供应链管理教学大纲

#5．供应链管理目标的冲突二、快速反应的定义、核心理论与特征1．快速反应的定义2．快速反应的核心理念3．快速反应的特征三、快速反应的发展阶段1．独立业务阶段2．物流供应链阶段阶段第二节快速反应的实施一、快速反应成功实施的条件1.改变传统的经营方式，革新企业的经营理念和组织形式2.开发和应用现代信息处理技术3.供应链各方建立战略伙伴关系4.必须改变传统的对企业商业信息保密的做法5.供应方必须缩短生产周期和产品库存二、快速反应的实施步骤三、实施快速反应的效益1．提高顾客满意度2．提升供应链运作效率3．缩短提前期第三节基于快速反应的物流管理技术一、物流业务流程重组二、物流延迟与集运三、价值增值时间分析四、基于时间的配送战术第四节制造企业的快速反应体系一、快速反应的概念——核心层二、快速反应的实现技术——使能层2．协同产品商务3．信息技术4．工业工程三、快速反应的实现保障——支撑体系层1．战略支撑体系2．组织支撑体系3．人力资源支撑体系四、文化支撑体系五、领导支撑体系第五节服装行业的快速反应系统一、快速反应在服装行业的重要性1．满足现代服装小批量、多品种的个性化需要2．解决服装企业缺货、剩货和库存成本过高的问题3．提高服装企业的竞争优势二、服装企业快速反应物流的特征1．对时间要求高2．对信息要求畅通3．强调协同三、服装行业实施快速反应系统的措施1．转变文化观念2．建立信息网络3．应用现代技术4．建立行业组织5．有效的人力资源保障6．建立良好的物流环境五、主要概念.快速反应2业.务流程重组.物流延迟六、教学案例夏普公司的销售和供应链计划的预测夏普公司是一家总部位于日本大阪年销售收入88亿7的全球化电子消费品公司，公司共有6600名0员工服务于分布在全球30个国家的生产工厂、销售公司、技术研发机构和信贷公司。夏普公司作为推出电子计算器和液晶显示器等电子产品的创始者，始终勇于开创新领域，运用领先世界的液晶、光学、半导体等技术，在家电、移动通讯、办公自动化等领域实现丰富多彩的“新信息社会”。但是，面对着竞争日益复杂的电子消费品市场，该公司越来越感觉到电子消费品市场的快速变化,特别是电子消费品的生命周期越来越短，电子消费品的市场普及率越来越接近饱和状态，企业的经营风险加大，与此同时，客户对电子消费品个性化的需求越来越高。因此，如何在竞争激烈和快速变化的市场中寻求一套实时的决策系统就显得尤为重要。特别是通过提高对商品的预测准确率来降低企业的库存，减少交货期的延误，从而保住了大量的有价值的客户。通过引入销售和供应链计划预测系统，夏普对其整个供应链进行了全面诊断，提出了对包括订单管理、生产制造、仓库管理、运输和开票等全流程在内的整体无缝链接，并结合信息系统的实施，使夏普公司建立起供应和需求一体化的结构，尤其是通过对系统数据的分析，定时的联接和灵活的处理，使决策者能够比过去更加方便和有效地协调人员、设备资源和流程配置，以更加准确地满足市场的需求。夏普公司通过对供应链的一体化管理，不仅降低了库存的水平，加快了库存的周转率，降低了物料管理的成本，而且大大提升了供应链上的价值。供应链管理另外一个目标是提高客户的满意度。通过对供应链的整合，使得夏普公司对客户的交货承诺性得到很大程度的提高，货物的交付比过去更加及时和准确。同时，供应链计划体系可以充分考虑各方面因素，如运输成本、订单执行等，从而制定出资源平衡和优化的需求预测。问题（1）夏普公司遇到的问题是国内外环境变化下必然的趋势吗？（2）请查阅相关资料，对销售和供应链计划预测系统的原理进行阐述。答案要点：（1）是社会经济发展的必然趋势（2）供应链管理把制造企业的业务流程纳入到一个整体中，从需求预测到采购寻源，从生产制造，到运输交付形成一个完整的价值链，使企业可以对生产成本、库存、和订单进行可视化管理，并根据贴近实时的数据做出理性的分析和决定。借助信息技术，可以避免以往的订单应答时间无法保证，或根据经验估算的交期与实际情况经常出入。而通过各种情景模拟，在事前就可以知道各种市场情况发生时对企业的具体影响（如库存，利润等等），以及企业应该如何面对。通过应用供应链管理系统。高级计划系统的计划，所得的交期可以很大地提升准确性，由于系统把物料限制与产能（包括异地分厂）的限制同时考虑进去，这样给客户的承诺可以保证一言九鼎。对于生产与物料部门，他们拿到基于准确预测和精确排产后的生产计划与物料采购计划，可以很大程度上避免混乱;并且，借助供应链管理系统，原先每月一次的生产进度与物料供应计划可以改进为每周一次甚至每天一次，做到精确供应。第五章与一、教学目标了解、的由来、基本概念；2了解在我国的发展状况；3Y解实施的优势；4掌握的实施过程，并能够运用C5掌握的实施过程二、课时分配共两节，每节安排2个课时三、教学重点难点系统的构成要素及实施技术的特点3的实施过程四、教学大纲第一节E、R概述的含义2的由来的实施实施的基本原则实施的阶段系统的构成要素及实施技术在液态奶供应链中的运用液态奶供应链模型构建在液态奶供应链中的应用第二节概述的定义和特点产生的原因分析实施的优势的实施过程1．