组织发展与企业文化概况课件

组织发展与企业文化概况2023/7/19组织发展与企业文化概况要点1、认识百丽走到今天的人力资源原理和组织原理——知己知彼；2、掌握矩阵组织特性，提升组织管理素养——协调能力，3、掌握组织配置基础，提升团队工作绩效——团队能力4、寻找把握问题根源，探索创新突破瓶颈——开拓能力第2页组织发展与企业文化概况内容提要第一部份：组织基本概念第二部份：百丽组织发展第三部份：百丽组织文化第四部份：百丽发展瓶颈组织发展与企业文化概况1、生产管理VS销售管理2、决策距离VS决策质量3、直线组织VS矩阵组织第一部分：组织基本概念组织发展与企业文化概况第5页销售管理管理决策生产管理管理操作相对效果执行标准判断,应对技术,熟练内容能力结果误区!1。用生产管理的方法和理念进行销售管理2。忽视组织,文化,流程,绩效,预算等的差异1、生产管理vs销售管理组织发展与企业文化概况第6页生产研发中心管理指挥中心A3A2A11级市场2级市场3级市场决策距离:A3>A2>A1信息技术不能替代感性和内涵信息失真度:A3>A2>A1决策失误率:A3>A2>A12、决策质量vs决策距离组织发展与企业文化概况第7页生产研发中心管理指挥中心C1B1A1A1A2A3直营决策距离:A1=A2=A3主体一致逐级放权经销决策距离:A1=B1=C1多体运行买断经营封闭组织集权开放组织分权组织发展与企业文化概况第8页组织特征：指令清晰，权威明确，执行有效，反应迅速。应用条件：销售网络早期小城市各大部门内部3、直线组织VS矩阵组织直线组织形式－1组织发展与企业文化概况第9页矩阵组织：

——当发展到成立各职能不同的部门时就形成了矩阵组织，

——当矩阵组织发展成独立承担经营责任，是利润中心时，就是事业部组织特征：负责人平级,双向决策,专业优势,组织庞大应用条件：工厂、销售网络发展期双向命令线组织发展与企业文化概况第10页直线组织vs矩阵组织vs事业部组织矩阵组织直线组织易“多头领导”组织混乱下属处于矛盾焦点心理压力大,无所适从易“推委扯皮”组织效率低下干部能力单一专业化程度高决策安全性好双权威避免本位主义适用于协调活动复杂又相互依存的地域性大型组织专业化程度随规模递减职务风险大组织规模受到限制员工责任感强负责人综合素质提升快避免灰色地带系统效率高适用差异化特性和要求快速反映环境下的组织对干部综合能力要求高，企业风险大初期管理费用高易产生本位主义矩阵与团队有机结合、集权与分权优势市场适应性强，责权利利对等保证公司收益有利培养综合高管人才适用于业务复杂、地域广阔、市场反应快速的大型组织事业部组织一人决策双向决策利润中心的矩阵组织组织发展与企业文化概况第11页直线组织矩阵组织集中信息源分散信息源和交叉信息源

个人决策团队决策

整个体系的运行质量要靠纵横双向努力！组织发展与企业文化概况第二部分：百丽组织发展1、百丽组织特征2、百丽矩阵特征3、百丽矩阵游戏规则4、百丽架构矩阵简图组织发展与企业文化概况第13页1、百丽组织特征分类地区业务线组织辖区辖区明细08鞋08体08合第一类1带多华东区鞋体架构类似3省1市上海、浙江、江苏、安徽18.519.538华北区3省2市北京、天津、河北、山西、内蒙15.912.228.1华南区4.5省广东部分、福建、江西、广西、海南11.79.421.1东北区3省辽宁、吉林、黑龙江8.112.620.7西北区5省山西、甘肃、青海、宁夏、新疆5.14.79.8第二类1带1鲁豫区架构类似2省山东