人才梯队培养计划执行方案

人才梯队培养计划执行方案

一、后备人才梯队建设概要（一）建设类别：后备人才梯队建设是一种长期的人才培养计划，旨在为企业培养和储备未来发展所需的高素质人才。（二）建设目的：后备人才梯队建设的目的是为企业提供稳定的人才支持，增强企业的核心竞争力和持续发展能力。（三）建设原则：后备人才梯队建设应遵循公平、公正、公开的原则，注重人才的潜力和实际表现，以及个人的职业规划和发展需求。（四）组织形式：后备人才梯队建设可采取内部培训、外部招聘、海外留学等多种形式，灵活应对不同的人才需求和发展阶段。二、后备人才梯队建设程序（一）战略地图：制定后备人才梯队建设的战略地图，明确人才培养的目标、方向和重点，为后续的甄选和培养工作提供指导和支持。（二）甄选程序：根据战略地图的要求，制定科学、公正的甄选程序，包括岗位胜任力评估、绩效考核、面试等环节，确保选出的后备人才符合企业的需求和要求。三、梯队对照表在人才梯队建设中，梯队对照表是一个重要的工具。它可以帮助公司更好地了解员工的职业发展路径和能力水平，从而更好地进行人才管理和培养计划的制定。三、后备人才梯队建设培养实施（一）培养原则后备人才梯队建设的培养原则包括“因材施教”、“循序渐进”、“实践与理论相结合”、“注重综合素质提升”等。这些原则可以帮助公司更好地培养和选拔符合公司需求的后备人才。（二）实施方式后备人才梯队建设的实施方式包括“内部选拔”、“外部招聘”、“培训提升”等。这些方式可以帮助公司更好地发掘和培养潜在的后备人才，提高公司的人才储备能力。（三）内容来源后备人才梯队建设的内容来源包括“公司战略规划”、“业务发展需求”、“员工自身需求”等。这些来源可以帮助公司更好地确定后备人才的培养方向和内容。（四）培养内容后备人才梯队建设的培养内容包括“业务技能提升”、“领导力培养”、“跨部门协作能力提升”等。这些内容可以帮助后备人才更好地适应公司的发展需求，提高其综合素质和能力水平。（五）过程管控后备人才梯队建设的过程管控包括“培养计划制定与执行”、“培养成效评估”等。这些管控可以帮助公司更好地跟踪和评估后备人才的培养效果，及时调整培养计划，保证后备人才梯队建设的顺利实施。1、以公司发展战略为导向，以人才需求为基础，以市场需求为依据，以个人发展为目标，以激励机制为手段，全面推进后备人才梯队建设。2、坚持公平、公正、公开的原则，注重选拔和培养优秀人才，营造公平竞争的环境。3、建立完善的考核、激励、退出及处罚机制，确保后备人才梯队建设的有效性和稳定性。4、加强费用投入和约束机制，确保后备人才梯队建设的可持续性和经济性。（四）建设内容1、建立后备人才梯队名录，明确人才的培养对象和方向。2、制定个人发展计划，根据人才的职业规划和公司需求，制定个人培养计划和目标。3、实施培训和考核，通过内部培训和外部学习，提高后备人才的专业素养和综合能力。4、激励和奖励，通过薪酬、晋升和荣誉等激励机制，激发后备人才的积极性和创造性。2/95、退出和处罚，对表现不佳或不符合公司要求的后备人才，实行退出和处罚机制，保证后备人才梯队的质量和稳定性。6、费用投入和约束机制，加大对后备人才梯队建设的投入和监管，确保后备人才梯队建设的可持续性和经济性。7、补充内容，根据实际情况，适时补充和完善后备人才梯队建设内容。8、附件，包括后备人才梯队名录、个人发展计划、培养计划、考核记录、激励和奖励记录、退出和处罚记录等。二、后备人才梯队建设实施方案（一）建设类别1、针对现职高层管理者——“火车头计划”针对公司现有高层管理者，通过培养和激励，提高其领导力和战略思维能力，为公司发展提供坚强的领导核心。2、针对高层梯队人才（在职中层人员）——“接班人计划”针对公司在职中层人员，通过培养和选拔，为公司未来高层管理者的选拔和培养做好准备。3、针对中层梯队人才（在职骨干员工）——“精英计划”针对公司在职骨干员工，通过培养和激励，提高其专业素养和管理能力，为公司发展提供坚实的后备人才梯队。（二）建设目的1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发体系，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥xx地产各梯次核心人才中坚力量的作用。