非人力资源经理人力资源管理课件

非人力资源经理的人力资源管理培训相关经验：长安福特马自达发动机厂、江苏牧羊集团、扬州市邗江地方税务局、熊猫电子通信产业集团、中国联通南京分公司、《扬子晚报》报社、中国电信连云港公司、连云港农村合作信用社、南京桂花鸭（集团）有限公司、河北省天然气有限责任公司、马鞍山港华燃气有限公司、西安秦华燃气有限公司、安徽泰尔重工有限公司、马鞍山新马铝业、镇江顺发电热材料有限公司、西铁城电子（南京）有限公司（日资）、苏华达新材料有限公司（原苏波集团）、常州千红生物制药有限公司、常州博大木业集团、镇江中船瓦锡兰螺旋桨公司（荷资）、镇江凯迩必设备有限公司（日资）、徐州云意电气发展有限公司、中材科技集团、南通星震宇电子集团、江苏久正光电集团（台资）、常州牛塘化工有限公司、杭州泽和工贸有限公司内训师简介：朱翔资质：CMC（国际注册咨询师）、中级国际策划师专长：（培训专长）非人力资源经理的人力资源管理、目标与绩效管理、

管理沟通、团队建设、商务礼仪、现场管理、

培训内部培训师、班组长管理技能提升（咨询专长）组织设计、人力资源管理、企业文化2课程目录基础篇：人力资源管理与公司战略直线经理的人力资源管理工作精华篇：当好伯乐——如何选拔人才当好将军——如何使用人才当好教练——如何开发人才当好益友——如何保留人才3人力资源管理与公司战略人力资源对企业战略实现的意义人力资源管理发展的演进传统人事管理与人力资源管理的区别人力资源管理的主要职能4如何提升企业战略的执行能力？5公司战略执行的秘密要素一：目标与责任系统战略梳理公司的管理模式界定流程与组织澄清经营计划与财务预算要素二：意愿绩效管理系统的搭建激励性的薪酬系统、职业发展通道培育与战略相匹配的企业文化要素三：能力招聘管理系统培训管理系统与人相关6关注生产环节的管理重视市场销售的管理偏向资产运营的管理强调以发挥人的潜力为主的人力资源管理60年代70年代80年代90年代以及未来很长一段时间企业对生产要素的关注重心的转移7人力资源管理发展的演进85%战略规划15%战略规划15%员工管理与辅导行政事务80%35%员工管理与辅导行政事务50%20%战略规划60%员工管理与辅导行政事务20%传统人事管理人力资源管理人力资源开发与经营人力资源管理发展中工作重心的转变910平等的、和谐的、共赢的从属的、对立的劳资关系变化的、挑战的例行的管理方案更注重开发企业人员的潜在才能注重管好现有人员管理深度强调人与事的统一发展的人力资源开发以事为中心的绩效考核管理焦点主动开发型被动反应型管理活动性质范围广泛范围狭窄HRM实践战略性、决策层事务性、实际操作性、执行层机构设置视人力为资源视人力为成本管理视角注重过程注重成果管理导向现代人力资源管理传统人事管理对比项目传统人事管理与人力资源管理的区别10工作分析人力资源战略和规划人事发展绩效管理薪酬管理培训管理使用员工甄选员工保留员工培养员工人力资源管理的四大任务和六项工作11战略和规划工作分析人事发展绩效管理培训管理薪酬管理政策指导、规划信息政策指导、培训计划培训需求岗位需求组织规划政策指导战略目标、绩效重点能力素质评估需求组织和岗位信息能力提升阶梯岗位价值评估绩效评估绩效目标、对象员工发展信息反馈培训效果薪酬政策培训效果薪酬水平、结构人员变动薪酬水平、结构培训重点反馈反馈反馈反馈反馈反馈人力资源管理信息系统人力资源管理信息系统人力资源管理信息系统人力资源管理信息系统人力资源管理各项工作间的关系12人力资源战略人力资源规划人事发展薪酬管理绩效管理人力资源管理工作分析确定组织结构确定岗位及编制撰写岗位说明书评估岗位价值制定薪酬管理政策确定薪酬结构确定薪酬水平进行薪酬调整制定绩效考核办法实施绩效考核培训管理人力资源管理信息系统制定培训计划实施培训进行培训评估建立并实施人力资源管理信息系统根据企业经营发展战略制定人力资源发展战略

