产业价值链培训讲义课件

2023/7/22产业价值链培训讲义第6章产业价值链6.1产业价值链6.2企业价值链6.3SWOT分析6.4资源基础理论6.5关键成功因素与五力分析6.6技术生命周期与产业价值链定位6.7产业链伙伴关系与合作绩效6.8制造弹性与供应链关系稳定性6.9市场导向与制造弹性6.10外部供应链整合能力26.1产业价值链Porter(1990)于「国家竞争优势」一书中提出，任何产业价值链都是由一连串价值活动所构成的，产业价值链是一个庞大的价值体系，企业价值链乃附属在这个体系之下。产业价值链包含满足企业价值链的上游供应商，如提供价值链所需原料、零件、设备和采购等服务，及下游完成价值链活动的行销通路与最后客户。

36.1产业价值链产业价值链从上游原物料供应到下游行销管道，经由协调整合后，满足最终顾客所需之合理的价格、速度、品质、服务等需求。其所开创的利润契机，是借著产业价值链中的补给、订货程序、研究发展、售后服务和许多其他的活动环环相扣，其中联系点的效果，对企业各上、下游的供应商、行销商皆会有深刻的影响。46.1产业价值链价值链将供应链的意涵加以延伸，认为在所有的经济活动中只要能创造出价值的环节就可纳入价值链中。从这个点加以思考，只要能在这个环链中创造出新的附加价值，就可以强化竞争优势。因此厂商可以透过许多不同的方法，增加自己在价值链中的重要性与不可替代性，从而建立本身的竞争优势。

56.1产业价值链产业价值链是了解整体产业竞争优势的工具，从价值链的角度来思考成本、速度、品质、服务等竞争的概念，以取得生产体系和上、下游活动最密切配合的优势。使企业能降低成本或使客户获得更好的服务或产品，创造了差异性的价值。基本上产业价值链的每个价值活动，都牵动著最终客户所获得之产品或服务。66.1产业价值链当企业找寻新的竞争优势时，最重要的行动是「产业价值的创新」。当产业结构的发展出现断层或突变，或是技术出现创新，做事方法出现创新时，可能引发产业价值的重组与创新，而出现新的竞争形态。典型造成价值的重组与创造，如新技术出现、客户需求转变或新需求诞生、新的产业环节现身、压低上下游成本或增加取得途径、政府法令规章的改变等。

76.1产业价值链Porter提出产业价值链，有助于我们更深入了解竞争优势的形态与可能产生的规模。有些企业具有竞争优势，因为它们会针对不同的产业环节、市场纵深程度和产业关联等条件，选择一个和竞争者不同的规模加以区隔。另一种常见的竞争优势则是，当其他竞争者还在既有的市场捉对廝杀时，有远见的企业已经创造新的价值活动，塑造更完整的竞争优势。86.2企业价值链Porter(1985)提出企业价值链的观念，其观点是将企业经营活动，分割成由投入至产出的一系列流程。流程中的每个阶段，都有对最终产品价值之贡献，企业依赖各阶段附加价值的创造，并借著交易行为，达成与外部环境的资源互换。经由对企业价值链的分析，可以找出企业的核心能力，并帮助企业决定如何进行资源的分配，以达成资源互补及综效(Synergy)的发挥。

96.2企业价值链Porter认为竞争优势来自厂商的各种活动，包括设计、生产、行销、配销与支援等。每个活动皆有助于提升其相对的成本地位，并可做为创造差异化的基础。价值链为分析此类竞争优势的来源的系统化方法，将厂商的活动分解为数个策略上相关活动，以便了解成本行为与现有及潜在的差异化来源。

106.2企业价值链如图6-1，价值活动的确认，可依技术和策略来区分成下列两大项目：一为主要活动，包含购入后勤、生产作业、输出后勤、行销与销售、服务等五项价值活动；另一部份为支援活动，包含企业基础结构、人力资源管理、技术发展、采购等四项价值性活动。116.2企业价值链126.2企業价值链当辨别出价值活动后，企业所要考虑的是，那些价值活动能创造最高的附加价值、那些价值活动是自己所累积培养的核心能力、那些是关键活动，然后再思考是由组织本身来做，还是由别人来代工。经由这种原则，协助企业发展核心能力，使各种活动和资产能达到最大的效果。策略分析最重要的目的之一，在于找出企业的优势及劣势，而Porter所提出的企业价值连分析模型，提供了一套分析组织优劣点的完整系统架构。