2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的造血机制。3、解决如何尽快发掘培养新干部的问题。（三）建设原则1、以公司发展战略为导向，以人才需求为基础，以市场需求为依据，以个人发展为目标，以激励机制为手段，全面推进后备人才梯队建设。2、坚持公平、公正、公开的原则，注重选拔和培养优秀人才，营造公平竞争的环境。3、建立完善的考核、激励、退出及处罚机制，确保后备人才梯队建设的有效性和稳定性。4、加强费用投入和约束机制，确保后备人才梯队建设的可持续性和经济性。（四）后备人才梯队建设内容1、建立后备人才梯队名录，明确人才的培养对象和方向。在公司现有人才库的基础上，根据公司战略发展规划和各岗位职责要求，制定后备人才梯队名录，明确人才的培养方向和目标。2、制定个人发展计划，根据人才的职业规划和公司需求，制定个人培养计划和目标。在确定后备人才梯队名录后，对每位后备人才进行个人发展规划，制定个人培养计划和目标，包括培训、考核、激励和奖励等方面。3、实施培训和考核，通过内部培训和外部学习，提高后备人才的专业素养和综合能力。定期组织内部培训和外部学习，提高后备人才的专业素养和综合能力，同时进行定期考核，评估培养效果。4、激励和奖励，通过薪酬、晋升和荣誉等激励机制，激发后备人才的积极性和创造性。对表现优异的后备人才，通过薪酬、晋升和荣誉等方式进行激励和奖励，激发其积极性和创造性。5、退出和处罚，对表现不佳或不符合公司要求的后备人才，实行退出和处罚机制，保证后备人才梯队的质量和稳定性。对表现不佳或不符合公司要求的后备人才，实行退出和处罚机制，保证后备人才梯队的质量和稳定性。6、费用投入和约束机制，加大对后备人才梯队建设的投入和监管，确保后备人才梯队建设的可持续性和经济性。加强对后备人才梯队建设的投入和监管，确保后备人才梯队建设的可持续性和经济性。7、补充内容，根据实际情况，适时补充和完善后备人才梯队建设内容。根据实际情况，适时补充和完善后备人才梯队建设内容，不断提高后备人才梯队建设的质量和效益。8、附件，包括后备人才梯队名录、个人发展计划、培养计划、考核记录、激励和奖励记录、退出和处罚记录等。建立后备人才梯队档案，包括后备人才梯队名录、个人发展计划、培养计划、考核记录、激励和奖励记录、退出和处罚记录等，为后备人才梯队建设提供数据支持和管理依据。1.在后备人才培养中，应该遵循选用原则，确保进入人才库的人员有明确的任用职位。2.后备人才培养工作应该持续进行，每两年至少进行一次，以保证优秀人才的不断涌现。3.后备人才培养方案应该由实施主体单位制定，各部门和子公司共同实施培训工作，共同培养人才。4.公司应该推行人才共享和推荐部门优先选用的原则，帮助推荐部门因业务变化等原因没有任用的人才。5.后备人才培养应该体现层次性、逐步深化和递进性，以及层级间的系统性。1.公司人力资源部应负责组织后备人才培养工作，并为各部门提供支持。2.各部门应负责本部门的后备人才培养，并配合人力资源部实施相关工作。在后备人才梯队建设中，应该遵循以下程序：1.制定战略地图，明确出、入库路线和晋级管理。2.进行资格审查，包括任职资格、专业考核和民主评议。3.不合格者退回个人报名，合格者入库中层后备人才库。4.进行资格审查和民主评议，合格者入库高层后备人才库。5.进行能力潜质考核和职业性向测试，进行复选和高层领导面谈。6.公示选拔结果，确定后备人才梯队。在甄选程序中，应该遵循以下标准和步骤：1.选拔标准应包括专业、敬业、效率、学习、开拓、奉献、品质、智慧、监督力、自信、主动积极和果断。2.个人自行报名，提交《后备梯队推荐表》至人力资源部。3.进行基本资格条件筛选、职业性向测试和能力潜质考核。4.进行复选和高层领导面谈。5.公示选拔结果，确定后备人才梯队。最后，应该制定梯队对照表，明确后备人才的职位和发展路径。储备级别、推选来源、名额上限和资格条件是公司后备人才梯队建设的重要组成部分。中层后备人才库包括主管和骨干员工，8人以下的部门1名，8人以上的部门2名，需要大专毕业5年以上或本科毕业3年以上。高层后备人才库包括经理/副经理，名额为8人，需要在公司中层岗位工作1年以上。