制定人力资源供求滚动规划制定核心人才发展规划制定专业技术发展规划

进行外部招聘和内部竞聘制定员工职业生涯发展规划领导并激励下属13直线经理的人力资源管理工作不同层级人员的工作重心重新定位人力资源管理者的角色人力资源管理职能的划分14不同层级人员的工作重心管理自己管理业务管理他人管理组织普通员工技术专家中基层干部高层领导1516未来/战略现在/操作过程人员战略伙伴变革推动者人事管理专家员工激励者重新定位人力资源管理者的角色16杰出经理的十五项典型行为行

为1.创造一个让员工有成就感的工作环境2.会问问题，真正倾听，并努力理解3.友好，易亲近4.召开定期审查会议来评估工作情况，并让团队参与决策和解决问题5.密切监督团队每个成员的动态6.在解决团队问题方面有创造性7.使团队成员把注意力放在关键性的几个目标上8.庆祝团队的成功9.愿意妥协10.实践MBWA（走动式管理）11.从不表露出生气或不赞成的态度，避免冲突12.确保团队成员有足够的资源13.征求和给予员工反馈意见14.知道每个员工的工作和员工的表现15.善于抚平争端17三位部门经理对人力资源部门的一些期望18问：人力资源管理就真的只是人力资源部的事情？公司高层做什么？人力资源部做什么？直线和职能部门经理做什么？员工做什么？19人力资源部门的角色与责任角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执行的监督者。直线管理人员的角色与责任角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制订者、人力资源管理氛围的营造者、下属的激励与培养。高层管理者的角色与责任角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。员工自我开发与管理的责任角色定位：由他律到自律，进行自我开发与管理，实现跨团队跨职能的合作企业人力资源管理责任20部门经理与人力资源部门的工作划分开展招聘活动，扩大应聘人员队伍进行初步筛选并将合格的候选人推荐给部门主管甄选过程的组织协调工作甄选技术的开发说明工作对人员的要求，为人力资源部门的选聘测试提供依据面试应聘人员并作出录用决策招聘录用汇总并协调各部门的人力资源计划制定企业的人力资源总体计划了解企业整体战略和计划并在此基础上提出本部门的人力资源计划人力资源规划工作分析的组织协调根据部门主管提供的信息写出工作说明对所讨论的工作的职责范围作出说明，为工作分析人员提供帮助协助工人分析调查工作分析人力资源部门的工作部门经理的工作职能21部门经理与人力资源部门的工作划分实施工作评估程序，决定每项工作在公司的相对价值开展薪资调查，了解同样或近似的职位在其它公司的工资水平在工资计划方面向一线经理提出建议开发福利，服务项目，并跟一线经理协商向人力资源部提供各项工作性质及相对价值方面的信息，作为薪酬决策的基础决定给下属奖励的方式和数量决定公司要提供给员工的福利和服务薪酬管理准备培训材料和定向文件、组织培训并对培训效果进行评估根据公司既定的未来需要就管理人员的发展计划向总经理提出建议培训与规划相关制度体系的建设并监督实施根据公司及工作要求安排员工，对新员工进行指导和培训为新的业务的开展评估、推荐管理人员进行领导和授权，建立高效的工作团队培训发展人力资源部门的工作部门经理的工作职能22部门经理与人力资源部门的工作分析导致员工不满的深层原因对一线经理进行培训，帮助他们了解和理解劳动合同条款及法规方面易犯的错误人员的发展计划向总经理提出建议在任何处理员工投诉方面向一线经理提出建议，帮助有关各方面就投诉向问题达成最终协议向一线经理介绍沟通技巧，促进上行及下行沟通营造相互尊重、相互信任的氛围，维持健康的劳动关系坚持贯彻劳动合同的各项条款确保公司的员工申诉程序按劳动合同和有关法规执行，申诉的最终裁决在对上述情况进行调查后作出跟人力资源部门一起参与劳资谈判保持员工与经理之间沟通渠道畅通，使员工能