国外大型零售企业中国经营战略

国外大型零售连锁企业中国经营战略分析报告2008年03月31日星期一11:29A.M.国外大型零售连锁企业中国经营战略分析报告2004年7月6日中华人民共和国商务部商业改革发展司一、 沃尔玛( Wal-Mart)二、家乐福(Carrefour)三、家居仓储(HomeDepot)四、 克罗格( Kroger)五、麦德龙(Metro)六、西尔斯.罗巴克(SearsRoebuck)七、 凯玛特( Kmart)八、伊藤洋华堂(Ito-Yokado)九、大荣(Daiei)十、7-11(Seven-Eleven)1沃尔玛( Wal-Mart)2002年度公布的世界5002003年再次以2465亿美元2002年度公布的世界5002003年再次以2465亿美元20年的发展基本上是以自己的销售额名列榜首。1962年，第一家沃尔玛折扣商店在美国阿肯色州创立，到1970年时仅有18家店铺，销售额为0.4亿美元。前售百强首位。在 1991年前，沃尔玛的收购兼并基本在国内完成。从国内市场向海外市场扩展，大举兼并收购。 1991年进入墨西哥，1991年开始从1994年通过收购开店为主。 1980年销售额达到17亿美元，1990年达到 330亿美元，成为世界零加拿大 122家店铺进入加拿大零售市场，1997和1998年收购德国 95家店铺成功进入欧洲市场， 1999年收购英国 229家店铺。目前已扩大到阿根廷、巴西、加拿大、中国、德国、韩国、墨西哥、英国、波多黎各等 9个国家。到 2004年1月，沃尔玛在全球共开设了 4900多家分店，包括在美国本土的 1478家沃尔玛折扣商店、 1471家购物广场、 538家山姆会员商店和 64家沃尔玛社区店，以及1355家海外分店，在全球 103个地区拥有配送中心， 国内外员工达 150万人。2003年度(2003年1月31日至 2004年1月31日)公司销售额已达 2563亿美元。 沃尔玛的历史并不悠久 ,仅仅几十年 ,便从美国阿肯色州一个小镇上的杂货店 ,跃居全球销售的首位。这与其不断的业态创新、准确的2市场定位、先进的配送管理、强大的技术支持、“天天平价”的营销策略以及和睦的企业文化等几个因素密不可分。 一、不断的业态创新 (一) 50年代以杂货店起家。 1951年，沃尔玛的创使人山姆沃顿在美国阿肯色州的本顿威尔盘下一家老式杂货店，取名“沃顿 5分--1角”商店，主要经营花边、帽子、裁剪纸样等乡下杂货店的传统商品。山姆扩大了店面， 并开始采用自助式服务的经营方式。 1952方式。 1952年10月，第二家“沃顿家商店分布在本顿威尔周围地区，年营业总额达到成功， 除了他的努力工作和经营谋略外，位。 40年代后半期和整个旺发达的零售形式。 (二)5分--1角”商店开业。到 1960年，他已有 15140万美元。当时山姆在杂货业的还得益于该行业在当时美国零售业中的地50年代，杂货业在美国，特别是农村小镇上仍是一种兴60年代转入折扣百货业。 60年代初，折扣商店在美国

怕的威胁。这是一种低价大量进货，便宜卖出，以经营宽系列综合商品为特点的零售经营形式。1960-1962年间，山姆考察了当时美国主要的几个折扣商店连锁集团，下决心从杂货业转入折扣百货业。1962年7月，第一家沃尔玛折扣百货店开业，店名为Wal-Mart。经过近20年的发展，80年代末，沃尔玛已有1400多家分店，分布在美国29个州，年销售收入200多亿美元，净收入10亿美元，总营业面积近1000万平方米，成为全美最大的折扣百货连锁公司。（三）80年代的山姆仓储俱乐部。典型的仓储俱乐部营业面积在1万平方米以上，商品组合从食品到一般商品， 可以说几乎无所不包， 一应俱全， 可最大程度地满足消费者一次购齐的需要。同时，仓储俱乐部的销售毛利平均只有 10-13%，不但比传统百货公司、食品超市低，甚至比折扣百货店还低一半， 因此商品价格格外便宜。保证商品种类齐全、 价格又特别便宜的决窍在于只经营每大类商品中那些需求最多、销量最大的品种、 规格或品牌， 而且很多商品的最小销售包装要比一般商店大得多，这些措施能使同样商品在仓储俱乐部比普通零售店便宜 30-40%，大大提高了对顾客的吸引力。 补偿成本和稳定顾客的另一措施是实行会员制， 目标顾客是购买批量较大、 从事小生意的顾客， 如餐馆、食品店等。由于以上种种优点，仓储俱可看作是批发和零售的一种完美结合。开业，1985可看作是批发和零售的一种完美结合。开业，1985年，山姆店开到了40亿美元，在公司总销售额中的份额增至据了美国仓储俱乐部业态销售收入第一的位置。344亿美元，仅美国本土就有20世纪80年代，在发展单店面积达客的意见及经营中的问题，1983年，第一家山姆俱乐部在俄克拉何马城23家，1986年49家，1989年105家，销售额近18.8%。从1990年起，山姆俱乐部就占2003年，山姆俱乐部年度销售额538家山姆会员商店。 （四） 90年代发展购物广场。2万平方米的特级市场失败后，山姆总结了顾又开始试验比特级市场面积小一些的购物广场。购物广场营业面积为 1场营业面积为 1万平方米左右，毛利率17-18%，相比于一般超市的毛利率仍有优势。1万9000人口的50公里处的一个20多年的经营已建立起良好的声誉和稳定的顾客群。公司将购物广场看作是以往折扣百货店的延伸。1992年沃尔玛购物广场共开业10家，1994年72家，到1万9000人口的50公里处的一个20多年的经营已建立起良好的声誉和稳定的顾客群。公司将购物广场看作是以往折扣百货店的延伸。1992年沃尔玛购物广场共开业10家，1994年72家，到1996年增至准确的市场定位着中小城镇这个空白一县地设店州到一个地区239家。到2003年末，在美国本土的沃尔玛购物广场共有以往,许多大型企业都在大中城市从事零售业。,实行“农村包围城市”的战略。其策略采取以州为单位,直到整个州市场饱和 ,再向另一个州扩展。由一个县到一个州,再由一个地区到全美国 ,再从全美国扩展到全世界:一是选择经济发达的城镇。三是独立设置门店沃尔玛却盯,稳扎稳1471家。二、,一县,由一个打,逐渐做大。选址开店一般遵循以下原则考虑连锁发展计划 ,以防设店选址太过分散。言,是独立门店 ,一般不与其他大型零售店聚集在一起。商品采购上致力于建立一个适销对路的商品结构。实行宽广度、中深度的商品组合高周转 （而不是把高利润摆在首位二是通盘,对山姆俱乐部而

四是选择城乡结合部。 在以山姆俱乐部为例 ,其风格为,充分满足消费者“一站式购物”的需要 ;重视商品）;以便利品为主 ,适当配售选购品 ;以中档商商品组合相当于一个超市加一个折扣百货店， 商品大类比超市略窄，但质量更好，总计约 6.5万种，食品、综合商品各一半，遵循“一站购齐”的原则，目标是人口以下的小镇。 1988年，第一家沃尔玛购物广场在密苏里州的一个小镇开业。年底第二家购物广场在离俄克拉何马州大城市杜萨6000人口的小镇开业。公司认为在这些地方设店是因为当地很多人定期要到几十公里外的都市去购物， 而购物广场较小的规模和商品组合的灵活性使之具有适应较小社区的能力。特别是在这些地区，沃尔玛

