现场施工技术管理-9-25课件

现场技术管理2014年9月合肥伍军思想史上充斥着许多无聊的真理和有益的谬误。——阿瑟.凯斯特勒嗷，我爱你！你永远都会这么美丽！滚！老婆，有一天你也会变老哈佛的铜像

三大错误，why?哈佛精神——伟大的怀疑精神，独立自由的创造能力佛祖说破执现代人说破除成见培根：要破除种种观念，从头了解事物启示：国家和民族的发展、企业的管理能力根本决定于公民和员工的素质。上篇孙子曰：“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。”解释：战争，是国家的大事。它关系到人民的生死，国家的存亡，不可不慎重地加以考察研究。引申：技术管理是项目的生死存亡之道，一旦出问题就是破坏性的、颠覆性的。技术责任事故案例——杭州地铁事故2008年11月15日下午，杭州风情大道地铁施工工地发生大面积地面塌陷事故，致21人死亡的惨剧。专家痛惜地指出：“这是中国地铁修建史上最大的事故。”…技术责任事故案例——杭州地铁事故经国内相关权威专家的调查分析，最终认定事故直接原因：1、施工单位违规施工、冒险作业、基坑严重超挖2、支撑体系存在严重缺陷且钢管支撑架设不及时3、垫层未及时浇筑4、施工监测失效，施工单位没有采取有效补救措施重大失误！方案编制审查程序是否完整？现场管理失职技术交底是否明确了相关要求？内容是否完整清晰？数据造假！性质恶劣，后果异常严重!技术交底是否明确了相关要求？是否对现场进行了监督检查？项目技术管理的要求红线要求：无错误----无技术责任事件画对图、做对计算、交对底、放对线及时-----不能影响各项工作的开展明确------不能有歧义和模糊之处基本要求：规范---符合标准与制度要求内容合规、程序合规、内业记录合规完整----没有漏项不漏计算、不漏绘图、不漏内容严谨----符合专业级的技术要求有理有据、符合逻辑、条理清晰、精细项目技术管理的要求如何规避技术红线？程序合法合规不违章、违制、违章交底手续齐全（无图施工、无交底施工、无审批施工）内容完整清晰正确可核查数据真实（核心）---不造假记录完整无技术失误----复核、审核孙子曰：“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。”“故经之以五事，校之以计而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。”解释：战争，是国家的大事。它关系到人民的生死，国家的存亡，不可不慎重地加以考察研究。因此，要通过对敌我五个方面的情况进行综合比较，来探讨战争胜负的情形：一是政治，二是天时，三是地势，四是将领，五是制度。兵者五事道天地将法道者，令民于上同意，可与之死，可与之生，而不危也；技术工作之“道”：技术风气与文化天者，阴阳、寒暑、时制也；技术工作之“天”：项目外在条件地者，远近、险易、广狭、死生也；技术工作之“地”：项目特点将者，智、信、仁、勇、严也；技术工作之“将”：技术团队建设法者，曲制、官道、主用也。技术工作之“法”：管理上篇结束技术工作风气与文化：关心技术支持技术发展技术技术工作的地位：有地位，也有差距领导者关注的核心问题：安全质量不出事为原则，“是不是精品”关注不多成本、进度、质量技术工作的定位：基础性对项目总工来说，要思考的第一问题就是营造良好的技术工作的环境，核心是处理好与项目经理的关系。（见下页）返回“兵者五事”技术工作之道：如何正确处理与项目经理之间的关系正确认识正确认识项目经理的地位是项目核心没有项目经理的支持，技术工作没法开展项目技术工作好坏对项目经理有很大影响是项目责任最高责任人、全面负责人是资源调动者是利益矛盾的集大成者如何正确处理与项目经理之间的关系正确认识正确认识项目经理与总工程师的差异性项目经理：考虑问题更多从全局出发，站位更高，更全面项目总工：更侧重于从技术角度考虑问题，就事论事得多正确认识项目经理现状年轻、管理知识不足正确认识不同类型的项目经理从技术角度：专业、非专业从控制的方式：强势型、协调型如何正确处理与项目经理之间的关系正确处理强化个人能力，多交心、多关心、多汇报清晰、真实反映情况，必要时书面报告摆正位置原则性、灵活性必要的冲突处置越级反应情况返回“道”企业基本情况、行业基本情况天：外在条件行业建设基本情况：不合理的工期不合理的造价不合理的标准艰巨的拆迁过多的检查深度不够的设计，等等返回“兵者五事”天：外在条件企业基本情况、行业基本情况总量不足目前全局具有各类技术人员约1万名，但其中具有各类技术职称但不在技术岗位的人员的占到近半，真正在现场从事技术工作的不足四成，全局项目点共600余个，平均每个项目点7人左右，其中还包括了见习生。个别项目，技术人员中劳务派遣占比达70%结构不合理队伍过于年轻化。据调研，目前项目上工程技术员的平均年龄是26.45岁，平均工龄4.78年，职称分布为：见习生36.17%，员级31.2%，助理级28.37%，少量中级（5%以下），基本没有高级职称。部分专业存在严重短板。如试验检测和测量专业只有51名和34名，离实际需求相差太多素质偏低近两年，局共从高校引进毕业生1146名，其中，985院校仅16名、211院校也只159名，仅占1.39%和13.87%。工程技术员能力调研与考核情况：

