瑞明公司绩效管理手册-061208

PAGE浙江瑞明节能门窗有限公司绩效管理手册服务单位:上海华彩管理咨询有限公司二零零六年十二月本报告仅供客户内部使用，未经华彩公司书面许可，其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制

目录TOC\o"1-2"\h\z\u目录 2第一章总则 11.1绩效考核的目标 11.2绩效考核的基本原则 11.3绩效考核运行的组织体系 21.4考核者与考核对象 31.5考核周期 31.6关于本手册的修订 4第二章绩效考核办法 52.1分层次绩效考核框架结构 52.2绩效考核指标体系构建 52.3瑞明公司年度业绩考核&总经理年度业绩考核 72.4副总经理半年度业绩考核 72.5部门月度考核与部门经理季度考核 82.6部门员工考核 92.7子公司年度业绩考核&子公司总经理年度业绩考核 102.8考核表各项内容的确定 102.9绩效考核评分办法 11第三章绩效考核的实施 123.1对考核者进行培训 123.2绩效考核操作步骤 123.3绩效面谈 133.4绩效申诉 13第四章绩效考核结果的应用 154.1个人绩效奖金的计算与发放 154.2年终效益奖金的计算与发放 164.3岗位工资的调整 164.4员工岗位调整 174.5员工培训 18瑞明公司绩效管理手册PAGE15第一章总则1.1绩效考核的目标绩效考核的基本目标通过绩效考核体系的有效实施，增强瑞明公司的经营和管理能力，保证瑞明公司战略目标的实现；通过绩效考核帮助员工逐步提升工作能力与工作绩效，使员工个人职业生涯随同公司一起发展；通过运转良好的绩效考核体系，建立起有效的激励约束机制，培养公司积极向上的健康的企业文化。1.2绩效考核的基本原则绩效考核的基本原则公开性原则：考核者要向考核对象明确说明考核的标准、程序、方法、时间等事宜，使考核有透明度。客观性原则：考核要做到以事实为依据，对考核对象的任何评价都应有事实根据，尽量避免主观臆断和个人感情色彩。开放沟通原则：在整个考核过程中，考核者和考核对象要开诚布公地进行沟通与交流，考核结果要及时反馈给考核对象，肯定成绩，指出不足，并提出今后应努力和改进的方向。发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通。差别性原则：对不同部门、不同类型考核对象进行考核评价时，要根据不同的工作内容制定贴切的衡量标准，考核的结果要适当拉开差距，不搞平均主义。常规性原则：绩效考核是各级管理者的日常工作职责，对下属作出正确的考核与评价是管理者重要的管理工作内容，绩效考核的工作必须成为常规性的管理工作。发展性原则：绩效考核是通过约束与竞争促进个人及团队的发展，因此，考核者和考核对象都应将通过绩效考核提高绩效作为首要的目标。任何利用考核手段打击、压制、报复他人和小团体主义的做法都应受到制度的惩处。个人绩效与部门绩效紧密关联原则：为了鼓励部门内的团队精神，部门的绩效考评分数将对部门内各员工的绩效考评结果产生影响。1.3绩效考核运行的组织体系绩效考核领导小组是公司绩效考核工作的最高领导机构，成员构成：总经理任组长、行政与财务副总任副组长、其他副总、总经办主任与人力资源部经理为组员；绩效考核领导小组的主要功能是：对公司绩效管理体系的运行进行宏观指导，并对相关问题进行最终决策。绩效考核工作小组是公司绩效考核工作的日常执行机构，成员构成：人力资源部经理任组长、总经办主任为副组长、其他部门经理为组员；绩效考核工作小组的主要功能是：按照公司的制度和流程定期进行部门和员工绩效考核的实际工作。总经办：负责考核各部门的每月工作计划完成情况。人力资源部负责：制定和完善绩效管理制度及相关管理细则；对部门进行有关考核的培训；组织进行对各类人员的考核；收集、整理、汇总各部门员工绩效考核结果及复核申请，对总体结果提出初步分析意见，供绩效考核领导小组决策；接受、处理部门员工有关绩效考核的申诉；建立员工绩效考核档案，为薪资调整、奖金发放、职位变动（晋升与淘汰、轮岗）、嘉奖以及个人培训发展提供依据并组织实施。各部门经理负责与下属共同制定合理的工作计划；关注下属的计划执行进程并给予及时的指导，包括：保持必要的绩效沟通（除正式绩效面谈外，每月至少进行一次绩效沟通）；及时发现下属工作中的缺点与不足，帮助下属制定改进措施并指导实施；客观公正地评价下属的工作绩效。1.4考核者与考核对象考核者考核者为被考核职位的直接上级。各级考核者必须把绩效考核作为管理过程中重要组成部分，有效地利用绩效考核，提升自己的管理水平与管理效果。