品为主,适当兼顾高档和低档商品。三、先进的配送管理从建立沃尔玛折扣商店之初，创始人山姆沃顿就意识到有效的商品配送是保证公司达到最大销售额和最低成本的核心。当时美国的大型连锁公司如凯玛特等位居城市，有专业的分销商为它们的上千家分店供货；而作为一家新公司，沃尔玛既缺少一个自己的配送商为它们的上千家分店供货；而作为一家新公司，沃尔玛既缺少一个自己的配送系统，也没有大分销商愿意为它那些地处偏僻小镇的分店送货。在这种情况下，己的配送组织。山姆沃顿知道唯一使公司可以获得可靠供货保证及成本效率的途径就是建立自己的配送组织。心也建成了，当时即可集中处理公司所销商品的1969年，随着公司总部在阿肯色州的本顿威尔落成，第一个配送中心也建成了，当时即可集中处理公司所销商品的40%，大大提高了公司大量采购商品的能力。另外，沃尔玛创造了零售供货的新模式环节大为减少。在沃尔玛成立的第一个,实行从工厂直接进货10年内，共建了 5个配送中心。,使流通到1975年，沃尔玛已有供应商直送分店。到计并完善了与之配套的物流管理系统，送中心配送供应，而竞争对手只有80%的商品由自己的配送中心统一处理，20世纪90年代，沃尔玛在全美建立了三十多个分销中心8万多种商品50-60%实现了集中配送。配送中心的运行完全实整个公司销售的余下的20%仍由,设85%品的能力。另外，沃尔玛创造了零售供货的新模式环节大为减少。在沃尔玛成立的第一个,实行从工厂直接进货10年内，共建了 5个配送中心。,使流通到1975年，沃尔玛已有供应商直送分店。到计并完善了与之配套的物流管理系统，送中心配送供应，而竞争对手只有80%的商品由自己的配送中心统一处理，20世纪90年代，沃尔玛在全美建立了三十多个分销中心8万多种商品50-60%实现了集中配送。配送中心的运行完全实整个公司销售的余下的20%仍由,设85%由这些配现了自动化，每个配送中心的面积约10万平方米，中心的每种商品都有条码，由十几公里长的传送带传送商品，存位置及运送情况。繁忙时传送带每天能处理800名员工， 24小时连续作业，每天有由激光扫描仪和电脑追踪每件商品的储20万箱货物。每个配送中心有160辆货车开进来卸货，600150辆车装好货物开出。许多商品在配送中心停留的时间总计不超过理数亿次商品，99%的订单正确无误。目前沃尔玛在全球48小时。配送中心每年处103个地区都有自己的配送中心。许多大连锁公司都是将运输工作外包给专业的货运公司，但沃尔玛一直坚持有自己的车队和自己的司机，玛拥有全美最大的送货车队，以保持灵活性和为一线商店提供最好的服务。沃尔90年代初大约有 2000多辆牵引车头，1万多个拖车车厢，从而确保了产品由分销中心运到各分店的时间不会超过一天。而零售分店从在计算机上开出订单到货物上架的平均时间只有两天。四、强大的技术支持 沃尔玛将信息技术广泛运用于分销系统和存货管理，投入七亿美元建立了一个卫星交互式通讯系统。借助该系统 ,公司总部得以同数千家连锁店和一百多家配送中心保持即时联络，整个公司实现计算机网络化和 24小时连续通信。总部的决策与会议 ,都可以通过卫星传送到各分店 ,也可以进行新产品演示。 7沃尔玛拥有世界上最大的民用数据库,比美国的电话电报公司还要大。到20世纪80年代，沃尔玛所有商店和配送中心都安装了电子条码扫描系统，并开始利用同时也使供应商及时精5000多家供应商中的近

沃尔玛还利用更

这些系统利用条码扫描数据交换系叮 EDI同时也使供应商及时精5000多家供应商中的近

沃尔玛还利用更

这些系统利用条码扫描商提供商业文件， 发出采购指令， 获取收据和装运清单，确地把握其产品销售情况。 到1990年，沃尔玛已与它的2000家实现了电子数据交换，成为 EDI技术的全美国最大用户。先进的快速反应系统代替采购指令， 真正实现了自动订货。和卫星通讯，与供应商每日交换商品销售、 运输和订货信息，包括商品规格、款式、颜色等细节。最快的时候，从发出订单、生产到将货物送达商店，总共不到10天时间。现在，沃尔玛公司的计算机追踪着业务的每一环节，了解公司出售的一切商品。 它了解每件商品价格多少； 该店出售该商品赚了多少钱； 收银员对这件商品扫描需要多少时间；顾客在买这种商品时往往同时购买哪些其他商品；供应商还有多少存货；有多少货正在运往该店的途中，或储存在周围 300公里的仓库里等等。 利用先进的电子通信等技术手段， 沃尔玛的经理们可精确地

了解这些数据，从而知道如何使商店的销售与配送中心保持同步，配送中心与供应商保持同步。五、“天天平价”的营销策略把价格定得低于其它零售商的价格。品都要比其它零售商的价格低。所谓天天平价，在这种价格策略指引下，沃尔玛折扣店的商品要比其它地方售价低是指零售商总是强调同样品质、品牌的商10-20%，山姆会员店中则要低到30-40%。低价策略是沃尔玛一贯的经营方针商品采购环节上是“从供货者那里为顾客争取利益”,态度坚决地对供应商坚持低价策略。在采购上,采用供销直通模式和合伙经营模式。在销售环节上,坚持持久不变的低价定位策略。定价的基本原则化;了解这些数据，从而知道如何使商店的销售与配送中心保持同步，配送中心与供应商保持同步。五、“天天平价”的营销策略把价格定得低于其它零售商的价格。品都要比其它零售商的价格低。所谓天天平价，在这种价格策略指引下，沃尔玛折扣店的商品要比其它地方售价低是指零售商总是强调同样品质、品牌的商10-20%，山姆会员店中则要低到30-40%。低价策略是沃尔玛一贯的经营方针商品采购环节上是“从供货者那里为顾客争取利益”,态度坚决地对供应商坚持低价策略。在采购上,采用供销直通模式和合伙经营模式。在销售环节上,坚持持久不变的低价定位策略。定价的基本原则化;二是严格控制毛利率:一是扩大市场份额 ,兼顾利润最大,确保低位 ;三是以竞争导向定价法为主要定价手段面塑造和强化动态管理定价体系。售,低成本“便宜”的最初印象。接着价”，“我们所做的一切都是为您省钱”沃尔玛还坚持低价形象塑造策略。 实行折价销,运用攻心战术 ,如广告语上的“天天平,营造低价气氛。精心挑选“磁石”商品,制定特别低廉的价格,招揽顾客。对特价商品特别陈列，商品价格也会因应时势变化 ,灵活多变 ,及时调整。常策略是 :第一、新开店实施特殊价格形势发展 ,沃尔玛也主动发起价格战价的目的后 ,会及时跟进甚至主动出击。价格战是企业竞争频繁运用的商业手段。沃尔玛通,以低价与折价渗透市场。 第二、随着市场,面临对手降价时 ,也不畏竞争 ,在弄清对手降沃尔玛的广告策略则是低投入 ,在各种商品上市时 ,短期内做广告,并将价格作为宣传重点。沃尔玛的特殊广告方式就是低价商品。 沃尔玛的“低成本”是实现“天天平价”的有力保证。一是在商店的选址及装潢上， 一般选择租金低而交通集中的地区或公路旁， 装潢都比较简单。二是广告费用和管理费用低。 沃尔玛有一条不成文的规定， 公司办公室的费用只占营业额的 2%，而且广告费用也低于行业的平均水平。三是与供应商锱铢必争。在沃尔玛，有这样一种观点，即公司是顾客的代理，于是在公司内部就形成了与供应商锱铢必争的供应商制度。的私人车队，使公司分销成本得以降至销售额的平，后勤保障的高效为分销成本大幅降低提供了保证。采购。沃尔玛的巨大销售额使其确定了供应链中的领袖地位，它的成了与供应商锱铢必争的供应商制度。的私人车队，使公司分销成本得以降至销售额的平，后勤保障的高效为分销成本大幅降低提供了保证。采购。沃尔玛的巨大销售额使其确定了供应链中的领袖地位，它的四是沃尔玛拥有自己的卫星系统和全美最大3%，低于竞争者 4.5-5%的水五是大批量进货和全球性90%的产品直接从厂家进货，并且实现了全球性采购，从而使进货费用得以大幅降低。六、和睦的企业文化。 在沃尔玛,员工并不被当做“雇员”看待接从厂家进货，并且实现了全球性采购，从而使进货费用得以大幅降低。六、和睦的企业文化。 在沃尔玛,员工并不被当做“雇员”看待对员工利益的关心 ,落实在一套详细而具体的实施方案中福利方案等。 在企业决策上 ,发扬民主参与的精神意见。团结活泼的企业文化与沃尔玛紧张高效的管理体制相适应优秀的零售团队。 沃尔玛于 1996年进入我国零售市场，,而称作“合伙人”。公司,包括利润分享计划和薪酬,广泛吸取一线员工的,共同营造了一支首先在深圳成功开设了亚洲第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。1996了亚洲第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。1996年10月，位于深圳福田区香蜜湖的中国首家山姆会员店开业， 这是一家会员制仓储商店， 主要经营的商品包括五金家电、日用品、办公用品、保安设备、保健美容品、新鲜和冷冻食品、大件箱包和组合包装等。 同期开业的首家沃尔玛购物广场位于深圳罗湖区湖景花园。1997年10月，东莞沃尔玛购物广场宣布开业，它位于东莞市场城区东纵大道东湖花园， 总面积为 2万多平方米，它将沃尔玛购物广场的商品结构和零售技术与山姆会员店的会员服务融为一体。截止到 2003年底，沃尔玛在我国共开设了在中国的商店里 95%以上的商品都是中国制造， 2002年沃尔玛以直接和间接的方式从中国采购的产品总额超过 120亿美元，33家分店。2003年达 150亿33家分店。2003年达 150亿同比增长了 23.5%。2008年06月03日星期二08:43P.M.家乐福（Carrefour）1963年,在离法国巴黎几公里远的地方,家乐福的第一个店诞生了。经过40年的不断发展、整合与创新,到2000年,家乐福的业务范围已经渗透到欧洲、亚洲、美洲等26个国家和地区,总店铺数约9000个,雇员人数达24万人,每年服务的顾客量在2亿人左右。《财富》杂志在2002年度公布的世界500强企业中,家乐福以622亿美元的销售额名列第35位,2003年以650亿美元的销售额名列第29位，成为全球第二大零售商。家乐福的主要业态是大型超市、超级市场、折扣店等。家乐福所到之处 ,都以其超大的规模、低廉的价格、高效的物流与财务管理,以及在人力资源管理上的新型观念 ,使当地的超市、百货公司乃至其他跨国零售,那么,那么,家乐福的优势:好的选址就是成功的开”。 家乐福充因此。家乐福每开一家分店,历时都在一年以上。调查涉及的范围包在哪儿呢 ?一、选址科学 零售业有句行话分理解选址的重要性 ,更明白基本商圈的关键所在。首先会对当地进行详细而严格的调查与论证括文化、气候、居民素质、生活习惯及购买力水平等诸多方面。家乐福分店的选址一般是在城市边缘的城乡结合部有10万-20的选址一般是在城市边缘的城乡结合部有10万-20万居民。具备了这样条件的店址的户数和人口数支持交通和道路条件经营成本。独具匠心。居民生活小区,消费者众多,使顾客可以方便购物从北京市内的家乐福这四家店铺分别位于二环路与三环路之间而不在市中心。,足够的居民保证了需求的大量性。,并且在 5公里-15公里的基本商圈内平均拥,等于拥有了如下的优势：,消费购买总量大，有足够的需求。第二,乐于前往。第三 ,相对便宜的租金4个分店的位址来看 ,充分体现了家乐福选址上的第一,足够