、河南5.014.519.5西南区1省1市重庆、四川6.24.710.9云贵区2省云南、贵州3.34.98.2第三类1带1华中区鞋架构类似2省湖南、湖北6.16.1华中区体2省湖南、湖北9.29.2第四类单一广州市鞋特性1市广州周边小城市3.33.308年整体零售175亿，其中鞋类83亿、体育92亿特征1：区域划分组织发展与企业文化概况第14页1998年——2.3亿，单一品牌百丽2008年——175亿，鞋类品牌24,体育品牌12,合计店铺9100余家10年零售翻了76倍！目前零售口员工5万余人其中：非店铺人员8900左右，平均年龄不到30岁店铺人员42000左右，平均年龄不到25岁特征2：规模变化组织发展与企业文化概况第15页2、百丽矩阵特征职能部门1职能部门2职能部门N领导核心业务部门1业务部门2业务部门N常规矩阵：组织发展与企业文化概况第16页财务人事资讯仓储采购调配营运销售业务部门：每项工作是因果或先后关系，完成中会与所有的职能部门在不同的流程中相关，但与其他业务部门基本无关。例如各品牌业务部门、独立核算的城市、地区、事业部。耐克阿迪等品牌公司的销售部。职能部门：第一种：公司层面的职能部门：每项工作与包括自己在内的所有其他部门都相关。例如财务部、人事部、行政部、咨询部；第二种：业务层面的职能部门：与各业务部都相关。例如市场部、商务部、工程部、配送部。品牌公司的产品部、零售部业务部门职能部门职能部门业务部门常规矩阵部门属性划分方法组织发展与企业文化概况第17页承担经济责任!本岗绩效通过业务部门体现!2、百丽矩阵特征职能部门1职能部门2职能部门N领导核心业务部门1业务部门2特征：业务为主、职能为辅，优点：责权清晰、终端导向，市场为先！问题：业务部门本位、职能部门失落、职务风险加大业务部门N平级沟通配合组织发展瓶颈!组织发展与企业文化概况第18页百丽矩阵图释职能部门：服务支持、协调监管、体系保障业务部门：核算中心责权统一纵横信息交汇点的含义:服装支持：对方是客户，自己所做的事情是产品，用预防替代纠正。协调监管：提供沟通与共享平台，让资源与信息价值最大化。了解实际，及时提醒，适时亮红灯！体系保障：提供保障业务安全高效运作的技术及资源保障50％必须做＋50％自觉做＝100％看不见做责权统一：有权也有责、对经营结果承担全责全局意识：配合职能、提升整体效益100％权力＝100％结果＝100％责任同级别干部交流不存在上下级关系，相互间能够自行协调解决的问题尽可能不向上转移。组织发展与企业文化概况第19页组织文化上级对下级:1.规范性工作：两部门负责人共同确认后，对口人员直接联系，尽可能业务流程规范化；2.非规范性工作：先与另一部门负责人商讨沟通，然后确定实施方法。大忌：跨越部门负责人直接对其下属发出指令。职能部门业务部门!!!组织文化不良,矩阵组织就是“公司政治”的温床下级对上级:按工作内容CC至双向领导3、百丽矩阵游戏规则－1组织发展与企业文化概况第20页组织文化职能部门业务部门对运作结果负责,避免本位随意,强化全局和协调意识对指导协调监督负责,避免教条官僚,强化务实、服务和效率意识3、百丽矩阵游戏规则－2组织发展与企业文化概况第21页1、“先有地方，后有中央”，闯了“管理禁区”2、开放式组织，分权放权——责权统一；3、市场（终端）导向，客户至上；4、多级矩阵，决策中心贴近市场；5、每级双向指令，业务为主，职能为辅，合理授权，有效控制；6、大架构一致，个性化差异明显。