激励理论知识(-)课件

管理学河北工程大学经济管理学院主讲人郭彩云7/20/20231组织行为学第12章激励理论本章内容内容型激励理论过程型激励理论综合型激励理论激励理论在管理实践中的应用

7/20/20232组织行为学第1节内容型激励理论所谓内容型激励理论，是指针对激励的原因与起激励作用的因素的具体内容进行研究的理论。这种理论着眼于满足人们需要的内容，即：人们需要什么就满足什么，从而激起人们的动机。7/20/20233组织行为学第1节内容型激励理论主要内容马斯洛的需求层次理论赫茨伯格的双因素理论奥尔德佛的ERG理论麦克利兰的成就需要理论7/20/20234组织行为学1、马斯洛的需要层次论概述马斯洛（A.H.Maslow,1908-1970），美国人本主义心理学家1943年出版《调动人的积极性的理论》，初次提出需求层次理论1954年在《动机与个性》一书中进一步阐述马斯洛需求层次理论是提示需要规律的主要理论7/20/20235组织行为学1、马斯洛的需要层次论需求层次马斯洛1943年把人的需求分为生理、安全、社交、尊重和自我实现五个层次。1954年他又把人的需求分为七个层次：生理、安全、社交、尊重、求知、求美和自我实现马斯洛需求层次如下图所示7/20/20236组织行为学生理需要安全需要社交需要尊重需要求知需要求美需要自我实现需要7/20/20237组织行为学需要层次与心理发展7/20/20238组织行为学需要层次与人性假设图需要的心理强度“社会人”“经济人”“自我实现人”自我实现:成就感尊重:自尊、荣誉、地位感情:友爱、归属安全:人身、职业生理:衣食住行、休假“复杂人“*图中符注人性假设7/20/20239组织行为学1、马斯洛的需要层次论需要层次理论生理需要。即人们维持生命最基本的需要，是各种需要的基础。安全需要。人们希望保护自己身体和情感免受外界因素的伤害、威胁，希望自己已满足的需要、已得到的利益不再丧失，以及尽量保持对今后不确定性的控制，这些都是安全需要。社交需要。也称友爱与归属需要，包括与人交往、友谊、爱情、归属及接纳等方面。尊重的需要。一个人的归属感满足后，并不满足作为群体的一员，通常还会产生自尊的需要。7/20/202310组织行为学1、马斯洛的需要层次论需要层次理论求知的需要。人有知道、了解和探索事物的需要，而对环境的认知则是好奇心的结果。求美的需要。人都有追求匀称、整齐和美丽的需要，并且通过丑向美的转化而得到满足。自我实现的需要。自我实现的需要就是要实现个人的理想和抱负、最大限度地发挥自身潜能并获得成就。7/20/202311组织行为学1、马斯洛的需要层次论马斯洛需要理论的主要观点:马斯洛认为，对一般人来说，这些需要由低到高排成一个阶梯，在低层次需要得到相对的满足之后，就会产生更高一级的需要，只有未满足的需要才能影响行为。人的行为是由主导需要决定的。最迫切的需要形成主导需要，主导需要是激起人的行为的原因和动力。人们对需要的追求各有差别。高级和低级都能满足时，追求高级；满足高级而不满足低级时，就会放弃高级转向追求低级。不同发展水平国家人民需求层次不同，同一国家不同发展时期人民需求层次也不同。7/20/202312组织行为学1、马斯洛的需要层次论主要论点戴维斯对美国工人主导需要变化的估计主导需求种类1935年所占%1995年所占%生理需求355安全需求4515社交需求1024自尊需求730自我实现需求3267/20/202313组织行为学1、马斯洛的需要层次论马斯洛需求层次理论的两重性科学性需要层次论在一定程度上反映了人类行为和心理活动的共同规律。研究需要是认识人们心理和行为规律的出发点。马斯洛从需要来研究人的行为，抓住了问题的关键。马斯洛所指出的需要层次性和需要由低级向高级发展的趋向是一般人的共同的心理过程。马斯洛的需要理论为组织管理指出了调动积极性的工作方向和内容。如人的需要因人、因时、因地而有所不同，因此要采取不同的管理措施。7/20/202314组织行为学1、马斯洛的需要层次论马斯洛需求层次理论的两重性局限性马斯洛的需要理论以个人的价值、利益为出发点，强调个人需要，没有考虑个人对社会的责任。马斯洛的需要理论，基本上谈的是人的自然需要，社会需要内容涉及较少。由于阶级和时代的局限性，马斯洛的需要理论中没有也不可能涉及到社会需要问题。在国外对马斯洛需求层次的争论较多，我国也有人认为自我实现作为最高需求层次是不够的，如革命英雄主义的超越自我需要马斯洛认为只有满足了低一级的需要之后，才能进入下一个层次的需要，这样由低到高，逐级递升。这种观点有形而上学和机械论的倾向。7/20/202315组织行为学需要层次论的启示“投其所好”