136.2企業价值链价值链为总价值的表现，主要由价值作业活动和利润所构成。价值即为顾客愿意为产品或劳务付出之代价，总价值的多寡反映出产品或劳务的价格与销售量。价值作业活动(ValueActivity)是对最终产品或劳务的价值有贡献的作业活动，而利润则为总价值和执行价值作业活动所支付成本的差额，企业经营的一般性策略目标，即在追求利润的最大化，至于企业价值链之各项活动如表6-1。

14156.3SWOT分析策略规划的过程均始于策略分析，Ansoff认为策略规划的核心架构为策略分析，也就是SWOT分析。Aaker也认为，企业在进行策略规划时的SWOT分析，包含了五大分析类别，亦即外在总体环境分析、产业分析、消费者分析、竞争者分析及自我分析。经由SWOT分析后，企业可了解目前或未来的机会、威胁、优势及劣势，而能掌握与维持企业的竞争优势。

166.3SWOT分析企业对外在分析困难与难以掌握，而认为对企业内部资源与能力的分析，更适合做为企业定位与发展的基础。若以策略思考的程序逻辑来区别，「竞争优势环境模式」的观点为由外而内型；而「资源基础模式」的观点为由内而外型。Barney(1991)提出以下的概念模式可作说明(图6-2)：

176.3SWOT分析186.4資源基礎理論相对于适应环境、调整策略的策略逻辑，资源基础理论更重视本身的条件，强调经营是持久可掌控的能力，企业应以持续累积不可替代的核心资源来形成企业的竞争优势。资源基础理论所关心的重点在于如何辨识、澄清、培植、发展与保护组织的核心资源。

196.4資源基礎理論Barney发现厂商可借由本身资源与能力的累积培养，形成长期上持续性的竞争优势，称为「资源基础模式」。Porter认为资源基础观点是指核心能力或无形资产的强调，是以厂商本身为分析标的之内省观点。此方面所关注的是厂商内部拥有那些异质性资源，而这些资源之间的配合，以及如何培养其持续性竞争优势(Sustainablecompetitiveadvantage，SCA)是考量的重点。206.4資源基礎理論Amit&Schoemaker(1993)认为，企业在建构本身核心资源时，除了应考量资源独特、专属的特性及选定适当的核心资源范畴外，如何运用最有效率的方式建构该项资源，也是重要的课题。基本上资源基础理论，应包括策略性产业因素(StrategicIndustryFactors)及策略性资产(StrategicAssets)两个重要的概念。216.5關鍵成功因素與五力分析关键成功因素(KeySuccessFactor，KSF)的观念始于组织经济学，JohnR.Commons提出了限制因子(limitedfactor)的观念，将之应用于经济体系中管理及谈判的运作。其后Barnard将之应用于管理决策理论上，认为决策所需的分析工作，事实上就是在找寻策略因子(strategicfactor)。

226.5關鍵成功因素與五力分析Tillett更将策略因子的观念，应用到动态的组织系统管理之中，认为一个组织中拥有最多的资源，就是关键性资源，而策略的意义就是维持且善用拥有最多资源所带来的优势。KSF目的在于指引企业发展与产业KSF一致的策略，以取得企业本身在竞争地位上的相对竞争优势。

236.5關鍵成功因素與五力分析确认成功的关键因素，是产业分析时最需优先考虑的要项。随著经济特性、驱动力及竞争状况的改变，KSF会因产业的不同、时间的变化而有所改变，只要掌握其中几个KSF，即可取得竞争的优势。Aaker将企业的KSF定名为实质竞争优势(SustainablecompetitiveAdvantage，SCAs)，并说明KSF需具备三项特征：1.需包含该产业之关键性成功要素；2.需足以形成异质价值，而在市场形成差异性；3.可承受环境变动与竞争者反击之行动。

246.5關鍵成功因素與五力分析Leidecker&Bruno(1984)提出KSF与策略规划过程之关系，如图6-3所示。他们认为KSF的分析层次，应包含总体环境、产业环境及企业本身等三个层次，亦分别由环境和竞争对手构面找出机会与威胁，再评估企业本身之优劣势，借以分配有限资源于KSF上，以规划成功的优势策略。