CAD识图测试，177人中80人不及格，占45%CAD三维绘图测试，150人中122人不及格，占81.3%力学基础知识测试，165人中118人不及格，占71.5%施组与方案编制不及格率为20%，75分以下为60%施工设计能力鉴定专项考试：102人参考，仅2人及格，50分以上仅23人。（数据要换）人员不稳据统计，近两年局共从社会引进工程技术人员193名，从高校引进工程专业毕业生748名，但流失的工程技术人员却达809名，进出比高达10:8.59据调查，项目上技术人员50%有或有过跳槽的想法据调查，项目上想长期立足技术发展的不到10%，马上想转岗的达31%，在条件许可后想转岗的高达87%，不想从事技术工作的达17%。可指工程项目的难易程度、项目控制的重点、难点，以及项目本身自拥有的各类资源。关键是项目自身资源与项目难易、特点是否匹配。项目特点工期（控制性点在哪）安全质量风险施工干扰成本重点难点工程队伍的专业特长及实力项目特点案例（下页）返回“兵者五事”地：项目特点特点一：路基比例高（约50%）质量控制风险大部分路段工期紧（预压时间可能不足）涵洞多（约100m一座），是路基施工的制约因素拟采取的对策：组建独立的监测大队局检测中心定期巡检加快控制路段施工，调整预压时段强化设计，缩短预压期（甚至路改桥）项目特点案例合蚌Ⅰ标：特点二：水家湖车站施工进度是主要的工期风险是运梁通道上的咽喉，一但受阻，需扩大梁场规模、增设梁场或改成现浇（预制、现浇墩身不同）有受阻的风险（拆迁量较大，不可控）拟采取的对策摸清拆迁物的性质，论证拆迁进度及梁场方案强化对该处拆迁领导及施工组织蚌埠方向梁调整至其它标段的可能220孔梁车站200孔梁梁场大跨桥梁蚌埠合肥60+100+60m连续梁项目特点案例合蚌Ⅰ标：合蚌Ⅰ标：杜家岗特大桥60+100+60m连续梁是制约架梁的控制点设计为悬浇方案，架桥机不能顺利通过，梁场规模将急骤加大主墩基础靠近既有线，且承台有一定埋深拟采取的对策优化架梁组织，尽量往合肥方向架梁，缓解连续梁的压力将悬浇改成大节段整体现浇，压缩施工周期加大主墩跨度远离既有线，抬高承台标高，减小埋深改成转体施工，取消防护支架，采用全封闭合拢方式等项目特点案例220孔梁车站200孔梁梁场大跨桥梁蚌埠合肥60+100+60m连续梁特点一：404孔梁需现浇（移动模架、支架施工）是主要安全风险点是主要工期控制点是影响成本的关键拟采取的对策要快：早定方案、早招标、早制造、早投入，快周转要好：先进的工艺，专业化、工厂化的施工，强力的监控等项目特点案例甬台温Ⅲ标：特点二：特殊结构物的风险乌岩山隧道单口进洞4.2km：有轨还是无轨？能否满足工期要求？是否需增设横洞？雁荡山2-90m钢箱叠合拱：制造及安装方案定头港、清江跨海湾特大桥：栈桥及护筒的投入，水中承台施工方案拟采取的对策关键在方案设计项目特点案例甬台温Ⅲ标：特点三：拆迁结构物多、拆迁环境复杂跨高速、跨海域施工许可国家电网一处铁塔改移几处牵涉民生及地方重大利益结构物拆迁拟采取的对策要有强有力的拆迁领导及特殊措施要充分利用各种资源建议：设计方案要考虑拆迁影响权力部门利益纠葛重大民生项目特点案例甬台温Ⅲ标：其它需注意的特点：岩溶等复杂区段桩基施工水中围护结构施工：下沉？止水？复杂地质条件下隧道施工拟采取措施：设计、施工要互动项目特点案例甬台温Ⅲ标：返回“地”孙子曰：“夫将者，国之辅也。辅周国必强，辅隙国必弱。”

