企业战略管理课件(-)3

企业战略管理本课程的预期收获战略性思维的形成战略分析逻辑的掌握战略分析工具的掌握综合管理能力的提升企业发展中的企业家困惑☆企业永不停息地扩张，不知道什么时候应该停下来？☆面对许多的机会，不知道哪一个真正属于自己？盲点：战略管理的逻辑企业发展中的企业家困惑☆下属总是不能理解自己的意图，不能站在自己的角度来思考他们的工作！☆面对市场的变化，自己的下属显得非常低能！盲点：战略是高层管理者的专利企业发展中的企业家困惑☆面对一套套的战略管理理论，总觉得无法解决自己的战略问题！☆在中国不规范的市场上怎样进行战略管理？盲点：战略是规范环境中的产物企业发展中的企业家困惑☆尽管自己竭尽全力，企业还是原地踏步！☆看着其它企业由小到大迅速发展，难道这仅仅是运气？盲点：战略管理是大企业的问题第一讲战略管理概述管理研究方法论：

☆目的导向☆环境依赖

☆方法支持☆手段保障第一讲战略管理概述什么是商业理论商业理论是企业对环境和自身条件的判断的总和。商业理论决定了一个组织的运作方式，指导其经营策略的制定，定义该组织存在和发展的根本目的。第一讲战略管理概述商业理论的构成商业理论由以下假设构成：★组织对所处环境的假设（市场、顾客、产品、科学技术、竞争格局、政治文化）★对自身根本目标的假设★认清自身能够确保实现预定目标的优势所在第一讲战略管理概述正确的商业理论的特征★假设必须符合事实★三个方面的假设必须相互协调★彻底贯彻和理解既定的经营理论★经营理论必须不断得到验证第一讲战略管理概述商业理论管理★预防措施定期检查学习行业外的事物★及早诊断最初目标的实现、飞速发展、出乎意料的成功或失败都是商业理论过时的信号★治疗第一讲战略管理概述什么是战略？战略是一种长期的计划，以及保证这种计划实施的整体性活动。第一讲战略管理概述战略的特性：

☆总体性☆稳定性

☆指导性☆前瞻性

☆系统性☆成构性第一讲战略管理概述什么是战略管理？战略管理是制定、实施和评价使组织能够达到其目标的，跨功能决策的艺术与科学。第一讲战略管理概述企业家学派设计学派定位学派计划学派判断逻辑处理战略方案方案实施分解细化权力学派文化学派影响制约影响制约学习学派认识学派实践中学习知识的形成环境学派环境变化战略管理理论综合框架第一讲战略管理概述战略管理精粹：扬长避短、趋利避害，不断通过战略性投资和整体化运作提升企业的核心竞争能力。第一讲战略管理概述战略管理的意义：☆避免企业出现重大方向性错误☆整合各项经营管理活动☆保障企业目标的实现☆对环境变化作出有效的反应第一讲战略管理概述战略管理的程序：

a.认定公司现有的任务、目标和战略

b.制定基本任务陈述

c.确定外部机会与威胁

d.构造竞争态势矩阵

e.构造外部因素评价矩阵第一讲战略管理概述战略管理和程序（续）：

f.确定企业内部优势与劣势

g.构造内部因素评价矩阵

h.制作战略备选方案和决策矩阵

i.提出战略目标，列出预算，比较现行战略第一讲战略管理概述战略管理和程序（续）：

j.说明实施方法，预测结果，制定战略实施的步骤与时间表

k.提出具体的年度目标和经营政策

l.提出对战略进行审查和评价的程序第一讲战略管理概述战略的三个层次：☆总体层☆竞争层☆职能层第一讲战略管理概述总体层战略应解决的问题：☆进？退？守？☆专业化还是多元化经营？☆有无战略协同业务？☆如何规划近、中、远期的核心业务?第一讲战略管理概述竞争层战略应解决的问题：☆采用什么手段竞争？☆建立什么核心竞争力？☆如何确定战略投资方向？第一讲战略管理概述职能层战略应解决的问题：实施以上战略意图需具备什么样的组织、文化、人力资源、技术、资本等基础？第一讲战略管理概述战略管理要解决的重大问题：

企业哲学总体战略态势业务定位核心能力战略基石我们是怎样的一个企业？公司的使命是什么？企业生存的价值在哪里？公司的愿景是什么？对宏观经济以及产业经济发展进行判断，确定企业的发展态势——进、退、守。主业能否提供足够的发展空间？单一或多元经营（何种多元化）？近、中、远期的主业应如何演变？是否存在战略协同业务？企业通过什么去竞争？什么是企业的核心竞争力？企业在什么地方进行战略投资？实施上述战略意图，应如何规划设计组织结构、文化、人力资源、营销体系、技术发展、资本运作等？第一讲战略管理概述战略管理逻辑框架企业哲学公司战略战略基石业务战略战略风险行为企业经营管理第一讲战略管理概述总体战略的类型：☆加强型战略

