以人为本人力资源发展讲义版课件

以人为本的人力资源发展2016年5月14日

目录现代人力资源发展历程现代人力资源管理体系企业人力资源管理演进当前人力资源问题思考

第一部分现代人力资源发展历程生理的需要安全的需要自我实现的需要受人尊敬的需要感情的需要（人际关系学说）复杂人假设（权变管理理论）以工作的合理安排满足其需求以社会承认满足其需求以金钱满足其需求经济人假设社会人假设自我实现人假设1、现代人力资源发展的理论基础（1）萌芽阶段人的动作效率（2）人事管理成立独立部门招工、支付、解聘、档案（3）人力资源管理人的主观能动性对于劳动效率的贡献，监督失去了效能，更注重潜能的开发与人性的研究泰勒的动作研究人与事的协调人性与发展2、现代人力资源管理的形成

第二部分现代人力资源管理体系员工敬业公司战略/

经营目标关键能力人员要求人才战略员工需求人力资

源管理财务、营运及其他目标对企业优势的要求企业关键能力所要求的文化、胜任能力和领导才能留住员工、激发员工积极性的关键因素绩效管理学习发展组织结构人员招聘薪酬管理客户满意企业文化最受客户欢迎和社会尊敬的公司员工：最好发展和高尚生活的拥有者1、员工与企业共同发展体系2、有效人力资源评估体系

职位体系职位说明书职位评估目标设定绩效评估薪酬政策人才能力发展绩效管理体系能力管理体系职位Position能力Person绩效Performance基本薪资实际薪资和市场附加浮动薪资(奖金)（1）薪酬政策“薪资政策线”不仅反映各薪级的薪资中位值，还包括最高值和最低值。问题的解决知识技能责任性(输入) (过程) (输出)输入 ————知识、技能和经验过程 ————价值观、行为、对输入的应用输出 ————产出、结果（2）职位评估知识经验

管理范围人际关系技巧采取行动的自由

影响范围影响性质思考的环境

思考的挑战解决问题知识技能责任性}岗位特性社会角色与价值观自我形象特质动机技巧知识对高绩效来说是必要的，但不是充分的提供长远成功的驱动力（3）能力评估团队合作定义：建立合作关系,指导、协调、鼓励、支持团队内和团队间的合作以达成共同目标。等级1等级2等级3对团队的使命和目标有充分的了解和见识，了解自己在团队中的角色和职责保持与团队成员的沟通，及时更新信息，与他人公开交流想法和创新观点，从而使他人能够从以往的实践经验中获益当与意见冲突的个体或团队工作时，首先寻求在工作中能够达成共识的领域按照团队的最终决定给予支持并付诸于行动，即使上述决定也许不能完全反映个人的立场与团队成员之间是坦率的、友好的、相互认可和支持的了解所有团队成员的角色和职责，以及成员间的相互依赖性邀请团队成员参加拟定团队方向和工作行动计划，及澄清对成员如何互相协作的期望从具有特殊知识或相关经验的其他团体成员那里获取建议尊重团队内他人的不同意见和看法，寻求并采取他人的想法和意见，能够建议折中方案通过交流共同目标，加强团队方向和澄清优先顺序接触来自于其它业务部分的人员，了解他们具体的兴趣和工作挑战，通过更紧密合作，关注双方的利益和更广泛组织内的利益能够分析业务性质和需求，根据团队成员的不同特点，调配人员组织起有效的团队应用对他人的个人兴趣点、关注点和决策风格的了解，去组织信息，管理会议动态，以便使与会者接受某一提议或方法就团队中潜在的问题和应急计划与相关的人员沟通并使他们有所准备；当需要时向他人提供适当的支持促进团队内部之间对不同背景、不同工作风格及不同专业领域的意识；关注团队成员间的互动，鼓励他们倾听别人的想法并在彼此的想法和建议的基础上发展并最终达成团队共识寻求并提高团队的合作力量和团体内部及外部资源的机会，以解决业务问题和达成共同利益目标方法用途主管观察绩效系统行为面谈招募选才360度评鉴发展评价中心选才、任用与发展公司战略Feedback1423个人绩效评估组织绩效评估360度评估

