战略管理咨询教材课件

2023/7/20战略管理咨询教材引导案例：杉杉&雅戈尔在国内服装界有一个非常奇特的现象：同为宁波的服装企业，杉杉和雅戈尔曾在很长时间内占据中国服装业第一和第二的位置。两个大企业在同一城市，类似的发展经历，相似的经销渠道、销售对象，使他们曾经是激烈的竞争对手。但后来双方不同的发展模式，使二者各自发展，又相互借鉴，二者在竞争中越来越强大。上世纪９０年代中后期，两企业资产规模和销售规模达到一定程度，后来者纷纷进入服装领域，市场竞争加剧。处于领先角色的杉杉、雅戈尔都面临着增长变缓、市场占有率下降的态势。怎么办？郑永刚的做法是：将杉杉加工外包，并借助特许加盟商之手来使杉杉脱离销售、生产环节。于是，郑永刚大刀阔斧地剥离了集团原有的生产和销售网络。他认为“产供销一条龙”的做法是一种推动式经营，更适合短缺经济时期；在买方市场时期，应是拉动式经营，也就是提出设计的理念和时尚产品的设计，让消费者挑选。同时，杉杉开始积极推进“多品牌、国际化”战略，在其核心品牌杉杉的基础上，又陆续开发、购买或与国外合作了２０多个服装品牌。郑永刚认为服装市场日趋饱和，增长潜力有限，开始向高科技型企业转化，并作为杉杉今后重点发展的产业。为适应这个调整，杉杉将总部迁往上海。目前杉杉已拥有１８微米铜箔材料、锂离子负极材料、热缩材料、高温压力传感器等四项国家８６３项目。此外还拥有ＣＯ２萃取、生物耗氧菌发酵处理垃圾、纳米面电热材料、超级电容器、奥思旺材料等９个高科技项目。目前，杉杉集团对高科技领域的累积投资约为１０亿元，旗下已有高科技公司１３家。杉杉现在提出的经营范围是：服装、科技、投资，服装只是其三大板块之一。李如成的做法是：向“两头发展”向“上游”取水：为了控制成本，进一步加大利润空间，李如成投资建设了雅戈尔纺织城。他认为“最根本的还是想找一条自己独创的路。因为服装的模仿很快，但是面料的模仿要有一个阶段。”

掌控“下游”渠道：有关数据显示，目前雅戈尔４０％以上的销售额得益于自身营建的营销网络。“将销售渠道掌握在自己手中，是雅戈尔拓展服装产业下游产业链的重要一环。”根据李如成的思路，今天的雅戈尔，不但是生产企业，还是流通企业。李如成坚守雅戈尔品牌，即使做多品牌，也不离“雅戈尔”左右：目前拥有金色、银色、绿色三个雅戈尔品牌。问题：杉杉与雅戈尔在服装行业分别采取了什么样的战略?对应的具体发展思路是什么?第三章战略管理咨询一、战略管理咨询的基础二、企业战略管理诊断三、企业战略制定四、战略保证措施五、战略管理咨询案例分析第一节战略管理咨询基础一、战略管理的概念