在绩效考核过程中，考核者有责任指导、帮助、激励和约束下属部门及员工，考核对象的工作表现与业绩是各级考核者绩效的重要体现。在绩效考核过程中，人力资源部经理负责监督和推进整体绩效考核工作的正常进行。考核对象本考核手册中，考核对象包括：被考核单位（包括部门、子公司）和被考核员工。被考核单位参加部门目标责任制考核，被考核员工参加个人绩效考核。考核对象员和部门有权利了解其绩效考核的依据与结果，有权依照制度规定的程序对不公正的绩效考核进行申诉。本考核手册适用于瑞明公司各部门除以下人员以外的全体员工。试用期员工；实习人员；考核期休假、停职时间超过本考核期的1/2者；其他绩效考核领导小组认定无需考核的人员。1.5考核周期绩效考核时间安排如下：每周：部门经理考核部门员工本周计划完成情况；公司例会上对各部门、子公司每周工作计划完成情况进行考核；每月：总经办考核各部门、子公司月度KPI指标达成情况，并计算部门、子公司月度计划考核得分；各部门经理对部门员工进行综合考核；每季度：总经理、副总经理对各部门经理进行综合考核；每半年：总经理对副总、子公司总经理进行综合考核；每年：董事会对总经理进行年度业绩考核。1.6关于本手册的修订在公司绩效考核体系长期持续的运行中，人力资源部负责不断分析和总结公司考核体系存在的问题，并提出对绩效考核手册相关内容进行修改完善的具体意见，经总经理办公会审议通过后生效。每年对绩效考核手册进行修改的次数不应超过两次。

第二章绩效考核办法2.1分层次绩效考核框架结构总体上，瑞明公司的绩效考核体系包括对组织绩效（公司总体、部门、子公司）和对员工个人绩效（包括从总经理到普通员工的各层级人员）的考核。2.2绩效考核指标体系构建瑞明公司的绩效考核指标体系包括关键业绩指标（KPI）部分和员工能力态度部分，其中，KPI是基础和主体部分，是硬指标；员工能力态度指标只用于个人考核，是软指标。硬指标是以统计数据为基础的业绩评价指标，其优点在于：可靠性高，只要计算公式和数据来源正确，任何人进行考评的结果都一样；其缺点在于：对公司的信息统计和处理系统有较高要求。软指标是由考核者根据自身知识、经验和印象对考核对象业绩做出主观的评估，其优点在于：灵活性强，不需要依赖公司的数据和信息系统；其缺点在于：评价结果容易受到评价者主观意识的影响和经验的局限，其客观性和准确性在很大程度上取决于评价者的素质；评价结果的稳定性不够，专断的主观判断可能造成不公平。KPI的选择原则如下：重点性：对公司效益和业务管理重点影响大，并兼顾公司长短期目标（这样，考核才有现实意义）；可控性：必须与部门和岗位的努力密切相关，部门和员工通过努力可以达到（这样，根据考核结果而进行的奖惩才能公平合理）；有较大改善潜力：或者与最佳做法之间的差距较大，或者是波动性较大；指标应该是可量化的，计算方法是简单直接的，指标完成情况的实际数据是容易得到的；KPI不仅包括财务类的结果性指标（如销售收入、利润等），还应当包括非财务类的过程性指标（如新产品开发数、客户投诉处理及时率、及时交货率、关键岗位人才流失率等），两类指标的设置要有合适的权重；通常，KPI在7－12个之间；指标的权重设置应该适当，一般在5－30％之间。通常，关键指标权重可以加大，辅助指标权重可以减小；重点有待加强的指标的权重可以加大；工作难度大、工作量大的指标权重可以加大。KPI体系的构建步骤：根据公司的战略提炼公司级KPI指标；根据公司级KPI和部门职能，提炼各部门级KPI；对于员工级KPI：总经理的KPI即为公司整体KPI；副总KPI即为分管部门KPI；部门经理KPI即为部门KPI；部门经理以下员工不单独建立KPI指标，以工作计划考核为基础。公司级KPI要根据公司不同发展阶段及战略重点对KPI及其权重进行调整，具体工作由人力资源部配合总经办进行。职能部门KPI的设计主要考虑职能部门的主要工作职责及其完成工作的时间（及时性）、质量和成本（费用支出）；职能部门KPI有较多定性指标，但也应结合一些定量指标的考量，尤其是部门预算/费用的控制；职能部门对其他部门的服务质量，是公司对职能部门进行考核的重要方向。公司级KPI及各部门KPI具体内容详见《瑞明公司绩效管理手册附件：考核表格》。员工能力态度考核指标包括决策能力、识才育人能力、组织能力、问题解决能力、学习能力、积极性、责任心等，副总、部门经理（包括副职）、员工的能力态度指标各自不同，具体内容详见《瑞明公司绩效管理手册附件：考核表格》。