,良好的

,降低了附近有大型的同时,交通便利租金便宜,更有三、本土化策略 作为世,往往会结合当地市场状况三、本土化策略 作为世,往往会结合当地市场状况,对原有经营策略进行适应性调整融入当地中去 ,更快地被当地消费者所接受并认可。乐福在中国的分店 ,除了少数法国的高层管理人员外是在当地招聘的。这样做不仅仅是因为中国劳动力价格的便宜资开销 ,而且也因为本地人熟悉本地的环境、理念更好地融入到经营活动中去。另外当地居民对本地员工有亲切感目的是更好地适应当时当地的环境 ,更好地（一）员工本地化。据调查 ,家,其余95%的员工都,可以节省一大笔工文化传统、生活习惯 ,可以将经营,更容易接受利于超市的发展。从空间布局上看 ,4家店铺分布在京城的四个角上 ,形成了一个整体优势 ,以边线包围城市 ,影响范围遍及全市。 二、选择理想的合作者 跨国零售业进入新的市场时 ,人生地不熟 ,往往需要与当地经验丰富的零售商结合成伙伴关系 ,以求在短期内熟悉市场 ,并在进货、人力资源等方面得到支持。家乐福每到一地都积极寻求有经验的当地零售企业建立良好的协作关系 ,但同时坚持要在合资企业中占主导地位 ,以保证合资企业的发展计划与家乐福的全球经营方针一致。 家乐福在 1989年进入台湾时 ,独具慧眼 ,与台湾第一大食品厂商“统一企业”建立了战略联盟 ,合资开办了家乐福台北店和高雄店。家乐福经过在台湾 10余年的发展 ,现已成为岛内第一大零售商 ,年销售额超过1亿美元。家乐福进入北京、武汉、成都等中国大陆城市时 ,“统一企业”也在宣传、供货以及促销方面给予家乐福各种形式的支持。当然 ,“统一企业”也在合作中受益匪浅。虽然“统一企业”在家乐福分店只占 41%的股权 ,但家乐福对“统一企业”的产品及营销网络的扶持使“统一企业”得到了回报。界著名零售企业 ,家乐福在开拓国际市场时非常重视本土策略的运用。当他们将本企业的成功营销思想、管理经验带到其他国家和地区时和认可。 （二）商品本土化。家乐福在法国以外的分店所经销的商品较多的比:我们只不过有一部,但我们的1300名员工都是中国人经营商品的本土化,:我们只不过有一部,但我们的1300名员工都是中国人经营商品的本土化,可以有以下三,当地商品适应当地顾客的习惯,满足顾客需求;第三,商品价格低廉,对顾客的吸引力更大,保证了企业的竞争优势。另外,通过家乐福在全球的庞大采购和销售网络,还可将当地商品向国外供货,获取购例都是本地商品 ,而非法国商品。家乐福中国区一位副总裁曾谈分资本从国外来 ,引进了先进的管理经济和模式我们店里面销售的 95%的商品都是来自中国的。个优点:第一,可以节约采购运输成本;第二四、市场定位准确 随着人民生活水,从而也产生了需求各异的消多层次的消费者需求 ,只能销差价,四、市场定位准确 随着人民生活水,从而也产生了需求各异的消多层次的消费者需求 ,只能平的不断提高 ,多样化、多层次的需求形成了明显差异费者群体。 任何零售商都不可能全方位地满足多样化、根据自身的经营条件和外部的市场环境选择一个或几个消费者群体作为目标市场 ,相互错位经营 ,才能减少同业竞争并获得最大利润。 以家乐福在我国的定位为例 ,由于我国居民的整体消费水平较低 ,家乐福所售商品以中低档产品为主 ,保证商品的价格水平更接近广大工薪阶层。 家乐福市场定位的准确之处在于,它充分考虑国内的市场环境 ,以及商圈内居民的生活水平和消费能力 ,确立了以经营日常生活用品为主的商品结构 ,其目标市场是商圈内的家庭主妇 ,向他们提供大多数生活必需的、不仅买得到、而且买得起的商品 ,实现了大批量销售。五、独特的经营理念 在40年的发展过程中 ,家乐福根据顾客的潜在需要 ,从顾客角度出发 ,在以低价策略占领市场的同时 ,逐步形成了一套完整的经营理念。（一）一次购足。家乐福商品品种丰富 ,小到牙签筷子 ,大到冰箱彩电、 衣食住行等各个方面商品齐全。 消费者只需来一次就能够满足其一周或更长时间的生活各方面的基本需要。对于现代人来说 ,时间非常宝贵 ,这种一次购足的方式节省了顾客的购买时间 ,因而受到了顾客的欢迎。 （二）超低售价。家乐福并不是所有的商品都是超低售价 ,但它的敏感性商品售价通常都低于一般零售店中同样商品的售价,具有绝对的杀伤力 ;而其他商品的售价则高于或等同于其他店铺。 这样既保持了自己低价的价格形象 ,又保证了店铺正常的经营利润。超低售价的商品不仅吸引了大量顾客 ,营造了旺盛的人气，而且使销量大幅攀升 ,加速了商品的周转速度。敏感性商品的新鲜度也非常高品、烘烤产品等 ,实行快速销售策略。,更受顾客欢迎。 （三）货品新鲜。家乐福自制生鲜产食品过保质期则不再销售,充分保证了货品的新鲜 ,消除了顾客的后顾之忧。（四）自助选购。家乐福对顾客实行零干扰服务5多样化的商品 ,品种极为丰富。开架售货,除少量几名理货员外,卖场内的工作人员少,方便顾客的自助选购 ,给顾客营造一个较轻松的购物环境。而且,自助选购,节省人力资源 ,又降低了经营成本。（五）免费停车。“没有停车场就没有超级市场提供免费的停车场给顾客 ,方便顾客购买 ,从而能够吸引远处的消费者前来购物 ,无形中扩大了商圈范围 ,增加了营业收入。 六、价格策略 家乐福生意火爆 ,其中重要原因之一在于家乐福所采取的低价策略 ,吸引了众多的消费者前往购买。 （一）定价方法 他们采取的定价方式主要有以下几种 :1、成本导向定价法。家乐福的商品价格是以成本价加上固定毛利率之后形成的。 其商品的一般毛利率如食品、饮料、日用品类为 3%-5%,鲜活类为 17%,服装类为 30%,玩具类为 20%,家具类为 20%-30%,家电类为 7%,文化用品类为 20%。这种定价方法 ,首先保证了商场的盈利 ,同时在竞,则不能争日趋激烈的条件下 ,,则不能适应市场需求的变化,很容易被对手在价格上占优势适应市场需求的变化,很容易被对手在价格上占优势,因而它同时也采用了竞争导向定价法。 2、竞争导向定价法。家乐福的竞争导向定价法在新时期相对来说用的比较多。开业初期,它采用低价策略成功打开市场后然后迅速汇总它主要运用了随行就市法。证了价格优势向定价为主了价格优势价格策略为工薪阶层来购买,下一步便是针对主要对手来制定价格。每周三它都要派出大量人员外出采价,星期四晚上调整价格,迎接双休日的销售高峰。在竞争导向定价法中它以竞争对手的价格作为基础,稍微进行下调竞争导向定价法在新时期相对来说用的比较多。开业初期,它采用低价策略成功打开市场后然后迅速汇总它主要运用了随行就市法。证了价格优势向定价为主了价格优势价格策略为工薪阶层来购买,下一步便是针对主要对手来制定价格。每周三它都要派出大量人员外出采价,星期四晚上调整价格,迎接双休日的销售高峰。在竞争导向定价法中它以竞争对手的价格作为基础,稍微进行下调,从而既保,也不致影响营业额。随着价格竞争的日趋激烈,家乐福趋向以成本导,同时把价格的主要竞争放在了食品、饮料、干果类上 ,这样一方面保证,另一方面也突出了商场的经营特色 ,迎合当前的市场发展趋势。 (二)1、低价渗透策略。家乐福进入北京之初首先采用了低价策略 ,其目标市场,重点推介产品为购买频率较高的家庭日用品 ,因而吸引了大量的顾客前,并且通过这些顾客口碑传播 ,使家乐福迅速提高了知名度。 据调查,家乐福的知名度提高了 90%,远远领先于其他几家超市。后半年左右的时间是靠低价策略打开市场的。同样其市场在一定程度上要靠低价来维持。家乐福始终有10%左右的低价商品 ,然而这 10%的商品却带动了它这些低价商品又主要以利润低、购物频率高、购买量大的日用化妆品和食品饮料为90%的正常价格商品的销售。主,一般的低价商品比正常价格低 10%-20%。这也正切合了人们的敏感价格心理通过这些低价品的诱惑 ,使得消费者对家乐福更是情有独钟。节日活动期间还会采用一些特低价策略。如在店庆期间进价则为 392元,最后与厂家结算时平均每辆车的利润仅售价779元,此时也仅售 599元。这些特价商品理定价策略。 (1)尾数定价。在抽查的家乐福食品类约 10%,非食品类为 20%,尾数为奇数的占为尾数标价的约占 50%,非食品类以 9为尾数标价的占尾数上比对手少一点儿 ,但却因此给顾客一种感觉家乐福的东西更便宜。价。家乐福一列货架的两端都有促销台 ,台上单一的摆放着那些低价的促销商品且,在开业家乐福家乐福在店庆和一些,一辆自行车仅售0.5元。一种休闲沙发正常,强烈刺激了顾客的购买欲。 2、心500种商品的价格中 ,采取整数定价的80%,日用品、食品、饮料以 5、940%。家乐福的价格往往仅在396元,而(2)促销定,而家乐福能:1、严格的成本控制。“省下来的(1)装修简单化。纵观家乐福能:1、严格的成本控制。“省下来的(1)装修简单化。纵观就是赚到的”这句话 ,在家乐福的营运过程中体现得很充分。家乐福超市可以发现 ,它店面装潢非常简单。地面只是进行了简单的防滑防磨处理用的是一般的地面材料 ;墙面除 1米高的护墙板外 ,连顶在内只是涂了白色普通涂料;顶部是成排悬挂在钢架上的日光灯 ;天花板纵横的管道和银色的空调排送气管完全暴露无遗。 如此简单甚至简陋的装潢能够节省一大笔装修费用,减少经营费用 ,降低经营成本 ,把资金用到其他更需要的地方去 ,加快资金周转。