赢取竞争(商品化工作)教学课件

赢取竞争(商品化工作)6、法律的基础有两个，而且只有两个……公平和实用。——伯克7、有两种和平的暴力，那就是法律和礼节。——歌德8、法律就是秩序，有好的法律才有好的秩序。——亚里士多德9、上帝把法律和公平凑合在一起，可是人类却把它拆开。——查·科尔顿10、一切法律都是无用的，因为好人用不着它们，而坏人又不会因为它们而变得规矩起来。——德谟耶克斯赢取竞争(商品化工作)赢取竞争(商品化工作)6、法律的基础有两个，而且只有两个……公平和实用。——伯克7、有两种和平的暴力，那就是法律和礼节。——歌德8、法律就是秩序，有好的法律才有好的秩序。——亚里士多德9、上帝把法律和公平凑合在一起，可是人类却把它拆开。——查·科尔顿10、一切法律都是无用的，因为好人用不着它们，而坏人又不会因为它们而变得规矩起来。——德谟耶克斯货架空间管理篇商品化工作强化陈列助销家乐福、易初优化探讨赢取竞争

—在于改变游戏商品化工作强化

关键问题：—

商品化标准的统一—

商品化作业流程的建立—

销售队伍的态度商品化执行中管理者的角色管理能力体现于创建纪律制度的文化领导力领导力领导力领导能力体现于创造灵活机动的文化商品化工作标准

基本陈列要求—规则、纪律地区差异、客户差异—灵活性、变

但规则、纪律是我们依据的准绳

品项（品项；口味<SKU>及排面目标）合计口味

通路

等级品项口味SKU小计连锁连锁/商场SKU小计品项排面SKU排面小计排面小计品项商品化工作的作业流程

销售人员的商品化执行管理人员的跟进、评估商品化工作的程序SR执行程序客户开发初期，确定该客户陈列标准

—对照等级按公司标准

—特例报直接主管研讨确认后调整标准填写商品化状态表拜访客户前商品化准备

—检查销售包

.POP材料

.陈列工具

.商品化状态表商品化工作的程序

进店拜访

—

观察公司产品及竞争者的商品化动态

—补充POP材料

—清洁工作

—将商品化执行结果记录在

DailySalesReport上商品化工作的程序

促销期间执行程序

—依照促销活动要求，完整地陈列促销POP

及礼品

—接到促销材料后一周内完成

—如促销活动开始一周前，未接到材料，则自制海报

—

统一促销海报更换自制海报

—每次拜访时，检查及补充

—

清洁工作商品化工作程序主管检查下属商品化工作日常安排

—列入Coaching中常规检查项目

—制定商品化工作检查频率标准每月小结—以业务员别、客户别为单位每季总结—以客户别、系统别为单位工具

—商品化工作状态表商品化工作程序—列入SR日报表中—设立常规项目—每周上交当地OFFICE备案、存档—上级主管可定期检查商品化工作程序各级主管检查商品化工作频率A级城市：K/A客户、主要商业街大区经理次/月经理次/月所长次/月商品化工作程序B级客户大区经理次/月经理次/月所长次/月商品化工作的程序C及、C及以下大区经理理次/季经理次/月所长次/月商品化工作的程序

B级城市、B级以下城市大区经理次/月经理次/月所长次/月陈列助销烟台欣和味达美食品有限公司销售成功三大因素各类广告吸引、教育消费者购买我们的产品。促销活动刺激、促使消费者购买我们的产品。进行有意义的货架陈列、管理，可以让消费者“想得起、看得见、买得到。*实践证明：长远的销售成功来自于我们进行

有效的管理、陈列货架！影响货架陈列管理的重要因素

陈列点人流量空间配额产品陈列产品选择陈列助销九原则1、获取永久陈列位货架移动或摆放位置移动，会让固定购买的消费者找不到、感到迷惑、或离开商店，因而分心不继续购买原先想好要购买的东西，甚至就选择了在此位置上摆放的其他品牌。无论如何，这对商店和我们都不利。2、置于高流通区域或位置取决于商店的类型以及各个商店的整体布局，因此没有一个固定的原则标准。但总的来说，销售陈列的最佳位置即高流通区域。主要有：A、收银台—多数时间都开放运作B、通道尽头—最多经过和最容易看到地方C、过道当中位置—进口处、出口处、食品熟食区D、端架位置—走道最多人经过（最好朝店门口）或具有很醒目、各方位均能看到招牌的地方3、集中陈列：

A、按口味别B、按寒暖色别C、按大小规格别D、按品项别E、按系列别创造有立体感、联系感、比较感的魅力陈列达到最大的影响力和最强的视觉效果4、置于货架上的最佳位置

消费者在购买某一种商品时，不是冲动型购买便是计划型购买A、冲动型购买：近60%销售属冲动型购员，消费者可能在商店被某个电池陈列、或促销台吸引，于是临时作购买决定B、计划型购买：40%的销售属计划型购买，33%的计划仅仅是计划购买方便，而只有7%是计划好特定的品牌和口味。尽管如此，好的货架陈列则完全可能使消费者更换成购买我们的产品置于双肩到眼部位置最佳的视觉感受，便于消费者选择置于焦点位置

