浅析绩效考核中的问题

/绩效考核中的问题翻开有关绩效治理的课件资料，或者查阅有关绩效治理的文章，你就会发觉，这些资料或文章的作者在论述绩效治理的原则的时候，大多都只提到了“参与原则”、“期望原则”、“双向沟通原则”。他们把这些原则作为绩效治理的原则加以强调，表面上看，这些原则对绩效治理差不多上适用的，因为绩效治理强调主管与职员之间的沟通，强调企业对职员表达期望，强调让职员参与其中，从那个角度看，这些原则大概没有问题。但深入分析，我们能够发觉，实际上，这些原则大多只适用于绩效打算时期，却并不适用于绩效治理的全过程。或者讲，这些原则仅仅是制定考核指标的原则，而非绩效治理的原则。在制定绩效打算时期，在主管为职员制定考核指标的时候，强调职员的参与，强调与职员进行双向沟通，为使考核指标的导向更加明确，更加有利于于关心职员改善绩效，还要强调企业对职员的期望。也确实是讲，这些原则实际上只是保证了绩效治理的第一个环节得到了操纵，主管与职员在制定绩效考核指标的考核的时候要与职员保持双向的沟通，让职员参与其中，并表达主管或企业对职员的期望。无疑，这些原则关于关心主管为职员制定考核指标是有关心的，它能引导主管和职员制定出高质量的考核指标，既保证了考核指标的质量，也保证了主管和职员之间的沟通，从这一点上讲，这些原则是成功的，是我们需要的。正如前面所述，我认为这些原则只在绩效打算时期发挥作用，而不能在整个绩效治理的过程都发挥作用。这些原则仅仅是绩效治理的一般的原则，而不是全然原则，要想保证整个绩效治理的过程都得到操纵，在预定的轨道上运行，仅仅提出这些原则是不够的。为了使整个绩效治理的过程得到操纵，我们还必须强调一个原则，那个原则也确实是绩效治理的全然原则——没有意外。下面我就来谈谈那个原则。一、什么叫“没有意外”？所谓“没有意外”，是指主管在对职员进行绩效治理和考核的时候，职员对绩效治理的流程可不能感到意外，对绩效考核的程序可不能感到意外，对有关考核指标的标准以及指标的完成情况可不能感到意外，对考核的结果可不能感到意外。也确实是讲，在进行绩效治理和考核的时候，主管与职员应该对考核的程序、考核指标、指标的标准、每项指标的完成情况以及最终的考核结果等关键内容有一致的理解，至少可不能出现较大的分歧。二、什么缘故要强调“没有意外”？那么，我们什么缘故要把“没有意外”作为绩效治理的全然原则加以强调？提出“没有意外”对我们的绩效治理意味着什么？我想，这是各位读者最为关怀的问题，那个问题能够从“没有意外”提出的背景来回答。请大伙儿回忆一下你所参加过的绩效考核，或者你所了解的绩效考核，差不多上一种什么情形？在主管对你进行绩效考核的时候，你是否明白自己将被考核哪些内容，是否明白考核的周期？是否明白考核将如何进行，按什么程序进行？在考核之前，主管是否与你沟通过考核指标的完成情况，是否对你进行了辅导？是否为你提供了必要的关心？考核结束之后，主管是否与你沟通考核结果？是否关心你制定了绩效改进打算？据我了解，专门多企业都做不到那个程度，更多企业的做法是在某个时刻，由人力资源部编制一些考核表格，发给直线经理去填写，直线经理按照表格的内容进行填表打分，然后交还人力资源部。而在那个过程中，作为绩效主人的职员通常差不多上不知情的，假如有，也只是在考核表格的一个角落里签上自己的名字，以表示主管差不多履行了告知的程序，至于职员对考核结果是否中意，是否有需要申辩的见解，考核关于职员绩效的改善是否起到了关心作用，绩效考核的目的是否差不多达到，等等这些全然和实质的内容，通常是可不能被考虑的。