——市场渗透（marketpenetration

）

——市场开发（marketdevelopment

）

——产品开发（productdevelopment

）

——协同业务开发（synergicbusinessdevelopment

）第一讲战略管理概述总体战略的类型（续）：☆一体化战略

——前向一体化（forwardintegration

）

——后向一体化（backwardintegration

）

——横向一体化（horizontalintegration

）第一讲战略管理概述总体战略的类型（续）：☆多元经营战略

——集中多元化（concentricdiversification

）

——横向多元化（horizontaldiversification

）

——混合式多元化（conglomeratediversification）第一讲战略管理概述总体战略的类型（续）：☆防御型战略

——合资经营（joint

）

——收缩（retrenchment

）

——剥离（divestiture

）

——清算（liquidation）第一讲战略管理概述前向一体化战略适用准则：☆销售商成本高昂、不可靠、不能满足企业发展的需要☆产业快速增长或将会快速增长☆前向产业具有较高的进入壁垒☆前向产业收益水平较高☆企业具备进入前向产业的条件☆企业需要稳定的生产第一讲战略管理概述后向一体化战略适用准则：☆供应商成本过高、不可靠或不能满足企业对供应品的需求☆供应商数量少而需方竞争对手多☆产业快速增长☆企业具备自己生产原材料的能力☆原材成本的稳定性极为重要☆供应商利润丰厚第一讲战略管理概述横向一体化战略适用准则：☆为获取垄断☆企业处于成长型的产业中☆规模具有部分优势☆企业具有扩大经营规模的能力☆竞争对手停滞不前第一讲战略管理概述市场渗透战略适用准则：☆企业的产品与服务未达到饱和☆现有用户的使用率还可显著提高☆产业增长时主要竞争者的市场份额下降☆销售额与销售费用高度相关☆规模的提高可带来很大的竞争优势第一讲战略管理概述市场开发战略适用准则：☆可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道☆企业在所经营的领域非常成功☆存在未开发的市场☆企业拥有扩大经营规模的能力☆企业生产能力过剩☆主业处于迅速全球化的产业第一讲战略管理概述产品开发战略适用准则：☆企业拥有成熟产品☆产业属于快速增长的高技术产业☆主要竞争对手提供可比价格下更高质量的产品☆企业拥有很强的研发能力第一讲战略管理概述集中多元化战略适用准则：☆所属行业处于零增长或慢增长☆增加新的相关产品会显著促进现有产品的销售☆有高度竞争力提供相关的产品☆新的相关产品所具有的季节性波动正好弥补现有生产周期的波动☆现有产品处于衰退期☆企业拥有强有力的队伍第一讲战略管理概述混合式多元化战略的适用准则：☆企业主营业务销售和盈利下降☆企业拥有新产业成功竞争的条件☆有机会收购不相关但极具投资价值的企业☆收购与被收购企业间存在资金的融合☆企业现有产品已饱和☆集中经营可能受到垄断的指控第一讲战略管理概述横向多元化战略的适用准则：☆增加新的不相关产品可以从现有产品中获得显著的收益☆现有产业属于高竞争或低增长的行业☆可利用现有销售渠道营销新产品☆新产品的销售波动周期与企业现有产品的滚动周期可以互补第一讲战略管理概述合资战略的适用准则：☆私人公司与公众公司合作☆与国外公司合作☆合资方优势互补☆投资基础上具有很大的盈利潜力，但需大量资金，风险很大☆小企业难以与大企业竞争☆存在迅速利用新技术的需要第一讲战略管理概述收缩战略的适用准则：☆企业具有明显而独特的竞争力，但没能做到持续实现企业目标☆企业的产业中属于弱者☆企业受低效率、低盈利、低士气的困扰☆企业在战略上遭受失败☆企业迅速发展，需要大规模改组第一讲战略管理概述剥离战略的适用准则：☆企业已采取了收缩战略但没得到改善☆为保持竞争力而需要投入的资源超出公司的供给能力☆分公司的失利使公司整体业绩不佳☆分公司与其他公司组织不相适宜☆企业急需大量资金而不能从其它途径得到资金☆反垄断措施已对企业构成威胁第一讲战略管理概述清算战略的适用准则：☆已采取收缩和剥战略，但均未成功☆除清算外和破产外没有其它选择☆通过出售企业资产而将损失降至最小第二讲企业哲学及基本盈利模式企业任务陈述☆做什么？☆为什么做？☆为谁提供服务？☆在哪里做？☆怎么做？☆做的原则第二讲企业哲学及基本盈利模式任务陈述的目的☆保证整个企业经营目的的一致性☆为配置企业资源提供基础或环境☆建立统一的企业风气或环境☆使员工认识企业的目的和发展方向☆有助于将目标转变为工作组织结构☆使企业的经营目的具体化，并将其转化为目标，便于评估和控制第二讲企业哲学及基本盈利模式任务陈述的九项具体要素☆公司的客户是谁？☆公司的主要产品或服务是什么？☆公司在哪些地区进行竞争？☆公司采用什么技术？☆公司对生存、增长和盈利的关切程度如何？第二讲企业哲学及基本盈利模式任务陈述的九项要素（续）☆公司的基本信念、价值观、志向和道德倾向是什么？☆公司最独特的能力或主要的竞争优势是什么？☆公司是否对社会负责？☆公司对员工的态度如何？第二讲企业哲学及基本盈利模式任务陈述的特性☆态度宣言笼统——有助于产生和考虑多种可行的目标和战略

——有效调和不同利益相关者的矛盾第二讲企业哲学及基本盈利模式盈利模式一：客户解决方案模型

☆通用电气☆ABB☆惠普第二讲企业哲学及基本盈利模式图2-1通用电气的企业设计：“卖解决方案，而不仅是产品”产品自选配件附件融资服务利润区第二讲企业哲学及基本盈利模式盈利模式二：产品金字塔模型

☆斯沃琪☆上海海立第二讲企业哲学及基本盈利模式天梭、色提那、米多、皮埃尔·巴尔曼欧米茄、浪琴、雷达汉米尔顿、卡尔文·克莱因斯沃琪、弗利克·弗兰克恩杜拉、兰卡布兰克培利润区图2-2SMH的产品金字塔第二讲企业哲学及基本盈利模式盈利模式三：多种成分系统模型

☆可口可乐☆MirageResorts第二讲企业哲学及基本盈利模式图2-3可口可乐企业设计：管理价值链客户食品店后勤装瓶浓缩液利润区饭店自动售货机第二讲企业哲学及基本盈利模式盈利模式四：配电盘模型

☆USAA☆江苏电信实业第二讲企业哲学及基本盈利模式电信设备商电信运营商电信消费者两个平台图2-4电信实业公司的配电盘模型利润区第二讲企业哲学及基本盈利模式盈利模式五：速度模型