购买者从两边都能靠近货架，我们应把产品置于货架的中部位置如果购买者主要从一个方向靠近货架（如从左到右），应该把产品置于货架

左边的第一位置5、获取足够货架空间新品牌、新规格、新包装出现，货架空间拥挤。甚至出现产品脱销现象。尤其是那些最好卖、高零售利润的产品和规格。怎样才能最有效地解决货架空间的问题呢？首先：让客户必须认识到—我们产品在市场上的销量是第一位，因此应该享有最大的货架空间其次：必须分析这间店的具体情况，注意到

A、方便面的货架空间是否合理？

B、我们的总货架空间配额是否低于其市场销售配额？

C、各个规格品种的空配额是否与其销量比例一致？推销货架陈列建议：确保我们获取足够货架空间，保证其上架销售每个规格品种有足够陈列面，从而获得更好的视觉效果和货架上的库存水平！6、利用宣传促销材料

不允许张贴宣传材料的商店：因该努力使商店用他们配的宣传材料来做我们产品的宣传。尤其在推出新品或进行促销活动的时候。允许张贴海报宣传的商店：努力征得商店的通用，把宣传材料粘贴安放在货架陈列架的上面或周围。7、获取第二陈列点增加销售点，增加销售量增强视觉效应，吸引消费者，方便消费者加大品牌气势与企图心8、关联销售所谓“关联销售”是指在一段时间内，把我们的产品与商店其他部分中的相应商品（能使用我们方便面的商品）放在一起陈列销售。在祭祖期间，把我们的产品置于食品熟食区，食品杂货区用做生日贺礼，利用10.1国庆日造成话题关联销售在相关商品部门中：不仅能刺激我们产品的销售，而且有助于这些相关产品的销售。它提供方便给消费者，使他们更容易就作出购买的决定。9、获取店员及店方合作商店人员，不管是经理还是理货员，都对我们货架陈列管理有相当重要的影响。比如：保持货架位置、维护货架陈列、补货、安放宣传材料等。因此熟悉相关的商店人员并获取他们的合作，不仅能帮助我们落实助销计划，而且还能很好维护我们的助销成果。你应该尽力使这些商店人员——

“站在我们的一边”量贩系统货架空间管理的两大模式以口味分类陈列：

零售商代表：家乐福以品牌集中陈列：零售商代表：易初易初概况经营及分析易初管理模式

把一生产商之所有产品陈列在一集中的货架空间按产品在卖场的贡献度大小确定其货架空间之大小陈列面临的问题如何抢占有利销售的最佳陈列位置如何扩大产品的陈列空间----排面占有率扩大销售占比优化措施与手段利用公司所能提供的一切促销手段优化单品提高各单品在卖场的贡献度，以达到扩大单品陈列面之目的通过与采购的沟通并定期提供一定量的实物赠品给卖场，以达到抢占并锁定最佳陈列之目的增加SKU抢占有限的陈列空间以达到扩大本公司所有产品陈列面及抵制竞品进入之目的次通道海天其他海天其他调味品货架调味品货架主通道仓库欣和欣和优化前不足之处*陈列位置差（偏离主通道）*排面占有率低

优化实例

（零售商—易初卖场）优化手段*调整陈列位置至水头处（每月送卖场1000元赠品）*增加SKU至35个*针对销售不佳之单品家大促销力度及赠品替换工作。单品数排面占有率销售占比22SKU25%29%次通道海天欣和其他海天其他欣和调味品货架调味品货架主通道仓库优化后优化前后对比面临的问题如何抢占所有视线层的陈列位置：横向集中陈列视线层视线层：货架的1.4米—2米如何抢主力单品的基本陈列空间扩大：大于普通单品以目前单品难以饱和抢占视线层最佳陈列位从而达到横向集中陈列之目的扩大销售占比家乐福货架管理模式把所有相同口味之产品集中在某一货架空间每个单品占有有相同的货架空间优化措施与手段根据各卖场的不同情况，利用对卖场的赠品支持及主管人员的个人物质买通来达到目的提高业代的巡店频率，赠派巡店推广人员来抢占货架空间及维护现有已优化的排面增加SKU以单品数量换取有限的陈列空间以达到饱和抢占视线层最佳陈列位置及抵制竞品上架陈列之目的每月支付卖场2000元实物的货架陈列费，主办人员500元（现金）好处费，并配合支付不定期的特殊陈列费。每月支付卖场主管人员及属下2000元（现金）作为货架维护费，并配合支付不定期的特殊陈列费用。优化实例店名SKU数（个）货架占有率（%）各级排面占比销售占比优化手段（增加SKU由总部谈判处解决）家乐福1号店优化前优化后40452240A.40%B.40%C.20%A.80%B.20%3035长期租卖场的TG台，每月5000元（实物）送卖场主办人员4—5箱赠品及交际交餐。家乐福2号店优化前优化后402842A.50%B.30%C.20%A.90%B.10%283745家乐福3号店优化前优化后402639A.50%B.10%C.40%A.90%B.10%303745A级—货架1.4M--2M视线层B级货架1.4M--0.8M视线层C级—货架0.8M以下，2M以上内容项目元旦2350元/店元旦4000元/店春节2350元/店春节4000元/店五一2350元/店五一4000元/店固国庆2350元/店国庆4000元/店定中秋中秋4000元/店费圣诞圣诞4000元/店用国际周年庆费(元)国家周年庆费咨询费新店开张费老店翻新费商品维护费合计/占比%TG堆箱特价区合计/占比%

家乐福全国谈判汇总表

2007年度实际2008年度对方条件2007年度我方可接受条件需配合事项营业额（万元）259931