识别可比较的机遇2．整合运用数据资源3．组织评判4．商业规则界定五、主要概念.有效客户反应.计算机辅助订货.连续补充程序4．交接运输5．协同、计划、预测、补货6．供应链集成化7．牛鞭效应六、教学案例“宝•玛”共建协同供应链从传输销售数据到共建协同计划、预测与补货流程，再到全球数据同步，宝洁公司与沃尔玛公司的合作为我们提供了构建协同供应链的借鉴。（一）“宝•玛”之间的合作在降低营销成本方面，宝洁公司和沃尔玛公司建立了合作联盟，由两个公司的工作人员共同开发了电子数据交换连接系统。通过该系统，宝洁公司可以从沃尔玛公司的各零售店中收集其产品销售数据，然后将适量的宝洁产品及时从工厂送到商店。同时，宝洁公司还大胆地取消了销售部，设立了客户生意发展部，将财务、物流、市场等多个后方支持部门变为一线部门，实现了与战略联盟伙伴的信息共享。这样一来，宝洁公司和沃尔玛公司从原来只在销售环节对接变为现在的全方位对接。在流程对接方面，宝洁公司和沃尔玛公司在持续补货的基础上启动了流程（F即协同的计划、预测与补货）。双方制定共同的商业计划，共同进行市场推广、销售预测、订单预测，共同对市场活动进行评估和总结。据统计，流程的实施使双方的经营成本和库存成本大大降低，沃尔玛分店中的宝洁产品利润增长了48，%存货接近于零，而宝洁产品在沃尔玛的销售收入和利润也增长了50以%上。在信息共享方面，双方充分运用了，并通过网络协议共享信息资源。宝洁公司将自己的产品数据，包括公司的内部产品号码、通用产品码、零件号码目录、量度单位等数据都发布到上，以便与沃尔玛公司实现全球数据同步。另外，通过电子产品编码，宝洁公司第一个与沃尔玛公司尝试使用了标签。对于宝洁公司来说，使用标签的价值在于能够在沃尔玛的货架上找到更多他们的产品，有利于减少劳动力和库存成本。（二）协同供应链的构建供应链管理要以现代信息技术为支撑，以合作为核心，把供应链上的各个供应商、制造商、分销商、客户集成起来作为一个整体，使供应链上各企业成为一个协调发展的有机整体，从而提高整个供应链的效率。宝洁公司和沃尔玛公司的成功，正是运用了供应链管理降低了企业的总成本，为其实施物美价廉的销售策略提供了保障。由于供应链的不确定因素最终来自消费者的需求，因此必须对消费者需求作出尽可能准确的响应。从宝洁公司和沃尔玛公司的协同供应链中我们发现，要保持供应链的敏捷，企业必须建立统一的信息平台，并实行供应链协同管理。一旦市场发生变化，所有的信息就会立刻显示在供应链上，供应链上的各个节点就可以根据这些信息迅速作出响应。为实现供应链协同管理，企业还应该加大技术投入力度，在供应链管理中运用先进的信息技术，如条码技术、电子扫描、电子数据交换系统、快速反应系统、共享数据库技术等。只有这样，才能使零售商与配送中心以及配送中心与供应商之间保持同步。为实现企业相互之间的供应链协同，必须采用适当的信息技术为企业内部的信息系统提供与外部供应链节点企业的接口。合作伙伴之间的相互信任是稳定合作的基础。沃尔玛公司让宝洁公司分享销售信息和价格信息，并将一部分订单处理和存货管理的控制权授予宝洁公司，而宝洁公司也认同沃尔玛公司“天天低价”的经营哲学，并投资于专门的信息网络，取代原来只关注沃尔玛公司订货量的做法，用他们的销售队伍去寻找如何提高沃尔玛公司的销售业绩，从而实现共赢。问题请分析“宝•玛”公司合作的成功地关键因素是什么？答案要点：信任、信息共享、信息技术、流程标准化第八章与一、教学目标了解与的基本概况；2掌握的基本思想；3了解的基本方法；4能够运用思想到其他业务环节；5能够针对企业的实际情况，实施。二、课时分配共两节，每节安排2个课时三、教学重点难点.看板管理.零库存管理的实施过程四、教学大纲第一节JIT概述的发展历程的基本思想的目标的基本手段的主要管理方法1．零库存管理2．生产流程化3．资源配置合理化4．看板管理5.质量控制和保证第二节VMI概述.的基本概念．供应商管理库存的优势3．供应商管理库存系统的实施实施的方式实施的原则的实施过程五、主要概念.准时化生产.零库存.看板4．供应商管理库存六、教学案例百安居：成功源于高效供应链管理欧洲装饰建材超市第一品牌——来自英国的百安居，以一流的产品品质、周到的全程服务、超低的市场价格，赢得了中国广大消费者的认同，在同行业市场占有率名列前茅。其成功运营的背后离不开不断优化的供应体系、高效的物流配送系统和功能强大的系统的支撑。业内人士认为，在完成市场初期跑马圈地的“闪电战”之后，200年4，外资建材超市及有实力的中国本土建材超市已将目标锁定在修炼内功上。即通过优化供应链管理，构建完善高效的物流配送体系，进一步降低成本、提高服务水平，为企业提高利润并提升在未来市场竞争中可持续的制胜能力。记者了解到，在这方面，来自欧洲的百安居无疑处于行业领先地位。年诞生于英国南安普敦市的（百安居），隶属于世界强企业之一的英国翠丰（）集团。翠丰集团实力雄厚，发展速度极快，日渐成为全球最为出色的装饰建材企业。