☆英特尔☆索尼第二讲企业哲学及基本盈利模式美元/单位产品第2季度第4季度第6季度第8季度第10季度新产品推出之后的时间图2-5英特尔企业设计：“领先两步”价格成本利润区英特尔AMD第二讲企业哲学及基本盈利模式盈利模式六：卖座“大片”模型

☆默克☆迪斯尼第二讲企业哲学及基本盈利模式固定成本总成本经营规模单位价格平均成本发行量利润区图2-6卖座大片模型的经济分析利润第二讲企业哲学及基本盈利模式盈利模式七：利润乘数模型

☆迪斯尼☆Virgin☆蓝猫第二讲企业哲学及基本盈利模式图2-6迪斯尼公司的企业设计创新巡回演出出版录像带零售利润区饭店电视音乐商品动画片和写实电影价值获取主题公园第二讲企业哲学及基本盈利模式盈利模式八：创业家模型

☆ABB☆3M☆热电子公司第二讲企业哲学及基本盈利模式ThermoTrex热电子公司热容器系统公司热医疗公司ThermoSentronThermoOptekThermoVoltekTrexMedical热光谱公司热激光公司利润区图2-7热电子公司的分拆型企业设计第二讲企业哲学及基本盈利模式盈利模式九：专业化利润模型

☆ABB☆EDS☆Wallace第二讲企业哲学及基本盈利模式盈利模式十：基础产品模型

☆微软☆吉列☆通有电气第二讲企业哲学及基本盈利模式业务量时间……基础产品派生产品图2-8基础产品模型的业务流派生产品控制第二讲企业哲学及基本盈利模式盈利模式十一：行业标准模型

☆微软☆Oracle第二讲企业哲学及基本盈利模式总成本使用标准的厂商数量图2-9行业标准模型的盈利分析业务收入研发成本利润区第二讲企业哲学及基本盈利模式盈利模式十二：品牌模型

☆可口可乐☆耐克☆IBM第二讲企业哲学及基本盈利模式价格价格普通商品品牌商品品牌溢价图2-10品牌模型的盈利分析第二讲企业哲学及基本盈利模式盈利模式十三：独特产品模型

☆默克☆3M☆Hercules第二讲企业哲学及基本盈利模式研发费用图2-11独特产品模型的现金流关系产品盈利现金流产品A产品B产品C现金流向第二讲企业哲学及基本盈利模式盈利模式十四：地区领先模型

☆沃尔玛☆Starbuck’s第二讲企业哲学及基本盈利模式…第一名第二名第三名第四名第五名第n名利润区无利润区图2-12地区市场的盈利模式第二讲企业哲学及基本盈利模式盈利模式十五：大额交易模型

☆摩根士丹利☆英国航空公司☆麦肯锡第二讲企业哲学及基本盈利模式收入收入收入成本成本业务数量多少图2-13大额交易模型的成本收益关系成本第二讲企业哲学及基本盈利模式盈利模式十六：价值链定位模型

☆英特尔☆大片音像第二讲企业哲学及基本盈利模式盈利模式十七：周期利润模型

☆丰田☆道氏化学第二讲企业哲学及基本盈利模式景气指数时间战略扩张战略防御图2-14周期利润模型的战略含义第二讲企业哲学及基本盈利模式盈利模式十八：售后利润模型

☆通用电气☆Kingston(软件库)第二讲企业哲学及基本盈利模式业务量时间……产品售后服务图2-15售后利润模型的现金流第二讲企业哲学及基本盈利模式盈利模式十九：新产品利润模型

☆康柏☆克莱斯勒第二讲企业哲学及基本盈利模式盈利模式二十：相对市场份额模型

☆宝洁☆菲利浦·莫里斯第二讲企业哲学及基本盈利模式盈利模式二十一：经验曲线模型

☆爱默生电器☆Milliken第二讲企业哲学及基本盈利模式成本累积产量追随者先行者图2-16学习的优势第二讲企业哲学及基本盈利模式盈利模式二十二：低成本企业设计模型

☆西南航空公司☆戴尔☆格兰仕第二讲企业哲学及基本盈利模式采购成本其它成本其它成本价格价格利润沃尔玛行业平均图2-17沃尔玛的低成本企业设计模型第二讲企业哲学及基本盈利模式

战略控制指数保护利指数战略控制手段案例润的强度高10建立行业标准微软，Oracle9控制价值链英特尔，可口可乐

8领导地位可口可乐

7良好的客户关系通用电气，EDS

中6品牌，版权许许多多第二讲企业哲学及基本盈利模式

战略控制指数保护利指数战略控制手段案例润的强度中52年的产品提前期英特尔低41年的产品提前期罕见

310%-20%成本优势西南航空公司无2具有平均成本许许多多

1成本劣势许许多多第三讲内外部环境分析外部分析的逻辑绝大部分外部环境的变化和影响是任何企业无法控制的因素，企业除了接受环境外别无选择。特别提醒：外部环境是企业成功的必要条件而非充分条件。第三讲内外部环境分析外部关键因素☆经济因素☆社会、文化、人口和环境因素☆政治、政府和法律因素☆技术因素☆竞争因素

第三讲内外部环境分析竞争分析同行间的竞争供应商议价力量购买方的议价力量潜在竞争者的进入替代品的竞争第三讲内外部环境分析外部关键因素的确认产品用户地域技术对手经济因素社会人文环境因素政治、法律因素技术因素竞争因素