——总工是项目技术管理的核心，是仅次于项目经理的重要岗位。将：技术团队我是谁你们怎么认识项目总工的？是不是以下答案？工作累压力大责任大没前途、没“钱”途将：技术团队1、自我定位《工程style》项目总工定位：专业技术员管理者、领导者培训师被领导者学习者、探索者1、自我定位将：技术团队智信仁勇严严：纪律严明，敢于得罪人，有原则将者，智、信、仁、勇、严也信：有法必依，言出必行，有人格魅力仁：对技术工作的热爱勇：勇于担当，敢于挑战新、难技术智：扎实的专业知识，基本的行政管理能力将：技术团队2、基本素质要求管！=难受成功在于折腾管理具有斗争性人是有惰性的人有不同的利益诉求和目标要求去“3、团队建设”项目经理应具备的能力品德

公心、责任心、事业心、吃苦精神专业技术能力

丰富的技术工作阅历，扎实的理论功底，处理负责技术问题的能力专业管理知识项目管理知识熟练掌握建造师有关进度、安全、质量、财经、法律法规等知识管理学综合知识具备一定的管理学知识项目管理能力施工组织能力善于施工部署，能合理调配物资、设备，组织作业队伍；善于施工组织的策划，能紧抓关键线路；善于组织阶段性的生产，做到均衡有序；善于组织攻坚成本控制能力善于成本控制策划，思路清晰；全面掌握成本呢的组成，善于成本分析，抓住成本控制的关键点和薄弱点；能深入理解合同，善于调概索赔；能科学应用成本控制的各种手段，做到成本控制的最大化风险控制能力能科学权衡风险和收益的关系，不冒进，不蛮干；对风险敏感，有预知和防范的能力；善于降低风险、控制风险。领导能力控制力有权威，能掌控项目发展的方向，项目执行力强社交能力善于利用各种外部资源，营造有利于项目发展的条件洞察力对项目发展的方向有预判力，思路清晰，能汉族阿朱关键问题和重点问题，善于因小见大团队建设能力善知人、用人，队伍团结，善于沟通、善于发挥团队的力量，善于打造项目的风气敏力有政治觉悟力，有风险感知力，指导当前应该做什么、讲什么，应该防范什么，哪里最容易出现问题项目总工应具备的能力品德热爱技术、能吃苦、有责任心基本专业技术能力结构分析及计算能力绘图、编施组方案能力软件应用能力计算类绘图类管理类文档类等专业知识桥梁\路基\试验\测量,等工程机械行政管理能力控制力沟通、协调敏感力洞察力学习及培训能力尤其专业技术不断更新的能力导师带徒、培训返回“智”作为一个人，一定要做人的原则，你是这个企业的员工，你要对你的企业负责任一笔上任业务员留下的四十多万的债追了四十多天，天天堵在人家门口，他到哪就跟到哪去要格力董事长董明珠：对自己狠一点返回“仁”知人：知人者智，自知者明---人的品性、能力用人：人尽其才（干才、偏才、庸才、废才）（协作型、强势型）善降将、善降兵：恩（鼓励、宽容）威（批评、刺激）并重波特定律：当遭受许多批评时，下级往往只记住开头的一些，其余就不听了，因为他们忙于思索论据来反驳开头的批评。对下属和员工的错误保持宽容是一个优秀领导者的美德管理者过于关注员工的错误，就不会有人勇于尝试。而没有人勇于尝试比犯错误还可怕将：技术团队3、团队建设干才：鞭打快牛、放权偏才：用其所长庸才：用其力废才：喻以利，怀以刑，不折腾养人：好的作风、好的手法、好的思路、好的技能核心是能力建设安人：生活上关心工作上支持核心是动力建设返回“兵者五事”将：技术团队3、团队建设知人：知人者智，自知者明用人：人尽其才，恩威并重管理