(2)损耗最小化。商品的损耗高低也是能否获利的关键 ,往往一件商品的损耗造成的损失需要五六件同样商品的销售才能弥补。由于进货不实、顾客偷窃、员工监守不当、 残货过多、标价错误等问题,员工监守不当、 残货过多、标价错误等问题,造成商品损耗数量的增加 ,成本高居不下,不下,最终影响店铺利润。 家乐福对损耗进行严格管理求损耗最小化 ,降低经营成本。 2、批量采购 ,获得最大让利。布全球的销售网络 ,商品采购量大 ,因而倍受供应商青睐。购网 ,生产商和供应商宁愿对家乐福采取最大限度的让利。商降低了流通成本和营销费用；而家乐福则获得了具有竞争力的价格。福付款信誉好 ,可接纳商品品种多 ,这些都是旁人无法比拟的优势。有巨大的吸引力和诱惑力 ,供货商也愿意以最低的价格供货。低廉的进价保证了低廉的售价 ,低廉的售价又带来大量的货物销售 ,如此形成良性循环。实行员工定岗责任制， 以由于家乐福具有遍为了进入家乐福全球采通过直接进货 ,使供应此外,家乐对于供货商具3、较低的广告费用。家乐福经常采取广告形式有两种商圈的社区内发放;二是店内焦点广告卖场始终处于欢快和令人激动的状态中动消费,低的广告费用。家乐福经常采取广告形式有两种商圈的社区内发放;二是店内焦点广告卖场始终处于欢快和令人激动的状态中动消费,使家乐福的销售额始终保持在理想的状态。就显得非常少。这种策略大大降低了它的营销费用:一是直达 (DM)广告,□□□□□(POP),在卖场内营造打动顾客的氛围 ,使,很多顾客就是受到卖场气氛的感染而冲相比之下,媒体上的广告投入,使它的低价策略得以长久维持。七、差异化服务零售业是一个主要由价格和服务决定企业竞争力的行业相同的商品花色种类 ,相同的超低售价 ,然而不同的服务决定着顾客不同的满意度。在家乐福 ,重视服务贯穿于经营活动的全过程。家乐福的服务没有停留在微笑、周到等层面 ,而是在商品质量上下足了功夫。例如他们提供的新鲜、高质量的商品 ,在假货横行的市场环境下 ,对消费者无疑具有极大吸引力 ,有些顾客宁愿多走几步路 ,多花几块钱 ,也要到家乐福的店中买个踏实。此外 ,家乐福的退换货制度,不仅使顾客在购物中感到方便 ,也充分体现了对顾客的信任。 凭借着独特的竞争优势 ,家乐福成为世界第二大零售集团。 在中国 ,家乐福也顺利渡过了磨合期,其受欢迎的程度和销售额也大大超过了世界零售第一的沃尔玛。 八、家乐福在中国 家乐福在中国大陆的发展是从 1995年在北京开设第一家分店开始的。 目前已成为在中国扩张最成功的外资零售商之一。 2002年,家乐福已经在中国 20多个城市建立了 35家大型超市 ,销售额达 107亿元人民币 ,在中国的商品采购金额达 16亿美元；2003年,开业分店 41家,销售额达 134亿元人民币 ,成为在中国大陆销售额最高的外商投资零售企业， 在商务部公布的 2003年全国前 30名连锁企业中名列第5。家乐福旗下的另外两大品牌冠军标准超市和迪亚折扣店也陆续进入中国市场。 其中迪亚折扣店已与北京首联、 上海联华达成合作协议， 2003年已经在北京、上海两地开业几十家。冠军标准超市也获准进入北京等城市。家居仓储( HomeDepot)于1978年成立的家居，是由美国两个失去工作的经理人伯尼马库斯和阿瑟布莱克创立的。短短 20多年来，家居仓储以惊人的速度飞速发展，现已成为世界最大的家居建材零售企业。目前在美国、加拿大、智利、阿根廷、波多黎各等国拥有超过 1100家店铺，雇员 25万人。《财富》杂志在 2002年度公布的世界 500强企业中 ,家居以 536亿美元的销售额被列为第 46位，2003年再次以 582亿美元的销售额名列第 37位，在零售企业中排名第三， 仅次于沃尔玛和家乐福。 一、市场定位：以自我动手族为主 家居仓储在开业时就定位于以低廉的价格和优质其目标顾客为自向顾客提供免费指导。 顾客其目标顾客为自向顾客提供免费指导。 顾客我动手族以及建筑、改建、维修等专业人员。家居仓储不仅提供低廉的价格，还雇佣了大批受过训练的电工、 水暖工等专门人才，来店不仅可以买到商品，而且会学到很多自己动手所需的专业知识。 1982年起，家居仓储在所有的店铺里设立指导门诊， 向顾客免费提供专业咨询和指导， 使那些即使最不懂机械的人也可了解大部分的房屋修理和装修知识。 这些措施使自己动手变得简单可行，而且可以大幅度降低家装成本， 越来越多的人选择自己动手，二、产品策略：一站式可以说，家居仓储为自己培养出了一个庞大的顾客群。二、产品策略：一站式包罗万象 家居仓储以商品品种和数量繁多而著称，倡导一站式购物，顾客在一家店内可以买到家装所需的所有东西。 首先，在开业初期， 对顾客需要而自己店里没有的产品， 他们会不惜代价，甚至到竞争对手的店里买来，再以更低的价格顾客在购买某种商品是否首先想到家顾客在购买某种商品是否首先想到家将货物送到顾客家里。 他们的进货标准是，居仓储。其次，在商品陈列上，力图给人以品种丰富和存货充足的感觉，商品从木材堆在商店的后部，以使顾客在选购木材之前有充分的机会来选择别的商品。以保持货架陈列有序的做法，另外，家居仓储打破了一般零售企业不断整理商品、以保持货架陈列有序的做法，在家居仓储，商品只摆放一次，然后就不再整理。这样能看出什么商品好销，而12000平方12000平方米，商品品种客的特别订单，共有居仓储将毛利率定在4万到5万种。如果顾客的需求超出店铺存货范围，25万种货品可供特别定购。29-31%，远远低于当时家居商场三、价格策略：保证最低价格保持这个水平。他们实行低价保证制度：售价更低，提供此信息的顾客将得到此价格的九折优惠。更低的价格，只要打印出来带到任何一家家居仓储，他们还会接受顾42-47%的水平，至今他们还如果同样商品在家居仓储的竞争对手那里如果顾客在因特网上发现都会得到相同的价格。四、与供应商：战略伙伴关系家居仓储的绝大部分商品都从制造商处直接采购，减少了与供应商：战略伙伴关系中间环节，从而降低了进货成本，节省了时间。家居仓储长期采用低价策略，这就要求供应商能够稳定而充足地提供低价高质的产品。供货商不仅要提供最低廉的价格和销售额折扣、优质的服务和适当的退货补贴，还要按时、期采用低价策略，这就要求供应商能够稳定而充足地提供低价高质的产品。供货商不仅要提供最低廉的价格和销售额折扣、优质的服务和适当的退货补贴，还要按时、按质、按量供货，不得不在产品陈列、产品保障和广告宣传上花很多资金。有些供按质、按量供货，不得不在产品陈列、产品保障和广告宣传上花很多资金。有些供货商甚至需要投资上亿美元来发行设备。家居仓储还要求制造商为其特制自有品牌货商甚至需要投资上亿美元来发行设备。家居仓储还要求制造商为其特制自有品牌商品，或购买一种现有产品的品牌许可权，再将其扩展到一种新的相关类型产品。合作关系是相互的，家居仓储在合作的同时也帮助供应商发展，常常建议供应商不断开发新的全国性产品或地区性产品，或延伸产品线，以适应家居仓储发展的需要。商品，或购买一种现有产品的品牌许可权，再将其扩展到一种新的相关类型产品。合作关系是相互的，家居仓储在合作的同时也帮助供应商发展，常常建议供应商不断开发新的全国性产品或地区性产品，或延伸产品线，以适应家居仓储发展的需要。与供应商互惠互利的战略伙伴关系帮助家居仓储快速增长，使之成为世界头号家装与供应商互惠互利的战略伙伴关系帮助家居仓储快速增长，使之成为世界头号家装中心。五、为顾客服务，不惜一切代价家居仓储为自我动手族设立了指导门诊并中心。五、为顾客服务，不惜一切代价家居仓储为自我动手族设立了指导门诊并由专业人员提供建议，还帮助顾客组装产品，送货上门，免费设计和装饰咨询。对于小型专业顾客，家居仓储还设有单独的专业人员服务让顾客完全满意是家居仓储让顾客完全满意是家居仓储台，特别印制了登有专业产品目录的“专业手册”。的顾客服务哲学。只要是在合理的范围内，他们会不惜一切代价来满足顾客。曾有顾客在一家家居仓储店抱怨另一家店的服务，一个经理听到后，就把他想要的商品打了很大的折扣卖给他，的商品打了很大的折扣卖给他，以示公司对他的歉意。家居仓储还设有无障碍退换货制度，顾客如果对所买的货物不满意或用不着，都可以退回来，商店将退全款，不会问任何问题。这样就培养了庞大的顾客群，很多人成为了他们的终身顾客。 六、管理方式：让员工发挥潜力家居仓储总是雇用那些注重未来成长的优秀人才，给他们以发挥才能的空间。分散经营是家居仓储独特的管理方式之一。而商店经营者也拥有很大的自主分部总裁几乎是完全独立经营本区域的所有店铺，权，决定卖场的布置展示、人员的雇佣培训、商品品种和数量的调整等。分散经营使而商店经营者也拥有很大的自主各级员工发挥自己的潜力和创造性，根据实际情况及时调整经营策略和应对紧急情况。 在家居仓储，员工被称为合伙人，每个人都有进一步提升和培训的机会，如果员工的工作超出了他职位和要求，有完善的福利计划和股票认购计划，高级员工还可以得到股票期权。就付给他高于那个职位的报酬。所有员工都享七、扩张策略：以自己开店为主部分，很少购并店铺。1981年，家居仓储将已有这部的4家商店，开始扩张的第一步。