任务陈述

外部环境因素第三讲内外部环境分析产业分析☆外部因素评价（EFE）矩阵

a.确定外部关键因素

b.对因素进行排序

c.估算因素重要性的离散度

d.确定因素的权重

e.确定各因素与企业经营的相关度第三讲内外部环境分析第三讲内外部环境分析产业分析（续）☆竞争态势矩阵（CPM）

a.确定内外部关键竞争因素

b.对因素进行排序

c.估算因素重要性的离散度

d.确定因素的权重

e.确定企业与各竞争者在各因素上的竞争能力

f.计算各企业的综合竞争力评分第三讲内外部环境分析内部分析的逻辑☆扬长避短☆战略性投资特别提醒：不要南辕北辙第三讲内外部环境分析关键内部因素☆财务状况☆管理水平☆技术优势（现有技术或技术发展潜力）☆市场网络☆独特的资源☆生产规模与成本优势第三讲内外部环境分析财务状况评价☆资产规模与资产质量分析☆盈利水平分析☆成长性分析☆风险分析第三讲内外部环境分析资产规模与资产质量分析☆现金流量分析☆企业规模在行业中的排序☆企业资产的状态如何☆资产的专用性情况如何第三讲内外部环境分析利用度指资源被使用的程度；转移性指资源扩展、复制，使用于其他业务的可能程度；这部分资源在企业内部没有被充分利用，又具有较好的转移性，说明存在着资源的浪费和不经济现象。这部分资源又是企业内部最具活力和有效性的资源，是企业进行其他业务活动时最有力的支持。

利用度转移性低低中中高高闲置资源固化资源活力资源第三讲内外部环境分析

上海海立——物资资源对战略的支持度一般物资资源资源利用度资源转移性低高中高中低公司物资资源仍有一定的潜力可挖。资产专用性强，物资资源的可转移性较弱第三讲内外部环境分析上海海立——人力资源对战略的支持度较强人力资源资源利用度资源转移性低高中高中低公司进一步提高人力资源利用度及引进战略性专业人才人力资源对公司成为机电一体化全球供应商战略的战略转移较强，但跨行业转移性较弱。第三讲内外部环境分析

上海海立——网络资源对战略的支持度中等网络资源资源利用度资源转移性低高中高中低公司可凭借行业关系进一步提高网络资源利用度。网络资源集中在冷冻压缩机领域，可转移性较差。第三讲内外部环境分析上海海立——技术资源对战略的支持度强技术资源资源利用度资源转移性低高中高中低公司技术资源利用度可以进一步提高。企业的技术管理模式的可移植性强，可为企业进入其它领域提供支撑。第三讲内外部环境分析上海海立——隐性资源对战略的支持度较强隐性资源资源利用度资源转移性低高中高中低公司在长期生产经营中积累的行业经验没有得到充分的发挥，仍有较大的潜力空间。公司的隐性资源集中在压缩机行业，可移植性一般。第三讲内外部环境分析上海海立——洞察力对战略的支持度较强洞察力资源利用度资源转移性低高中高中低行业特性致使公司受宏观环境影响较大，限制了洞察力的发挥公司高管层知识和能力结构集中在压缩机行业，其转移性一般第三讲内外部环境分析上海海立——执行力对战略的支持度强执行力资源利用度资源转移性低高中高中低执行力的利用度不充分，可以进一步提高。基于企业文化和管理体系下的海立集团的执行力具有较强的转移性。第三讲内外部环境分析盈利水平分析第三讲内外部环境分析成长性分析第三讲内外部环境分析财务风险分析☆短期风险分析第三讲内外部环境分析财务风险分析(续)☆短期风险分析（续）第三讲内外部环境分析财务风险分析(续)☆短期风险分析（续）第三讲内外部环境分析财务风险分析（续）☆长期风险分析第三讲内外部环境分析财务风险分析（续）☆长期风险分析（续）第三讲内外部环境分析管理水平分析☆计划水平☆组织水平☆协调能力☆控制能力☆激励水平第三讲内外部环境分析资产管理水平分析第三讲内外部环境分析技术优势分析市场网络分析资源独特性分析生产规模与成本分析第三讲内外部环境分析内部因素评价（IFE）矩阵

a.确定内部关键因素

b.对因素进行排序

c.估算因素重要性的离散度

d.确定因素的权重

e.确定企业在各因素上的优势与劣势得分

f.计算企业的总加权分数第三讲内外部环境分析第三讲内外部环境分析第四讲战略制定战略选择工具☆SWOT矩阵☆战略地位与行动评价矩阵☆波士顿咨询集团矩阵☆内部—外部矩阵☆大战略矩阵第四讲战略制定SWOT矩阵☆列出公司的关键外部机会☆列出公司的关键外部威胁☆列出公司的关键内部优势☆列出公司的关键内部弱点第四讲战略制定SWOT矩阵（续）☆将内部优势与外部机会相匹配（SO）☆将内部弱点与外部机会匹配（WO）☆将内部优势与外部威胁相匹配（ST）☆将内部弱点与外部威胁相匹配（WT）第四讲战略制定

优势-S1、现有品种结构（0.269）2、管理意识（0.0336）3、工艺质量管理水平（0.0448）4、品牌价值（0.1345）5、市场开拓能力（0.0538）6、市场营销水平（0.0207）7、企业文化（0.0269）8、财务指标（0.0448）劣势-W1、新产品开发能力（0.1345）2、硬件设施水平（0.0149）3、管理基础（0.0299）4、应变能力（0.0207）5、人力资源（0.0673）6、市场控制水平（0.0179）7、生产成本（0.0269）8、生产规模（0.0269）9、销售网络（0.0168）10、融资能力（0.0158）机会-O1、经济回升，药品消费增长（0.0589）2、利率保持低水平（0.0442）3、直接融资手段增加（0.0505）4、中药发展存在巨大潜力（0.0707）5、政府扶持（0.1767）SO战略1、开发新市场（S1、S4、S5、S6、O1、O4）2、继续提高原有市场的占有率（S1、S4、S6、O1、O4）WO战略1、实行兼并、资产重组等低成本扩张的横向一体化战略（W1、W8、W10、O2、O3、O5）2、推出新产品（W1、W5、O1、O4）威胁-T1、媒体宣传的作用弱化（0.0884）2、潜在竞争对手实力较强（0.3535）3、原材料供应短缺（0.0393）4、供应商的威胁增强（0.1178）ST战略1、进入药品销售领域（S1、S2、S5、S6、S7、T4）WT战略1、建立自己的终端销售网络（W3、W4、W5、W6、W9、T2）2、建立药材基础（W5、T3）3、开展保健品、卫生用品等集中多元业务（W1、W3、W4、W5、W6、W9、T2）第四讲战略制定战略地位与行动评价矩阵☆选择构成财务优势（FS）、竞争优势（CA）、环境稳定性（ES）和产业优势（IS）的一组变量☆对构成FS、IS、ES、CA轴的各变量进行评分☆计算FS、IS、ES、CA的平均分第四讲战略制定战略地位与行动评价矩阵（续）☆将FS、CA、IS、ES的平均值标在各自的轴上☆将X轴上的两个分数相加，结果标在