战略是目标、意图或目的，以及为达到此目的而制定的方针和计划的—种模式。这种模式界定了公司当前或将来从事的经营业务，并规定了公司当前或将来所属的类型。

——肯尼斯·安德鲁斯《公司战略思想》企业战略：是企业以未来为基点,为寻求和维持持久竞争优势而做出的有关全局的筹划和谋略。要点：（1）企业应该把未来的生存和发展问题作为制定企业战略的出发点和归宿。（2）企业战略应该为企业确定一个简明、一致和长期的目标。（3）实质是帮助企业建立和维持持久的竞争优势。一、战略管理的概念战略管理：对活动实行的总体性管理，是组织制定、实施、控制和评价战略的一系列管理决策与行动，使组织自身条件与环境变化相适应，求得组织的生存与发展着眼大局、面向未来战略管理的过程制定战略展望和业务使命设置目标体系：战略目标和财务目标战略制定：制定战略计划战略实施：建立保障体系，实施战略计划战略评价：业绩评估及战略调整战略展望是公司未来的一幅前进蓝图—公司前进的方向，公司意欲占领的业务领域。目标体系是跟踪公司业绩和进度的标尺战略既是预先性的（预谋战略），又是反应性的（适应性战略）提高公司的战略和组织能力，进行预算，建立激励制度，塑造企业文化，建立领导制度监督周围环境的变化，进行适当的调整、控制三、战略的层次和类型又叫公司战略，主要决定企业应该选择哪些经营业务，进入哪一行业或领域解决企业如何成长或发展的问题总体战略又叫事业战略，主要涉及如何在所选定的行业或领域内与竞争对手展开有效的竞争解决竞争手段问题竞争战略通常包括生产战略、市场战略、研究与开发战略、财务战略、人事战略等，是在职能部门中，由职能管理人员制定的短期目标和规划实现公司和事业部门的战略计划职能战略总体战略稳定型战略增长型战略收缩型战略组合型战略总体战略稳定型战略稳定型战略是指企业遵循与过去相同的战略目标，保持一贯的成长速度，同时不改变基本的产品或经营范围。

1.企业对过去的经营业绩表示满意，决定追求既定的或与过去相似的经营目标。2.企业战略规划期内所追求的绩效按大体的比例递增3.企业准备以过去相同的或基本相同的产品或劳务服务于社会，这意味着企业在产品的创新上较少。

前提条件是企业过去的战略是成功的。

总体战略增长型战略增长型战略是企业充分利用外部环境的机会，充分发掘企业内部的资源优势，以求企业在现有的战略基础上向更高一级的方向发展。1.增长型战略的体现更多是在市场总容量增长的基础上相对份额的增加。2.以相对更为创新的产品和劳务以及管理上的高效率作为竞争手段。3.较好的规模经济效益，从而生产成本低，获得超额的利润率。三、战略的层次和类型集中型增长战略一体化增长战略多元化增长战略增长型战略有三种途径：市场渗透战略：设法在现有市场上增加现有产品的市场份额市场开发战略：为企业现有产品寻找新市场产品开发战略：开发新产品。在企业现有的业务领域寻找发展机会。三、战略的层次和类型集中型增长战略一体化增长战略多元化增长战略增长型战略在同一生产过程的同阶段上的企业扩展。通过建立同原有企业相同性质的新企业或兼并同行老企业。