拥有多年成功经营管理经验的,主要经营厨具、洁具、灯具、电工电料、油漆涂料、瓷砖、家具、软装饰、五金工具、木材地板、建材管件、园艺、家用电器等共500多0个0品种的商品，目前已在全球10多个国家和地区拥有70多0家仓储式装饰建材连锁超市，销售额位列欧洲第一、世界第三，是国际化程度最高的建材连锁超市企业。年，携其全球先进的零售管理经营模式以及在中国台湾开设连锁店所获得的丰富经验，拉开了在中国大陆地区发展的序幕。月日，第一家正式以“百安居”为品牌的大陆连锁店——上海沪太店开业。随后，百安居进入全国布点阶段，迅速扩大规模。凭借一流的产品、周到的服务、超低的价格，百安居在中国消费者心目中树立起领先、可靠的品牌形象，为进一步拓展中国市场打开了知名度。在中国连锁经营协会评出的“家居、建材、家装”连锁企业排行榜中，百安居分别荣获200年2、200年3总销售额以及单店平均销售额两项第一。目前，百安居（中国）已相继在上海、苏州、昆明、深圳、杭州、青岛、武汉、广州、北京、福州、南京等地开设了20家分店，拥有较大的市场份额。百安居在中国取得如此佳绩固然有众多原因，但不容忽视的是，现代连锁零售企业要保持高速健康运转，顺畅高效的采购体系和物流体系在其中起着举足轻重的作用，直接关系到商品的价格竞争力。下面就让我们一起走进这座橙色“大厦”，探寻百安居的成功之道。在采访中，百安居（中国）置业发展有限公司华北区总经理文东先生认为，与其他类型的超市相比，家居建材类连锁超市在经营管理方面有很多独特之处，同时这也构成了建材连锁企业的经营难点。（1）特殊制作的商品种类多：如客户定做的门窗等规格多样且不统一，为满足不同客户的特殊需求，供货商很难做到大规模统一生产、配送，增加了送货、接货次数，带来整个供应链的经营成本上升。（2）条形码的应用参差不齐：目前国内建材类商品很多没有自带条形码，给门店经营管理造成极大不便，也导致了物流管理水平和运作效率低下。（3）销售体制落后：在计划经济时期，我国建材行业采用多级批发体制，现在虽然转变为总经销、地区经销的方式，但是经营思路没有变，表现为流通环节过多，不可避免地带来库存与资金占压，物流资源浪费。（4）家居建材商品由于自重大、体积大，客户一般需要送货上门。而提供“门对门”的配送服务，难免给供货商和经营单位带来很大麻烦，如需要多次联系以确定送货上门的时间，无疑增加了相应人员与配送成本。（5）由于存在国家治理超载、物流企业税负不合理以及市场秩序混乱等问题，与运作不规范的企业相比，正规的物流公司面临着非常大的竞争压力，给建材连锁超市的物流外包带来一定难度。百安居意识到，针对中国家居建材行业的特点，要想在日益激烈的市场竞争中取胜，必须从供应链的角度切入，提高经营管理水平。几年来，百安居主要在以下几个方面加大力度，不断完善管理。1.完善采购供货体系据文东总经理介绍，严格来讲，目前国内建材连锁超市虽然已建立起全国统一的销售网络，但还没有一家实现了真正意义上的统一采购、统一配送。现在百安居的商品采购有总部统一采购、地区采购、门店采购等不同的方式。总部的采购部负责进口商品、自有品牌商品与厂商直供商品的全国统一采购，下达采购订单后，商品由百安居的签约第三方物流公司——上海佳宇物流公司负责运送到百安居的物流中心或遍布全国的门店；而约200多0种0特殊商品，则由各门店的订货办直接向供货商下单采购，再由供货商或其经销商直接送到门店或者顾客家中，并负责安装、退换货等售后服务。百安居认为，对建材超市来说，顾客满意度非常重要。现在百安居60%~的7顾0客%都是回头客以及经朋友推荐来的，他们对整个销售额的贡献最大。因此，百安居始终把满足客户需求放在第一位。进入中国以来，百安居通过一系列措施不断缩短供应链，优化采购流程，降低采购成本，减少缺货现象。（1）建立合作伙伴关系。百安居认为，与供货商之间不应当是简单的商品采购关系，而是共同合作的商业伙伴。百安居提出：“加入我们，支持我们，一起合作，一起发展，那将会是双赢的结局！”成为百安居的供货商后，不仅意味着产品销售可以稳定增长，更为重要的是，通过与百安居合作，供货商的产品能逐步进入翠丰集团亚洲中心的采购体系，有机会进入欧洲市场和全球其他建材连锁超市，而目前翠丰集团亚洲采购中心的采购额已达到每年近10亿美元。（2）减少供应商数量。百安居在达到一定规模、运行逐渐平稳后，开始对供应链进行优化。到目前为止，已经有20个0区域型、中小型供应商被百安居淘汰。现在百安居在中国还拥有100多0家供货商。百安居的目标是，200年4大型供应商的销售额增长比例最高提升10倍，最低也要达到60，%全国供应商的比例要达到或接近30。%（3）引入厂商直供模式。为了进一步规范自身的物流服务，百安居在200年4的深圳采购大会上宣布，百安居将对销售额排名前20位0的供货商（占百安居整个销售额的70%~）推行厂商直供模式。即，由百安居总部统一向供货商采购，供货商直接送货到百安居的门店或物流中心。只有做到厂商直供，才能省掉许多中间环节，整合社会物流资源，提高物流效率，使供应链管理更加优化。