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议和不满劳动关系人力资源部门的工作部门经理的工作职能23当好伯乐——如何选拔人才工作分析和人力资源计划如何通过面试发掘及甄选人才24公司目标公司战略策略活动对岗位提出要求对组织提出要求对人员提出要求现在的岗位设置是否合理现在的组织能否适应什么样的人员合适进行现行组织和岗位分析工作分析工作分析是人力资源工作的基础25职位设置的主要目的主要职责、任务职位的隶属关系工作关系所需知识和技能工作分析的常见内容直接结果——《岗位说明书》工作分析的分析内容与结果表现《岗位说明书》示例26基于岗位要求和公司战略，确定人力资源计划27问：人员招聘选拔就像买彩票？如何判断应聘者的能力是否满足要求？如何判断应聘者是否能够适应未来的工作环境？如何判断应聘者的潜质？……28面试的实质面试者过去和现在的状况未来发展的可能严密的推理判断什么样的人才有可能把工作超额、超标准完成？判断一个人是否能够达到上述要求？29甄选人才的过程中需要考察的焦点求职动机及欲望道德观念职业发展定位职业技能性格特点工作经历和经验逻辑思维能力沟通能力创新思维能力适应性学习能力悟性30练拳先练功——从需求分析入手职责的内容和范围；对职位价值点的分析；对任职者能力素质要求的分析；工作环境分析（工作地点、使用设备等）；与其他岗位之间的关系分析；主要业绩考核标准分析；空缺职位所属团队的风格、特点；企业文化和价值观的要求。31对招聘需求分析的结果进行筛选和排序对于完成工作的不可替代性；在市场上的可获得性；通过培训获得提高和改善的难易程度。32拳术与套路——各种面试方法简介1、职位的专业化程度；2、招聘的人员的层级；3、招聘的数量；4、空缺岗位的性质。如何选择招聘所用的方法：结构化面试法行为面试法情景模拟法无领导小组讨论法压力面试法1234533结构化面试法行为面试法情景模拟法无领导小组讨论法压力面试法12345结构化面试的特点：通过分析得出空缺职位的任职资格；确定可测量的命题，并给出参考答案及评分标准；对应聘同一职位的所有应聘人员都提相同类型的问题；考官必须经过专门的挑战和培训；有统一的评分标准和评定量表。34结构化面试法行为面试法情景模拟法无领导小组讨论法压力面试法12345行为面试的应用要点：询问应聘者过去发生过的事情；提问过程中要关注细节，并就细节展开追问；追问的细节，一定要是应聘者只有亲自做过才能说得上来的，而非看别人做过就能说出来的；对重要和关键的语句、描述、数字要记录。35结构化面试法行为面试法情景模拟法无领导小组讨论法压力面试法12345情景模拟面试的应用要点：情景问题的设置最好是来自于招聘岗位本身会面临的矛盾、问题与冲突；情境提出之后，针对应聘者的回答，应该有一些列跟进问题；在应聘者回答的时候，一定要关注他整体思路的连贯性、逻辑的严密性。36结构化面试法行为面试法情景模拟法无领导小组讨论法压力面试法12345无领导小组讨论面试的应用要点：不建议作为决定是否录用的主要依据，但可以作为淘汰应聘者的依据；知道面试过程中观察的重点；在讨论的主题严重偏离考察要点的时候，必须能及时把讨论的内容重新聚焦；过程中要观察应聘者的表情和动作。37结构化面试法行为面试法情景模拟法无领导小组讨论法压力面试法12345压力面试的应用要点：在不断增大的压力面前，可以考察出应聘者的头脑和思路是否始终保持清醒；在面对较大压力的时候，应聘者情绪是否稳定；追根问底，穷追猛打。38开放式提问清单式提问假设式提问重复式提问确认式提问面试问话技巧封闭式提问递进式提问比较与对比式提问举例式提问行为描述式提问情景模拟式提问39当好将军——如何使用人才管理者的沟通技巧针对不同类型的部属的领导方式选择下属的目标与绩效管理40414243绝大多数的基层管理干部都忽视了最重要的一点—沟通44反馈（回应）⑦行动⑥接受⑤领悟④接收①意念发送者②化成表达方式③传送干扰与障碍（无线电波、噪声、语言障碍、传言、教育背景等）信息接受者