考核分为阶段考核和其他关键岗位考核，不合格者将取消梯队资格。后备人才梯队建设培养实施分为培养原则和实施方式两部分。培养原则包括制定总体培训计划和分工协作实施培养计划。实施方式采用TACT模型，包括教育培训、个人提高、导师辅导和行动学习。具体培养方式包括课堂学习、转训、研修、考察和交流研讨。通过内外部资源的管理知识和技能类相关课程的集中学习和研修，个人提高包括参加公司外的培训学习活动和阅读书籍。高层提升包括发掘内外部资源展开高层对话交流，提交研讨报告，提交读书报告和认证。2、导师辅导和高层示范：每名管理人员至少带一名直接下级人员，每一名员工确保有一名上级作为其职业辅导人，定期进行职业谈话记录；3、工作历练和行动学习：让后备梯队人员主导相关工作项目，通过实际工作历练促进理论与实践相互结合，同时通过发表工作实践案例检验其学习成果；4、离岗测试和见习培养：抽调被培养者的直接上级进行公司专业课题的研究或担任其他职务，被培养者全权代理上级职务，测试次数一年度不低于3次；5、跨专业实践和个人选择：在公司允许的前提下，可以采取跨部门跨专业工作实践锻炼，个人可以选择自我提升的培训机构；6、内容来源和培养内容：公司发展战略、文化导向及干部管理政策要求、职业生涯规划及测评结果、梯队人员自身专业提升需求、公司内部举办的各类专业序列培训课程；7、过程管控：加强与后备队的沟通，导师辅导和高层示范，定期进行职业谈话记录，测试和见习培养，跨专业实践和个人选择等。1、反馈机制：我们会及时向学员及其相关主管反馈学员在课堂上的表现和学习成果。2、考核机制：我们会实施阶段性考核，对表现优秀者给予表扬和激励，对表现一般者给予相应要求和压力。（六）培养考核1、考核指标包括专业知识、工作能力和职业素质，分别占总分的50分、30分和20分。具体内容请参见《后备梯队培养实施考核表》。2、我们会记录教育培训、个人提高、导师辅导和行动学习四大培养内容的考核数据。具体包括课堂表现、培训总结提交、读书心得、工作历练表现、工作案例发表、转训次数、转训质量评估、考察报告撰写质量评估等。这些过程数据会被统一记录到《后备梯队培养档案登记表》中。3、我们会根据考核结果实施阶段考核。考核得分80分及以上者为合格，合格者继续培养，不合格者取消梯队培养资格。4、每位梯队人员必须确定一位培养导师。培养导师会根据培养目标，每月对培养过程进行效果反馈记录，并定期向人力资源部报备。人力资源部会进行跟踪整理，分析培养效果，以便及时做出方案调整。四、后备人才梯队建设激励我们通过激励管理团队来积极培养梯队人员，为公司规模发展奠定良好的人才基础。根据考核结果，我们会对培养导师实施激励，共分为以下四类：考核类别A类：考核结果为优秀（95分以上，含），后期得以晋升。奖励2000元。B类：考核结果为合格（80分以上，含），后期得以晋升。奖励1000元。C类：考核结果为合格（65分以上，含），继续给予培养。D类：考核结果为不合格（65分以下），取消梯队培养资格。罚款1000元。五、退出及处罚机制1.梯队人员在培养期间岗位发生调动，公司可根据情况另外选择梯队人才。2.培养期间梯队人员出现记大过以上违纪现象，立即停止培养并取消其梯队人员资格。3.未准时或未向人力资源部呈报名单、相关报表，对相应梯队人员或负责人处以100元罚款/次。六、费用投入及约束机制1、培养费用包括出差费用、培训费用、考察费用和学历提升费用等。培训费用的约束方式为每次培训费所对应的服务年限，年限累计计算。2、火车头计划针对公司现职高层人员，每人每年核定培养费用上限3万元。每1.5万元需服务一年，即：1.5万元/每年，以此类推换算。3、接班人计划针对公司中层职员，每人每年核定培养费用上限2万元。每1万元需服务一年，即：1万元/每年，以此类推换算。公司的人才梯队建设计划包括三个部分：精英计划、接班人计划和火车头计划。精英计划面向公司的骨干职员，每年核定培养费用上限为1万元，需要服务一年。企业需要与被培养人签订相关培训协议，并确保他们能够通过各项培训或培养合格通过认证。如果未能达到协议规定的要求，企业需要进行一定的赔偿。精英计划预计选拔20人，不同部门的名额上限也有所不同。总费用预估为51万元/年，每人每年的费用为1万元。接班人计划预计选拔8人，每人每年