指企业向原生产活动的上游和下游生产阶段扩展。三、战略的层次和类型一体化增长战略多元化增长战略同时提供多种产品或服务增长型战略三、战略的层次和类型成本领先战略差异化战略重点集中战略总体战略竞争战略通过低价扩大市场占有率控制成本驱动因素有效控制企业价值活动的成本重构价值链采用与业内传统所不同的、效率更高的方式来设计、生产、销售产品以及售后服务，全面系统地降低成本若无多元化，则：竞争战略=总体战略成本领先战略是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低限度。三、战略的层次和类型成本领先战略差异化战略重点集中战略总体战略竞争战略核心层形式层附加层产品或服务具有独特性核心层：产品的基本效用和性能形式层：包括质量、特色、式样、品牌和包装附加层：附加服务和附加利益若无多元化，则：竞争战略=总体战略被顾客接受差异化战略是企业向顾客提供的产品和服务在产业范围内独具特色，这种特色可以给产品带来额外的加价，家家超过因其独特性所增加的成本，那么，获得竞争优势三、战略的层次和类型成本领先战略差异化战略重点集中战略竞争战略通过满足特定消费者群体的特殊需要，或者集中服务于某一有限的区域市场，来建立企业的竞争优势及市场地位低成本产品差异全行业范围成本领先战略差异化战略特定细分市场基于低成本的集中战略基于差异化的集中战略基于低成本的集中战略以某个狭窄的购买者群体为焦点，通过为这个小市场上的购买者提供比竞争对手成本更低的产品或服务，以战胜竞争对手。基于差别化的集中战略以某个狭窄的购买者群体为焦点，通过为这个小市场上的购买者提供比竞争对手更能满足购买者需求的定制产品或服务，以战胜竞争对手1.企业的总体战略必须与动态的外部环境保持协调。在内外环境约束下，某企业在其战略规划期内实施资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略，该企业所采取的战略属于（）。A.稳定型战略B.增长型战略C.组合战略D.收缩型战略2.某大型企业，经营业务涉及计算机、冰箱、彩电、空调等多个领域。在冰箱行业，该企业占全国20%的市场份额，处于领导地位；在彩电、空调行业，该企业市场份额逐步上升，利润不断增加，发展前景很好；在计算机行业，该企业经营业绩较差，短期内很难取得利润。根据以上资料，该企业总体战略适宜采用（）。A.稳定型战略B.增长型战略C.组合战略D.收缩型战略3.北方某黄金饰品生产企业经过10年的发展，企业年销售额近20亿元人民币。该企业今年收购了一家黄金饰品销售公司，这种一体化类型属于（）。A.前向一体化B.后向一体化C.横向一体化D.混合一体化

4.企业自己供应生产现有产品的全部或部分原材料，如钢铁公司准备自己拥有矿山和炼焦设施，纺织厂自己纺纱、洗纱等。这种企业战略构思称为（）。A.相关多元化B.非相关多元化C.前向一体化D.后向一体化

5.甲企业是一家从事化妆品生产的企业，在行业内处于竞争者地位。甲企业决定采取增长战略，提升在行业内的地位。化妆品生产行业是一个较为成熟的行业，行业已形成差异化，各企业在各细分市场形成竞争均衡，并且各企业均将生产成本控制在较低的水平。甲企业经过市场分析发现，刚刚大学毕业步入社会的女性对产品特性和价格的需求与其他客户群具有较大差异，而目前市场内并没有针对她们的合适产品。因此，甲企业应选择（）战略开发此细分市场。A.差异化战略B.低成本战略C.