沟通的过程45沟通之前，先考虑:沟通的功用我想做的是什么？-我主要的目的是什么？-谁会接收到这讯息？-接收讯息的人会有怎们的态度？-他们对事情应该知道多少？

-沟通的时机是否合适？-沟通的内容？-重点是否清楚？使用的语气与用词是否恰当？-细节是否足够或太多？-要求对方采取的行动是否清楚？-能否让接收讯息的人，了解我们期待些什么？-讯息有没有任何不清楚地方？-是否需要对方回覆？-用什么方式沟通最好？46管理者的周哈里窗口我知道的东西我不知道的东西

他们知道的东西他们不知道的东西公共区盲区私人区未知区47人类的四大气质类型(1)多血质(活泼型)

具有这种气质的人灵活机智，思想敏锐，善于交际，适应性强，活泼好动，注意力易转移，情感外露，富于创造精神。但往往粗心大意，情绪多变，富于幻想，生活散漫，缺乏忍耐力和毅力。《红楼梦》中的王熙凤就是典型的多血质气质。沟通方式：要注意严格要求，采取直接的批评方式，使之养成做事有计划、有目标并努力落实的习惯。要教育他们保持稳定的兴趣，发扬他们热情奔放、机敏灵活的长处，要求他们做事要专心致志和敢于面对困难等。48(2)胆汁质(兴奋型)具有这种气质的人精力旺盛，行动迅速，思维敏捷，易于激动，性情直率，进取心强，大胆倔强，做事果断，但自制力差，性情急躁,主观任性.有时会刚愎自用.<<水浒传>>中的李逵就是典型的胆汁质。沟通方式：工作中首先要讲明道理，然后要耐心说服，尤其注意态度上不能简单粗暴，要避免触怒他们而造成矛盾激化。管理者应常和蔼地规劝他们遇事要沉着、做事要持之以恒、要学会自制，同时还要鼓励他们在公司各项活动中表现出更大的积极性，培养他们富于理性的勇于进取、大胆创新的意识。49(3)粘液质(安静型)具有这种气质的人坚定顽强，沉着踏实，耐心谨慎，自信心足，自制力强，善于克制忍让，生活有规律，心境平和，沉默少语。但往往不够灵活，因循守旧。