——通过计划、组织、领导加控制，协调以人为中心的组织资源与智能活动，以有效实现目标的活动。1、共同劳动产物个人观点：管理围绕人和事开展，反应的是人和事的关系问题、事的客观性、人的能动性坤乾否泰去“2”技术之“法”：管理能力动力外卦内卦心知力卦象：天行健，君子以自强不息！坤卦无为，非真不为。卦象：地势坤，君子以厚德载物。卦象：大小往来，则是天地不交而万物不通也。泰卦坤乾卦象：天地交泰。否自泰来！孟子曰：“挟泰山以超北海，曰吾不能也。诚不能也，非不为也。”——能力不足孟子曰：“挟泰山以超北海，曰吾不能也。诚不能也，非不为也。”——能力不足要素支撑能力时间要素：有没有超出人的基本工作、生活需求工序作业时间：能不能满足标准要求人力要素：需要消耗多少人力资源资金要素：需要消耗多少成本环境要素：作业环境、工作环境的影响技术要素：技术手段落后，装备落后、检测手段落后的影响组织要素：组织资源、文化、组织结构及模式等影响返回“1、共同劳动产物”培训局技术培训的总体要求建立项目层面、子（分）公司层面和局层面的培训体系，做到分级落实，责任和主体明确。培训局技术培训体系局层面：培训对象：子（分）公司总工、技术中心专业工程师、部分项目总工及技术骨干。培训内容及目标：是局内最高层面培训，主要解决局技术层面存在的普遍性、深层次问题，如复杂计算、BIM应用、专业的技术知识，不要求系统性和全面性，但必须有针对性和足够的深度。责任分工：局业务部门、技术专家、副总工负责培训局技术培训体系公司层面：培训对象：项目总工、技术骨干。培训内容：重点开展专业知识、专业技能的系统培训，包括绘图、一般计算以及路基、桥梁、隧道等系统性专业知识，要具有完整性、系统性、全面性责任分工：该类培训由子（分）公司组织开展，局组织或委托子（分）公司统一编制教材。培训局技术培训体系项目层面：培训对象：主要是没有经验的年轻技术员，培训的内容主要是具体岗位工作应知应会的知识，是基础性、实际应用性的培训，培训内容及目标：重点开展岗位培训。要通过培训使其掌握工作程序、工作标准、工序控制点，明白哪些是关键环节，哪些容易出现问题。责任分工：由项目经理、项目总工负责组织开展，教材由子（分）公司统一组织编制。培训基本要求：针对性（干什么、学什么），实用性（学以致用），超前性（不能后补）基本内容：管理类（工作流程、岗位职责、管理制度等）专业技能类（路、桥、隧、测量等）作业类（作业标准、作业流程、岗位技能等）项目技术培训培训方式：集中培训、专业培训、技术交流、观摩考察“短、平、快”培训特种培训、岗位培训、技术比武在工作中培训例会、碰头会、言传身教导师带徒原则先培训后上岗、不合格不上岗、特殊岗位持证上岗坚持考试考核，坚持清退制度及考试成绩与薪水挂钩项目技术培训返回“个体能力”时间都去哪儿了？项目部技术人员24小时内主要时间分配工作内容夜间休息中午休息晚上休息陪同检查应酬参加会议测量放线平均时间7.0831.9520.6650.2680.2020.6971.105时间占比29.512%8.131%2.771%1.117%0.843%2.903%4.606%工作内容编技术资料编施组方案编技术交底返工技术资料实体检验旁站工序三检平均时间1.6840.3100.4280.1180.4691.4450.459时间占比7.016%1.293%1.785%0.492%1.953%6.021%1.911%如何对时间进行管理？紧抓核心问题紧抓关键线路必要减负加强计划、预判提升工作效率根据紧迫程度、重要程度合理分工DCAB紧迫程度重要程度时间管理四象限图去“要素能力”孟子曰：“为长者折枝，曰：吾不能也。非不能也，诚不为也”——动力不足X理论——“都是你的错，惩罚！”人的本性是坏的，好逸恶劳，逃避工作奖励不足以战胜厌恶工作倾向，监督、强制、指挥、惩罚Y理论——“对不起，都是我的错！”人并不懒惰，热爱或厌恶工作，取决于工作对他是一种满足还是一种惩罚人的行为需要动机孟子曰：“为长者折枝，曰：吾不能也。非不能也，诚不为也”——动力不足马斯洛理论，又称“基本需求层次理论”：人在满足了生存、安全的需求之后，就渴望被尊重，希望人格与自身价值被承认。孟子曰：“为长者折枝，曰：吾不能也。非不能也，诚不为也”——动力不足收益时间损失损、益趋势图收益时间收益边际效应孟子曰：“为长者折枝，曰：吾不能也。非不能也，诚不为也”——动力不足正激励保健因素激励因素返回“1、共同劳动产物”2、手段：管理

——通过计划、组织、领导加控制，协调以人为中心的组织资源与智能活动，以有效实现目标的活动。计划组织领导控制技术之“法”：管理返回“兵者五事”计划孙子曰：“上兵伐谋，然后伐交，攻城次之。”"夫未战而庙算胜者，得算多也，未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎！"计划的重要性：计划计划的类型范围广度：战略型、战术型、作业型时间：长期、中期与短期（年/月/周）明确程度：方向性、指导性、具体性（有精细度之分）专项计划：进度计划、周工作计划、成本控制计划、个人计划、部门计划等等。计划计划的作用：指出行动方向，协调各方行动设定标准，有利于控制发现问题，提出针对性的措施（核心）统一思想明确工作内容、工作责任、完成时间（what、WHO、when）传递工作压力，形成激励提高工作效率，减少浪费和重复性劳动计划某项目某月计划及完成情况下月计划安排