家居仓储以自己开店的方式完成其扩张步伐的大他们最初的 4家店铺是租用彭尼公司亚特兰大的部分店面，4家商店各扩大 2000平方米，并得到了佛罗里达南在扩张时，他们非常注意将增长速度控制在能力范围之内，不盲目追求开店数量，确保商店能配备有合格的员工。世纪 80年代以来，家居仓储的增长相当稳定，店铺数量增长率每年都在上，并开始向国际市场扩张。 家居仓储的连锁店全部是直营店，2020%以没有一家特许加盟店。而且，他们希望真正控制住所建立的商店，并抢先占到有利的店址，所以现有店址的 70%核心店之中将近 100%的地产都是家居仓储所有。 除了向国际市场扩张外，家居仓储还尝试不同业态，先后于1991年开设了展示设计中心和乡村五金店，前者以房屋装修设计展示和高档商品为主，后者则是街区五金便利店。克罗格（Kroger）在世界零售百强中，美国的克罗格公司是具有百年历史的名店之一。它虽然历史悠久，但并没有被变化的世界所淘汰，相反，围绕着市场消费需求的变化，不断地进行创新，创造了世界零售百年史上的若干个第一。 2002年以 501亿美元的销售额排名《财富》世界 500强第56位，2003年以 518亿美元的销售额排名第51位，成为继沃尔玛、家居仓储之后的美国第三大零售集团。今日的克罗格公司与规模扩大了， 而且体现在业态更新上。系。它在美国以至世界商业史上扮演了重要的角色，法规都是根据克罗格的发展制订出来的。188351位，成为继沃尔玛、家居仓储之后的美国第三大零售集团。今日的克罗格公司与规模扩大了， 而且体现在业态更新上。系。它在美国以至世界商业史上扮演了重要的角色，法规都是根据克罗格的发展制订出来的。1883年在辛辛那提成立了茶叶公司，拥有购多家濒临倒闭的店铺，使店铺总数达100多年前的公司相比有了很大的变化。这种变化不仅体现在一、创新围绕顾客它从小型杂货店模式发展成为超级市场体甚至一些美国的商业1880年，纳德 .克罗格买下一个杂货铺，4家店铺。 1893年金融危机时，廉价收17家， 1902年店铺总数 40家，还有一个食品加工厂， 公司名称改为克罗格杂货与面包公司。 面包是克罗格店铺在商店经营的一大特色， 它第一个在店铺里设立了面包烘焙房， 是全美第一家自产自销在商店面包的商店。 100年后的今天，在超市里烤面包，现烤现卖仍是一种潮流。发展历史上，早期杂货店里不卖生鲜食品， 更没有鲜肉，想买肉只能到肉铺。克罗格打破了这一惯例，在 1904年，他买进纳吉尔畜肉与销售公司，在杂货店里卖鲜肉，成为美国第一家卖鲜肉的杂货店。其目的是不断完善杂货店的功能，美国超市里生鲜品的经营源自于那就不算是真正的超市。美国超市里生鲜品的经营源自于那就不算是真正的超市。克罗格。今天，没有生鲜品， 特别是没有鲜肉卖，20世纪初，克罗格无疑是美国乃至世界零售潮流的引导者。它不断创新的文化氛围，调动了公司员工的积极性。 1930年，公司在南方分支机构的一位经理迈克尔•卡伦提出了一个革命性设想：发展大型的自选式商场，放弃传统的售货员服务的方式。 这不仅可以降低人工成本， 减少费用， 还可以为顾客提供自由选择商品的空间。遗憾的是这一建议被董事会否定，迈克尔 •卡伦辞职后到新泽西州开办了名为金卡伦的世界上第一家超级市场， 直接引发了零售业历史上的超级市场革命。 二、以顾客为中心 （一）实行低价策略。克罗格在经营小杂货铺时，就树立了一种理念，不能让光顾商店的顾客产生一种没钱的感觉。他售价定得仅仅略高于成本，为顾客提供物美价廉的商品。 （二）保证食品质量。20世纪 20年代末，美国曾出现反连锁的高潮，原因在于人们担心连锁企业的垄断价格和出售低价劣质的商品。 克罗格坚持优质低价的方针不变， 他们组织顾客到公司的农场和工厂参观， 向他们展示克罗格食品的优质原料和高超的加工工艺。公司还建立了克罗格食品基金会， 聘请750名家庭主妇品尝公司赠送的样品，提出改进意见。 这一切都赢得了消费者的信任， 进一步保证了上市食品的质量。 （三）设立顾客投票箱。在商店的每一个收银机旁安装上投票箱，顾客可以把自己的意见和建议投入箱中， 一旦被采纳，顾客可以终生免费享受某项服务或优惠地得到某种商品。 投票箱吸引了诸多顾客的参与， 公司也会按照顾客的建议增加新产品的经营。如 1960年根据顾客的建议在商店中增设了药品柜台，获得了成功； 1962年根据建议开办了仓储式折扣商店，低廉的价格培养了一大批忠诚度极高的工薪阶层顾客。（四）开发世界第一个电子扫描仪。20世纪 70年代初，超市收银速度慢，收银员要从商品标签上读出价格，再输入收银机，几分钟才能完成一位顾客的结帐。1972年，公司根据一位员工的建议，与公司联合攻关， 研制出全美第一台用于超市收银的电子扫描仪。品标签，商品的价格就自动显示在收银机上，立即算出总价钱，RCA电子它轻轻扫一下商为顾客节省了大量等待的时间。三、购并发展不间断价收购多家濒临倒闭的店铺，使店铺总数达又一次买下25家商店。其在商店。已超过早在1893年金融危机时，克罗格就廉17家。1912年，克罗格在密苏里州20年代末到 60年代，又买下威格利公司的大部分股票和9个州的商店。 1983年，克罗格购买了堪萨斯州的迪隆食品店和科威克便利1990年，又购买了密执安州大斯科特超级市场。 1991年，克罗格店铺总数2000家。 在美国，克罗格被认为是食品零售商， 他围绕经营食品这个核克罗格以食品杂货店起家， 后来将其转型为超级1991年，基本上形成了“一个中心，两个基本“两个基本点”是经心，不断进行业态调整与扩展。市场，又发展了一批便利商店。到点”的格局。 “一个中心”是以经营食品为中心，营超级市场和便利商店为基本点。当时，克罗格品牌的超级市场有1033家，迪隆品牌的超级市场230家，另外还有940家以科威克、火鸡山、迷你玛特等品牌命名的便利商店。从而成为美国最著名的零售商之一。麦德龙(Metro)1964年春天 ,一家营业面积 1.4万平方米的仓储商店在德国开业了。批发日渐萎缩的大背景下 ,这家打着“现购自运”营销新理念的分销店显得十分抢眼。历史证明 ,麦德龙的营销观念的确代表了商业发展的新趋向。年的努力和扩展 ,已成为欧洲最大的商业连锁公司之一。分销业的另一巨头万客隆在欧洲的零售业务在欧洲传统位,并加强了在全球的扩张。富》杂志评选的世界立了3000多家分店500强企业中销售额名列第麦德龙经过1997年麦德龙收购了欧洲,进一步巩固了在欧洲的领先地在1999年世界零售百强中排位第三500强。到 2002年末,麦德龙在全世界,拥有近 20万员工。《财富》杂志在443亿美元的销售额名列第一、麦德龙的现购自运制,麦德龙以58位。,在麦德龙就是“现购自运”制。“现购自运”的概念其实很简单,也多次名列《财20多个国家和地区建2002年度公布的世界72位,2003年以487亿美元的一个成功的企业总有它独到40的经营理念交易 ,自选自运。麦德龙向供应商提供定货单现金结算。这既简化了麦德龙与顾客的交易关系其目的是尽量提高资金和货物的周转:现金,供应商直接送货； 顾客进商场购物,也简化了麦德龙与供应商的交易。,缩短产品从生产到消费的周期达到低成本运营并让最终消费者得到最大实惠的目的。现购自运制的概念味着流通领域的一种新型关系成功的 ,已积累了低,现金结算 ,勤进快出者之间构建了一种提货都要现金支付的关系少的资金在最短的时间完成流通格确实也是麦德龙赢得市场的重要原因--伙伴关系的诞生。麦德龙的现购自运制是全世界最30多年的独特经验。 “现购自运”制的主要特征就是进销价位较,自备运输工具 ,这在供应商、麦德龙、零售商或团体消费,使商品在三者之间能以最小的成本和最,效率提高。不容否认,麦德龙的价格优势究竟是如何形成的呢是商场内不进行非必要性的装饰过一个广告 ,按其说法是的“口碑效应”却不比广告效果差。规定的付款期限 ,按时结算,从而使风险减少,然而?原因是四个方面 :1,从而降低了投资成本:将宣传费用省下来向其出售商品。 3、将以前给买方的折扣折算成实际进价,同时也意,低廉的价、坚持低成本经营 ,仓储商店的特点就,而且麦德龙从开业至今没做,转为对客户的利益让渡 ,而由此形成2、在同供应商进行交易时 ,能严格遵守合同所,加上批量大 ,周转快 ,所以各供应商都愿意以最低价位,而不是像传,以保证,以保证,一些售价的最低水平。 4、由于麦德龙是一个国际企业 ,在世界各地有几千家分店,加上麦德龙所坚持国外商品的进价,是以提供这些商品的跨国公司总部商定的统一价格为标准的,所以很可能远远低于其它商家的进价。由于这些前提条件的“薄利多销”原则,就构成了价格优势。32,加上麦德龙所坚持利。一则货到款出,利于厂家回笼资金 ,投入再生产市场 ,有利于均衡生产 ;三则可节约本单位拓展市场的人力、财力正因为如此 ,供应商愿意以较低的出厂价将商品卖给麦德龙。由于麦德龙进货价格较低 ,采购渠道广泛和直接并支付现金 ,不论购物数量大小均能享受优惠的价格也大大降低 ,简化了原来重重叠叠的批零关系。产、批、零三方均能得益。同时户完全根据自已的经营条件和市场需求来商场采购二、麦德龙的顾客管理库”。它的仓储概念有两种意思个立体仓库的货架高达库,正因为它努力成为顾客的仓库;二则可依托麦德龙通向广阔的,间接获利。对中小零售商来说，,商品品种齐全 ,只要拥有客户卡,使零售商的进货成本,减少了商品积压、滞销的风险。