沟通技巧：沟通者应理智、热心和有耐心。在与其沟通和布置任务时，要讲清具体要求，要鼓励他们主动探索新问题，诱导他们生动活泼、机敏灵活地完成任务。要防止墨守成规、谨小慎微、固执己见等不良品质的形成，鼓励他们积极参加集体活动，培养他们的合作能力。50(4)抑郁质(抑制型)具有这种气质的人对事物敏感，情绪体验深刻，沉静含蓄，办事稳妥可靠，感情专一，但遇事往往缺乏果断和信心，多疑、孤僻、拘谨、自卑。《红楼梦》中的林黛玉就是典型的抑郁质。沟通技巧：要注意多鼓励他们发挥自己善于思考的优势，鼓励并及时肯定他们的见解。领导、同事都要多给予他们关怀和帮助，决不要在公开场合批评和指责他们。要在他们能够接受的场合和范围，鼓励其参加活动的勇气，使其在交往与活动中树立自信心、消除胆怯和害羞的心理，防止其疑虑、孤独等消极品质的发展。51四个具有不同气质类型的人去看戏，但都迟到了，检票员不让他们进去。第一个人立刻面红耳赤地与检票员吵了起来，声称自己有票,一定要进去。第二个人头脑灵活，他想，检票员是不会让他们进入剧场的，他绕剧场一周，发现了一个无人看管的边门，就溜进去了。第三个人很有耐心，他慢条斯理地与检票员磨嘴皮、阐述自己想进去看戏的种种理由，在他的软磨硬缠下，检票员动了恻隐之心让他进去。第四个人首先想到是自我责难，认为是自己运气不好，难得出来看戏就碰上这等倒霉的事情，算了，还是回家吧。其中第一个人属于胆汁质，第二个人属于多血质，第三个人属于粘液质，第四个人属于抑郁质。案例分析：52如何与部属沟通1.参与──凡和其事业有关之事务﹐尽可能让其参与决策。2.授权──凡日常性管理工作或项目计划执行﹐可充分授权给管理者或项目计划主持人﹐督导者仅负定期查核之责。

3.明确──遇到产品或组织活动异常时﹐沟通事务要明确﹐不要让下属无所依循。4.关切──对人温和﹐对事守原则。口头上关切的话可多说﹐要求做事则多管制些﹐「关心」与「管制」相辅相成。5.包容──避免与部属在公共场合「吵架」。6.鼓励──人少事多责任重。因此﹐勉励完成﹐应予激励。53怎么纠正员工的不当行为？

不敢批评，怕一批评就走人

一进车间，主任就说了，要“哄着干”员工太自由了，中途不打招呼就消失

要及时灵活地采取措施，如谈话沟通、培训企业文化和制度

谈话要讲求技巧，如“三明治”教育法等

讲话要平和，不要用训斥的口气54恰到好处地纠正员工行为，是建立伙伴关系的有效途径

第1步寻找话题，引起注意，拉近与新工的距离

第2步正面地描述员工行为的不当之处

第3步客观地描述不当行为的严重后果或影响

第4步诚恳地征求员工意见,听取他的看法

第5步共同研究如何纠正、改进和提高55举例说明例如：当发现车间员工工作中不带套袖……第1步小帅哥，来来来，过来一下。引起注意，拉近与新工的距离第2步我看到你没带套袖。正面地描述员工行为的不当之处第3步上周小李才挨过烫，怎么还不接受教训？膀子弄一个疤，找媳妇也麻烦。客观地描述不当行为的严重后果或影响第4步为什么老不带套袖？......征求员工意见,听取他的看法第5步......共同研究如何纠正、改进和提高56常见的领导行为57职业发展的四大阶段58情境领导的艺术59选择合适的领导方式60优秀经理的用人之道要求人：传统做法：通过规定正确的流程和步骤优秀经理之道：重在界定正确的结果使用人：传统做法：帮助他们识别和客服缺点优秀经理之道：重在发挥优势，帮助其找准位置61目标和绩效管理绩效改进循环战略规划经营管理目标与计划绩效监控与考核考核结果用于分配和激励绩效辅导与绩效改进薪酬与激励制度人力资源管理制度目标体系KPI指标体系绩效考核制度经营检讨（★）Notice：经营检讨是工作程序和工作方法，可以引导，但是无法固化，是管理者管理素质、管理能力和工作经验的集中体现。62从公司战略出发，确定这些考核领域的关键成功因素，进而确定具体的考核指标；并充分利用这些考核结果衡量企业战略的完成情况以平衡记分卡为核心的绩效管理体系的推广平衡记分卡体系的实施1.企业战略澄清2.不同领域的关键成功要素提取3.确定衡量指标、标准和信息收集的方法4.绩效监督、考核和绩效面谈从公司战略出发，确认需要达到战略要求所必需的关键成功要素从这些关键成功要素出发，明确相应的衡量指标和目标值利用平衡记分卡构成这些衡量指标体系从而进行绩效管理通过考核判断员工是否达到了绩效要求，以及在实施过程中指标选确是否恰当利用在这些关键成功要素领域的实际绩效结果评估是否究竟在多大程度上实现了在这些领域的既定目标通过对这些关键成功要素领域目标达成情况评估公司战略的实施情况63S:Specific