计划实际钻孔桩

硬岩桩10010——问题：钻孔桩设备数量不足，要求增加10台软岩桩150120——问题：管理不善，操作人员偏少，要求增加20人制架梁

预制32米T梁500片440片——问题：管理不到位，工序衔接有问题，要求制定激励办法架梁32米T梁480片300片——问题：（1）维修工不足，装备使用不正常，要求该公司增加6名维修工(2)架设方向不合理，要求确保朱铺轨方向调整为主方向架设每月达到10片/片，次方向为6片/天（3）装梁设备不足，要求15日内新设备到场总进度因拆迁滞后2个月（制架梁）进度计划图表斜率图计划计划进度计划图表网络图计划计划进度计划图表横道图计划返回“手段”组织华盛顿合作定律：一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日。责任不清引发悲剧如果道不同，不宜共谋之组织组织建设机制1、明确领导层级——重视程度、资源调配程度2、分工：明确人员责任3、明确组织纪律：请假制、报告制4、明确组织工作方式：集中办公、定期碰头、专题会议5、组织机构形式：紧密、松散（刚性、弹性）直线、职能、矩阵式组织小结——飞轮效应为了使静止的飞轮转动起来，一开始你必须使很大的力气，一圈一圈反复地推，每转一圈都很费力，但是每一圈的努力都不会白费，飞轮会转动得越来越快。达到某一临界点后，你无须再费更大的力气，飞轮依旧会快速转动，而且不停地转动。返回“手段”组织劳动分工原理传统观点：劳动分工是增加生产率的不尽源泉现代观点：劳动分工并非越细越好——厌倦、疲劳、压力、高离职率等个人观点：必要分工，明确责任交叉轮换分工培养人才，尤其是测量人员、内业人员必要模糊，鼓励多参与，多接触，多沟通，增长才干劳动分工程度劳动生产率——分工组织统一指挥（统一目标）明确统一责任人，知道像谁负责、谁对他负责明确同一目标缺点：缺乏横向联系——多沟通，多通报——分工组织原理以工作为中心原理权责一致原理广度、层级原理集权与分权原理（制度分权、授权）——分工返回“组织建设机制”领导领导：为实现组织的目标而运用权利向下属施加影响力的一种行为或行为过程。领导工作包括五个必不可少的要素：领导者、被领导者、作用对象（即客观环境）、职权和领导行为。领导是领袖和导师的艺术结合领导的作用指挥作用激励作用协调作用沟通作用领导领导方式剥夺式的集权领导仁慈式的集权领导协商式的民主领导参与式的民主领导权力虽控制在最高一级，但也将部分权力授予中下层--权力高度集中在高位领导手中，下级根本没有发言权虽主要授予中下层部分权力，并有权决定一些次要问题上下级地位平等，民主协商、共同讨论，最后由最高领导决策只有依靠民主领导，才能调动起人的积极性，发挥人的潜力。真心实意让职工参与管理，他们就有智慧、愿意做好工作专制领导永远达不到民主管理的生产水平和对工作的满意感领导领导理论管理方格领导沟通、激励沟通：是把有组织的活动统一起来的手段，是有关各方互相了解、取得共识、建立信任的方法。激励：领导职能是通过对人的激励实现的。激励是指激发人的内在需求和行为动机，鼓励和帮助人们为实现目标而积极努力的行为。领导位差效应：来自领导层的信息只有20%-25%被下级知道并正确理解从下到上反馈的信息则不超过10%平行交流的效率则可达到90%以上平行交流的效率之所以如此之高，是因为平行交流是一种以平等为基础的交流没有平等就没有真正的交流沟通的技巧和方法威尔德定理：有效的沟通始于倾听，人际沟通始于聆听，终于回答。