基于低成本的集中战略D.基于差异化的集中战略6.以某个狭窄的购买者群体为焦点，通过为这个小市场上的购买者提供能够比竞争对手更能满足购买者需求的有特色定制产品或服务，以战胜竞争对手的业务层战略是（）。A.差异化战略B.低成本战略C.基于低成本的集中战略D.基于差异化的集中战略7.某公司主业是家用电器的生产和销售。由于近年来市场竞争日益激烈，公司根据管理咨询人员的建议，决定采取低成本战略。下列选项中，最不符合该公司低成本战略的是（）。A.在越南投资设立子公司，作为公司南亚市场的生产制造基地B.在推出新产品前对库存的老产品进行降价处理C.技术研发部门研发主要产品的替代原料，预计可节约原料成本15%—20%D.与第三方物流公司签订物流配送外包协议，减少物流费用支出8.某家电生产企业根据自身条件，选择了集中型战略增长方式。下列措施中，不符合该企业增长方式的是（）。A.开发新产品，扩大目标市场占有率B.采取降价促销策略，扩大现有产品的市场份额C.开拓国外市场，开展产品出口业务D.兼并元器件生产加工企业四、战略管理咨询的概念及内容（一）战略管理咨询定义战略咨询是咨询人员根据企业的要求，运用战略管理理论、知识、经验、技能、工具和方法，在对企业内部资源、能力以及外部环境进行深入分析的基础上，为企业提供战略制订、改善、实施和培训等服务。战略咨询的主要作用是：帮助企业对内外部形势进行客观分析和判断帮助企业解决关系全局的重大问题帮助企业有效实施战略（二）战略管理咨询的内容企业需求分析战略诊断战略综合分析战略方案制定第二节企业战略管理的诊断战略诊断战略综合调查企业外部环境分析企业内部资源和能力分析企业诊断报告！34一、战略综合调查提示：信息处理的起点，也是后续战略决策选择和制定的重要基础！内部：历史沿革重大会议相关资料股权结构及治理结构；各项经济技术指标完成情况组织结构和组织管理信息主要业务流程………??外部：国家相关政策行业发展现状及趋势市场产品结构化概况市场(产品)竞争状况技术和研发状况二、企业内外环境分析方法宏观：PEST分析行业：SCP分析法五力模型行业成功的关键因素分析法确立宗旨、目标和远景分析组织的资源和能力识别机会和威胁识别优势和劣势构造战略实施战略评估结果SWOT分析分析环境外部因素评价矩阵（EFE矩阵）价值链分析内部因素评价矩阵（IFE矩阵）SWOT分析波士顿矩阵平衡计分卡外部环境分析模型（1）：PEST企业经济（ECONOMIC)国内生产总值、价格水平可支配收入、国际收支情况利率、汇率、投资率，税率技术（TECHNOLOGICAL)科技体制科技政策科技水平发展趋势政治（POLITICAL)稳定性、连续性政府工作效率商业鼓励保护政策社会（SOCIAL)结构、风俗与信仰价值观与生活方式文化传统、人口规模产业竞争者需求方供应商新进入者替代品威胁威胁进入壁垒规模经济独占性机制转换成本资本需求绝对成本优势分销渠道政府政策预期的反击产业竞争强度产业增长退出壁垒竞争者差异化程度竞争逻辑决定供方力量的因素投入的差异规模经济的影响力辅助资产的获得原材料成本控制替代品的威胁替代品价格替代品的性能用户的转换成本决定买方力量的因素买方数量买方集中程度买方信息获取能力替代品买方进行一体化的能力价格敏感性外部行业分析模型（1）：五种竞争力模型迈克尔·波特五力分析外部行业分析模型（2）：SCP分析法行业分析模型（3）：行业关键成功要素举例行业关键成功要素分析40企业分析模型（3）：关键成功因素