据测算，厂商直供的商品采购成本比中间商供货可下降25以%上。目前，百安居已经与科勒、东海瓷砖厂等部分厂家签订了直供协议。（4）加速发展自有品牌商品。自有品牌商品堪称当今世界商业发展的潮流趋势，商品的品种和销售额都在不断增长。专家分析，由于广告成本低、采购规模大，自有品牌商品可以与同类商品拉开的价格差距，显现出巨大的价格优势。在中国，标示着“”字样的百安居自有品牌商品正加速面世，并以其鲜明的个性、超低的价格，受到越来越多消费者的青睐。百安居（中国）总部提供的信息显示，今年5月以来，全新面世的百安居自有品牌商品系列超过10个，几乎覆盖家庭装潢、居家生活等各领域。与此同时，百安居自有品牌商品的销售额节节攀升。到200年8，百安居在中国市场的年销售额将超过15亿0元人民币，届时自有品牌商品的销售额将占据10%~的1比5例%，达到15亿至20亿元人民币。（）提高信息管理水平。为了满足企业发展的需要，百安居正在开发面向供应商的采购平台。采用该系统后，供应商可以直接上网查询自己商品的销售情况，其最终目的是变百安居的被动采购为供应商的自动补货。该系统于200年53月投入运行。届时，百安居的商品采购信息化管理水平将提升到新的高度。2采.用先进的信息系统理顺进销存作为一家经营品种超过500种0的0零售企业，百安居每天要管理众多的商品，涉及繁复的商品采购、记账、库存与销售管理。这些都迫使百安居考虑改进业务流程，理顺进销存的关系，掌握良好的物流状态，为在中国的进一步发展打好坚实的基础。早在开业之初，百安居就采用了一套国产软件管理进销存。但是，随着开店数量不断增加，经营规模不断扩大，该系统渐渐地满足不了实际需要。考虑到企业未来发展，百安居决定投入巨资，在整个中国连锁经营网络中引入世界领先的零售业管理信息系统，将其业务水平提升到新的高度。该项目于200年15月开始实施，同年12月3日正式上线。可以说，百安居对于零售业解决方案的强大功能了解颇深，在英国总部早已采用了该系统，并取得了显著的效果。百安居中国采用的主要模块包括：（）基础数据模块M具体分为供应商管理（包括供应商编号、名称等信息）和商品信息管理（包括商品名称、商品描述、类别、原产地、进价、零售价等信息）两部分；（）零售管理模块，包括销售管理、配送管理等功能；（）供应链管理模块，包括订货管理、收货管理、入库管理等功能；（）财务结算模块，完成与供应商的货款结算。系统成功上线后，百安居的员工马上体验到了信息管理系统为企业和个人带来的快捷与方便。首先，实现了实时、可视化管理，总部可以随时了解任何门店在任何时间的销售与库存情况，便于评估整个公司的经营情况，以加强统一管理，减少库存，降低成本。其次，大幅度缩短了结账时间，对赊账和应收账款的管理也有了很大改善。原来每日结账需要干到凌晨的情况一去不复返了，如今只需3个人3个小时就可以完成结账。第三，借助于该系统，百安居的开店成本下降了30。%这些数据不仅说明了利用先进的信息技术手段改善管理、优化商业流程的重要意义，更为百安居带来了实实在在的效益。3.建立高效的物流系统从公司组织架构来看，百安居设立了商品部对采购、物流、销售、自有品牌商品等实行集中管理，公司还专门设有供应链副总裁负责供应链优化与物流运作管理。目前，百安居的商品配送交给第三方物流公司完成。文东总经理指出，由于物流公司直接代表百安居为客户服务，因此对物流服务商的考核与管理丝毫也马虎不得。先要考察众多物流公司并公开招标，对中标企业再进行全面考核，只有最终通过考核才能成为百安居的物流服务商。之后，百安居对物流公司的人员进行专门培训，提出具体的服务要求，包括：必须有足够的车辆，可以满足百安居不同销售时期的配送需要；准时送货上门，协助顾客签收、验货；送货后的客户回访率不得低于20等%。对物流服务商的考核指标主要有：准时到达率、商品完好率、对客户的服务态度等。目前，客户对百安居的物流服务基本满意。在物流成本控制方面，百安居的主要管理手段为：一是要求供货商交货及时准确，按质按量完成订单，这也是对供货商考核的重要指标。二是供货商要在事先规定的交货时间准时到达，以避免大批供货商排队等待交货。三是确保供货商同收货部人员快速、及时地完成货物清点并做相应处理，如进入卖场、配送中心或者收货部的临时仓库。四是采取仓储式销售，专门设立了空间管理部，每种商品都有固定的存放位置，货物直接存放在卖场的货架上部，节省了仓储面积。五是掌握送货装车与装箱技巧，保证满载率，减少运输车辆数量。六是事先与客户确定送货时间，商品尽快一次送达客户家中，避免因多次送货增加成本。200年4，百安居在物流体系建设方面加大投入力度，准备建立全国以及华东、华南、华北地区物流中心，同时建立起完全由电脑系统管理的订货和产品流，为优化库存、完善服务以及产品的全国采购和供应提供强大的后盾支撑。问题（1）家具行业的供应链特性有哪些？（2）百安居在中国成功的关键是什么？