如此的考核过程差不多上是一种暗箱操作的模式，是企业对职员进行的单向行为，由于事前、事中以及事后都没有职员的参与，使得绩效考核成了认认真真走形式，对职员绩效的提高，对企业业绩的改善起不到任何好的作用。非但不能起到好的作用，更引起了直线治理者的反感，引起了职员的反对，制造了恐慌的情绪。另外，实际上，“没有意外”的原则与上述“参与原则”、“期望原则”、“双向沟通原则”并不冲突，这三个原则是“没有意外”原则的基础，“没有意外”原则是这三个原则得以实现的保证。因此，我们就有必要把“没有意外”那个原则作为全然加以强调，以扭转企业治理者的考核观念，扭转绩效考核的被动局面，使绩效考核回归本来的面目，减少人为因素的干扰，真正成为关心职员改善绩效的思想而不是制造恐慌的工具。而要做到这一点，绩效治理就必须以“没有意外”成为全然原则。三、如何实践“没有意外”？要想使“没有意外”那个原则真正得到实施，成为绩效治理的全然原则，我们就必须做好以下几个工作：1、在制定绩效打算时期，请职员全程参与，在制定指标以及标准的时候广泛征求职员的意见，主管与职员以绩效合作伙伴的方式进行工作，既对职员提出要求，也倾听职员的方法，获得职员的理解和支持，让职员对考核指标做出承诺。这是保证“没有意外”的起点。在一开始制定绩效指标的时候就让职员参与其中，这既体现了对职员的尊重，也充分发挥了职员的作用，怎么讲对工作了解最多的依旧从事具体工作的职员，职员最清晰自己的工作哪些是重点，那些薄弱环节，有了他们的参与，我们的考核才更有针对性，更能关心职员改善绩效。作为操纵点，主管与职员都应在双方达成一致的绩效治理卡上签字，双方各执一份，以便随时查阅。同时，在那个时期，为保证后续工作没有意外，主管还要与职员就考核时刻、考核方式等内容达成一致，使职员明白考核的截止期限，以便于调整自己的工作打算，更好地完成指标。2、在绩效沟通与辅导时期，也确实是在绩效治理的过程当中，主管应与职员保持持续不断的沟通，经常与职员一起回忆考核指标，总结指标的完成情况，了解职员所遇到的困难，听取职员的汇报，以便于针对性地为职员提供关心。另外，为保证考核的时候不出现意外，这时候主管和职员都要做一个工作，那确实是记录绩效表现，主管要记，更重要的是职员自己也要记。记录绩效表现的好处在于它能为考核提供事实依据，为绩效分析提供事实依据，有了它，我们能够清晰地明白职员的绩效表现，明白如何为职员打分，明白职员表现得好是什么缘故，表现不行又是什么缘故，如此，主管给职员提供的改善建议就更加有建设性，职员也能因此获得更好的提升。3、在绩效考核时期，为保证没有意外，主管应与职员进行一对一的绩效面谈，在面谈的时候，主管与职员都要做充分的预备，预备绩效治理卡、职位讲明书、绩效记录等资料。面谈过程中，主管与职员就考核指标并依据职员的表现进行充分的沟通，既指出不足，更要表扬优点，使绩效考核面谈成为主管与职员之间探讨成功的机会，而不是批判会。通过充分的沟通，使职员认识到自己的优点与不足，在此基础上提出建设性的改进建议，与职员一起制定绩效改进打算，放到下一个绩效周期加以改善，使绩效考核致力绩效改善的全然目的得到充分的体现和连续。综上，假如HR部门的头脑中时刻都有“没有意外”那个原则，那么他们在设计绩效治理方案的时候就会通盘考虑，提出系统的解决方案，假如主管头脑中时刻都“没有意外”那个原则，那么他们在对职员进行绩效治理和考核的时候，就会更加用心，考核程序就会更加合理，绩效治理就会更加有成效，假如职员头脑中时刻都有“没有意外”那个原则，那么，他们就会