工业部门类别关键成功因素石油行业原材料资源船舶制造、钢铁生产设施航空、高保真设计能力纯碱、半导体生产技术百货商场、零部件产品范围，种类和花色大规模集成电路，微机工程设计，技术能力电梯、汽车销售渠道，售后服务啤酒、家电，胶卷销售网络阶段关键成功要素投入期销售、消费者信赖，市场分额成长期对市场敏感，推销产品质量成熟期生产效率和产品功能，新产品创新衰退期回收资金，缩减生产能力部分行业关键成功因素表行业（产品）不同阶段关键成功因素行业分析模型（4）：行业结构矩阵离散：数量多，没有突者，每个企业都是低利润比如：小卖店专业：很多竞争者，最成功者垄断某个特别市场比如：化妆品对峙：数量少，没有企业占有明显优势，行业周期性明显，一家投资增长，另一个很快跟进规模：数量少，前一两家利润极高，而其他利润很低比如“半导体芯片多少竞争优势的数量小大竞争优势的程度行业分析模型(5):行业价值链分析原材料初级加工服务零部件制造零售商产成品生产商分销商迈克尔·波特波特价值链分析技术开发支持人力资源管理支持企业基础设施与行政管理支持物流采购管理支持

价值链中的电子信息企业微笑曲线參考：超級女生價值鏈分析思考：企业内部资源能力分析哪些内容？内部资源可以从物资资源．人力资源．技术资源．隐型资源．财务资源五个方面进行考虑企业资源物资资源人力资源技术资源隐形资源财务资源厂房土地．生产设备．固定资产等各种不同专业和素质的管理者和生产者技术能力．专利．决窍等品牌形象．客户资源．公共关系等营业利润．投资收益．银行授信额度对企业资源的评价可以通过利用度－－转移性矩阵来描述固化资源活力资源闲置资源资源利用度低中高低中高资源转移性＊转移性指资源扩展．复制，使用于其他业务的可能程度；＊利用度使资源被占用和使用的紧张程序以及预余量的多少；对企业资源的评价可以通过利用度－－转移性矩阵来描述生产设备基础设施资源利用度低中高低中高资源转移性B集团生产设备是机械加工通用设备，无法向机械行业以外转移设备利用率＊B集团的地理位置，使得土地．厂房等基础设施转移性差B集团人力资源利用度低，转移性差图1－42资源利用度低中高低中高资源转移性人力资源学历分布图人员专业平均状况多数员工认为没有充分发挥才能＊生产工人大部分为专用设备操作工＊营销人员只有单一产品销售经验＊缺乏综合经营管理人员B集团技术资源利用度高，转移性差资源利用度低中高低中高资源转移性机电数控钻头技术技术的分类基础研究应用开发产品设计产品制造机电数控技术牙轮．金刚石钻头B集团的技术资源主体为牙轮，金刚石钻头的制造技术和以KHOW为主的制造经验，通用性差．转移性差，机电数控技术方面有一些应用开发的经验。B集团隐形资源利用度中等，转移性差资源利用度低中高低中高资源转移性隐形资源品牌：一般只有石油部门知道，其他领域知之较少客户：几乎全部集中于石油部门，客户行业局限性大公共关系：主要体现在石油部门，证监会和企业当地B集团长财务资源丰富，利用试低，可转移性高财务资源正常可动用资金投资收益筹资经营现金流净额现有帐面货币资金稳健估计、不考虑借贷其他方式股市筹建4亿元10亿元合计：9-14亿元图1-45资源利用度低中高低中高资源转移性财务资源外部因素评价矩阵（EFE矩阵）关键外部要素权重评价值加权评价值利率提高0.320.6人口增加0.240.8本行业新法规出台0.330.9信息处理计算机化0.140.4竞争对手扩张战略0.110.1综合加权评价值2.8列出关键性要素：基于PEST分析和五力模型分析确定权重：根据该要素对该企业在该行业中经营成败的相对重要性评价各要素：给各要素打分（1—4）1：主要威胁，2：一般威胁，3：一般机会，4：主要机会计算加权评价值平均水平为2.5分，>2.5机会较大；<2.5威胁较大内部因素评价矩阵（IFE矩阵）列出关键性要素：基于价值链分析确定权重：根据该要素对该企业在该行业中经营成败的相对重要性评价各要素：给各要素打分（1—4）1：主要弱点，2：一般弱点，3：一般优势，4：主要优势计算加权评价值平均水平为2.5分，>2.5优势较大；<2.5劣势较大关键内部要素权重评价值加权评价值职工士气(不高)0.2020.4产品质量(优异)0.2040.8流动资金(充足)0.1030.3利润水平(中下)0.1520.3研发人员(缺少)0.0520.1组织结构(不完善)0.3010.3综合加权评价值2.2内部因素评价矩阵案例分析案例一:蒙牛走出特仑苏危机策略分析