聆听，意味着谦虚好学，意味着尊重别人；回答问题需要知识、智慧和真诚。沟通的技巧和方法威尔逊法则：如果部下得知有一位领导在场负责解决困难时，他们会信心倍增。领导的指导是员工克服困难的后盾激励的技巧和方法赫勒法则：当人们知道自己的工作成绩有人检查的时候会加倍努力。激励的技巧和方法肥皂水效应：将批评夹在赞美中美国前总统,约翰·卡尔文·柯立芝对女秘书赞美中的批评刮胡子前要先涂些肥皂水，就是为了刮起来使人不觉痛赞美要看时机批评要靠技巧返回“手段”控制指管理者影响组织中其他成员以实现组织战略的过程控制的类型：事前控制、事中控制、事后控制预防性控制、纠正性控制特点具有整体性：人员、程序、质量、资金、成本……具有动态性是对人的控制并由人来执行控制控制的手段组织手段经济手段合同手段行政命令执行力建设合理制定目标水平（要务实、可行）强化责任明确全员责任：签订全员细化的责任状实行区域包保：管理层各区域定点负责制度建立领导工作责任制建立首办负责制、首问负责制、限期达标封闭制实行严厉的责任追究制实行量化考核（定时、定人、定标准、定责任）加强监督和整改封闭激励措施（通报表扬、评先、经济奖励）控制返回“手段”下篇决策层；组织管理、施工关系专业工程师；方案比选、计算、图表操作层；工艺、流程、标准一、技术工作重点施组专项技术方案作业指导书、工艺细则，等等1、施工组织设计解决如何布局谋篇、如何打仗资源配置、队伍的组织施工流程、流向工序关系要通过斜率图、横道图、网络图等实现要以实现项目经理决心为目标施工组织设计组成1、总平面图任务划分及作业队伍部署驻地选择大临工程规划（便道、搅拌站、预制场、加工厂）组织及机构关键资源配置及部署1、施工组织设计2、施工顺序、施工关系、工程（工序）接口图表3、工程进度（斜率图、横道图、网络图）4、资源配置图表（以PT图为基础）5、主要施工方案及关键工艺流程6、关键工期策划7、配套文件汇总施工组织设计组成1、施工组织设计施工组织的非确定性1、确定，继续细化2、可行，各种对比方案3、不确定，继续摄入评估决策1、施工组织设计施工组织的阶段性1、最高层的基本决策2、工地调查3、管理交底，形成施组纲要4、总体施工组织设计指南5、首批及关键工程施工组织设计6、单项施工组织设计1、施工组织设计施工组织设计的管理职责新编制的《施工组织设计管理办法》（暂未发布）：1、施工组织设计管理要求新编制的《施工组织设计管理办法》（暂未发布）：1、施工组织设计管理要求新编制的《施工组织设计管理办法》（暂未发布）：1、施工组织设计管理要求新编制的《施工组织设计管理办法》（暂未发布）：1、施工组织设计管理要求新编制的《施工组织设计管理办法》（暂未发布）：1、施工组织设计施组管理的评估考核新编制的《施工组织设计管理办法》（暂未发布）：1、施工组织设计施组管理的处罚与问责新编制的《施工组织设计管理办法》（暂未发布）：1、施工组织设计施组管理的处罚与问责新编制的《施工组织设计管理办法》（暂未发布）：1、施工组织设计施组管理的处罚与问责新编制的《施工组织设计管理办法》（暂未发布）：1、施工组织设计施组管理的处罚与问责新编制的《施工组织设计管理办法》（暂未发布）：1、施工组织设计2、施工方案管理（1）主要流程精心策划广泛调研理论依据集体决策方案试验论证要有分级理念（安全、工期、成本、质量）★桩基静载★试验墩★移动模架和支架静载★软基试验桩★路基试验段（2）重大方案比选