麦德龙提出“我们是顾客的仓,它本身就是仓库，这（一）“我们是顾客的仓库”:首先麦德龙商场不另设仓库6米,所有的库存都在这里；其次，麦德龙商场也是顾客的仓,它的种种特征 ,便与顾客的利益息息相关。德龙作为顾客仓库的最大功能便是组织起了众多的中小零售）,最麻烦的问题莫过于企业。中小零售企业 （包括加工服务型企业 ,如酒店、饭店规模小、资金短缺 ,这具体体现在对库存大小的考虑和资金周转的担扰上。与传统的批发商不同 ,麦德龙的配售不以批量大小来定价格 ,它的顾客都享有同等待遇,这对那些单一品种一次性需求不大 ,但需求品种较多的中小型零售企业来说疑是一种福音。 作为顾客仓库的另一功能是品种齐全，麦德龙商场中的食品和非食品通常有 3万到6万种,其中食品占 40%,非食品占以齐全保鲜为特征 :水果、蔬菜、鲜肉、牛奶制品、冷冻品、罐头、粮食制品、饮料、小吃、甜食、酒类。非食品领域的商品按季节需要定期调整60%，食品领域的品种,包括办公用品、家具、日用品、洗涤品、毛制品、工具、家电、家庭装饰品、玩具、纺织品和体育用品。品种供应相对稳定 ,这就为中小零售企业自身的品种经营提供了连续性的空间。大部分麦德龙提供的价格相对稳定加周期性的活动冒伪劣产品产进行考察,同时也加强了自身的经营。,它的产品都有质量上的保证,确保其产品的确是按标准生产的。,它还周期性地推出特价产品作为顾客的仓库,在允许供应商供货之前同时,仓库的功能还在于产品包装,以便顾客也参,它当然不会提供假,一般都要对其生的多样化。既有中小型企业 （如烟酒杂货店食堂等 ）需要的大中包装 ,不管包装大小二价”的政策 ,让所有的客户都有信任感。员定位于工商领域的经营者如零售店、餐厅、宾馆和群）需要的包装 ,也有中型企业 （如酒店、,进货多寡 ,麦德龙都推行“明码标价（二）“顾客是我们的会员”麦德龙的会体消费层如工厂、公司等。麦德龙根据工商经营者和群体消费者而选定商品种类、规格、存量和价格,基本思路是“以需定销”、建立单个商品和每位客户档案 ,定期向会员邮寄商品品种和价格信息资料。它确定会员为法人会员 ,吸纳的顾客为各式各样、 大大小小的企事业单位和经营业主统称为专业顾客。为了保护这些专业顾客的利益 ,麦德龙实行了会员制顾客才能拿到会员卡 ,而且是免费的，顾客一律凭会员证入场购物。麦德龙从商场内部的设计、商品的包装和经营管理上 ,都严格服从于法人的利益“以销定产”。,只有专业位无偿的服务。总部和各商场均设有客户咨询服务部门,给予会员单,通过对收集信息的分析针对各客户的经营情况进行业务咨询重要的是公司严格执行会员制物料报总之,其目的是维护会员的利益,它致力于与他们保持不断地联系,也通过电话拜访,沟通的渠道多种多样,提供有效率的营销方案,不允许社会个人人会,维护正常的经营秩序。,如有专职咨询专访,帮助客户提升业绩。,也不允许非会员进行商场购麦德龙有所有会员的详细资,有直接邮寄的麦德龙邮三、麦德龙的经营策略售、高标准为指导思想，争取以市场最低价格销售商品。公司大批量进货,传真或电子邮件进行联络,还有不定期的客户交流会等等。,但目的只有一个:更好、更专业地为专业顾客服务。一是薄利多销。以低成本、低售价、低毛利、高销了供应商的折扣优惠；又由于公司实行完全的电脑化管理与经营部管理降低了流通成本 ,保证了商品的供应和低成本经营。般低于市场价约 20%-30%左右。 二是品种丰富。麦德龙商品品种齐全注重品质 ,本地产品与外地产品兼顾 ,本地产品占 95%以上。丰富的商品可使购物顾客在一家商场里以最少的时间、低廉的价格购全所需商品。客提供信息和咨询。 公司每两周向会员单位发送麦德龙邮报客户咨询组定期对客户的购物结构进行分析进购物结构的建议 ,帮助客户做好生意。麦德龙将客户分为“类,其中A类是他们的重点客户 ,对A类客户析和策略研究。由于他们不仅关心自己的经营状况务上是全方位的 ,所以能使大批量的客户成为其稳定的市场。德龙集团在每一个国家或地区范围内统一销售、统一采购、统一结算、统,享受,以先进而严格的内