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物质刺激（经济因素：以“钱”为代表）

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精神鼓励（非经济因素：以“话”为代表）“佛是一柱香，人是一句话”“行动需要热情，而言语能够激起热情”7/20/202316组织行为学2、赫兹伯格的双因素理论赫兹伯格认为，传统的满意——不满意的观点是不正确的。满意的对立面应该是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。传统观点满意不满意赫茨伯格的观点满意没有满意没有不满意不满意激励因素保健因素7/20/202317组织行为学2.

赫兹伯格的双因素理论主要观点传统的“满意－不满意”观念不确切，“满意”的对立面应该是“没有满意”，而不是“不满意”；“不满意”的对立面应该是“没有不满意”，而不是“满意”有了激励因素就会产生满意，而没有激励因素则没有满意，也没有不满意有了保健因素不会产生不满意，但没有满意；而没有保健因素则会产生不满7/20/202318组织行为学2、赫兹伯格的双因素理论基本概念激励因素促使人们产生工作满意感的因素一般和工作内容紧紧联系在一起有助于充分、有效、持久地调动员工的工作积极性7/20/202319组织行为学2、赫兹伯格的双因素理论保健因素促使人们产生不满的因素一般是和工作环境或条件相关这类因素得不到满足会导致员工的不满，满足后就会防止员工产生不满情绪7/20/202320组织行为学2、赫兹伯格的双因素理论激励和保健因素的内容保健因素（外在因素）激励因素（内在因素）·公司（企业）的政策与行政管理·技术监督系统·与上级主管之间的人事关系·与同级之间的人事关系·与下级之间的人事关系·工作环境或条件·薪金·个人的生活·职务、地位·工作的安全感·工作上的成就感·工作中得到认可和赞赏·工作本身的挑战性和兴趣·工作职务上的责任感·工作的发展前途·个人成长、晋升的机会7/20/202321组织行为学2、赫兹伯格的双因素理论与马斯洛理论的区别与联系7/20/202322组织行为学2、赫兹伯格的双因素理论与马斯洛理论的区别与联系需要层次论针对的是人类的需要和动机，而双因素论针对满足这些需要的目标或诱因。双因素论中的保健因素相当于需要层次论中的低层次需要，这些需要的满足仅能消除不满，但不能导致满足。激励因素相当于需要层次论中的高层次需要，这一类需要的满足才能真正导致满意，真正有效、持久、充分地激励员工。7/20/202323组织行为学2、赫兹伯格的双因素理论双因素理论的启示该理论的意义在于，管理者必须充分注意工作本身对员工的价值和激励作用。这方面的措施包括：充分了解员工的兴趣爱好，尽量将员工安排在其喜欢的工作岗位上。在对员工的工作设计上应尽量丰富工作的内容，增加趣味性和挑战性，减少传统工作的单调、平淡和乏味。正确地发放工资和奖金7/20/202324组织行为学2、赫兹伯格的双因素理论双因素论为管理者更好地激发职工提供了新思路：采取了某项激励措施并不等于就带来了满意，更不等于劳动生产率就能够提高。满足各种需要引起的激励深度和效果是不一样的。要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要注意对人进行精神激励，给予表扬和认可，注意给人以成长、发展、晋升的机会。7/20/202325组织行为学2、赫兹伯格的双因素理论对企业管理的启示：要调动和维持员工的积极性，首先要注意保健因素，以防止不满意情绪的产生，但不能过分注重与改善保健因素，更重要的是要利用激励因素去激发员工的工作热情，增加员工的工作满意感和积极性。其次是要善于将保健因素转化为激励因素。如员工的收入与绩效挂钩。