X轴上，将Y轴上的两个分数相中，结果标在Y轴上，标出X、Y轴的坐标☆自原点与坐标点画一向量第四讲战略制定ISCAESFS*战略态势分析图进取保守防御竞争第四讲战略制定战略地位与行动评价矩阵（续）☆财务优势（FS）考虑因素投资收益杠杆比率偿债能力流动资金现金流动退出市场的方便性业务风险第四讲战略制定战略地位与行动评价矩阵（续）☆竞争优势（CA）考虑因素市场份额产品质量产品生命周期用户忠诚度竞争能力利用率专有技术知识对供应商和经销商的控制第四讲战略制定战略地位与行动评价矩阵（续）☆环境稳定性（ES）考虑因素技术变化通货膨胀率需求变化性竞争产品的价格范围市场进入壁垒竞争压力价格需求弹性第四讲战略制定战略地位与行动评价矩阵（续）☆产业优势（IS）考虑因素：增长潜力盈利潜力财务稳定性专有技术知识资本密集性进入市场的便利性资源利用生产效率和生产能力利用率第四讲战略制定战略地位与行动评价矩阵（续）

☆进取：市场渗透、市场开发、产品开发、后向一体化、前向一体化、横向一体化、混合式多无经营、集中式多元经营、横向多元经营、结合式战略☆防御：紧缩、剥离、清算、集中多元化第四讲战略制定战略地位与行动评价矩阵（续）☆保守：市场渗透、市场开发、产品开发、集中多元经营☆竞争：后向一体化、前向一体化、市场渗透、市场开发、产品开发、合资经营第四讲战略制定波士顿咨询集团矩阵高产业销售增长率%+200-20中高低低？金牛Ⅱ明星问题ⅣⅠⅢ市场占有率%瘦狗第四讲战略制定波士顿咨询集团矩阵（续）☆问号：需要确定是采取加强型战略还是将其出售☆明星：可以考虑采取前向一体化、后向一体化、横向一体化、市场渗透、市场开发、产品开发、合资经营第四讲战略制定波士顿咨询集团矩阵（续）☆金牛：适宜采用产品开发、集中多元化，或收缩、剥离战略☆瘦狗：适宜采用的战略有收缩、剥离或清算策略第四讲战略制定BCG之盲点（汤明哲）：☆不符合利润最大化原则☆市场份额与利润的关系不确定☆不重视综效（协同效应）☆未考虑举债方式筹措资金☆自上而下的管理（形而上学）第四讲战略制定明星问题瘦狗金牛相对市场份额高中低高中低1.00.50产业增长率★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★ABCDEFG第四讲战略制定内部—外部矩阵高EFE加总评分4.03.01.0中高低低2.0中3.02.01.0IFE加总评分ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅨⅦⅧ收获或剥离坚持和保持增长和建立第四讲战略制定内部—外部矩阵分析的战略匹配☆增长建立区：宜采取加强型战略（市场渗透、市场开发和产品开发）和一体化战略（前向、后向、横向一体化）☆坚持和保持区：宜采取市场渗透和产品开发☆收获和剥离区：宜采取剥离、出售、清算等策略第四讲战略制定大战略矩阵

象限Ⅱ象限Ⅰ1、市场开发1、市场开发

2、市场渗透2、市场渗透

3、产品开发3、产品开发

4、横向一体化4、前向一体化

5、剥离5、后向一体化

6、结业清算6、横向一体化

7、集中多元经营象限Ⅲ象限Ⅳ1、收缩1、集中多元化经营

2、集中多元化经营2、横向多元化经营

3、横向多元经营3、混合多元化经营

4、混合式多元化经营4、合资经营

5、剥离

6、结业清算 市场增长迅速强竞争地位弱竞争地位市场增长缓慢第四讲战略制定定量战略计划矩阵（QSPM表）

☆在QSPM的左栏列出公司的关键外部机会与威胁和内部优势与弱点☆给每个外部及内部关键因素赋权☆将备选的战略方案列于QSPM的顶部☆确定吸引力分数☆计算吸引力总分☆计算吸引力总分和第四讲战略制定战略选择的其它考虑

☆文化因素☆政治因素☆治理结构第四讲战略制定文化因素的考虑原则

☆现实性：企业的成功往往取决于企业文化对战略的支持程度，如果支持性文化不存在，也没有被建立，那么战略的变革可能是无效的，甚至是有害的。☆改良性：战略变革与文化改良是一种互动的关系，不能盲目强调文化环境对战略的制约，对企业文化中不良的成分应予以改良。第四讲战略制定企业政治学问题☆避免形成非正式利益团体

1、明确规定进行业绩评价的标准和程序

2、对绩优者和绩劣者之间的待遇要差别化

3、尽可能直接和及时地将业绩与奖励挂钩

4、将管理者对资源的竞争降至最小

5、用其他方式取代管理者对资源的竞争

6、当存在高度紧密的政治集团时，通过消除或分裂其负作用最大的子集团而奖其瓦解

7、严密注视惯于在工作中结党营私的管理人员

第四讲战略制定企业政治学问题（续）☆形成制衡机制

1、利益上的相互牵制

2、职位上的后备考虑第四讲战略制定企业政治学问题（续）☆政治技巧的应用

1、殊途同归2、多赢

3、终极利益4、提供政治参与权

5、名正言顺6、水到渠成第四讲战略制定企业法人治理结构☆董事会的参与☆董事会的小型化☆权力分配☆科学合理的绩效评价体系案例6分析：1、明基的成功是一种偶然还是战略管理的胜利？