薪酬福利职务调整绩效改进计划培训发展

制定公司、部门、

个人目标更新岗位职责观察与纪录中期评估指导与反馈绩效计划绩效辅导绩效评估绩效激励（4）绩效评估能力业绩敬业度反映了员工对公司投入的感情、智慧和努力的状况。员工的高敬业度加之合适的能力，不但能够产生更佳的经营结果，而且更能提高企业可持续发展的竞争优势。下面三个关键行为方式表现出高度的敬业精神：高度敬业，付出额外的努力并致力于那些能够使公司获得成功的工作不断向同事、潜在同事，尤其是向客户(现有/潜在客户)高度赞扬公司强烈希望成为公司的一员努力++留用宣传3、员工敬业度管理体系持续的员工调查业绩影响低高我对这里的喜欢程度如何？我希望留任的意愿程度如何？为改善公司经营结果，我希望并采取了哪些实际行动？敬业承诺满意经营业绩（1）员工敬业度理念演化制度和流程公司各项制度流程能帮助员工有效工作各项制度和流程能够被贯彻执行人员/人力资源管理操作员工了解人力资源管理制度和信息公司各项人力资源管理操作能够被贯彻执行绩效管理公司绩效管理能帮助员工提高业绩表现员工了解绩效管理的方法和目的多元化公司尊重不同文化背景的员工薪酬工资待遇对内具有公平性，对外具有竞争性员工了解工资待遇的制度和信息能够按劳分配，反映工作表现福利能够满足员工的基本需求员工了解公司提供的福利项目认可员工在工作中能够获得除工资福利以外的认可赞赏工作内容工作内容是有挑战性的，员工需要充分运用自己的知识和技能资源人力、物力和财力支持以有效完成工作公司内部能够资源共享，相互支持职业发展机会能够通过轮岗、晋升等方式获得适当的职业发展机会能够获得上级对自身职业发展的指导员工了解公司提供的职业发展机会能够获得能力提升上的指导学习与培训能够获得适当的学习和发展机会提升能力能够获得能力提升上的指导敬业度规程全面薪酬机遇生活质量工作人员高层领导者能够展现出有效的领导能力带领企业获得成功能够以身作则表现企业价值观能够和员工进行开放诚恳的沟通直接上司能够以身作则表现企业价值观能够为下属的成功提供支持能够公正地评估员工的工作表现同事能够互信互重、团结合作能够坦诚相待、共同进步工作生活平衡员工能够适度调节工作压力，兼顾生活日常工作节奏较为合理工作环境工作环境能帮助员工最大限度发挥效率公司提供必要的工作安全保障（2）员工敬业度模型中国最佳雇主85%中国其他雇主57%危险地带问题地带稳定地带高绩效/

最佳雇主地带

30%100%0%65%45%全面股东回报=低于均值28个基点全面股东回报=均值基点全面股东回报=高于均值15个基点201*年中国其他雇主(57%)201*年中国最佳雇主(85%)（3）员工敬业度评价分析员工敬业度根据关键指标评估企业绩效实施员工敬业度调查分析并从业务角度解读数据制定行动计划并确定优先次序推进行动计划并定期评估执行情况12345持续的员工敬业度衡量继任计划与职业发展激励策略绩效管理领导力发展人才吸引与雇主品牌典型的提升员工敬业度的方案员工敬业度诊断与改善行动方案（4）员工敬业度改善路径4、与战略相适应人力资源管理组织体系客户需求业务需求HRBPHRCOEHRSSCHR领导团队（1）HRSSC的角色和职责员工呼叫中心：支持员工和管理者发起的服务需求HR流程事务处理中心：支持由COE发起的主流程的行政事务部分（如：发薪、招聘）HRSSC运营管理中心：提供质量、内控、数据、技术（包括自助服务）和供应商管理支持（2）HRBP的角色和职责

战略伙伴：在组织和人才战略、核心价值观传承方面推动战略的执行。解决方案集成者：集成COE的设计，形成业务导向的解决方案。HR流程执行者：推行HR流程，支持人员管理决策。变革推动者：扮演变革的催化剂角色。关系管理者：有效管理员工队伍关系。（3）HRCOE的角色和职责设计者：运用领域知识设计业务导向、创新的HR的政策、流程和方案，并持续改进其有效性。管控者：管控政策、流程的合规性，控制风险。技术专家：对HRBP/HRSSC、业务管理人员提供本领域的技术支持。

第三部分人力资源阶段演进匹配概念 PMHRMHCMSHRM时间1930s1960s1970s1990s层次 职能组织投资战略焦点效率激励成本发展技术测验方法考核技术ROI指标匹配设计阶段初创期成长期高原期转型期1、现代企业人力资源管理发展演进2、企业人力资源管理模式匹配垂直匹配:使人力资源、业务流程、制度结构与企业战略及举措相配套。水平匹配:人力资源系统各要素之间实现协同配套。水平匹配人员配置培训开发薪酬激励绩效评价3、中国企业人力资源改革的发展趋势（1）经验管理走向科学管理——科学化趋势（2）人治走向法制——制度化趋势（3）以物为中心走向以人为中心——人性化趋势（4）人力资源管理部门由事务性走向战略性——战略化趋势（5）人力资源管理人员由办事型走向专家型——专业化趋势（6）人力资源管理由封闭式走向开放式——社会化、国际化趋势（7）人力资源的激励由薪酬为主走向与文化并行——

第四部分当前人力资源问题思考我的主要工作就是发展人才。我就像是一个园丁，给公司最茁壮的750株花朵浇水施肥。当然，我也要去除一些杂草。——杰克.韦尔奇

1、直线经理在人力资源发展中责任

人生工作的成果=思维方式X热情（人生观实现度）X能力——稻盛和夫

我并没有教她打网球的技巧，我只是帮助她克服了自己不会打球的固有意识，只是帮她将注意力集中在网球上，她的心态经历了“不会”到“会”的转变，就是这么简单。

企业教练提出人：添·高威Specific具体的Measurable可衡量的Agreed双方认可，可以实现Realistic有挑战性的(有一定难度)Timed有时间性的（1）运用SMART原则指导下属制定绩效目标2、直线经理对下属教练的方法（2）运用BEST原则做好绩效反馈BehaviordescriptionExpressfeelingsSolicitinputorsuggestoptionsTalkaboutpositiveoutcomes行为描述表达感受征询看法或建议指出正面的结果（3）运用SOLID原则做好绩效面谈StructuretheReview 组织讨论/面谈OverallRating 作总体评价Listen 聆听Inform 告知员工他的表现Develop 根据评价,制定行动计划（4）运用GROW模型做好下属辅导Goals目标：就可以衡量的成果或结果达成一致Realit