7/20/202326组织行为学3、奥尔德佛的ERG理论基本内容人类有三种基本需求生存（Existence）需要：生理需要和物质需要（对应于马氏理论的全部生理和部分安全需要）关系（Relation）需要：人与人之间相互关系和交往需要（对应于马氏理论部分安全、全部归属和部分尊重需要）成长（Growth）需要：人要求得到提高和发展的内在欲望（对应于马氏理论部分尊重和全部自我实现需要）7/20/202327组织行为学3、奥尔德佛的ERG理论生存需要相互关系成长发展的需要图阿尔德弗的ERG理论模型7/20/202328组织行为学3、奥尔德佛的ERG理论7/20/202329组织行为学3、奥尔德佛的ERG理论重要观点在同一层次上，少量需要满足后，会产生更强烈的需要较低层次需要满足得越充分，对较高层次的需要越强烈较高层次需要满足得越少，低层次需要则更加强烈7/20/202330组织行为学3、奥尔德佛的ERG理论三个规律愿望加强律各个层次的需要得到的满足越少，则满足这种需要的渴望就越大。如满足生存需要的工资越低，就越渴望得到较多工资。满足前进律较低层次的需要得到越多的满足，该需要的重要性就越差，满足高层次需要的渴望就越大。7/20/202331组织行为学3、奥尔德佛的ERG理论三个规律受挫回归律当较高层次的需要遭受挫折得不到满足时，人们就会退而求其次，对较低层次的需要的渴望就越大。7/20/202332组织行为学3、奥尔德佛的ERG理论应用ERG理论，主要掌握个体需要的“满足前进”律和“受挫回归”律，以正确地对待职工的个人需要，设法为职工提供能满足其高层次需要的环境和条件。7/20/202333组织行为学3、奥尔德佛的ERG理论ERG理论在管理中的应用—弹性工作制弹性工作制是指在固定工作时间长度的前提下，员工灵活地选择工作的具体时间方式。传统的固定工作时间制是让人去适应僵化的制度，弹性工作制则是以人为工作中心，在工作时间上给予员工更大的自主权，顺应了员工的成长需要，符合ERG理论。弹性工作制主要采用两种方式：一种是通过延长每天工作时间缩短工作天数，使员工有更多的休闲、娱乐时间。另一种是弹性工作时间。即每天工作的总时间固定，但员工可以自由选择上下班时间。经研究表明，弹性工作时间可以减少矿工率，提高生产力，减少交通拥挤、增强员工的自主权、责任感和满足感，调节员工的个人和家庭生活步调。7/20/202334组织行为学4、麦克利兰的成就需要论麦克利兰认为，人在较高层次上有三种需要：对成就的需要、对权力的需要、对归属的需要成就需要指人渴望卓有成效地完成任务或达成目标。该类人的特点：希望干出一番事业，确定挑战性目标；热爱本职工作，有敬业精神；乐于接受挑战，喜欢冒风险；愿意承担责任；希望很快得到工作的反馈结果；不怕挫折；喜欢表现自己；对事情的成功和胜利有强烈的要求。7/20/202335组织行为学4、麦克利兰的成就需要论归属需要是一种希望与人为伴、归属于某些群体的需要。该类人的特点：希望从别人那里获得安慰和肯定；通常由衷地关心别人的感受；喜欢安慰和帮助有困难的伙伴；珍惜人与人之间的友爱和情谊，很富有人情味。权力需要渴望控制环境中的各种资源。寻求领导位置，喜欢与人争辩，健谈、直率、头脑冷静，善于提问，喜欢教训人，乐于演讲。7/20/202336组织行为学4、麦克利兰的成就需要论成就需要论的基本要点决定一个人成就需要的有两个因素，即直接环境和个性，可用下式表达：成就需要=f（直接环境X个性）成就需要受组织管理状况的影响。如果把高成就需要的人放在有适度困难的工作岗位上，工作的挑战性会引起成功的动力，这种动力又会激发起高度的成就需要。相反，如果把高成就需要的人放在没有挑战性的例行工作岗位上，则很难激发成就动机。7/20/202337组织行为学4、麦克利兰的成就需要论成就需要与经济发展密切相关。具有高度成就需要的人对企业和国家都有重要的作用。公司拥有这样的人越多，发展越快，就越能取得较好的经济效益；国家拥有这样的人越多，就越兴旺发达。高成就的需要可以通过教育和培训获得。7/20/202338组织行为学4、麦克利兰的成就需要论对成就需要理论的评价