256.5關鍵成功因素與五力分析266.5關鍵成功因素與五力分析至于五力分析是Porter所提出分析产业架构及竞争对象的一种方法，他认为分析产业竞争程度的大小，是基于产业既有的经济结构。一个产业的竞争态势，主要受到五种竞争动力所决定：新公司的进入市场、替代品的威胁、购买者的议价力量、供应者的议价力量、以及现有竞争者的相互对抗，这五种竞争动力共同决定产业的竞争密集程度与获利能力。

276.5關鍵成功因素與五力分析而以往实务方面的产业分析常从行销观点进行，内容包含了产品分析、市场分析、竞争分析、通路分析与总体环境分析等，但是这些分析项目仅根据产业直接面对的竞争做分析，并未涵盖完整的竞争面。因此，Porter的五力竞争分析模型受到各界的重视，五力分析的产业架构要素如图6-4所示。

28296.5關鍵成功因素與五力分析Porter(1980)提出五种竞争力，以具体说明产业结构分析的内涵。透过五种竞争力来解释、分析产业竞争环境态势与产业结构特征间的关系，每一个产业会由于其产业结构特征的差异，而拥有不同的主要竞争动力。如何认识产业结构特征，深入产业结构表层裡，去分析每一种竞争动力的来源及其强度，协助个别厂商在产业内重新定位，寻求最有利的策略改变之道，并及早发觉产业变动趋势下，将会带来的机会和重大威胁，此为五力分析的重要价值所在。306.6技術生命周期與产业价值链定位市场导向是一种组织内行为与文化表现(Baker&Sinkula,1999)，促使组织持续蒐集消费者与竞争者资讯，以准确回应消费者需求(Slater&Narver,1995)，市场导向的主要活动有三：市场洞察力、市场资讯传播与组织回应(Jaworski&Kohli,1993)。

316.6技術生命周期與产业价值链定位所谓市场洞察力指经由接触顾客、访问通路成员或与同业伙伴进行商情交流，以掌握消费者、竞争者情报和市场趋势。市场资讯传播归属组织内认知处理活动，借会议、刊物等正式、非正式管道，沟通、分享市场资讯，以同步掌控市场现况，并形成共识。组织回应则依据市场资讯规划适切行动。326.6技術生命周期與产业价值链定位GeoffreyMoore(1998)「在龙捲风暴－硅谷的高科技行销策略」一书中，分析高科技企业成功的行销策略是奠基于所谓的技术采用生命周期(TechnologyAdoptionLifeCycle)，并划分了市场与客户成为五个群：改革者、早期采用者、早期大众、晚期大众、落后者，重新的揭开每个顾客群的行销策略(见图6-5)。336.6技術生命周期與产业价值链定位346.7产业链伙伴关系与合作绩效伙伴关系之定义为「两个人或群体间的信任与责任关系，以追求共同利益」，但在策略或组织文献上，则有不同用语，包括合作(cooperation)、策略网路(network)、连结(linkage)或策略联盟(strategicalliances)等(DasandTeng,1999)。不管用语为何，其内涵皆在描述两个或两个以上各自独立的厂商，为追求相互利得而采取的一致行动。356.7产业链伙伴关系与合作绩效产业价值链间伙伴关系通常具有买卖关系，是一种特地为双方或多方企业间量身设计(Tailored)的关系。买卖双方基于信任、公开、利润共享、风险共承的原则进行交易，以获得竞争优势。由于合作，双方绩效将大于个别企业所能达成者(Lambert,1996)。

366.7产业链伙伴关系与合作绩效产业价值链伙伴关系绝非传统买卖关系，Ellarm(1991)指出，伙伴关系乃是双方或多方组织对未来彼此间分享资讯、风险与报酬的一种承诺。Sako(1992)则谓，技术移转或训练、沟通管道之增加与密集度、风险之分担等，是组织间伙伴关系与传统买卖关系之最主要区别。因此，如企业间之关系只限于以数量保证的长期合约，则并非伙伴关系。