具体M:Measurable 可衡量A:Attainable 可达成R:ResultOriented 有成果T:TimeBound 有时限绩效目标的SMART原则64绩效面谈的流程面谈计划准备暖场明确重点自我绩效评价确认绩效达成程度绩效诊断制定行动计划确认面谈内容结束面谈绩效改进跟踪65绩效面谈的流程－－计划和准备时间计划：什么时间进行，进行多长时间。月度绩效面谈的时间的长短依据员工情况确定，建议20—40分钟。让员工做准备：（1）阅读前面设定的各类考核量表；（2）自我检查与评价每项目标完成的情况和完成的程度；（3）审视自己在能力态度方面的行为表现；（4）思考工作中有哪些方面需要改进，行动计划是什么，需要的支持和资源是什么；（5）为下一阶段设定工作目标或工作计划。主管准备：（1）熟知被考核者的岗位职责；（2）被考核者的月度任务绩效评分表；（3）收集关于员工工作表现的情况；（4）为下一阶段的工作设定目标；（5）提前通知员工面谈的具体时间与地点。66绩效面谈的流程－－暖场、明确重点营造一种让员工感到自在的气氛，并让他们知道，你不会为了他们犯下的小错误，而责备他们。具体做法：－－如同欢迎来到你公司的任何客人一样欢迎员工；－－将讨论从社交谈话转到讨论绩效上讨论或审视并确认本次面谈的目的；将重点放在如何使绩效管理和考核程序帮助员工达到个人的工作目标上。67绩效面谈的流程－－绩效评价1、员工进行个人绩效目标的自我评价。建议用提问的方式开始这个过程：如：“让我们看看目标X，这是你最重要的工作，我想知道两点：第一，你认为你双方达到了目标，第二，你是如何知道你达到还是没有达到目标的。这样，你看怎么样？”2、针对员工的评价，主管同意还是不同意进行说明。要用数据、信息和观察结果等来证明你的意见（正反两个方面的意见）。68绩效面谈的流程－－绩效诊断1、我们绩效管理的真正原因是提高生产率和效率，是为了保证每个员工的成功。2、绩效诊断是主管同员工一起确定其成功或失败根源的方法。其目的是在于发现引起问题的原因，以便加以消除和克服。（在一年中的任何时期都可以进行）3、尽可能准确地描述问题。如：低于预期绩效是何时发生的？什么情况下发生的？利用问题、自己的观察以及可利用的数据来分析各个细节；4、你可以问个重要的问题－－为什么、为什么会发生、原因A吗？是什么原因造成A？继续回顾，直到无法推论为止。诀窍：寻找多种原因往各方面寻找原因：绩效问题也许直接源自员工本身。但是绩效往往受制于超乎员工开展范围以外的事务。运用假设：将你的结论视为假设，而非真理。案例片段三69绩效面谈的流程－－制定行动计划行动计划是诊断过程的继续。与员工一起就你们各自或一起做些什么达成协议。如：主管的行动计划报培训、辅导、资源重新分配计划等等。注意主管要进行成绩的肯定。一般情况下对待员工实现了的目标相比，主管和员工往往更注意没能实现的目标，要尽量是二者达到平衡。特别要注意到员工超额完成或做得很棒的情形，要及时进行鼓励和肯定。70误区一：民意代表误区二：寨主情节误区三：向上错位误区四：只代表个人意见（自然人）在绩效管理中常见误区71当好教练——如何开发人才培养下属是管理者的天职成年人的学习特点如何做好培训成果转化混合培养方式的介绍72下属培养工作不足的主要原因1.没有时间教育部属。2.日常业务繁忙，没有机会和部属接触。3.不晓得教些什么？如何教？4.没有教育部属的意识。5.与其教育不如自己做，既正确又快速。无法放心委任。6.无法正确地把握部属的能力。7.不知道部属在工作方面需具备那些知识、技能、态度。8.不知道，也不想知道部属个人的烦恼。9.知道有功必赏、有过必罚的道理，却没有信心实施。10.害怕部属成长、出人头地。73培养下属是管理者的天职无论你身处何处，无论你的团队有多少人，总有一部分人高于你的期望，一部分人符合你的要求，而有一部分人却难以使你满意。为了使你的培训持续而有效率，你首先要对员工的技能进行评估，对症下药，有条不紊。1.人才培育的重要性2.培育部属应有的态度3.OJT在人才培育的功能4.如何透过工作分配培育部属5.如何透过工作指导培育部属6.如何透过工作评价培育部属74员工培养的3UPStart-UP起步能理解岗位常识，能掌握工作所需的基本技能，能准确把握上级指示，能理解工作的程序，能向上级汇报并商量。Follow-UP

