工考核应用情况调查表位次评价的功能百分比（%）8调配509人力招聘计划3810分红3211培训项目开发与评价2912内部沟通2513挑选程序有效性标准1614费用控制7第37页，课件共111页，创作于2023年2月德能勤绩三、绩效考评内容第38页，课件共111页，创作于2023年2月考核评价侧重表考层次核类别考核内容项目高层管理中层监督指导基层操作管理专业技术事务现场事务操作辅助管理专业技术业绩考核工作绩效●●●●●●●●●●态度考核纪律性●●●协作性●●●积极性●●●●●●●责任性●●●●●能力考核知识●●●●技能●●●判断力●●●●计划力●●●●●●体力●●●●指导力●●协调力●第39页，课件共111页，创作于2023年2月1．

制定计划2．

技术准备3．

资料收集4．

实施5．

绩效改进四、绩效考评的程序第40页，课件共111页，创作于2023年2月绩效评估流程图考评原则考评计划考评前的技术准备标准的确定考评方法的选择考评人员的培训考评的实施进行考评对考评结果分析评价信度检验、反馈收集资料绩效改进方案企业集团发展的战略目标和规划组织、动员第41页，课件共111页，创作于2023年2月1．制定计划考评目的的确定考评的安排第42页，课件共111页，创作于2023年2月考评的目的为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据为员工的薪酬决策提供依据对员工和团队对组织的贡献进行评价组织对员工的绩效考评的反馈对招聘选择和工作分配的决策进行评估了解员工和团队的培训和教育的需要对培训和员工职业生涯规划效果进行评估对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息1．制定计划第43页，课件共111页，创作于2023年2月考评安排考评对象和考评主体考评内容：工作结果、工作行为、员工特征（任职资格）考评时间发起绩效评估的时间在不同的时间里绩效评估的内容和技术手段1．制定计划第44页，课件共111页，创作于2023年2月考评主体类型（Page184）直接上司同级同事下属自己外部利益相关者：比如客户360度绩效考评1．制定计划第45页，课件共111页，创作于2023年2月360度绩效考评图工作个人团队上司专家客户公众下属董事同事股东1．制定计划第46页，课件共111页，创作于2023年2月考评主客体组合类型利弊及适用范围比较类型准确性可靠性灵敏性经济性可接受性可行性适用范围上司较高较高一般较高一般较高最常用；反馈、奖惩、配置等方面下属较高一般较高较高一般一般适合民主监督、沟通和组织发展等同事较高较低较低一般较高较高常用于团队性工作或项目小组场合自我一般较低较低较高较高一般多用于个人发展和职业管理及沟通外部一般较高较低较低一般较低适合改善组织业绩和形象等目的集体较高较高一般较高较高较高适用于扁平化组织工作团队管理方式或重要人员第47页，课件共111页，创作于2023年2月绩效标准的确定考评方法的选择考评人员的培训2.技术准备第48页，课件共111页，创作于2023年2月绩效标准的确定

案例：员工考勤

一次，某公司的一个员工上午将近11点半才到公司来上班（公司的上班时间为9-12点），考勤人员在他的考勤登记表上记了“旷工半天”。这名员工知道后，非常不满，找到考勤人员问：“为什么给我记旷工？”

“中午12点下班，你将近11点半才到，这还不算旷工？”

“那怎么能算是旷工呢？上午我还是来上班了嘛，顶多只能算是迟到。”

“迟到？迟到三个小时也叫迟到……”

“公司又没有规定，说晚来10分钟是迟到，晚来3个小时是旷工……”

这一下，考勤人员无话可说了。2.技术准备第49页，课件共111页，创作于2023年2月绝对标准和相对标准优缺点比较表标准类别定义优点缺点绝对标准按照同一标准尺度，去衡量相同职务的工作人员可以明确判断员工是否符合考核标准，以及符合的程度如何容易出现平均主义和居中趋势相对标准不按照统一的考核标准，而是根据同一部门或小组内同类人员相互比较作出评价可以确定同一小组内（或业务单位）人员的优劣顺序不能准确把握员工与工作要求之间的符合程度第50页，课件共111页，创作于2023年2月旅游企业的最基本考评标准业绩标准行为标准任职资格标准2.技术准备第51页，课件共111页，创作于2023年2月考评方法的选择

相对标准法排序法两两比较法强迫分布法绝对标准法

关键事件法打分检查法硬性选择法目标管理法2.技术准备第52页，课件共111页，创作于2023年2月相对标准法:排序法简单排序法按照全体被考评的员工的工作表现由好到坏依次排列.交错排序法:

按照整体的工作表现从员工中先挑绩效最好的，再挑出最差的；然后挑出次最优的，再挑出次最差的……如此循环，直到排完.2.技术准备第53页，课件共111页，创作于2023年2月案例：房屋销售员

销售房屋是一件难做的工作，佣金虽高，但行业内竞争激烈。华龙房产公司决定为卖得最好的销售人员提供一笔奖金。经理每个季度都要列出员工的个人销售数量，并据此进行排名，并奖励最佳者。结果发生了什么呢？

第54页，课件共111页，创作于2023年2月分别就各个因素，把每个员工与群体中的其余每一位员工相比较。相对标准法:两两比较法

2.技术准备第55页，课件共111页，创作于2023年2月两两比较法示例“工作数量”的比较“工作质量”的比较对比对象被考评员工姓名对比对象被考评员工姓名ABCDEABCDEA-+-+A-+++B++++B++++C---+C--++D+-++D----E----E--++第56页，课件共111页，创作于2023年2月相对标准法:强迫分布法按事物“两头小、中间大”的正态分布规律，先确定好各等级在总数中所占的比例，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强迫列入其中的一定等级。2.技术准备第57页，课件共111页，创作于2023年2月强迫分布法图例5%15%40%15%5%

极差差中等优极优频数2.技术准备第58页，课件共111页，创作于2023年2月绝对标准法:关键事件法关键事件：对部门的效益产生无论是积极还是消极的重大影响的行为关键事件法要求保存最有利和最不利的工作行为的书面记录。

要事记录表在考评后期，评价者运用这些记录和其他资料对员工业绩进行评价。2.技术准备第59页，课件共111页，创作于2023年2月绝对标准法:硬性选择法给出不同等级的定义和描述，然后针对每一个评价要素或绩效指标按照给定的等级进行评估，最后再给出总的评估。2.技术准备第60页，课件共111页，创作于2023年2月员工绩效考评量表员工姓名：职务：考评日期：工作部门：工号：评估人：工作绩效维度绩效等级最差：1差：2中：3良：4优：5工作质量工作数量工作纪律设备维护与物耗创新意识与行为考评意见：考评人签名：员工签名：人力资源部门审核意见：员工意见：负责人签名：最差：不能完成任务差：勉强完成任务中：基本完成任务良：完成任务较好优：完成任务特别杰出第61页，课件共111页，创作于2023年2月绝对标准法:图解式考评图解式考评，也称为图尺度评价法（graphicratingscale，GRS）

第62页，课件共111页，创作于2023年2月图解式评定量表举例指导语5=优秀；你所知道的最好的员工4=良好；满足所有的工作标准，并超过一些标准3=中等；满足所有的工作标准2=需要改进；某些方面需要改进1=不令人满意；不可接受A衣着和仪表1

2

3

4

5

B自信心1

2

3

4

5C可靠程度1

2

3

4

5D机智和圆滑1

2

3

4

5E态度1

2

3

4

5F合作1

2

3

4

5G热情1

2

3

4

5H知识1

2

3

4

5第63页，课件共111页，创作于2023年2月绝对标准法:评语法描述被评估者的长处与短处，以及提出改进的建设性意见2.技术准备第64页，课件共111页，创作于2023年2月结构化的评语表雇员姓名：工作类型：举例说明雇员的有效行为：举例说明雇员的无效行为：为了改变雇员的无效行为应（已经）采取哪些措施？雇员的工作描述需要修改吗？不是解释原因：上级评估者的评语（对有效/无效行为产生的环境及背景也可做一些解释）：被评估者的评论（也可以对有效/无效行为产生的环境及背景也可做一些解释，同时可做相关评述）：（签名并不意味着被评估者同意上述评价，只表明已阅读过）被评估者签名、日期上级评估者签名、日期第65页，课件共111页，创作于2023年2月目标管理法（Page：189）考评人员和员工共同讨论和制定员工在一定考评期内所需要达到的绩效目标，同时还要确定实现这些目标的方法和步骤。2.技术准备第66页，课件共111页，创作于2023年2月案例：快餐连锁店一家大的快餐连锁店总部决定要对每个分店经理实行目标管理法，这样对各分店经理都制定了一个目标，要比上一年销售额增加某个固定的值，尽管每个分店经理同意了这个固定的目标，可是到了年底，这一方案却引起了许多分店经理的强烈不满和工作积极性的下降……2.技术准备第67页，课件共111页，创作于2023年2月考评人员的培训