该理论中成就需要的内涵接近马斯洛需要层次理论的自我实现需要，又进一步丰富了马斯洛对自我实现的描述。此外，马斯洛强调通过教育可以造就出具有高度成就需要的人。通过举办培训班、交流成功经验等措施都可能取得积极的效果。这一点对企业管理极具启发性，促使企业管理人员积极致力于培训员工的成就需要以提高企业员工的整体素质。麦克利兰的理论还对组织的人事安排有所启发，因为测量、评价一个人的成就需要对合理分派职位和工作有重要的意义。7/20/202339组织行为学成就需要主导型员工的特点与激励措施特点激励措施渴望得到管理者明确的工作评价喜欢进行有意义的、适度的冒险以目标为中心进行工作善于制定适当的、可操作的目标善于解决具体问题，在工作中承担具体的责任为他们布置具有挑战，但通过努力可以完成的工作及时准确地对他们的工作业绩进行评价和反馈7/20/202340组织行为学权力需要主导型员工的特点与激励措施特点激励措施喜欢与他人进行比较渴望控制别人喜欢参加能够获胜的竞赛希望能控制整个局势不喜欢通过团队来完成任务害怕失败，并且不愿承认错误让他们做完整的工作，避免让他们做协调性的工作尽量让他们参加工作讨论，参与决策的制定使他们有权控制它们自身的工作7/20/202341组织行为学归属需要主导型员工的特点与激励措施特点激励措施喜欢与他人进行交流；渴望被别人喜欢；希望能加入一个小团体；喜欢参加大型的社会活动。让他们在团队中进行工作；尽量对他们的工作进行表扬与认可让他们做协调型的工作。7/20/202342组织行为学4、麦克利兰的成就需要论对组织的启示对组织来说各方面需要的人都有，应合理搭配。归属需要强的人有利于在组织中建立良好融洽的人际关系。少量权力需要强的人对组织也是必要的，组织需要少量的领导者。成就需要强的人对组织十分重要，一个企业拥有这样的人越多，企业的发展和成长就越快，效率就越高。7/20/202343组织行为学4、麦克利兰的成就需要论激励需要理论对我们的启示:高成就需要者喜欢能独立负责、可以获得信息反馈和具有中度风险的工作环境。麦克利兰的研究表明，主管的成就需求比较强烈。但是高成就需要者并不一定就是优秀的管理者，同理，大型组织中的优秀管理者，也未必就是成就需要很高者。归属需要和权力需要与管理的成功密切相关。最优秀的管理者往往是权力需要很高而归属需要很低的人。可以通过培训激发员工的成就需要。7/20/202344组织行为学本节小结自我实现尊重归属安全生理成长需要G关系需要R生存需要E激励因素保健因素成就需要权力需要归属需要双因素论需要层次论ERG理论激励需要论内容激励理论中的四种理论对比7/20/202345组织行为学第2节过程型激励理论过程型激励理论主要研究人是如何产生特定的行为的，即人从动机产生到采取行动满足需要的内在心理和行为过程。7/20/202346组织行为学第2节

过程型激励理论主要内容佛隆的期望理论亚当斯密的公平理论斯金纳的强化理论爱德温洛克的目标设置理论7/20/202347组织行为学1、佛隆的期望理论期望理论的基础是自我利益，认为每一个员工都在获取自己的最大满足。期望理论的核心是双向期望，管理者期望员工行为，员工期望管理者奖赏。期望理论的假说是管理者知道什么对员工最有吸引力。7/20/202348组织行为学1、佛隆的期望理论期望理论的公式