各地因人员结构、地区市场特征、发展阶段不同而各具特点。没有一个地区的架构是完全相同！百丽组织架构特征综述组织发展与企业文化概况第22页集团VS地区国贸工厂东北华北西北鲁豫西南华东云贵华南华中体育华中鞋类广州鞋类鞋类事业部体育事业部鞋类事业部体育事业部鞋类事业部体育事业部鞋类事业部体育事业部鞋类事业部体育事业部鞋类事业部体育事业部鞋类事业部体育事业部鞋类事业部体育事业部百丽集团体育本部4、百丽矩阵架构简图——第一级矩阵各鞋类事业部集团职能组织发展与企业文化概况第23页鞋类事业品牌总部主要职能1、把握品牌定位，负责全国层面的品牌推广和市场营销；2、负责品牌形象及终端形象策划，道具和陈列物品制作采购；3、负责品牌业务发展规划和方向；4、产品研发、生产和采购管理；5、采购管理平台6、产品、陈列、营运培训指导和监督管理的平台组织发展与企业文化概况第24页营运主管N营运主管1营运主管2货管培训陈列单品牌负责人现阶段：品牌部VS店铺货管品牌1品牌2培训品牌1品牌2陈列品牌1品牌2多品牌负责人品牌1营运主管品牌2营运主管第2种：品牌店铺数量少第1种：单品牌店铺数量多4、百丽矩阵架构简图——终端矩阵（各地区）组织发展与企业文化概况第25页营运主管N营运主管1营运主管2货管培训陈列BST负责人现阶段：品牌部VS店铺货管(MB+GEOX)培训(MB+GEOX)陈列(MB+GEOX)休闲品牌负责人MB营运主管GEOX营运主管第2种：品牌店铺数量少（例如：华北外埠城市品牌多，店铺少，综合管理。）第1种：单品牌店铺数量多4、百丽矩阵架构简图——终端矩阵（华北举例）组织发展与企业文化概况第26页片区主管N片区主管1片区主管2货管培训陈列品牌负责人发展方向：品牌部VS店铺店长N店长1店长2货管培训陈列片区主管专人负责可由店长兼职第4种：大城市多店铺品牌的片区或少店铺品牌小组第3种：单一品牌多店铺组织发展与企业文化概况第27页片区N片区1片区2货管培训陈列百丽品牌负责人发展方向：品牌部VS店铺店长N店长1店长2货管培训陈列百丽小片区1专人负责可由店长兼职第4种：大城市多店铺品牌的片区或少店铺品牌小组第3种：单一品牌多店铺华北举例组织发展与企业文化概况第28页单一品牌片区种类：1、可以是大城市中一定数量店铺的组合（类似北京区的bl、st、tt、tm）；2、可以是分散并临近小城市店铺的组合（外埠城市的新品牌可采用）；关键脉络：牢记百丽矩阵特征，一切为终端！组织发展与企业文化概况华北鞋类组织架构组织发展与企业文化概况架构改革的背景1、集团组织架构改革的趋势，成立以“省”为中心的管理模式。2、业务规模扩大，需要将决策中心和管理中心进一步下移。3、强化华北总部指导、监控及服务职能。4、强化各地区独立经营的能力。5、为企业后期发展培养具有综合管理能力的干部。组织发展与企业文化概况架构调整的思路1、成立华北管理总部，将北京城市化。现行的组织架构华北和北京是没有严格区分的。从品牌部的角色来看，经历了北京兼管华北的阶段，且时间较长。原来是单一品牌或少量品牌好像问题并不突出，如今品牌越来越多，尤其是新品牌的运作需要有统一的规范和指导。在这样的形势下，需要考虑成立真正的华北管理总部（又称“平台”）。主要工作是：制定政策和标准、计划和监控、指导和评核。北京业务与华北业务彻底分离，北京作为一个独立运作的城市自主经营，自行承担经营结果。2、将现六个区域整合为三大片区。现阶段华北下辖城市分为六个区域，山西、河北南、河北北、内蒙、天津和北京。