376.7产业链伙伴关系与合作绩效伙伴关系乃指供应链组织间未涉及股权交换之共同合作计划，且该合作计划乃建立在相互信任、资讯分享、以及利润暨风险共承的关系上。该关系是长久的，通常需以契约或特定程序来加以维持，并须投入适当之资源，包括人力、设备及金钱等。386.7产业链伙伴关系与合作绩效一般而言，相对依赖性较大的厂商，会较愿意维持合作关系，亦较容易接受合作伙伴所提出的要求与改变。而相对权力较高的独立厂商，会利用其优势地位要求合作伙伴接受改变(AndersonandNavis,1990)。换言之，在伙伴合作上，组织一方面想借由与其他组织的连结来获取资源，以寻求降低环境的伤害，但同时亦想将自身的自治与权力最大化(PfefferandSalancik,1978)。396.7产业链伙伴关系与合作绩效就一特定组织而言，随著跨组织伙伴关系之发展，组织间之依赖性、权力性与合作性，会持续增强。亦即就一特定组织而言，随著该组织与其伙伴合作关系之逐渐深化，该组织对其伙伴之依赖、支配权力、以及与该伙伴间之合作气候，亦会随之提高。

406.8制造弹性与供应链关系稳定性就词义界定上，供应链管理包括原料提供、制造商转换过程、成品配销，以及送达最终使用者的所有加值活动。是一种强调跨组织间合作，以系统观看待价值链中各成员关系的管理思潮，其目的则在于借由供应商、制造商与通路商间合作与互利的伙伴关系，以较低成本、较高品质的产品和服务，创造顾客价值。416.8制造弹性与供应链关系稳定性Maloni&Benton(1997)即主张供应链成员为了达成特定目标与利益，会形成伙伴式关系，获取互利与双赢机会，创造综效，使得供应链整体绩效超越个别企业之能耐。依循此观点，在环境剧变、各厂商竞争力有限的情况下，即已难靠单打独斗的营运模式生存，如何维持合作伙伴间关系，俨然跃为供应链管理的重要议题。426.8制造弹性与供应链关系稳定性所谓弹性是组织面对环境不确定性时，采取有效调适或回应变化的能力。制造商为赢取竞争效益，须随时保持弹性。而在竞争激烈、消费者需求与偏好变动频繁的市场，要保持弹性，就须不断侦测各种商情与产业资讯。市场导向之目的正为掌握市场动态，并依其产生回应行动。436.8制造弹性与供应链关系稳定性而就弹性绩效指标方面，文献中并无一致的分類方法，论点亦相当分歧。Vickery,Calantone&Droge(1999)曾提出五项弹性种類：1.产品弹性(productflexibility)----生产不同特性、规格和大小产品的能力；2.产量弹性(volumeflexibility)----因应需求变动，有效调整生产量的能力；3.新产品上市弹性(launchflexibility)----迅速引进或推出新产品的能力；4.配销弹性(distributionoraccessflexibility)----设立广泛且密集配销通路的能力；5.回应目标市场弹性(responsivenesstotargetmarket)----回应目标市场需求的能力。446.8制造弹性与供应链关系稳定性当制造商拥有较佳弹性绩效时，将具备较优越的竞争能力。Hammer(1990)亦认为具备高度市场敏感性和快速回应能力是企业必备的竞争条件，可見在讲求速度、时机效益的竞争时代，弹性应是企业成功的关键要素。面对环境不确定性，组织若可适时调适与回应，将可迅速提供顾客要求之服务与产品，或即时处理非预期之事件，而更能生存于竞争情境中。456.8制造弹性与供应链关系稳定性拥有优異弹性绩效的制造商，就市场表现來說，无论在产品创新性与普及性、消费者接受度与满意度方面，均较竞争者强势，应可提供较佳合作诱因，吸引其他供应链成员继续交换关系。关于此点，Morgan&Hunt(1994)曾由关系利益角度诠释，认为其对关系承諾有正向影响效果，当制造商相较于其他者，产品获利程度、消费者满意度和产品功能表现更佳时，供应链成员为考虑长期利益，应有相当合作意愿，欲维持彼此关系。466.9.1上游市场导向与制造弹性重视上游情报收集之制造商，应了解供应商技术与原料特性、检视环境对供应商可能产生的影响，以及掌握争取相同原料或供应來源之上游业者动向，并将此些商情充分扩散至组织内各部门，以助于制订有关决策。制造商若能掌握供应商供货现况，了解上游竞争者对原料之需求，在面临产出水准调整前，相关部门即可预先联系供货來源，或者另行规划调货管道，较不会出现停工待料的窘境，而能顺利因应市场需求量之变化。476.9.1上游市场导向与制造弹性Vickery,Calantone&Droge(1999)探讨产量弹性议题时，即曾提出制造商保持产量弹性的目的，主要在于防止需求高峰期出现供货短缺现象，而欲迅速调整产量，以因应市场需求，必须