激励水平取决于期望值和效价的乘积。M=E*VM——激励力量(Motivation)，是指激励的强度，即激励水平的高低，他对行为所谓激励力量构成直接的影响。激励模式表明，激励力量是效价和期望值这两个变量的乘积。7/20/202349组织行为学1、佛隆的期望理论V——效价(Valence)，是指个人对某种激励因素的实现的主观评价，它是对行为结果或某种目标的价值判断。不同的人由于价值取向、主观态度、优势需要以及个性特性不同，因而有不同的效价，即使是同一个人，在不同的条件下，对同一结果或目标的效价也会不同。结果对某人越是重要、越有意义，效价值就越接近于+1；如果结果对某人是无足轻重的，其数值就接近于0；如果他害怕这一结果出现，效价就是负值。7/20/202350组织行为学1、佛隆的期望理论E——期望值（Expectancy）,是指采取某种行为对实现目标可能性的大小。如果完全有把握实现目标，期望值为1，如果根本不可能实现目标，期望值为0，通常经过一定的努力可以实现的目标，期望值在0—1之间。7/20/202351组织行为学1、佛隆的期望理论显而易见，效价与期望值的不同组合，会产生不同的激励作用。V高*E高=M高V中*E中=M中V高*E低=M低V低*E高=M低V低*E低=M低上式说明，对目标的效价越高，预计实现的可能性越大，对人的激励作用也越大，如果其中有一个变量为零，激励力量也就等于零。这说明了为什么非常吸引人的目标和结果有时却没有丝毫激励作用的原因。这也是基于需要的激励理论所无法解释的内容。7/20/202352组织行为学1、佛隆的期望理论期望理论的关键是，对员工激励时要处理好三个方面的关系个人努力个人需要满足程度取得绩效组织奖励ⅠⅡⅢ7/20/202353组织行为学1、佛隆的期望理论期望理论的启发对于其中的效价应当理解为综合性的。它可以是精神的，也可以是物质的；既可以是正的，也可以是负的，也可以为零；它不仅包含了某一结果的绝对值，而且包含了相对值；它不是指某一单项效价，而是指各种效价的总和。同一项活动和同一个激励目标对不同的人，效价是不一样的，即使对同一个人在不同的时候，效价也不一样。期望概率不是指客观的平均概率，而是指当事人主观判断的概率，它与个人的能力、经验以及愿意做出的努力程度有直接关系。效价和大家平均的个人期望概率相互影响。平均概率小，效价相对增大；平均概率大，效价相对减小。7/20/202354组织行为学1、佛隆的期望理论期望理论给我们的启示：

（1）管理者不要泛泛地抓一般的激励措施，而应当抓多数组织成员认为效价最高的激励措施。（2）设置某一激励目标时应尽可能加大其效价的综合值。（3）适当加大不同人实际所得效价的差值，加大组织希望行为和非常希望行为之间的效价差值。（4）适当控制期望概率和实际概率。（5）期望心理的疏导。7/20/202355组织行为学佛隆的期望理论例1．奖券购买行为奖券0.5元5万元10万倍中奖＜1/10万小概率事件＝不可能事件“可遇不可求”7/20/202356组织行为学2、亚当斯的公平理论公平理论（社会比较理论）的基本观点是，当一个人作出了成绩并取得了报酬后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所得报酬是否合理。比较的结果将直接影响他今后的工作积极性。7/20/202357组织行为学2、亚当斯的公平理论比较对象包括三种：其他人：包括在本组织中从事相似工作的其他人和别的组织中与自己能力相当的同类人。制度：指组织中的工资政策与程序以及这种那个制度的运作。自我：指自己在工作中付出与所得的比率。7/20/202358组织行为学2、亚当斯的公平理论三状态（1）公平感（＝）（2）负疚感（＞）（3）吃亏感（＜）OrIr=<>OpIp产出（报酬）Outcome投入（贡献）Input当事者（某人）person参照者（他人）referent7/20/202359组织行为学付出报酬职务晋升挑战性工作的获得额外福利工作特权、特殊的停车地点工作条件地位表现被赏识工作保障责任出勤率年龄、健康受教育水平过去经历、受训练程度能力社会地位工作努力（长时间的）个人面貌、人格绩效资历