1、方案技术可行性；

2、方案适宜性。方案比选要解决的问题2、施工方案管理方案比选的几个基本观点方案具有多样性，任何方案都不是唯一的方案并不具有普适性，它都有合理的存在范围，在某些条件下成立或最佳方案的选择是对立统一的过程，是辨证的，有所得必有所失方案比选具有不确定性（建立在参数和假设基础上）资金的时间价值要认真考量2、施工方案管理方案比选线路技术可行性分析根据比选范围内水文、地质、道路特点，工效要求，技术上是否可行经济性分析完整性或差异性比选资金的时间价值功能性比选根据方案费用分析结果，结合安全、质量、工期、社会需求等功能分析，推荐最优方案2、施工方案管理

方案适应条件描述成本C=f（N，[σ]，τ，H，…）工程规模：N，地质条件：[σ]（地基承载力），

τ（侧壁极限磨擦力），墩高：H

价值V=F/C

功能F:安全、质量、工期保证能力等因素可表示成功能F，对其进行量化，转化为能够与成本直接相比的量化值。

2、施工方案管理N-T函数图2、施工方案管理C-N函数图（预制梁-移动模架）2、施工方案管理（3）结构计算强度理论叠合梁位移法（3个外部文件）2、施工方案管理作业指导书

作业指导书是指为了加强企业的基础管理，规范现场操作，保证质量，吸收行业新技术、新材料、新机具、新工艺等先进实用成果的基础上，结合技术发展与实践经验进行编撰的作业程序。3、作业指导书、技术交底作业指导书

作业指导书是指为了加强企业的基础管理，规范现场操作，保证质量，吸收行业新技术、新材料、新机具、新工艺等先进实用成果的基础上，结合技术发展与实践经验进行编撰的作业程序。编制作业指导书范本的意义规范格式、统一内容作为技术人员编制作业指导书的参考样本作为项目技术培训的教材共编制84个范本，涉及铁路桥梁、铁路隧道、电气化、建筑工程、公路路基、装饰工程等专业。3、作业指导书、技术交底技术交底现场技术交底常见问题签字手续不全交底没交到“底”内容不全尤其是针对安全、质量注意事项、措施的交底内容，应评估作业存在的风险、关键点，重点是对质量、安全有重要影响、经常出问题的地方。3、作业指导书、技术交底二、基础性管理测量管理突出基础性，要有专项激励措施要突出体系运转（前后方、多种联测）加强数据审核二、基础性管理试验管理工作先行关键试验要做要出真数据要加强横向沟通内业管理早统一（原始记录、填写标准等）早培训（内、外）早审查理顺逻辑关系基础数据管理关键原始记录要真音像资料要策划（办公室要配合，脚本）总结（及时、要策划）二、基础性管理三、专业技术管理路基桥梁隧道既有线十二五科技大会视频材料1、路基/地基没有完全按设计施工（偷工减料、不熟悉规范）地质不核实未按规范施工检验未按规定工艺试验或未按试验参数施工旁站不到位变更设计管理不到位检验取样无代表性或不足专业技术管理1、路基/填筑未进行填筑工艺试验未严格按流程施工填料质量控制不严支挡、防排水施工砌筑砂浆无计量、工艺不准备沉降观测专业技术管理不核对开挖后基坑、坡面地质情况原材料，特别是片石质量（强度、尺寸）不合格。现场砌筑用砂浆无计量、人工拌和。砌筑工艺不正确。返滤层不按设计做。泄水孔不规范，排不了水。专业技术管理1、路基/地基2、隧道做好地质围岩的判别将地质预报和监控量测纳入工序管理加强工序施工质量控制

必须采用湿喷混凝土施工工艺加强施工辅助工法的施工质量控制管棚、注浆、冷冻等加强开挖工法的研究严格执行明确的开挖工法二衬必须紧跟应急预案落到实处风险评估、风险管理与技术手段结合专业技术管理3、营业线施工严格方案制定和审批制度；严格营业线施工安全培训制度；严格与站段签定安全协议制度；严格要点计划施工和住站联络员制度；严格安全旁站制度和安全防护制度;明确危险源、危害因素强化组织领导、明确责任分工专业技术管理4、安全、质量、进度的技术管理（1）安全质量的技术管理（2）施工进度的技术管理（1）安全质量的技术管理安全质量执行有力技术支撑过程控制源头控制源头控制设计及施工技术风险施工生产条件系统性的风险！设计缺陷最终会转化成施工风险或运营风险设计的形式决定施工的难度及施工的风险技术决定安全以硬的条件为主以硬的方式验证安全质量的技术管理设计风险地质勘探点不足、结果不准确如围岩等级判定不准如地下水、断层、岩溶、瓦斯等判断不准案例：某桥地质勘探未准确判断暗河暗河问题：1、勘探深度不足