为了能够更好的整合资源，简化组织层级，提高管理和沟通效率，将华北由原来6个区域整合为三大经营区：一区北京（含北京及京郊地区）、二区津冀地区（含天津、唐山、秦皇岛、廊坊、沧州及河北北部其他地区）、三区晋蒙冀地区（含山西、内蒙、石家庄、邯郸、保定及河北南部其他地区）。同时，原六大区的架构终止。组织发展与企业文化概况店铺数：415家店铺占比：35％销售规模：5.9亿生意占比：30％店铺数：297家店铺占比：26％销售规模：4.3亿生意占比：23％店铺数：448家店铺占比：39％销售规模：8.9亿生意占比：47％华北鞋类秦皇岛邯郸保定石家庄晋城呼市太原大同天津北京部分代表该区域中心城市所在地京郊张家口承德廊坊唐山沧州北京区（一区）晋蒙冀（三区）津冀区（二区）架构调整的思路阳泉包头数据09年组织发展与企业文化概况一区（北京）二区（中心城市天津）三区（中心城市太原）天津华北鞋类核心团队华北鞋类架构（总部VS区域）北京太大同包石邯保呼华北总部职能平台华北总部业务平台秦皇岛廊坊沧州唐山承德于总、韩总、王文艳、李晓云、张曙光、孟富有、刘威阳泉晋城组织发展与企业文化概况华北总部业务部门（平台）的角色定位1、片区是纵向业务团队，华北品牌部和华北职能是横向职能部，起到服务支持及监控的作用。2、长期来看，华北品牌部的作用类似品牌公司(除了产品研发由集团总部或品牌公司负责外)，华北品牌部需要做好品牌发展规划、买货监控、数据分析、营运指导、形象维护等方面工作。但目前华北品牌部的重要工作是在货品监控和数据分析上给各大区提供指导和评核。3、华北品牌部可以是一个单一品牌，也可是多品牌综合在一个，这要视同品牌的规模而决定。目前平台分为三部：传统鞋2个部，休闲1个部。大众品牌（bl、tm、ta、sd、bst）的华北品牌部相对放权，更多工作是授权给所在城市的品牌负责人，而华北品牌部的作用是分析数据，搭建数据平台，预警并培养人才。中高端品牌（st、mil、bt、mb）更多工作在大区一级，各大区的品牌部有决策权。高端品牌（jp、Geox、Clarks、mep等），华北总部相对中央集权，品牌发展规划、货品采购、存货控制等工作集中在总部。城市的主要工作是营运、终端培训和日常货品管理。FT品牌由于处于特殊的发展阶段，故华北总部采用中央集权的方式进行管理。组织发展与企业文化概况华北总部职能部门（平台）的角色定位华北人力资源部：主要负责传承企业文化、规范人力资源政策、研发培训课程、一定级别以上人员的任用和选拔、定期发布人力分析数据、行业薪酬调查等。华北资讯部：保证华北网络系统安全运作、对各区及城市进行必要的培训和指导。华北审计部：对华北范围各项业务进行审计并定期出具审计报告。华北财务部：规范华北财务管理、定期制定和完善财务制度和政策、对各城市进行财务监管和指导。华北客服部：规范客服标准、监管各地客服工作并给予指导和评核、开展电子商务工作。华北加盟部：负责华北范围内的加盟业务。总裁办：协助总裁处理日常工作。组织发展与企业文化概况BLSTTMTAJPBTMILGEOXSDBSTMBMEP北京区TA北京区架构（业务VS职能）HR商务部市场部工程部IT部综合部财务部物流部组织发展与企业文化概况黄婷李艳付冬梅郑鑫BLSTTMTAJPBTMILGEOXSDBSTMBMEPTA王文艳、李晓云北京区架构说明各职能部门组织发展与企业文化概况王文艳、李晓云：负责北京区全面管理。黄婷：高级经理，负责北京区的货品监控、指导、评核，对北京区货品的结果负责。李艳：高级经理，全面负责belle品牌。