收益2、亚当斯的公平理论7/20/202360组织行为学2、亚当斯的公平理论员工产生不公平感的原因组织在客观上确实存在不合理分配的现象不同员工在投入和所得上存在不可比性，人总是过多地估计自己的投入和别人的所得不同员工对投入和产出和认知不同，他们总是挑选对自己有利的方面与人进行比较组织中的一些绩效考评和奖励制度不透明，暗箱操作，增大了员工的猜测和不公平感7/20/202361组织行为学2、亚当斯的公平理论对公平理论的评价公平理论的一个重要观点是：个人所得报酬的绝对值与其工作积极性的高低并无直接的必然联系。只有将自己的所得与投入之比值与其他人相比较，主观上感到公平、合理，才会真正影响人的积极性的发挥。应当说，公平理论所阐明的这一原理及思想，比较符合客观实际，在管理工作中有较高的参考价值。7/20/202362组织行为学2、亚当斯的公平理论对公平理论的评价当然公平理论也有其不尽合理之处。因为绝对的公平是不可能实现的。它与个人的主观判断有关。人总是对自己的投入估计过高，对别人的投入估计过低。它与个人所持的公平标准有关。公式中公平标准是采取贡献率，也有采取需要率、平均率的。它与绩效的评定有关。不同的评定办法会得到不同的结果。它与评定人有关。绩效由谁来评定，是领导者评定还是群众评定或自我评定，不同的评定人会得出不同的结果。7/20/202363组织行为学2、亚当斯的公平理论公平理论的启示做法上力求公平，并使人觉得公平，后者更为重要存在比较是客观的，而进行比较是主观的(这山望得那山高)要重视了解员工的公平感建立赏罚分明的制度实行量化管理，增加透明度战略为主，平衡为辅，加强对员工的教育7/20/202364组织行为学3、斯金纳的强化理论强化理论基本概念斯金纳着重研究人的行为结果对行为的反作用当行为结果有利于个体时，这种行为就可能重复出现，行为的频率就会增加，这种现象在心理学上被称为强化凡能影响行为频率的刺激物，即称为强化物人们可以通过控制强化物来控制行为，求得员工行为的改造7/20/202365组织行为学3、斯金纳的强化理论主要观点人的行为包括应答行为（刺激—反应行为）和操作行为（刺激引起反应，而反应要导致一定的结果）也称操作性条件反射理论，认为可通过改变外部操作条件（强化），使行为方式发生稳定的相应改变（学习）。

7/20/202366组织行为学鸽子实验7/20/202367组织行为学海豚跃横杆7/20/202368组织行为学3、斯金纳的强化理论强化的类型

强化类型正强化（持续、巩固）负强化（回避反应）消退（撤消强化）惩罚7/20/202369组织行为学3、斯金纳的强化理论正强化是用某种有吸引力的结果或奖惩，如：认可、赞赏、提升、增资等，对某一行为进行奖励和肯定，使其重视和加强。应用正强化有三个要点：所选的强化物要恰当，对于被强化对象要有足够的奖酬威力。强化要有明确的目的性和针对性，必须按所希望行为的出现而施予。反应与强化的顺序，必须排得确能激发今后所希望的行为再度出现。7/20/202370组织行为学3、斯金纳的强化理论负强化当某种不符合要求的行为有了改变时，减少或消除施于其身的某种不愉快的刺激（批评、惩罚等），从而使其改变后的行为再现和增加。负强化和正强化的目的一样，都是想维持和增加某一有利的行为。应用负强化应记住两个要点：要搞负强化，事先必须确有不利的刺激存在。通过去除不利刺激来鼓励某一有利行为，要待这一行为出现时再去除方能奏效，以使受强化者明确行为与后果的联结关系。7/20/202371组织行为学3、斯金纳的强化理论自然消退自然消退有两种方式，一是对某种行为不予理睬，以表示对该行为的轻视或某种程度的否定，使其自然消退；二是对原来用正强化建立起来的，认为是好的行为，由于疏忽或情况改变，不再给予正强化，使其出现的可能性下降，最终完全消失。大量的研究表明。一种行为如果长期得不到正强化，便会逐渐消失。例如，对上课扮鬼脸、作怪声的淘气男孩，有经验的老师往往佯作未见，继续讲课，使男孩讨一没趣而自行收敛。7/20/202372组织行为学3、斯金纳的强化理论惩罚使用批评、降薪、降职、罚款等带有强制性、威胁性的结果，来创造一种不愉快乃至痛苦的环境，或取消现有的令人满意的条件，以示对某一不符合要求的行为的否定，从而取消这种行为重复发生的可能性。惩罚中所包括的撤销奖酬这一措施，与消退撤销奖酬有所不同，消退中撤销奖酬是针对某种过去认为是好的且用正强化建立起来的行为，惩罚中撤销奖酬则是为了消除某种不好的行为，这种行为从来没跟这种奖酬联系过。如对有说脏话习惯的孩子，要使他改去这种不良行为，采取三个办法：一是在他再说脏话时，不再夸他而置之不理（消退）；二是给他训斥（用他不愉快的后果惩罚他）；三是不许他看电视（撤销奖酬）。最后一种后果本来与骂人这一行为没有什么联系，可是事实上这也是一种惩罚。7/20/202373组织行为学3、斯金纳的强化理论连续强化与间断强化连续强化行为每出现一次就给予强化如流水线装配工在其产品通过质量控制检查仪时就能得知自己的工作情况如何间断强化行为出现若干次后才给予一次强化既可按一定时间间隔强化，也可在行为出现一定数量后给予强化7/20/202374组织行为学经理与职工共同制定的目标职工为达到目标的工作行为达到目标给予肯定(积极强化)正强化消退保持或增加积极行为的反应频率积极行为频率衰减未达目标不给肯定和奖赏(消极强化)负强化减少或消除消极行为，从而暂时增加积极行为消极行为转化为积极行为短期后果惩罚暂时减少或消除消极行为(1)攻击行为(2)冷漠压抑(3)退化无创造性(4)高离职率高缺勒率(5)两面派行为图