三聚氰胺事件在整个中国乳制品行业引起强烈震荡，特仑苏OMP事件又给蒙牛带来了极大的冲击，据估计，蒙牛08下半财年将亏损约15亿元，蒙牛已进入后三聚氰胺时代，因此如何走出困境重整旗鼓挽回市场已成为蒙牛目前的当务之急我们试图从以下多个不同维度着手，进行全面深层的的分析，为蒙牛探寻出如何摆脱危机的多元化战术策略。内部因素评价优势(S):营销管理层熟悉乳业营销策略，在市场开发运作方面经验丰富研发能力非常强选址在内蒙古呼和浩特市较贫困的和林格尔县，享受政府免税等各种政策支持优势拥有经销商强大支持品牌已深入人心，有一定的大品牌效应企业文化塑造成功，公司内部有一定的凝聚力拥有目前我国最具规模效益的示范牧场：蒙牛澳亚国际牧场劣势(W):因金融风暴三聚氰胺事件OMP事件对蒙牛造成的连续冲击而导致现金流断裂员工素质参差不齐关键领域高端奶产品市场竞争能力因特仑苏事件严重受挫没有自身可控制的奶源。.4研发能力强0.1230.36占据地理优势0.0750.35经销商支持0.0720.14拥有大品牌效应0.0720.14企业凝聚力强0.0630.18拥有示范牧场0.1010.1小计0.591.67劣势资金紧张0.10-3-0.3员工素质不高0.08-2-0.16关键产品受挫0.08-5-0.40无可控制的奶源0.15-4-0.60小计0.41-1.46综合合计1.000.21战略诊断报告及包括内容1．咨询人员所做的工作。2．咨询人员首先发现的事实3．能带来新发现的已知事实。基本情况1．诊断的方法。2．客户存在的问题及推理的原因现行战略存在的主要问题及其原因1．解决问题的方法及方法的正确性。2．可能得到的结果。3．其他应该引起注意的地方。解决建议第三节企业战略的制定和保证措施战略综合分析是将企业外部环境和企业内部条件的各种因素结合起来所进行的分析；企业外部环境，反映可利用的发展机会和存在的威胁；分析内部条件，为利用机会避开威胁提供依据。一、战略综合分析二、战略综合分析及匹配方法（一）SWOT分析态势分析法，20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出，经常被用于企业战略制定、竞争对手分析等场合。SWOT分析将对企业内外部条件各方面内容进行综合分析和概括，分析组织的优劣势、面临的机会和威胁，从而制定与企业内部能力和外部环境相适应的战略方法。1、SW优势与劣势分析（内部环境分析）竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力,或者指公司所特有的能提高公司竞争力的东西。竞争劣势是指一个企业与其竞争对手相比，做的不好或没有做到的东西，从而使自己与竞争对手相比处于劣势。

SWOT分析SWOTStrengths●专有技术●充足的资金●高市场份额●政治保护●良好的战略●良好的顾客认知●优良的研发机构和优秀的管理层●其他SWOTAnalysisSWOTWeaknesses●管理不善●缺乏资金●缺乏战略方向●弱的控制系统●弱的营销技能●缺乏原料供应●高成本结构●低产品质量●缺乏创新●其他2.OT机会与威胁分析环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。环境机会是影响公司战略的重大因素，公司经营者应当确认并充分把握每一个机会，评价每一个机会给企业带来的成长和利润空间。环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。政策、经济、社会环境、技术壁垒、竞争对手等，对企业目前或未来造成威胁的因素，企业经营者应一一识别，并予以规避或采取相应的对策，降低企业经营的风险SWOTAnalysisSWOTOpportunities

企业中的机会(O)：●进入新的市场●多元化经营●争取到新的客户群●高增长预期●出口市场●政府政策●其他SWOTAnalysisSWOTThreats

企业生存的外部威胁(T)：

●新的低成本竞争者●技术上的替代者●增长缓慢●外汇汇率波动●顾客需求变化●政府管制●其他

内部优势（S）内部劣势（W）外部机会（O）SO战略（增长型战略）依靠内部优势利用外部机会WO战略（扭转型战略）利用外部机会克服内部劣势外部威胁（T）ST战略（多种经营战略）利用内部优势回避外部威胁WT战略（防御型战略）减少内部劣势回避外部威胁3.四种战略组合SWOT分析机会与发展威胁与挑战内部劣势内部优势增长战略多经营战略防御战略扭转型战略步骤：确认当前战略确定外部环境中关键因素的变化(不超过8个）确定企业资源组合能力中优势与劣势关键因素根据实际企业表现，进行逐项打分，根据加权设计得出代数和根据结果，对应左边图确定企业战略方向和能力SWOT分析SWOT分析的原则◆必须对公司的优势与劣势有客观的认识；◆区分公司的现状与前景；◆考虑全面◆与竞争对手进行比较，比如优于或是劣于你的竞争对手；◆保持SWOT分析法的简洁化，避免复杂化与过度分析；◆SWOT分析法因人而异。