2、明基发展液晶显示器的过程中最凶险的一环在哪里？

3、这个案例给我们带来什么战略启示？奇迹是如何创造的？战略是一种超常规发展☆做自己力所不及的事并把它做成！☆走别人从来没有走过的路并把它走通！引力弹弓理论PHS怎么会在中国市场上呼风唤雨☆永远站在消费者的立场上☆战略需求分析价值落差的发现战略落差的利用让势能转换成动能战略需求点☆战略扼制☆政策规避☆竞争需求第五讲竞争战略分析决定产业竞争状态的要素

1、同业竞争对手

2、潜在进入者

3、替代品

4、供方

5、买方第五讲竞争战略分析影响同业竞争程度的要素

1、众多的或势均力敌的竞争对手

2、产业增长缓慢

3、高固定成本或高库存成本

4、歧异或转换成本第五讲竞争战略分析影响同业竞争程度的要素（续）

5、大幅度增容

6、细分化程度

7、高额战略利润

8、退出壁垒大第五讲竞争战略分析影响进入威胁的要素

1、进入壁垒（规模经济、产品歧异、资本需求、转换成本、获得分销渠道、与规模无关的成本劣势、政府政策）

2、预期的报复（报复的历史、报复的能力、生死攸关、产业发展缓慢）

3、进入扼制价格

4、进入壁垒的特点

5、作为进入壁垒的经验与规模第五讲竞争战略分析影响替代品压力的因素

1、替代品所提供的价格--性能比

2、宏观经济环境的变化第五讲竞争战略分析影响买方实力的要素

1、购买的批量和集中程度

2、买方购买量占产业中的份额

3、产品的标准性

4、买方转换成本低第五讲竞争战略分析影响买方实力的要素（续）

5、买方赢利水平低

6、买方后向整合的现实威胁

7、产品对买方产品的影响

8、购买者的信息拥有程度第五讲竞争战略分析影响供方实力的要素

1、供方产业的集中度（相对指标）

2、供方在某产业销售中没有替代产品

3、产业并非供方的主要客户

4、供方产品是买方业务的主要投入品

5、供方集团的产品已经歧异化或建立转换成本

6、供方集团表现出前向整合的现实威胁第五讲竞争战略分析产业竞争中政府的作用

1、国内政治力量的均衡考虑

2、国际经济和政治关系第五讲竞争战略分析竞争策略

1、定位

2、对竞争均衡施加影响

3、利用竞争因素的变迁第五讲竞争战略分析基本竞争战略

1、成本领先战略

2、歧异化战略

3、集聚化战略第五讲竞争战略分析成本领先战略的资源要求

1、强大的资本实力

2、独特的工艺加工技能

3、设计的产品易于制造

4、低成本的分销渠道第五讲竞争战略分析成本领先战略的组织要求

1、结构分明的组织和责任

2、以严格的定量目标为基础的激励

3、严格的成本控制

4、经常、详细的控制报告第五讲竞争战略分析歧异化战略的资源要求

1、强大的生产营销能力

2、独特的加工能力

3、独特的创新能力

4、很强的基础研究能力

5、质量、技术上的良好声誉

6、悠久的传统或独特的技能

7、销售渠道的高度合作第五讲竞争战略分析歧异化战略的组织要求

1、研发与销售部门间的密切合作

2、重视主观评价与激励

3、轻松愉快的氛围，以吸引高技能工人、科学家与创造性人才第五讲竞争战略分析集聚化战略的资源和组织要求针对具体的战略目标，由上述各项要素构成第五讲竞争战略分析成本领先战略的风险

1、技术变化的风险

2、竞争对手模仿的风险

3、注意力放在成本上而忽视了产品或市场营销的变化

4、成本膨胀削弱了保持足够价差的能力第五讲竞争战略分析歧异化战略的风险

1、实行低成本战略的竞争对手的产品价格与实行歧异化战略的公司的产品价格差太大，致使歧异化战略失效

2、买方需要的歧异化需求下降

3、模仿的风险第五讲竞争战略分析集聚化战略的风险

1、价格差异增大，失去歧异化优势

2、战略目标市场与整体市场之间对所期待的产品或服务的差距减少

3、竞争对手在战略目标市场上又找到细分市场，使公司的集聚化程度降低第五讲竞争战略分析竞争对手分析的要素

1、未来目标

2、现行战略

3、假设

4、能力第五讲竞争战略分析需要分析什么样的对手重要的现有竞争对手潜在的竞争对手不费气力便可克服进入壁垒的公司进入本产业可产生明显协同效应的公司战略延伸必将导致加入本产业的公司第五讲竞争战略分析竞争对手目标分析要素财务目标对风险的态度组织结构控制与激励系统会计系统和规范公司领导层董事会成分合同或其它限制经济或非经济性组织价值观或信念第五讲竞争战略分析竞争对手母公司目标分析母公司的经营状况母公司的总目标母公司高层领导的价值观母公司惯用的战略模式子公司在母公司总体战略中的地位第五讲竞争战略分析竞争对手母公司目标分析（续）母公司的对子公司经营和财务上的影响母公司对子公司的控制模式母公司人员的来源母公司高层人员对子公司情感上的关系第五讲竞争战略分析竞争对手的好处