主要内容

绩效考评的用途和目的企业绩效考评的制度和各岗位绩效考评的内容绩效考评的具体操作方法、沟通方式等考评过程中的种种误区

2.技术准备第68页，课件共111页，创作于2023年2月一个具体程序（美国学者韦恩·卡肖）受训者首先看一部一位员工工作情景的录像带受训者根据确定的评价方法对这位员工进行评价，并把评语写在卡片上教员引导受训者对不同的评价及其原因进行讨论受训者就工作标准和有效与无效工作行为的界限达成一致重新播放录像带受训者在看录像时记录典型的工作行为，然后重新对该员工进行评价根据上一批受训者最终达成的共同评价结果，对这一批受训者的评价进行衡量给每位受训者以具体的反馈

第69页，课件共111页，创作于2023年2月谁更善于绩效评估詹尼丝认为，好的绩效评估必须是事先已经就员工的任务进行了讨论并且双方取得了共识。她还认为，工作要求应该是以一种量化形式出现，这样她和员工才可以在工作进展时跟进绩效评估。弗雷切则认为这种做法很危险。他认为只须大致上告诉员工应该做到什么就可以了。他认为如果让员工参与建立绩效目标的话，员工通常会把目标定得太低。他倾向于让绩效期望值保持模糊，然后再看看员工自己做得如何，如果达不到要求的话，那时再告诉他们。你认为谁在做绩效评估时表现更出色？第70页，课件共111页，创作于2023年2月第71页，课件共111页，创作于2023年2月研究结论当孩子们被告之希望他们做得更好时，他们的考试分数会提高。当他的经理事前告诉他，他领导的是一支非常聪明和高潜力的员工队伍时，这名员工的工作热情将会提高。因为员工认为经理把他看作是有很强工作能力的人。当他们的主管告诉他们组织对他们的最高期望值时，员工们可能达到更高的工作标准。第72页，课件共111页，创作于2023年2月（1）考勤记录、生产记录等（2）考评表格3．资料收集第73页，课件共111页，创作于2023年2月进行考评对考评结果分析评价绩效考评反馈4．实施第74页，课件共111页，创作于2023年2月考评结果分析评价过程划分等级对员工的考评项目量化对同一项目不同考评结果加以综合对不同项目的考评结果加以综合4．实施第75页，课件共111页，创作于2023年2月等级优良合格稍差不合格表现非常出色比组织期望水平高达到组织期望的基本要求比组织期望水平低，但不妨碍业务水平低，已妨碍业务以出勤为例全年无迟到常几个月无迟到每月允许迟到1-2次3-4次5次以上划分等级：员工考评等级划分表第76页，课件共111页，创作于2023年2月量化考评项目：考评项目赋值

方法选择表等级优良合格稍差不合格等差非对称赋值54321等差对称赋值210-1-2累进对称赋值310-1-3不对称非等差赋值210-2-4第77页，课件共111页，创作于2023年2月对同一项目不同考评结果加以综合

若干考评主体

算术平均法或加权平均法

对不同项目的考评结果加以综合第78页，课件共111页，创作于2023年2月推荐提薪因素权数表因素考评维度管理层中间指导层操作层成绩工作质2520-工作量2510-小计5030-态度纪律性-820协作性-820积极性101220责任性101220小计204080能力知识技能4810判断能力6510筹划能力55-交涉能力55-指导管理能力107-小计303020合计100100100第79页，课件共111页，创作于2023年2月绩效考评反馈评语式表格式4．实施第80页，课件共111页，创作于2023年2月评语式针对同一考评标准来表述应体现出被考评员工的个性特征注重被考评员工考评期内工作情况的变化员工个人评价与整体评价相结合包括预测评估优点：体现独特性、差异性、过程发展性、灵活机动缺点：易雷同4．实施第81页，课件共111页，创作于2023年2月表格式优点：言简意赅、可比性强、直观醒目缺点：信息损失4．实施第82页，课件共111页，创作于2023年2月考核成绩统计表标准类别指标项目指标项目得分（权数）每项标准得分总分上级（2）同事（1）顾客（1）本人（2）业绩工作质量生产数量态度纪律性协作性积极性责任性能力知识技能决策能力交涉能力办事能力第83页，课件共111页，创作于2023年2月5.绩效改进绩效改进计划回顾和总结第84页，课件共111页，创作于2023年2月关于Pygmalion作用的希腊神话

在希腊的神话中，Pygmalion是塞普路斯的国王，也是位雕塑家。他雕塑了一个美丽的女子，他爱上了自己的作品并为之祈祷，他的执着感动了女神维纳斯，维纳斯使这个女子具有了生命。第85页，课件共111页，创作于2023年2月回顾和总结