某炼油厂是我国最大的炼油厂之一，至今已有50多年的历史。目前已成为具有730万吨/年原油加工能力，能生产120多种石油化工产品的燃料-润滑油-化工原料型的综合性炼油厂。该厂有6种产品获国家金质奖，6种产品获国家银质将，48种产品获114项优质产品证书，1989年获国家质量管理奖，1995年8月通过国际GB/T19002-ISO9002，成为我国炼油行业首家获此殊荣的企业。该厂研究开发能力比较强，能以自己的基础油研制生产各种类型的润油。当年德国大众的桑塔纳落户上海，它的发动机油需要用昂贵的外汇进口。1985年厂属研究所接到任务后，立即进行调研，建立实验室。在短短的一年时间内，成功地研究出符合德国大众的公司标准的油品，拿到了桑塔纳配套用油的认可证，1988年开始投放市场。以后，随着大众公司产品标准的提高，该厂研究所又及时研制出符合标准的新产品，满足了桑塔纳、奥迪的生产和全国特约维修点及市场的用油。但是，该炼油厂作为一个生产型的国有老厂，在传统体制下，产品的生产、销售都由国家统一配置，负责销售的人员只不过是作些记账、统账之类的工作，没有真正做到面向市场。在向市场经济转轨的过程中，作为支柱型产业的大中型企业，主要产品在一定程度上仍受到国家的宏观调控，在产品营销方面难以适应竞争激烈的市场。该厂负责市场销售工作的只有30多人，专门负责润滑油销售的就更少了。上海市的小包装润滑油市场每年约2.5万吨，其中进口油占65%以上，国产油处于劣势。之所以造成这种局面，原因是多方面的。一方面在产品宣传上，进口油全方位大规模的广告攻势可谓是细致入微。到处可见有关进口油的灯箱、广告牌、出租车后窗玻璃、代销点柜台和加油站墙壁上的宣传招贴画，还有电台、电视台和报纸广告和新闻发布会、有奖促销、赠送等各种形式。而国产油在这方面的表现则是苍白无力，难以应对。另外，该厂油品过去大都是大桶散装，大批量从厂里直接售了，供应大企业大机构，而很少以小包装上市，加上销售点又少，一般用户难以买到经济实惠的国产油，而只好使用昂贵的进口油。

1，研究开发能力强2，产品质量高价格低3，通过ISO9002认证1，产品需求增加2，产品需求多样化3，产业优惠政策1，营销人员和销售点少2，产品小包装少3，缺少品牌意识4，无形投资少1，进口油品广告攻势强2，进口油品占据很大市场内部优势（S）内部劣势（W）外部机会（O）SO战略（增长型战略）开发研制新产品继续提高产品质量进一步降低产品成本WO战略（扭转型战略）制定营销战略增加营销人员和销售点增加产品小包装外部威胁（T）ST战略（多种经营战略）通过研发能力提高竞争力发挥产品质量和价格优势宣传ISO9002认证效果WT战略（防御型战略）实施品牌战略开展送货上门和售后服务案例分析一：

某公司近年来凭借实施低成本战略，甲产品在本行业已拥有70%的市场占有率，成为该行业的龙头企业。2010年初，因报纸发表的一篇名为《甲产品爆炸伤人》的文章，甲产品4、5月份的总销量比上年同期下降了近40%。试简要说明总体经营环境环境分析都包括那几个方面，该材料中企业所受到的影响属于什么环境的影响？案例分析二A公司是一家高科技企业，享有国家扶持政策，周边金融环境宽松，研发力量强，产品性能处于同类产品的中上水平，生产设备先进。随着经营业绩的提升，公司资金开始紧张，管理不完善，销售渠道也不够完善，对市场反应慢等问题开始出现。同时，由于该公司所处行业技术进步较快，新的替代产品开始出现，以前积极主动供应商也明显减少。根据上述材料，回答下列问题：