1、增加竞争优势

2、改善当前产业结构

3、协助市场开发

4、扼制进入第五讲竞争战略分析理想竞争对手的特征

1、可信和可存活2、明显且自知的弱点

3、了解规则4、假定实际

5、明晰成本6、适度的退出壁垒

7、改善产业结构的战略

8、内在节制的战略观念第五讲竞争战略分析理想竞争对手的特征（续）

9、可协调的目标

10、在产业中战略利润适度

11、有合理的投资收益目标

12、短期规划

13、厌恶风险第五讲竞争战略分析对待竞争对手的错误

1、无法分辨竞争对手的好坏

2、把竞争对手赶向绝境

3、拥有市场份额过大

4、进攻好的领导者

5、进入坏竞争对手太多的产业（地域）第五讲竞争战略分析案例分析：

J公司是一家国有大型制药企业，主要从事兽药和动物保健品的生产和销售，公司在技术和规模上具有一定的优势，而且公司是西安杨森的大股东之一，每年有2000万元左右的投资收益。由于J公司是国有老企业，负担较重，而且工艺落后，一些老产品成本过高，造成主业效益不佳。不过J公司也第五讲竞争战略分析有一些技术含量较高的新产品，由于一般小企业没有技术能力和精良的生产设备而无法生产，因此这些产品盈利还是比较可观的。J公司于总经理刚上任不久，决心把主业效益做上去，以便实现企业在证券市场挂牌上市的战略目标。针对这一目标，公司一些人认为主业效益提高最大的障碍是品种老化，尤其是一些大路产品，成本比市场销售价格还高，影响了主业的利润，因此应放弃一些亏本的产品，第五讲竞争战略分析以减少亏损，另外加大新产品的市场开发，通过这些产品来增加企业的利润。但另一些人则认为，这些老产品虽然目前亏本，但销量非常大，是企业目前主要生产任务的来源，如果放弃这些产品的生产，那么工人的就业问题怎么解决？设备的困置问题怎么解决？由于大家都无法说服对方，因此这一问题一直没有得到解决。这时，J公司请了一家管理顾问公司给企业作战略咨询，同时也将这一问题提了第五讲竞争战略分析出来。如果你是这一咨询项目的负责人，你将提出怎样的建议？附公司的品种结构、成本、价格、销量、市场占有率等数据。另外企业的年固定成本为1200万元，主业年亏损884万元。第五讲竞争战略分析产品名称变动成本市场价格销量市场占有率甲苯咪唑21.82355吨18%四咪唑6.15.6530吨15%盐酸左旋咪唑4.53.9330吨17%噢吩哒唑27.327.525吨20%脑益嗪23.32911吨30%丙酰奋5376505吨40%氯氰柳胺钠盐474920吨25%氟苯咪唑464820吨23%第六讲战略实施战略制定与战略实施的区别战略制定战略实施

1、行动之前配置资源1、行动中配置资源

2、注重效能2、注重效率

3、思维过程3、行动过程

4、直觉与分析技能4、激励和领导技能

5、对几个人进行协调5、对众多人进行协调第六讲战略实施战略实施中的管理问题

☆利益驱动：管理者和员工更多地是为可预期的个人收益而不是为企业利益所激励，除非这两者正好巧合☆企业目标与战略原理的宣传和理解☆外部机会和威胁的明确☆员工问题的解答第六讲战略实施战略实施中的管理问题（续）

☆年度目标

1、年度目标的重要性配置资源的基础评价管理者的主要尺度监测过程的工具突出企业的工作重点

第六讲战略实施战略实施中的管理问题（续）

☆年度目标（续）

2、年度目标的特征可度量明确合理性协调一致有时间要求相应的奖罚规定第六讲战略实施战略实施中的管理问题（续）

☆政策

1、具体的准则2、方法

3、程序4、规则

5、形式6、支持和鼓励实现既定目标而努力工作的管理活动第六讲战略实施战略实施中的管理问题（续）

☆资源配置

1、财力资源配置

2、物力资源配置

3、人力资源配置

4、技术资源配置第六讲战略实施战略实施中的管理问题（续）

☆处理冲突第六讲战略实施战略实施中的管理问题（续）

☆组织设计

1、组织设计的内容机构设置职能分布工作标准工作规范沟通协调规则考核与激励模式文化倡导信息系统第六讲战略实施战略实施中的管理问题（续）

☆组织设计（续）

2、机构与职能设计是否合理的判断要素职能有无缺损是否存在重复职能管理有无错位协调是否有力管理跨度是否合适有无工作规范人员是否胜任考核与激励体系是否合理责权是否明确 其它第六讲战略实施战略实施中的管理问题（续）

☆外部环境与组织设计复杂+稳定=中低不确定性简单+稳定=低不确定性复杂+不稳定=高度不确定性简单+不稳定=中高不确定性1、少数外部因素、因素是类似的2、因素保持相同或变化缓慢如：软饮料瓶、啤酒分销商容器制造商、食品加工商1、大量外部因素、因素不类似2、因素变化频繁并不可预期如：计算机企业、航空企业电讯企业、民航业1、大量外部因素、因素不类似2、因素保持相同或变化缓慢如：大学、用具制造商化学公司、保险公司1、少量外部因素、因素是类似的2、因素变化频繁并不可预期如：化妆品、时装业音乐业、玩具制造商第六讲战略实施战略实施中的管理问题（续）

☆外部环境与组织设计（续）当外部环境稳定时，内部组织具有规章、程序和明确的权利层级特点，组织被规范化，也被集权化，大多数的决策由高层管理者作出。这种组织称为机械性组织系统。在迅速变化的环境中，内部组织是相当松散、自由流动和具有适应性的。规章和规则通常是非书面的，权力的层级是不明确的，决策权力分散化。这种组织称为有机性组织系统。第六讲战略实施战略实施中的管理问题（续）

☆外部环境与组织设计（续）中低度不确定性低度不确定性高度不确定性中高度不确定性1、机械性结构、规范、集权化2、部门很少3、无整合作用4、很少模仿5、当前经营导向1、有机结构、团队、参与性、分权化2、很多不同部门、广泛的边界跨越3、很大的整合4、广泛的模仿5、广泛的计划、预测1、机械性结构、规范、集权化2、部门很多、某些跨越边界3、很少整合作用4、某些模仿5、某些计划1、有机结构、团队、参与性、分权化2、部门很少、边界跨度大3、很少整合作用4、模仿迅速5、计划性导向第六讲战略实施战略实施中的管理问题（续）