各项结果占员工总人数的比例分别是多少？不合格员工考评不合格的主要原因是什么？考评中是否出现上级评估与同级评估差距过大的现象？如果出现？出现的原因是什么？是否有明显的考评误差出现？考评中，有哪些方面出现了异议？原因何在？考评中，员工是否认为考核是公平、合理的？考评后，绝大多数员工的工作积极性是提高了，还是降低了？原因何在？考评是否有利于企业员工的培训和发展？第86页，课件共111页，创作于2023年2月五、考评应注意的问题1、保密：考评结果只对被考评人、被考评人上级、人力资源部门公开，对其他人员一律保密。2、考评要客观的反映员工的实际工作情况，避免由于光环效应、近因、感情效应、暗示效应、偏见等主观因素带来的误差。3、一般考评的内容和标准一年内不能有大的变化，但本着实事求是、实用有效的原则，在多方沟通同意的基础上，可以做出适当的调整。第87页，课件共111页，创作于2023年2月第88页，课件共111页，创作于2023年2月4、考评的行为导向性非常强，在操作上注意下面几方面：单向性双向性注重性格注重结果注重惩罚注重改善主管象法官主管象教练注重过去注重未来第89页，课件共111页，创作于2023年2月第90页，课件共111页，创作于2023年2月5、考核结果与价值分配挂钩第91页，课件共111页，创作于2023年2月第92页，课件共111页，创作于2023年2月3

2

1－1

SAB

CD考核结果，决定了工资是否调级以及调级的幅度。

考核结果运用于工资分配

第93页，课件共111页，创作于2023年2月连续的考核结果记录为员工职务晋升和干部选拔提供了依据第94页，课件共111页，创作于2023年2月四类员工的考核结果曲线图的应用I类

员工的工作表现一直在任职资格标准线以上，且呈上升趋势，说明其既有很强的现实能力又有一定的潜力，正是可用之材。II类员工工作表现不稳定，情绪商偏低，暂不宜大用。III类员工工作表现呈下降走势，应分析原因促其改进，暂不宜晋升职务。IV类员工表现平平或能力不佳，不能晋升或需降级使用。第95页，课件共111页，创作于2023年2月反方：不应该对“岗位技能”进行考评。假设有两个员工做同一件工作，甲岗位技能高很轻松就完成；乙岗位技能低，花费了很大的精力加班加点才完成。如果考核岗位技能，甲的岗位技能比乙的岗位技能高，而工作结果又相同，那么甲的工作考评就比乙的工作考评好，但是他们对公司的贡献又是一样的。这就产生了不公平。另外，如果要对岗位技能进行客观的评价，必须有明确的评价标准。但是一旦有评价标准，就会让员工将注意力集中在技能上，而不是工作上，会对工作产生影响。

正方：如果不对岗位技能进行考评，则会影响了技能水平高的人的工作积极性和晋升机会，不利于挽留优秀人才。遇到的问题1：该不该对“岗位技能”进行考评第96页，课件共111页，创作于2023年2月第97页，课件共111页，创作于2023年2月遇到的问题1：该不该对“岗位技能”进行考评问题分析：考评忽略了考评导向问题，是以技能为导向，还是以任务为导向。讨论后认为：考评应该以任务为导向。不论岗位技能如何，只要按时完成任务就是合格；对于岗位技能高的员工，他有可能会提前完成任务，这样他的工作结果考评就是良好或者优秀。解决办法：重新设计“岗位技能”项目的考核。第98页，课件共111页，创作于2023年2月问题分析：工作态度应该包括以下三方面内容：

1、接受工作时的工作态度：是否在接受工作时及时主动地提出该项工作中的困难，和需要提供的帮助。

2、工作进行中的态度：是主动地推动工作，还是在被动地执行？在遇到自己无法解决的问题时，是否能及时反馈？

3、工作结束时的态度：不论工作成败，在工作结束时，是否能认真地总结经验和教训。特别是在工作失败时，是否认真地分析失败的原因，并提出改进建议。遇到的问题2：工作态度的内容不好掌握第99页，课件共111页，创作于2023年2月第100页，课件共111页，创作于2023年2月解决办法：在办公例会中公开讲解如何评价员工的工作态度。遇到的问题2：工作态度的内容不好掌握第101页，课件共111页，创作于2023年2月六．绩效评估中的道德风险道德风险（MoralHazard）也译为败德行为，是指经济代理人在使其自身盗用最大化的同时，损害委托人或其他代理人效用的行为。

第102页，课件共111页，创作于2023年2月案例：上海仟付百货公司顾客中的道德风险上海仟村百货开业不久，推出一项为顾客代托孩子的便民措施，不料此举被一些家长视为“天赐良机”，将孩子长时间“寄存”此处，使商场工作人员有苦难言。仟村百货在底楼开辟了一个40多平方米的托儿站，内有各类儿童玩具，且有专人看护。然而，某些家长“眼光独到”，一早将孩