答案要点：（1）种类繁多、门对门运输、供应商管理难度大、顾客要求高（2）价格、服务、品类、质量取胜，以高效的物流配送体系作保障第七章ERP一、教学目标了解的产生与发展过程；2掌握的核4思想与原理；3掌握的各个功能模块的作用；4理解的实施过程；5能够针对企业的实际情况，就的实施提出自己的方案。二、课时分配共四节，每节安排2个课时三、教学重点难点的发展历程系统的主要功能模块3的实施流程四、教学大纲第一节ERP的产生与发展一、产生的背景1．全球化2．技术交叉渗透，产业界线与企业边界日益模糊3．信息技术、电子商务迅速发展，知识等无形要素成为日益重要的战略资源二、ERP的发展历程1．订货点法.物料需求计划（MRP）.闭环MRP.制造资源计划（MRPII）.企业资源计划（ERP）第二节ERP系统的主要功能模块一、物流供应链管理模块1．销售管理2．采购管理3．库存管理二、生产控制管理模块1．主生产计划管理2．物料需求计划管理3．能力需求计划管理4．车间控制管理三、财务管理1．财务总账管理2．应收/应付账管理3．工资管理4．现金管理5．固定资产管理6．生产成本管理四、客户关系管理1．客户销售管理子系统2．客户市场管理子系统3．客户支持与服务管理子系统4．人力资源管理第三节ERP项目的实施一、ERP的实施流程1．前期工作2．项目选型3．项目计划4．项目执行5．项目评估及更新6．项目完成7．业务流程重组二、实施ERP存在的风险及管理控制1.ERP实施存在的风险2．风险管理和控制五、主要概念企.业资源计划订.货点物.料需求计划4闭.环物料需求计划5.制造资源计划6主.生产计划7.能力需求计划六、教学案例光明食品协同供应链上海光明食品销售有限公司（以下简称“光明食品”）隶属梅林正广和集团，专门销售“光明牌”冷饮及速冻食品。“光明牌”冷饮的旗舰工厂位于上海奉贤现代农业园区的食品加工区内，总占地面积400平0方0米，年生产能力超过2万吨，现已分别在浙江、江苏、安徽、江西、山东、天津、新疆等地建立了现代化的冷饮及速冻食品生产加工基地。（一）销售与库存脱节年，光明食品实施系统，满足了财务及生产管理上的部分需求，但销售与库存的脱节却始终没有很好地解决。原有系统不能适应光明食品现有业务模式，库存数据长期滞后；物流部门与销售部门之间通过传真形式传递各个仓库前一日的库存数据，直接影响了公司的销售业务；配送商的库存、每日送货情况也无法精确掌握，因此难以准确地制定生产计划和货物调拨计划，往往造成旺季供不应求，淡季库存积压的局面。为解决从客户需求到发货整个流程中由于不规范操作而出现的问题，光明食品高层决定与上海国通供应链管理有限公司合作，借助协同管理平台完善自己的管理流程，规范业务行为以及执行过程的标准性，以达到如下目标：①通过系统平台及规范化管理，掌握准确的实时库存数据，实现客户需求的及时响应。②通过该系统的上线，对公司现有业务流程进行梳理和优化，结合管理内审制订切实可行的业务操作规范，并加以有效的执行监控，提高工作效率。③通过与原系统的接口实现订单和库存数据交换，使系统数据更准确、及时地反映业务情况。④智能化的统计分析主要是库存查询统计）作为制定销售计划的基础。（二）实现供应链的多方协同该项目实施范围主要是光明食品的销售部门、物流部门、配送商和第三方物流，通过平台实现从订单导入、审核、发货、回执到数据分析整个过程的标准化和透明化，达成供应链各方的协同：1市.场需求和销售中心的协同建立销售中心与客户之间的业务协同机制，通过固化的信息交互与处理方式，即时检查可用资源，在最短的时间内确认采购行为，反馈订单承诺，解决订单承诺量反馈不及时、不准确的问题。当客户提交采购订单后，销售中心可以通过系统平台查询各仓库品项的即时库存，自动判断订单满足能力，从而确定销售行为，严格控制了下单无货的现象。2.销售中心与仓库的协同在系统中各仓库的库存情况是透明的，各组织机构不仅可以通过平台查到各仓库当前库存情况，也可以按照产品生产日期追踪产品的流向。销售中心根据产品库存制定销售计划，对市场销售作出准确的评估。仓库货品的调拨、寄存实现了仓库间货品的平衡性，也增加了仓库货品调动管理的灵活性。3销.售中心与配送商的协同配送商提出订货需求，销售中心根据订货需求开调拨单给仓库，完成仓库到配送商的调货行为。配送商可接受当地客户订单后直接送货，销售中心也可以从系统上直接看到配送商库存和销售情况。配送商借助平台在线进行库存管理，从而即时的反馈库存状况给销售中心，提供开单依据。4.销售中心与第三方物流的协同系统支持光明在线对第三方物流提交配送指令，第三方物流根据销售部门下发的配送指令进行配送，并提供配送过程的信息查询。5仓.库与生产厂的协同系统支持的自动补货提醒，根据安全库存的设定，自动生成补货单拒和申请。通过系统的支持，光明食品实现了市场需求—销售中心—仓库—生产厂在供应链环节中的协同：厂方可通过标准的货品编码对产品数据进行修改和维护，实时掌握配送商（尤其是外地配送商）库存情况，保证即时库存的准确性和库存情况的透明性，实现了销售订单、采购订单业务流程的标准化、规范化。问题请从本案例中，总结协同供应链实施的主要内容及注意事项。