跟进能适当的安排工作并落实到实处，对工作有责任感。Step-UP提升工作中有问题意识，知道改善改进的方法，不依靠他人，能自己处理工作，努力进行自我开发。75成年人学习与青少年学习的比较成人教育法青少年教育法权威性在此方面有一定的经验，在投入学习之前，经常要知道学习的原因老师是唯一的专家，学习者被称之为学生，无条件接受学习方式独立的学习方式依赖的学习方式学习动机学习是以解决实际问题为中心学习是以教学内容完成为中心思想来源参与者被视为思想和实例的主要来源老师被视为思想和实例的主要来源激励倾向参与者的参与是成功关键学习者很少互动参与记忆方式与自身经历、经验相结合的流程性知识记忆力强理论、概念记忆力强76成年人的大脑小资料速度（字/分钟）学员思维：800讲师讲课：120无刺激，大脑10分钟自动关闭大脑受“好“色”之“图””的刺激一个信息提供一次，一年后能记10%，若一年内重复6次，可记住90%，所以，应当：回顾、复习和总结7778怎样记得更牢36个月回忆1年回忆行为心理学认为学习的效果只有通过持续的刺激才能够维持，不练就忘。79模拟学员练习角色扮演案例分析小组讨论大组讨论学员发言讲师教授阅读95%70%50%10%5%主动学习被动学习记忆率高刺激度低刺激度培训刺激度模型80成年人学习五步法引起注意学以致用链接到已有知识学员总结对知识进行组织成年人的认知特点81游经理经常接到顾客的电话，抱怨上门维修的工程人员漫不经心，不够敬业，态度也不好。于是，商请培训单位邀请讲师针对所有外勤服务人员办理一次礼仪和沟通的训练。训练完成后一段时间，经理发现接到抱怨电话的次数并没有减少，他觉得十分纳闷，实在不知道应该如何是好，只有感叹训练实在也没用啊！案例分析：问题：1.为什么游经理所办的训练无法达到效果？2.你觉得游经理应该办什么训练班？821、将课程内容与工作相结合2、行动计划3、多阶段培训方案4、工作辅助物5、培训的后续支持6、营造支持性的工作环境如何将培训转移到工作中83评估被培训者的满意程度测定被培训者的学习获得程度考察被培训者的知识运用程度反应评估学习评估行为评估效果评估计算培训创造的经济效益柯氏四级培训评估模式：84培养≠培训；培训≠课堂学习。基层管理人员培养项目已经由以讲师为中心的培训升级为以学员为中心的学习。85部属的类型部属的类型行为欠缺项目指导之注意事项知识技能态度负担型稍一不注意就偷懒，经常犯错，跟他说明也听不懂多花时间在基础知识的研习，配合本人对未来的期待给以调动并分配给他产生信心的工作。评论家型平常满口大道理，但真的要他做时却又不行。©认真的听他本人的意见，用理论来说明他的想法有那里不对，让他多做实务练习或者参加竞赛。舍不得发挥型只要肯好好做，有能力做得更好，但就是不肯积极的做。©©干脆交给他很重要的工作，并对其表现加以赞赏。依其要求给以调动某些有挑战性的工作。唐吉柯德型积极热心，但常糊里糊涂，无法安心交代他一个人独立完成任务。©多花时间在基础知识的研习。反复做竞赛或演习。与另一个人一起工作以产生互补作用。：大概不会按你所期待的做；：不够（有问题）；©：充分（没问题）；：毫不差错的按你所期待的做部属的类型部属的类型行为欠缺项目指导之注意事项知识技能态度守旧型只懒惰地做些既定的工作，不想多做其它工作，甚至连学习新东西的意愿也没有。©和本人商谈未来发展，使其对未来充满希望。花时间研习基础知识及分配有利于增强其信心的工作。理论优先型很困难的事他都懂，充满干劲，但太过于理论化，经常失败。©©让他做竞赛或演习，从旁给以意见，尊重本人的意思，但在工作进行中给以意见。老实型点点滴滴慢慢的做，做得很认真，但视野狭小，遇到新情况即无法处理。©©实施基础知识研习及给以理论性说明，让其思考。让其跟长于理论的人一起工作。坚定前进型长于坚深理论和困难实务，透过自己的创意尽心竭力地前进。©©©充分授权，给以重要工作作为一项课题，给以晋升机会。：大概不会按你所期待的做；：不够（有问题）；©：充分（没问题）；：毫不差错的按你所期待的做工作教导的时机平时工作时部属报告时部属犯错时交办工作时开会时检核工作时部属询问问题时88师傅教导方式的指导员以身作则六大原则担当责任支持员工因材施教纠正错误跟踪确认