2、勘探的点位不够结果：1、墩位设置不科学

2、施工过程暴露，则给施工带来安全质量风险；

3、运营存在巨大隐患。

勘探孔安全质量的技术管理风险性设计方案基础埋置偏深案例：某悬索桥锚碇原设计锚碇埋深33m，与江水水头差达18m以上，且基岩溶槽发肓，主塔要求在超过11m的深水下采用扩大基础，入岩4~5m。设计优化后将锚碇抬高了10m，将承台抬高了4m，扩大基础改成桩基础，极大地降低了施工过程中的风险。安全质量的技术管理设计风险风险性设计方案过于靠近危险结构物或处于复杂地质、水文条件中案例1：桥梁追求经济跨度，主墩靠近既有线，施工防护存在巨大风险——经济性与风险根本不对称案例2：某桥一处（48+48）m单线T构，主墩位于深谷，桩基处于溶洞发肓区安全质量的技术管理设计风险48m48m32m32m48m48m80m下深谷便道100t龙门吊100t.m塔吊混凝土泵送设备高50m施工了近三年！设计方案对比方案人员、设备安全质量监控困难高空作业风险混凝土质量难以控制安全质量的技术管理设计风险设计施工方法的可靠性问题案例：如跨既有线连续梁施工悬浇+防护支架：大量的空中作业和要点施工；防护支架本身搭设，尤其拆除存在较大风险转体施工+全封闭合拢：主体均在既有线旁施工完毕，要点转体到位，仅施工较小的合拢段，并采用桥面行走的全封闭移动棚架，安全风险小安全质量的技术管理设计风险设计、施工接口存在问题对设计要求及控制要点不清楚：施工没有针对性对施工工况、施工荷载、边界条件不清楚有时是施工阶段受控制施工可操作性不强设计标准过高施工工艺难以控制安全质量的技术管理设计风险设计、施工接口存在问题案例：某2-90m钢箱桥，采用顶推方案（下页图）问题：施工方不清楚设计对临时支座材料性能的要求设计方不清楚施工滑道设置、支点形式及施工精度等情况结果：计算与实际不吻合，钢梁局部应力严重超标安全质量的技术管理设计风险原设计要求焊缝全熔透安全质量的技术管理施工技术风险方案不可靠，过于依赖人的控制或自然条件例1：梁长、梁宽等外形精度控制需要人为量测控制的方法采用设定限位装置、专门整平机具的方法例2：岩溶桩基施工一种是围幕注浆+抛填片石的方法一种是采用强护筒，考虑干作业的方法技术失误例：结构设计不安全、工艺设计有偏差等安全质量的技术管理降低设计及施工技术风险的对策

地质因素对勘探成果必须认真评估（点位、深度）关键部位，施工方必须自行复勘或要求设计补勘施工过程必须认真核对设计方案因素认真审图做到设计施工良性互动，尽量避开风险源施工技术强调绘图清晰、计算全面准确强调技术方案与实际施工的一致性强调必要的审核和论证安全质量的技术管理施工技术风险设备及模具材料施工作业环境人的责任心并不可靠有凑合的思路没有认识到与安全质量、作业效率息息相关著名的霍桑试验标准化工地建设安全质量的技术管理施工生产条件设备数量不足必然偷工、抢工例：软基处理设备不足必然搅喷时间不够没有专业化的设备质量必然难控制例：无湿喷机、碎石搅拌机、真空压浆机等例：无应急的设备应急预案=0安全质量的技术管理设备及模具施工生产条件设备、模具性能不高质量必然不能满足，如：搅拌能力不足、计量精度不高、模板加工精度差等采用简易钢筋加工机具等（无胎具、无定尺）安全质量的技术管理施工生产条件设备及模具材料材料供应方质量不能满足要求地材：砂、碎石、路基填料等主材：水泥、粉煤灰等其它：外加剂、压浆剂、防水涂料等材料贮存条件不能满足要求例：软基处理水泥露天或简单保护贮存必须进行严格的型式检验安全质量的技术管理施工生产条件施工作业的环境不能满足防风、防雨、防冷、防热等工厂化生产要求比如雨季，砂石料、混凝土浇筑等均暴露野外，无防护的设施，混凝土质量必然难控制员工作业条件、生活条件恶劣（员工责任心必然降低）上、下通道不便利、安全度、舒适度差。例：上墩支架随意搭设，通用性差。结果：作业效率低，管理人员去监督的意愿降低安全质量的技术管理存在的问题施工生产条件存在的问题安全防护不到位：无临边防护无安全作业平台各种安全标识、作业标识不规范作业失误（材料用错、流程错误、标准错误等）安全质量的技术管理施工生产条件施工作业的环境要有总体策划原则：安全、文明、环保、永临结合要有专项标准、专项设计、专门制造内容：场地布置、临时设施、安全防护、作业平台、工作通道等要提供工厂化的环境，将工厂化渗透至工序重点抓路基拌合料生产、非预制梁混凝土供应、钢筋加工、模板制造、路基防护工程等小型配件的工厂化安全质量的技术管理标准化工地建设施工作业的环境施工生产条件规范安全质量标识

工艺工序牌、质量标准牌危险源告知牌应急救援交通线路图安全操作规程规范现场工地建设标识原材料标志牌及堆放要求结构物施工现场施工告示牌规范监控量测标识安全质量的技术管理施工作业的环境施工生产条件标准化工地建设安全施工组织设计（项目总体、高风险项目）主要风险源在哪、阶段性风险源是什么主要的关键技术是什么、监控点是什么要进行什么样的培训，需要什么样的手续和程序需要编制哪些方案、工艺、保证措施和预案谁的责任必须项目经理组织安全质量的技术管理过程控制批量生产前组织好生产能力论证生产条件是否满足要求机具、模具数量、性能（以