答案要点：市场需求和销售中心的协同、销售中心与仓库的协同、销售中心与配送商的协同、销售中心与第三方物流的协同、仓库与生产厂的协同，最终实现市场需求—销售中心—仓库—生产厂在供应链环节中的协同。注意事项：协同前必须有效调动各方积极性、建立各方紧密的合作关系，并辅之于信息技术、业务流程一体化。第八章供应链整合一、教学目标1.了解供应链整合的必要性；2．掌握供应链整合的基本策略；3．能够分析不同行业的供应链整合措施；4．能够运用供应链整合理论进行实践；二、课时分配共三节，每节安排2个课时三、教学重点难点1.供应链整合的发展阶段2.设计供应链整合方案3．供应链整合的方式和途径四、教学大纲第一节供应链整合的理论基础一、供应链整合概述1．供应链整合的概念2．供应链整合的理论基础二、供应链整合的内容1．供应链整合的内容2．供应链整合的重点三、供应链整合的发展阶段四、供应链整合的意义1．缩短交易时间，节约交易成本2．降低库存水平，减少库存成本3．供应链整合管理可提高产品质量4．供应链整合可简化组织，提高管理效率5．改进组织的运营机制，提高组织绩效第二节供应链整合的实施策略一、供应链整合的方式和途径1．供应链整合的环境2．整合资源的方式和途径二、供应链整合过程及实施步骤1．依据产品、服务特点选择恰当的供应链类型2．衡量供应链各环节运作效果，找出薄弱环节3．设计供应链整合方案4．实施整合方案第三节供应链整合的技术实现一、互联网与EDI技术EDI技术Internet对EDI的支持Internet促进了供应链的整合二、CPFR技术五、主要概念.供应链整合2电.子数据交换六、教学案例金星啤酒供应链管理作为国际化程度最快的行业之一，啤酒工业供应链管理的加强对于提升啤酒企业整体竞争优势，保持旺盛竞争力起着至关重要的作用。作为中国四强之一的大型啤酒企业集团，金星啤酒通过建立科学而高效的供应链管理体系，全面构建企业的核心竞争力，使其在日益加剧的国际化竞争中永远立于不败之地。一、加强载体建设金星啤酒集团供应链管理的载体有两个:.计算机信息系统金星啤酒的计算机信息系统分为两部分其一是企业内部网也称局域网，对企业内部的财务、营销、库存等所有的业务环节进行管理。金星啤酒集团于200年3底一期工程投资46多0万元建设了企业内部局域网，并在全国14家子公司全部开通，通过客户关系管理系统（）实现了全集团内部财务、营销、原料和成品库存数据的实时查询、交流与共享。

其二是运用企业外部网（一般使用）与上下游企业建立起快速沟通、迅速解其二是运用企业外部网（一般使用）与上下游企业建立起快速沟通、迅速解决问题的网络体系，包括定单体系、管理体系、库存查询等。通过金星集团实现了与原料供应商、大型经销商的电子商务、库存数量、需求计划的实时查询和传达。并计划利用3年左右的时间，实现一级经销商的电子商务应用率90。%2物.流配送中心早在200年0金星啤酒集团就建立了先进的物流配送中心，到200年4底金星啤酒集团各子公司均实现了物流配送中心的建设。除公司自备车辆、客户自提车辆外，集团还与当地大型物流公司合作，实现产品和原料的24小时即时配送。为进一步提高物流效率，金星啤酒集团还投入巨资建设了铁路专用线，负责大麦、大米、酒花、煤炭等原材料以及麦芽、瓶子、商标等物资的运输。同时集团还重视信息流管理，重视物流信息的交流和共享，进一步降低物流成本，提高物流效率。二、加强原材料、设备供应商的管理原材料、设备供应商是供应链的第一链，他们的整体素质、与企业的关系紧密度直接决定了所供应的原材料和设备的品质和效率，也决定了金星啤酒的品质和供应市场的效率。尤其在啤酒的销售旺季，加强原材料、设备供应商的管理显得尤其重要。金星啤酒集团的具体做法是：1加.强供应商的质量评估金星啤酒集团建立了较为完善的供应商评估体系，每一季度都要对所有供应商从诚信度、产品质量、合同执行、物流效率等方面进行质量评估，不合格的供应商随时被淘汰。目前生产金星啤酒所用的大麦、大米全部通过质量体系认证，有效地保证了原材料品质。2实.现阳光采购，开展公平竞争金星啤酒集团对大宗原材料如大麦、大米、酒花、煤、大型设备均实行公开招标采购，给供应商提供公平、公开的竞争环境，确保采购的阳光化，降低了采购成本，提高了原料品质。.加强原材料入库检验原材料入库检验关是原材料入库前检验的最后一关，也是至关重要的一关。金星啤酒集团对原材料入库检验标准非常严格，比如要求大米供应商供应的大米从稻子脱壳到成品米入库时间不能超过一周。集团采用非常先进的电子仪器对所有入库原材料进行严格的抽样检测，一旦发现问题，整批货物将被全部退回，如果累计发生两次这样的退货事件，供应商将取消供货资格。为了确保与金星啤酒的长期合作，供应商都严格地按金星啤酒的质量标准收购和生产大米，而且自备仪器进行供货前检测，确保批批原料质量保障。.重视合同执行，维护企业诚信“诚信经营，顾客至上”是金星啤酒集团的企业经营理念。“经销商、消费者是我们的顾客，供应商同样是我们的顾客，我们只有对供应商也坚持诚信至上的原则，才能保证供应商的诚信和品质的保证”。这是金星啤酒集团采购部的员工们经常挂在嘴边的一句话。