因而,公司商品售价一,结构均衡三是免费向顾,提供商品信息。公司,同主要的客户进行讲座 ,向他们提出改ABC”三,经常能进行长达一两小时的经营分,还能关心客户的经营状况四是连锁化经营。麦,在服一开发、统一配送 ,各种商场分散经营 ,严格实行各级、各岗位的目标责任制限度地运用资金、场地、时间、人员等各种资源 ,创造了国际商业界“规模出效益管理出效益”的典范。 五是与供应商和顾客建立良好的合作伙伴关系。,最大德龙“现购自运”制适合供应方和需要方两者的需求。 麦德龙的主要顾客采购品种一般较多 ,数量小。麦德龙的出现 ,使这些中小型零售商的特定需求得到了充分的满足，可在麦德龙以与大型零售商同样的进价采购任何数量的商品得到充分的满足。对供应商来讲 ,由于麦德龙大批量地吸纳、储存商品和销售商品使商品周转迅速 ,供应商都愿意以较低的价格向麦德龙供应商品。制造商建立了一种开放的长期合作伙伴关系合理,一律向供应商开放麦德龙作为流通领域中的新业态享受到厂商生产出来的新商品,在品种上也可,让新产品占一席之地,能让供应商的产品更快销售,起着流通、中介、服务、启承的作用麦德龙与供应商、,只要顾客需要 ,供应商产品优良 ,价格,也加强了双方之间的合作伙伴关系。,让消费者尽快便利地,也促进了当地经济的发展。 六是遵循公平、公正、透明、守法的交易准则。公司从采购到销售各环节都有一套完善的科学的管理程序交易时 ,公司都严守合同所规定的付款期限用工厂的资金省”地进入消费领域正的交易准则上,实行买断制,不向供应商转移商业经营的风险 ,而是帮助其产品“多、快、好、,与客户的会员制和供应商的合同制都是建立在一种公平、公,进、存、销全部过程用电脑控制,在与供应商进行,按时结算 ,不在时间上占购环节上的“人情干扰”。 四、麦德龙的供应商管理程序识到 ,“现购自运”的大进大出、 快进快销模式制,那么企业的整体经营将受到损害。 因此务流程 ,并实现电脑化 ,运用信息技术实现全程的管理和监督,从而有效地防止了在采麦德龙在成立之初就意,如果没有对每个环节的严格控,麦德龙设计了一套从采购到销售的业,使整个进、存、销过程都处于公司的动态监控之下 ,有效防止了各个环节的“跑、冒、滴、漏”现象。麦德龙与供应商之间的交易完全按照麦德龙制定的 ,经过30多年的实践检验的《供货商手册》来送货。《供货商手册》里所规定的唯一的交易程序是这样的,那么他必须先在麦德龙的《供货商目录》,定货、退货地址,付款地址及银行帐第一,如果一个供货商想与麦德龙做生意上登记。登记的内容包括,那么他必须先在麦德龙的《供货商目录》,定货、退货地址,付款地址及银行帐目录上的条件为前提门主管或总部采购员打算下订单的时候号,然后通过传真、电话、邮寄、电子邮件的方式向供货商发出带有这个编号的订单。而且 ,供货商也可自己上门去取。送货单 ,按订单上的要求将货物送到麦德龙的收货部麦德龙的收货部将通过电脑系统查证是否已有订单发出。订单本身的形式不重要要的是订单编号 ,如果电脑系统中有该编号收的事由 ,收货部主管就会在送货单上贴上进货号,而且,麦德龙只向目录上的供货商下订单。,必须取得电脑系统自动给出的一个订单编第二,当商场部第三,供货商的送货员拿着一式两联的,并取得一个进货号码。第四 ,,重,且交付的货物符合订单的要求 ,没有拒,盖上进货章 ,并且由收货人签字送货单的一联由送货人执回 ,另一联由麦德龙的收货部存留并输入电脑。 第五,麦德龙在收到货物后按约定的时间向供应商发出形式发票 （模拟的发票、没有发票的法律效力,仅为供应商开具增值税专用发票提供必要的信息和参照物 ）,其中载明数量、价格、金额、并附定单明细。 第六 ,如果供货商对形式发票所载的内容没有异议用。麦德龙的选址策略可分为以下四部分内容:用。麦德龙的选址策略可分为以下四部分内容:一是大城市的城乡结合部。避免在市付款。 可以看出,这套交易规划环环相扣 ,每个操作人员的权力都限制在极小的范围之内 ,并且相互制约,加上所有的交易信息都要进入电脑系统相互印证,接受管理人员的时时监控,使得采购环节几乎不可能出现差错。五、麦德龙的选址策略国外传统的仓储式商场选址通常在租金低廉的城乡结合部,这是以发达国家交通便利,私家车普及为前提条件的。麦德龙的选址则更注重商圈战略的重要性,它是发展连锁店的一项基础性工作,对于企业如何将目标市场由点扩展到网络,创造发挥规模优就按照上面提供的信息向麦德龙开出增值税专用发票。最后 ,麦德龙在约定时间内势,增强竞争力等 ,都具有重要的意义 ,对于连锁店形势的发展也起到了关键性的作中心、市区造成交通拥挤 ,还可以适应城市扩张趋势,减少投资风险。 二是靠近高速公路或主干道。拥挤 ,还可以适应城市扩张趋势,减少投资风险。 二是靠近高速公路或主干道。样一方面方便客户购物，另一方面兼顾供应商送货方便。三是辐射商圈大。 通常以50公里为半径划定商圈其中 1以50公里为半径划定商圈其中 1万平方米为经营面积最大优点在于可降低经营成本的经营理念是“现购自运”制必须规划出适合其自身发展,即背靠城市 ,又面向乡村。四是占地 5万平方米以上。,配置700多个停车位和纵横车道。麦德龙选址策略的,辐射面广。 六、麦德龙的卖场规划由于麦德龙独特,从而形成了它特有的目标顾客 --持卡会员。所以它就,方便顾客购物的卖场。麦德龙的卖场规划可归结为以下几点 :一是用工业大货架储存和陈列商品。在一米高度的卖场区商品陈列类似于超级市场，而超过两米的高度则按工业仓库储藏商品的方法推放下对应 ,规格堆放。二是商品陈列一目了然下对应 ,规格堆放。二是商品陈列一目了然个区域 ,一旦决定 ,不要随意变动虑的。三是主要商品采用批量购买规格。,便于自取。同样产品和同厂产品放在一,这些都是出于为老顾客采购方便由于专业客户是为了再销售或群,节省时间而考体销售 ,商品的销售单位可重新组合。体销售 ,商品的销售单位可重新组合。四是控制商品存货量和追加订货。进、存、,一般要制定各类,一般要制定各类定额和统计程序 ,借助计算机和控制方法来完成。五是保证不缺货。仓储式超市对于客户来说 ,是它的仓库 ,随时可取 ,因此承诺不缺货、不歧视小客户是关键点。六是追求快速的商品周转和货币回笼。 一般仓储式超市采取“薄利多销”、 “快