☆组织设计（续）

3、部门性质对人员的要求

低高高多样性可分析性技艺性例行性非例行性工程性战略制定科学研究应用研究法律工程会计贸易精细产品制造销售文秘描图审计第六讲战略实施战略实施中的管理问题（续）

☆组织设计（续）

3、部门性质对人员的要求（续）

a、例行性工作要求

Ⅰ机械性Ⅱ高规范化

Ⅲ高集权化Ⅳ少训练或经验

Ⅴ宽跨度Ⅵ纵向、书面沟通

第六讲战略实施战略实施中的管理问题（续）

☆组织设计（续）

3、部门性质对人员的要求（续）

b、工程性工作要求

Ⅰ很大的机械性Ⅱ中等规范化

Ⅲ中等集权化Ⅳ正式训练

Ⅴ中等跨度Ⅵ书面和口头沟通

第六讲战略实施战略实施中的管理问题（续）

☆组织设计（续）

3、部门性质对人员的要求（续）

c、技艺性工作要求

Ⅰ很大的有机Ⅱ中等规范化

Ⅲ中等集权化Ⅳ工作经验

Ⅴ中到广的跨度Ⅵ横向、口头沟通

第六讲战略实施战略实施中的管理问题（续）

☆组织设计（续）

3、部门性质对人员的要求（续）

d、非例行性工作要求

Ⅰ有机性Ⅱ低规范化

Ⅲ低集权化Ⅳ训练加经验

Ⅴ中到窄的跨度Ⅵ水平沟通，会议

第六讲战略实施战略实施中的管理问题（续）☆组织结构直线制职能制分部制事业部制矩阵制蜂窝状结构第六讲战略实施战略实施中的管理问题（续）☆改组☆流程再造☆企业文化培育第六讲战略实施战略实施中的管理问题（续）☆人力资源问题人员素质的匹配薪酬与绩效挂钩员工持股制

第六讲战略实施战略实施中的生产问题规模区位成本生产方式库存管理技术革新员工培训产品设计（功能、外观）质量标准责任确定第六讲战略实施战略实施中的市场营销问题销售渠道销售结构价格政策广告方式质量保证销售考核第六讲战略实施战略实施中的财务问题

☆财务预算

☆信用政策

☆资金保证

☆融资方式第六讲战略实施战略实施中的研发问题

☆战略周期规划

☆品种类型的选择

☆开发模式的形成与健全

☆研发费用规划第七讲战略评价战略评价的基本活动☆考察战略的内在基础☆将预期结果与实际结果进行比较☆采取纠正措施以保证行动与计划一致第七讲战略评价战略评价的准则☆一致☆协调☆优越☆可行第七讲战略评价战略评价的框架☆内部环境是否发生重大变化☆外部环境是否发生重大变化☆企业是否按既定目标前进第七讲战略评价业绩度量☆传统的财务指标资产收益率权益收益率销售收益率每股收益率市场占有率销售增长率资产增长率资产负债率第七讲战略评价业绩度量（续）☆平衡计分法财务指标顾客满意内部业务管理创新与学习能力第七讲战略评价

内部业务管理生产均衡系数目标技术能力制造水平组织效率…….……….测评指标工艺制造的先进性生产周期成本水平财务指标权益收益率目标生存成长性收益性…….……….测评指标现金流销售增长率顾客满意重要客户购买份额目标新产品供货反映客户忠诚…….……….测评指标新产品占销售比例按时交货率创新与学习相当于竞争者的上市速度目标技术领先学习能力新品上市时间…….……….测评指标技术在同行中的排序产品成熟所需时间第七讲战略评价平衡计分法的优点☆反映更全面、更注重企业的长期发展☆可以直观地反映企业经营状况☆可以将企业战略落实到具体的经营活动中第七讲战略评价平衡计分法的主要缺陷：其余三个非财务性指标与企业价值之间缺乏逻辑联系☆基础性经营活动与财务指标并没有必然的直接关系☆平衡计分法最终还是建立在财务指标的基础上第七讲战略评价集成计分法☆理论基石：企业价值最大化。☆基本思路：将短期财务指标、经营活动指标与企业价值有机地结合起来。第七讲战略评价

企业价值内部业务管理生产均衡系数目标技术能力制造水平组织效率…….……….测评指标工艺制造的先进性生产周期成本水平财务指标权益收益率目标生存成长性收益性…….……….测评指标现金流销售增长率顾客满意重要客户购买份额目标新产品供货反映客户忠诚…….……….测评指标新产品占销售比例按时交货率创新与学习相当于竞争者的上市速度目标技术领先学习能力新品上市时间…….……….测评指标技术在同行中的排序产品成熟所需时间第七讲战略评价集成计分法（续）☆判断各种经营活动的价值：现金流量法战略关联度法第七讲战略评价权变计划☆主要竞争者的重大变化☆出现重大技术革新☆重大自然灾害的影响☆市场需求出现重大变化第七讲战略评价权变计划的程序

1、确认可能使战略失效的重大事件

2、确定这些事件可能发生的环境条件及触发点

3、评价事件的影响

4、确定这些事件的早期征兆

5、制定权变计划

6、预先拟定行动计划第七讲战略评价信息收集与分析

1、建立有效的信息系统

2、对渐变的事物保持警惕

3、向非顾客群体学习第七讲战略评价全面业绩控制

1、多指标冲突的问题

2、权力分散化的要求

3、全面业绩有利于反映高层管理人员的工作成效

第七讲战略评价全面业绩控制的类型

1、预算汇总控制

2、损益控制

3、投资报酬率控制第七讲战略评价

第七讲战略评价非诊断型控制

1、预防性控制

2、信仰系统

3、禁区系统

4、交互控制系统未来市场竞争的特点