按合同办事，按合同标准验收产品，按合同规定期限支付贷款，长期以来金星啤酒集团和供应商之间建立了诚信合作的良好关系，实现了战略的双赢。三、加强分销渠道体系管理与创新高效的分销渠道体系是提高产品分销效率，提高产品市场覆盖率和占有率的必要前提，也是金星啤酒集团加强供应链管理的重要组成部分。1提.高经销商素质，推进电子商务建设金星啤酒集团对地级以上一级经销商加强宣传和专业素质培训，通过公司内部网络体系实现分销商下级渠道档案管理，对各级渠道当日销售量、回款额、库存量等的实时查询和管理以及分销商对产品供求计划进行及时上报。2渠.道体系创新：提高渠道物流效率集团通过加强渠道体系创新和整合，实现了渠道扁平化和高效化。（1）传统渠道的变革：金星啤酒集团通过加强对一级经销商的交流与沟通，对其进行思想的改造，并为一级经销商提供车辆、人员、策划等方面的支持，提升一级经销商加强二级商管理的意识，提高二级商开发终端的能力和对一级商的忠诚度，同时提高一级商开发终端的积极性和能力。（2）办事处渠道模式的发展：近年来为了进一步提高终端市场的开发力度，金星啤酒集团在县级市以上市场普遍推广和建立办事处渠道模式。通过企业投资，在当地建立办事处，利用人员、车辆、资金优势，一方面建立直销模式积极开发终端市场，提高对区域市场终端的覆盖能力和控制能力；另一方面帮助当地分销商开发和管理市场，将一部分办事处开发的终端交给分销商配送和管理，帮助分销商发展，有力地提升了区域市场渠道体系的整体竞争优势。3渠.道职能创新：提高品牌传播效率要建立高效的供应链管理，不仅要实现渠道体系的健全，还要实现终端渠道销售效率的高效化，这必须依靠终端消费者对品牌的忠诚度。因此必须实现渠道的职能多元化，即不但要实现产品的分销职能，还要实现品牌的高效传播职能，提高品牌的认知度和忠诚度。为此，金星啤酒集团在广告投放、产品生动化陈列、人性化的促销活动等方面不断加强终端的品牌生动化管理。为重视品牌的口碑传播效应，集团还专门印制下发了《金星啤酒品牌口碑传播手册》，以此提高分销商和营销人员的品牌传播意识和积极性，从而提升消费者的口碑传播效率。4渠.道关系的创新：建立战略双赢的伙伴关系各级分销商不是企业的外部资源，而是企业的重要组成部分，是企业的一员。必须建立加强渠道成员之间的沟通与交流，为渠道成员不但提供利润最大化的产品和服务，更要提供持久的盈利能力和竞争优势。在建立与渠道成员的交流方面，金星啤酒集团加强每月以地级区域市场为单位召开客户座谈会、免费为客户提供人员培训、为客户提供市场策划和管理等方面的智力支持，从而加强各级分销商的交流和沟通，增进了解和经销商关系，增强信任度和忠诚度。问题试着分析金星啤酒供应链管理实施中存在的不足。答案要点：大量自建的信息系统、仓库、铁路专用线，自购的车辆是否值得？第九章供应链网络设计一、教学目标1.掌握供应链网络的概念、结构；2．理解供应链网络的规划方法；3．学会分析设计供应链分销网络；4．学会分析设计供应链物流网络；二、课时分配共三节，每节安排2个课时三、教学重点难点.供应链网络的特性.供应链网络的结构类型3．供应链分销网络的设计4．供应链物流网络的设计四、教学大纲第一节供应链网络概述一、供应链网络产生的背景二、供应链网络的概念与特性1．供应链网络的概念2．供应链网络的特性三、供应链网络的结构类型1．依据各级间的供求关系划分2．依据交叉的程度划分3．依据网络中有无闭环划分四、供应链网络的设计模式1．制造商储存并采用直接运输2．制造商储存并采用联合运输方式3．分销商储存并采用一揽子运输方式4．分销商储存并采用末端运输方式5．制造商或分销商储存采取顾客提货方式6．零售商储存采取顾客提货方式第二节供应链分销网络规划一、供应链分销网络概述1．供应链分销网络的概念2．供应链分销网络的构成3．供应链分销网络的类型二、供应链分销网络的设计1．分销网络设计的原则2．供应链分销网络设计的影响因素3．供应链分销网络的设计要点第三节供应链物流网络规划一、供应链物流网络概述1．物流节点的概念与功能2．物流网络的概念及其结构模型3．构造企业物流网络应遵循的指导原则二、供应链物流网络的设计1．物流网络构造框架设计2．供应链物流网络的构造流程3．供应链网络的评价及优化五、主要概念1.供应链网络2.联合运输3供.应链分销网络4.分销渠道5物.流节点6物.流网络六、教学案例夹缝生存之道：三星供应链三星手机虽起于世界手机列强的夹缝之中，但仍凭其出色且富有创新性的供应链体系而占稳市场。韩国人的经验也许可以给中国同行一些启示。面对全球手机市场的激烈竞争，从200年4上半年开始，三星手机的竞争对手诺基亚使出了自己的最后一招，发动了大规模的价格攻势，使得其他厂商都明显感受到了压力，一向坚持高端的三星也迅速进行了大规模的降价，及时保住了市场份额，并且利润没有明显的下降。业内人士认为，这一切无不与其出色的供应链系统息息相关。