强化的综合模式短期后果7/20/202375组织行为学3、斯金纳的强化理论强化理论的运用原则要依据强化对象的不同需要采用不同的强化措施小步子前进，分阶段设置目标及时反馈奖励（正强化）和惩罚（负强化）都有激励作用，但应以正激励为主，负激励为辅。总之，强化理论强调行为是其结果的函数，通过适当运用及时的奖惩手段，集中改变或修正员工的工作行为。7/20/202376组织行为学3、斯金纳的强化理论强化理论的启示强化方式的正确选择员工接受强化方式的顺序：正强化、负强化、自然消退、惩罚组织应根据员工年龄、性别、个性特点、地位、心理需要、承受能力等的不同选择合适的强化方式正确选择强化物要根据员工需要和特点，正确选择正反两方面的强化物7/20/202377组织行为学3、斯金纳的强化理论强化理论的启示正确选择强化时间正确选择强化时机要注意时间频率强化要及时强化不能太频繁强调员工的社会学习（间接行为改造）员工的社会学习，即人们通过观察他人的行为并识别其结果，然后改变自身行为（从他人处学习）7/20/202378组织行为学3、斯金纳的强化理论要点奖优罚劣，扬长批短正面引导，尽量不罚惩前毖后，治病救人罚要罚够，罚而有望（罚至改正，网开一面）众怒难犯，罚不责众赏罚分明，赏罚分开（一要分明，该赏不罚，该罚不赏；二要分开，留意一、二级效果关系）7/20/202379组织行为学4、爱德温洛克的目标设置理论基本观点洛克认为人的任何行为都是受某种目标的驱使，因此给员工合适地设定目标可激励员工理论框架7/20/202380组织行为学4、爱德温洛克的目标设置理论基本观点基本概念目标难度：指目标挑战性和达到目标所需努力程度目标具体性：指目标的清晰度和准确度员工对目标的接受度：指员工接受目标的程度员工对目标的承诺：对达到目标的兴趣和责任感理论解释四要素共同决定员工向着目标的努力程度员工努力程度、组织支持、个人能力共同影响绩效组织通过绩效给员工相应的内在和外在奖励，从而决定员工的满意度7/20/202381组织行为学4、爱德温洛克的目标设置理论基本观点目标设置激励理论总的要点有目标比没有目标好具体、可操作、分阶段性的目标比空泛的、号召性的目标好有一定难度的目标比随手可得的目标好能被人接受的目标比不能被接受的目标好7/20/202382组织行为学4、爱德温洛克的目标设置理论目标设置激励理论的启示管理者一定要善于给员工设定目标目标既要有一定难度，又不能太难目标设定过程要交互式进行给员工定目标一定要有具体数字指标，并到具体的人给员工及时的工作绩效考核和反馈建立个人目标和组织目标的关系