同时负责带动st、jp、mil、sd、bst等品牌的营运管理。郑鑫：高级经理，全面负责tata品牌。同时负责tm、geox、bt、mb、mep等品牌的营运管理。付冬梅：高级经理。全面负责北京商务工作。北京区核心成员：组织发展与企业文化概况第三部分：百丽组织文化1、百丽组织文化主要特征2、百丽组织文化影响力循环3、百丽组织文化相关三角形4、百丽的双赢方式组织发展与企业文化概况第40页一。没有统一的组织架构，统一的制度，统一的流程，但有基本框架，基本原则，对人的假设：员工都是努力工作的人都是差不多的，普通人在做普通事员工即不是神仙，需要教育，员工也不是魔鬼，能够进行教育。对组织的定位：大道至简，突出重点注重结果，尊重差异宽松空间，广阔舞台制度的掌握：简约辩证，原则为先允许犯错，吃堑长智及时调整，适应变化对绩效的管理：自我要求，勇担责任比学赶帮，追求卓越一份耕耘，一份收获二。非常明确的终端导向，市场为先。1、百丽组织文化主要特征企业的DNA组织发展与企业文化概况第41页2、百丽组织文化影响力循环文化趋同志同道合诚信互动简约制度内在动力凝聚建立运作激发团队力量形成强化皮匠心齐诸葛不如诚信文化规避风险关键因素起始因素组织发展与企业文化概况第42页员工主人翁精神的来源:平等文化+简约制度＋合理报酬组织发展与企业文化概况第43页公司发展机会增多责任增加1、职务上升、责任增加，待遇增加2、专业提升、责任增加，待遇增加3、百丽的双赢方式组织发展与企业文化概况第44页学习型组织组织平台VS员工成长师傅带徒弟——实践中成长，实践中选用学习与交流——互动中启迪，分享中升华知悟与行果——实践与理论的不断轮回组织发展与企业文化概况第五部分：百丽发展瓶颈1、目前瓶颈原因探析2、百丽组织发展轨迹3、发展中的辩证取舍4、百丽组织发展目标组织发展与企业文化概况第46页一、架构瓶颈：集团“先有地方后有中央”及地区“先有中央后有地方”的隐患本体系规模发展后的架构适应性？管理幅宽划定、人员配置及责权分配放权过程中的能力风险和经营风险，合理授权VS有效控制？并购发展后组织相融性？文化相容性？二、干部瓶颈：自身成长局限，把矩阵当直线，不会平级沟通能力结构制约，专业能力VS综合能力空降兵VS子弟兵换岗VS稳定1、目前瓶颈原因探析组织发展与企业文化概况第47页困惑迷茫的原因：三、激励瓶颈：平衡性VS大锅饭独特性VS公平性正激励VS负激励四、观念瓶颈：马斯诺五种需求的挑战时代特征、中国特征：50～60后VS70后VS80～90后以一概全，用擅长的一种方法对待变化了的对象组织发展与企业文化概况第48页2、百丽的组织发展轨迹在更高层面从终端又回到起点：发展阶段业务特征组织特征组织效果第一阶段单一品牌小规模纵向一体干部综合能力迅速成长,专业深度不足第二阶段单一品牌大规模城市中心拖外围同品牌横向分工专业水平迅速提升,质量上升,外围市场拓展迅速第三阶段品牌一大拖多小城市一大拖多小多品牌横向兼职资源借鉴共享,小品牌迅速发展,三类城市拓展迅速第四阶段小品牌长大新增体育业务跨类别横向兼职责权利不清,品牌专业性跟不上规模发展,综合干部短缺,专业干部超负荷并短缺第五阶段多品牌多类别大规模体育迅速增长同类纵横结合:业务口营运货品纵向职能跨类横向兼职品牌业务部制,责权相对到位,但职能跨类兼职影响遵循鞋体运行规律第六阶段鞋体平分秋色鞋体事业部制责权进一步清晰,遵循业务规律第七阶段各品牌规模增长品牌事业部制：纵向责权+横向专业同品牌纵向责任、横向专业，