A公司具有什么优势和劣势以及机会和威胁，以及应采取的什么对策？综合分析二：波士顿矩阵

明星类业务

问题类业务金牛类业务

廋狗类业务高低市场增长速度高低市场占有率成为发展挤出波士顿咨询公司1970年提出经验分享：主要用于企业内部企业内部跨部门资金应与联系解决资源冲突问题不适合业务组合，适应产品组合1.问题业务（高增长、低竞争）投机性产品或新业务，带有较大的风险，需要大量的资金投入。可能利润率很高，但占有的市场份额很小。采取的战略：“是否继续投资，发展该业务？”得到肯定回答采用增长战略，得到否定回答采用收缩战略。采取的管理组织：采取智囊团或项目组织等形式，选拔有规划能力，敢于冒风险、有才干的人负责。

2.明星业务：高增长—强竞争在高增长市场上具有相对高的市场份额，但通常需要大量的现金以维持增长。这类业务既有发展潜力，企业又具有竞争力，是高速成长市场中的领先者，处于产品生命周期中的成长期，重点业务。采取的战略：宜采取追加投资，扩大业务的增长型战略

采取的管理组织：事业部制，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。3.金牛业务：低增长—强竞争

生命周期中的成熟期，成熟市场中的领导者能产生大量现金，但未来增长前景有限。采取的战略：稳定战略对市场增长率仍有所增长的产品，应进一步进行市场细分，维持现存市场增长率或抽资转变战略方向。采取的管理组织：事业部制，其经营者最好是市场营销型人物。4.廋狗业务：低增长—低竞争

处于饱和的市场中，竞争激烈，可获利润低，处于品牌生命周期中的成熟后期或衰退期。不能成为企业资金的来源。存在的原因更多是感情上的因素。采取战略：收缩、撤退、转移。1、减少批量，逐渐撤退，对销售增长率和市场占有率均极低的淘汰2、将剩余资源向其他产品转移3、整顿产品系列，将廋狗业务与其他事业部合并。波士顿矩阵的使用原则成功的月牙环黑球失败法则西北方向大吉踊跃移动速度法则思考某企业是一家跨国集团公司，在许多国家设有分公司，其一项业务产品市场份额以每年10%的比例递增，同时有数据显示该产品市场正呈现高速增长势头，此项业务属于什么业务？肉牛饲养和加工行业的增长率一直维持在较高水平，某中型企业S牌鲜肉的市场相对占有率较低，难给企业带来较高的资金回报，需投入大量资金进行市场开发，这种业务属于？综合分析方法三、麦肯锡矩阵-战略规划最常用的工具之一

是美国通用电气公司（GE）于70年代开发了新的投资组合分析方法。对企业进行业务选择和定位具有重要的价值和意义。GE矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些事业单位进行评估，也可以表述一个公司的事业单位组合判断其强项和弱点。麦肯锡矩阵核心思想：高位优先发展，中位谨慎发展，低位捞它一把。

对矩阵进行诠释绿色区域：采取增长与发展战略，应优先分配资源黄色区域：采取维持或有选择发展战略，保护规模，调整发展方向红色区域：采取停止、转移、撤退战略GE矩阵不足GE矩阵的案例分析

成立于1953年的某勘察设计院,是国家大型综合性勘测设计研究开发单位。建院近50年来,该勘测设计院完成了一系列重大工程项目,但长期以来,该勘测设计院主要承担的是铁路的勘测设计任务,路外的设计市场份额很少。因此,运用GE矩阵的理论和方法,开展该勘测