这个原则对管理者而言是最起码的要求。管理者自己没有做到的就不可能要求下属做好。管理者的身先士卒不一定能带动起所有下属员工，但管理者不良的言行举止却会很快影响到下属的行为，甚至会带坏好的员工。

对员工实施指导之后一定要跟踪和确认结果。对于做得好的员工要给予鼓励，对做的尚未达到标准的员工，要及时进行反馈和指导。确认是管理中很重要的一环。

在工作中，员工渴望得到上司的支持，而有限的资源都是掌握在管理者手里的。当下属做错了事时，管理者不能一味地指责和批评下属，而重点要放在帮助下属总结经验和教训，以便今后加以改进和进步。

员工之间有很大差异，对不同的员工应该采用不同的方法。为了更好地做到因材施教，可以根据下属的工作状态和工作能力进行分类，即实习期、指导期、熟练期和教练期。对处于实习期和指导期的员工要花费更大的工夫进行指导和训练。可以将一些工作授权给熟练期和教练期的下属。尤其是对于教练期的员工，只要他有意愿，并且态度积极，就是一个很好的培养对象，这类员工将成为公司的人才。

在工作中发现问题或错误要及时更正。管理者的任务之一就是纠正偏差，并让部门的工作朝着既定的目标发展，这是非常重要的管理职能。如果控制得及时，很多问题就可以消灭在萌芽状态。只要结果不问过程，时常会导致匆匆救火的状态。

一个没有责任心、不敢承担责任的员工是不能做管理者的。当部门出现问题时，作为管理者绝不可以推卸责任，而首先要反省自己，再找出问题认真分析，避免今后不再发生同类问题。团队出了问题，其责任一定在管理者身上。89工作技能的指导技巧OJT的七步法2、说给他听3、做给他看4、带着他做5、说给我听6、做给我看7、检查鼓励1、引发兴趣90当好益友——如何保留人才物质激励保留人才非物质激励保留人才91固定工资变动工资工资收入为岗位付薪(position))为个人付薪(person)为绩效付薪(performance)工作职责工作难度技能要求特殊要求学历、经历专业技术技能管理技能任务绩效周边绩