销售部考核及制度

InterviewNotes:销售部陈浩考核第一层面的部长和副部长都是采用了年薪制，理论上按照50%的比例考核销售任务完成情况。但是如果完不成计划，还是会按照实际发放年薪。第二层分公司经理。业绩考核占到100%。业绩主要指销售金额。然后会根据销售金额的8-11%来下拨销售费用。然后有处罚措施，包括串货，价格等第二层销售员制度。总部开发票，回款总部，按比例下拨。下拨费用覆盖销售费用、促销员费用。第三层分公司下属的员工，是由人事部核定基本工资，由分公司经理自行设定考核方法，上报批准后自行进行考核。销售员制度在创业初期形成。主要是由于在慈溪一带有一批固定的自由销售员群体。采用销售员制度，有以下优势：销售人员有丰富的社会经验，善于公关，操作十分灵活，可以搞定包括现代零售渠道在内的各种客户无须总部进行管理对初期市场的渗透能力很强在96-97年时，全部是销售人员，达到46人在企业大规模发展后引发问题：对当地无法进行控制，公司总部的所有销售策略和市场策略都无法在当地得到有效的实施各地加价严重。原因：（销售人员在现金交易时加价并留下差价部分；为了保持当地加价的可行性，在非现金交易的部分也进行加价，最终导致当地价格不断上扬）。价格上扬后造成广东地区价格最高，全国串货。最后对货物编号控制后有所缓解。没有信息反馈，不了解库存等销售信息。对经销商缺乏管理。帐目混乱和公司希望大力建设品牌，发展高端品牌的目标战略不相符。1999年开始转型，首先对青岛开始突破，目前完成一半分公司管理严格执行收支两条线。即将销售款项发回总部，再由总部进行划拨。8-11%销售费用，每月根据上月销售进行，在淡旺季会进行调整。其中公关加返利不超过3%当地对销售拜访没有明确规定。对家电行业来说，业务人员的销售拜访并不重要，关键还是分公司经理公关存在问题骗吃骗喝，公关费和返利无法进行控制分公司和经销商勾结，牟取利益现金卷款分公司的灰色收入甚至超过基本收入。所以分公司完成销售任务的积极性不高。财务部由总公司指派，宁波人，缺乏社会经验和专业知识，无法对分公司经理进行有效的监控年度销售计划在年初，从下到上进行销售访谈根据市场调查公司当地的市场调查数据由总部销售确定销售额度通过销售部上报总经理，审批上报董事长审批，会有较大的调整指标下放，在一年中一般不进行销售计划的调整渠道销售员和分公司都自行对渠道进行管理，公司内部对渠道基本没有整体的战略和规划对大卖场进行统一的协调，成立重点客户部门。将国际和国内排名靠前的全国性连锁公司定义为重要客户。在和重要客户进行合作时，遵循以下的原则：不赊帐，款到发货提供当地的最低价格，但是客户的零售价必须不低于当地零售的保护价格采用当地供货，不同意进行全国配送区域根据董事长的要求，基本对区域市场没有任何偏重目前有些地区分公司和销售员太多是历史原因造成的。过去向高层托关系，熟人介绍后四处割地。组织目前赵和梅之间的工作有很大的交叉性，赵管理的大客户和梅的分公司有直接的管理，而梅的分公司又需要赵的配送服务支持。相互之间的协调可能会有问题目前梅管理22个分公司，管理幅度太大。由陈总直接管理销售人员信息沟通分公司递交书面报告给梅，每月一次的月度营销会议，汇报分公司的工作情况（由分公司提交工作总结，然后汇总报告）每季度一次全国分公司经理会议服务总部的服务中心制定政策和向下面公司提供培训支持优化建议不希望改变职能划分的组织结构，而是以流程来进行划分不应该全国市场不分重点，希望扶持重点市场希望将服务独立于销售，包括各地分公司的服务人员由总部服务直接管理和划拨费用。否则，销售做服务，不专业。原来服务费用从8-11%的销售费用中划拨，造成