分析人士指出，三星一年生产和销售的手机占全球手机总量的比例正在逐年攀升，但是，细心的人们会发现，就其原材料采购量和生产成本控制技术而言，它的生产成本和原料成本都是最低的之一，并令人惊讶地维持了较高的利润率，这就意味着，三星并没有因同行的价格打压而受到挫折。“三星模式”工业园三星对供应链管理的重视可以追溯到其手机部成立伊始，当时，由于一些部件紧缺，三星无法及时供货，令网络运营商和其他客户大光其火，并且还错过了圣诞节促销的大好机会，损失惨重。这件事刺痛了三星的掌权者，此后相当长一段时间里，三星都把供应链管理作为重中之重，确保供应链的顺畅和强健。现在，三星强大的供应链管理能力，正因为其独特的“三星模式”而广为人知。“三星模式”的思路成型于200年3，当时，正是全球电信市场的黄金季节，国际及国内手机市场需求旺盛，而此时也正是全球各大手机制造厂商们奋力一搏的时候，虽然三星已鼓足了劲，但老牌劲旅诺基亚、摩托罗拉与当时的爱立信、西门子等显然都十分抢眼，大家都铆足了力气扩大着自己的生产份额。“市场情况简直好极了，我们每一款手机都在市场上畅销，记得当时最发愁的是生产供不应求，尤其是手机元器件的供应，那些配套供应商们总是不能满足我们的要求。”一位三星的员工这样形容当时的市场现状。一部手机，用到的零配件有几千个，模块则有数百个，对于三星这样实现大规模批量生产的企业，一年要生产数千万部手机，所需零配件量之大可以想像。虽然当时的三星已经拥有众多全球优秀的原材料、零部件供应商，但在世界许多国家，却缺乏一家成规模的供应商，时常不得不从国外直接进口相关零部件。于是，三星产生了成立一个工业园，把遍布全球、相对分散的供应商聚集在这个园区周边的想法。随后的一年中，三星模式的工业园分别在世界7个国家建立了起来，其中包括中国的北京。三星主动召集供应商和自己毗邻而居，把原来需要空运、海运等方式才能实现的原料和零部件的采购变得简易，节省了以前耗费很多的高端运输成本，库存成本几乎降至为零，从而能最高效地保证生产，提高自己的产能。一位三星的高层表示：“将你的库存转移到供应商那里并没有什么意义，因为你会发现他们库存的费用将体现在上涨的零部件价格上，但如果你能把整个产品链上的库存都减少，那就会非常有竞争力。”与最优秀的合作继“三星模式”工业园大规模建立后，200年47月，三星又在中国东莞建立了自己的物流中心。并于3个月后正式投入运营，成为三星在中国一个极为重要的物流中心。“‘三星模式’工业园是为整个工业园内的多家企业服务的，而东莞项目则是为三星一家企业服务。”三星手机部一位负责人如实说。这个物流中心的运营管理，同样是由为“三星模式”工业园提供服务的跨国物流公司来实施。和三星已合作多年，而且一直是三星在全球的物流服务提供商，为三星提供全程服务，三星从物料采购，仓库管理到制成品分拨，全部由其一手操办，的核心能力在于库存控制、分销及供应链管理。据悉，最初，园区内客户选择作为“三星模式”项目的物流服务提供商是希望与其交流工业园运作理念，继而将其在全球的类似操作中得到的最佳模式引入，包括在巴西为大众运作的供应链管理模式。“三星模式”园区的最大特色在于超强的供应链快速反应能力。三星在接到订单后，立即组织生产，24小时内就要由物流中心发出成品。目前，在“三星模式”工业园已有超过26家三星配套供应厂商，围绕三星提供其所需的零配件，以保证及时生产、供货。为配合生产企业的需要，三星物流中心也实行7天24小时运作。使用目前世界最先进物流派送模式，由在园区内循环运转的电瓶拖车完成对所有园区企业的送货和收货手续，园区内货物的流转也将通过可循环使用的包装进行运送，这样不仅可以减少车辆闲置费用、包装费用。为了实现全园“零”库存的目标，园内各相关企业之间都设有网络联线，以保证物流和信息流的即时连接和直接沟通，有的配套厂商甚至准备专门建造直接通向三星组装厂厂房的超大型传送带。据悉，在中国东莞三星的这个项目，供应商便可以直接把零配件自己送到生产线上，这样便可把库存压缩到最小。做到处处监控其实，“三星模式”工业园成功运作的关键在于有先进的信息系统作支撑。中央物流管理系既是工业园的物流监管系统，也是中央管理平台，是支配园区内各项活动的“神经中枢”，对工业园中的生产企业、物流中心等成员，通过先进的计算机网络有机地结合在一起，从而大大简化相关环节的交流程序，同时也带给园区企业更强的竞争力。简单来讲，就是通过，工业园变成了非保税区里的小保税区，整个工业园变成了一家“超级保税工厂”，物流企业变成了企业的物流部，物流中心则成为保税仓库。当地政府、企业都从这一先进管理模式中获益匪浅。一方面，对当地政府部门而言，通过平台，其可以随时登陆到这个系统中，对工业园进行实时监督管理。实现了政府对企业的网络化管理，减少了政府对企业行为的介入，提高了政府的办事效率。对园区内企业来说，借助，进出口业务从纸面报关变为网上报关，不需申请进出口手册，而生产计划登记、报关、清关等工作都可以在网上完成，办事手续从原来的11个减少到6个，大大提高了办事效率，降低了成本，而且，园区内企业实现了信息共享，整条供应链的可视性大大增强，总库存下降，供应链总体成本降低，竞争力提高。另外，在