麦德龙在中国1995年7月,德国麦德龙集团、锦江集团有限公司和上海长征实业总公司共同合作投资成立了上海锦江麦德龙购物中心有限公司，后改为锦江麦德龙现购自运有限公司，以便更突出地将麦德龙现购自运的经营特色与一般的购物中心相区别。1996年10月，第一家麦德龙商场开业。到2003年底在中国已建成18家商场，年销售额56亿元人民币。国外大型零售连锁企业中国经营战略分析报告32008年06月03日星期二08:44P.M.西尔斯.罗巴克(SearsRoebuck)西尔斯.罗巴克公司是一家以向农民邮购起家的零售公司。它的创始人理查德.西尔斯在1884年就开始尝试邮购商品,1886年创建了西尔斯邮购公司,开始专门从事邮购业务，出售手表、表链、表针、珠宝以及钻石等小件商品。西尔斯公司顺应市场形势的变化,不断调整自己的营销策略司顺应市场形势的变化,不断调整自己的营销策略,以惊人的速度发展起来。 1900年,当货到付款的销售方式刚刚兴起时方法 年,当货到付款的销售方式刚刚兴起时方法 ,并很快实行“先货后款”的方式。在这一年超过了其竞争对手沃德公司,西尔斯公司马上意识到这是一个非常可行的

这一变化给西尔斯带来大量的订单,这一年沃德公司的销售额是,公司850万美元 ,而西尔斯的销售额达到1000西尔斯的销售额达到1000万美元 ,成为美国零售业销售额排行榜的第一名。 从1925年开始 ,西尔斯公司开始进入百货商店的经营。在百货商店 名。 从1925年开始 ,西尔斯公司开始进入百货商店的经营。在百货商店 ,1931年其零售业务营业额首次超过邮购的营业额。在西尔斯公司20世纪初期它就一直占据在美国零售业第一的位置上。店、便利店等新型业态发展势头迅猛家的沃尔玛公司才超过了西尔斯公司。以411亿美元的销售额名列第乐福、麦德龙等企业之后。顺应形势83位。,百货商店业态逐渐衰落。《财富》杂志在2003年以,根据1925年间近年来 ,市场变化巨大直到 20世纪2002年度公布的世界414亿美元的销售额名列第,它陆续开设了 300多家100多年的发展史中 ,自,以超级市场、仓储商90年代初 ,以折扣店起500强企业中 ,西尔斯81位，名列沃尔玛、家市场需求的变化及时果断地调整企业的经营战略次渡过难关 ,市场需求的变化及时果断地调整企业的经营战略次渡过难关 ,战胜竞争对手司的市场定位根据不同时期经济、社会的变化明确定位为哪一些特定人群服务年美国经济走入低谷时民,他认为公司主要市场在农村因为在当时 ,城市并不发达,使西尔斯在 100多年的发展中一次,成为世界零售巨子。 一、不断调整的市场定位西尔斯公,做过几次大的调整。最初西尔斯没有,只是出售手表等物品。 直到 1893,公司创始人西尔斯才把目光瞄准最低收入者和最困难的农,并以简陋的广告向农民们提供价格低廉的必需品。,大多数人在农村 ,而农村又缺乏应有的商业设施,人们只有通过邮购来购买自己所需的生活用品。 当时 ,美国邮购业的老大沃德公司则专门服务于富裕的农民及城市顾客 ,他们总是把自己的名字与品质放在一起印制的商品目录也十分精美。 而西尔斯公司的价目表制作粗糙 ,上面印的是一些价格低得令人难以置信的商品。虽然西尔斯出售的商品质量稍差 ,但其价格却低很多 ,这在经济萧条时期是很受欢迎的 ,因为在经济萧条时期人们手中的钱很这一时期西尔斯公司的口号少。西尔斯的这一策略在当时的条件下取得了成功。这一时期西尔斯公司的口号是:“我们永远廉价销售”。他们把自己的价目表称作是“农民之友”。正是由于正确的市场定位美元。43第一次世界大战后,城市白领和产业工人的收入大幅度提高,在1893年美国经济走入低谷时西尔斯的销售额仍达到了40万,农村农场主的收入,西尔斯在下降,这就直接影响了以农村农民为主要销售对象的西尔斯的销售情况的销售额不断下降。面对急剧恶化的市场,西尔斯必须做出选择。西尔斯公司及时调整目标市场,并开始改变自己的市场策略。1925年,,西尔斯年年,随着农民收入占国民收入比例的下降斯公司开始占有相当重要的地位。但其邮购业务始终没有放弃。,邮购销售逐渐变得疲软,商店销售在西尔由此西尔斯大举成功地实现了目标市场的转移20世纪70年代是美国经济稳步发展的时代这一时期西尔斯开始了这一时期西尔斯开始了这一时期人们的生活标准、购物等方面发生了很大变化。多元化发展,并且这一多元化战略至今没有改变。除了在零售业继续开设连锁店之外,1970年西尔斯公司在费城、迈阿密、圣迭哥、哥伦比亚和俄亥俄州开办了30多家出租汽车分公司 ;还在其 600家汽车修理中心出售低价汽油。 在经济发展平稳时期 ,西尔斯公司百货商店也做了相应的调整