2.3瑞明公司年度业绩考核与总经理年度业绩考核对瑞明公司的业绩考核以及对总经理的业绩考核每年进行一次，时间安排在次年一月份初，对全年业绩进行考核。对公司的年度业绩考核由公司年度经营计划考核（占45％权重）、年度KPI指标考核（占55％权重）以及加减分项目的考核（相关分数直接加减在公司年度KPI考核&经营计划考核分数中）构成，详见《瑞明公司绩效管理手册附件：考核表格》。对公司的业绩考核结果等同于对总经理的年度业绩考核结果，对总经理不再进行有关能力态度的软指标考核。2.4副总经理、子公司总经理半年度业绩考核总经理每半年对副总经理考核一次，内容包括两部分：KPI考核&工作计划考核：副总经理分管部门的半年度平均考核分数作为副总考核的分数，是总经理对副总考核的主要部分，占90％权重；个人工作能力和态度评估：占10％权重；副总考核分数计算公式：假设副总在KPI考核&工作计划考核、能力态度评估方面的分数分别是A和B，则副总最终考核分数＝A×90％＋B×10％。总经理每半年对子公司总经理考核一次，内容包括两部分：KPI考核&工作计划考核：子公司半年度的平均考核分数作为子公司总经理考核的分数，是总经理对子公司总经理考核的主要部分，占90％权重；个人工作能力和态度评估：占10％权重；子公司总经理考核分数计算公式：假设子公司总经理在KPI考核&工作计划考核、能力态度评估方面的分数分别是A和B，则其最终考核分数＝A×90％＋B×10％。2.5部门周计划考核、月度业绩考核与部门经理季度考核公司每周例会对各部门周计划完成情况进行考核评分，总经办负责统计考核结果并据此计算部门月度计划考核平均分。周计划考核按照百分制，对每项工作赋予一定的权重分值，根据实际完成的情况进行评分。公司每月最后一次周例会，对各部门的月度KPI的进行考核。部门月度KPI，每月的指标大部分相同，有少数指标根据每月的需要设定，并相应地调整指标权重。KPI考核结果数据的收集由总经办负责。部门月度业绩考核由部门月度工作计划考核（为4周工作计划考核的平均分）、月度KPI指标考核、加减分项目的考核（相关分数直接加减在部门月度KPI考核&工作计划考核分数中）构成，详见《瑞明公司绩效管理手册附件：考核表格》。部门月度工作计划考核与月度KPI指标考核的权重分布如下：每个季度，总经理和分管副总对部门经理进行考核一次，内容包括两部分：部门月度业绩考核：总经办计算本季度部门连续3个月考核的平均分，占80％权重；对部门经理进行有关能力态度的软指标考核，占20％权重。如果是总经理直管部门，则完全由总经理评价；如果部门有分管副总，则总经理对部门经理的评价占30％权重，分管副总对部门经理的评价占70％权重；部门经理考核分数计算公式：假设部门经理的KPI考核&工作计划考核季度平均分为A，总经理、副总经理对其能力态度的评估分数分别是B1和B2，则部门经理最终考核分数＝A×80％＋（B1×30％＋B2×70％）×20％。部门经理缺位时，对部门经理的考核即是对实际全面主持部门工作的部门副经理的考核。部门经理由副总兼任的情况下，不再对部门经理进行季度个人考核，而是在副总半年度个人考核中体现。2.6部门员工考核本处所指员工包括部门经理以下所有人员，部门经理缺位而由部门副经理实际全面主持部门工作的情况除外。部门每周例会对各员工的周计划完成情况进行考核。每月，部门经理对员工进行一次综合考核，内容包括两部分：工作计划考核：本月，员工连续4周工作计划完成情况考核的平均分，占70％权重；对员工进行有关能力态度的软指标考核，占30％权重。如果是部门经理直管员工，则完全由部门经理评价；如果员工有直接主管，则部门经理对员工的评价占30％权重，直接主管对员工的评价占70％权重；员工“未用部门绩效系数调整前”的考核分数计算公式：假设员工的4周工作计划考核平均分为A，部门经理、直接主管对其能力态度的评估分数分别是B1和B2，则部门经理最终考核分数＝A×70％＋（B1×30％＋B2×70％）×30％；为了体现个人绩效与部门绩效的紧密结合，并避免部门内部员工评分过高的倾向，需要用部门绩效系数对上述员工考核分数进行修正，公式如下：员工最终考核分数＝员工“未用部门绩效系数调整前”的考核分数×部门绩效系数（部门当月考核分数/部门所有员工“未用部门绩效系数调整前”分数的平均分）。2.7子公司周计划考核&月度业绩考核公司每周例会对子公司周计划完成情况进行考核评分，总经办负责统计考核结果并据此计算子公司月度计划考核平均分。周计划考核按照百分制，对每项工作赋予一定的权重分值，根据实际完成的情况进行评分。公司每月最后一次周例会，对子公司的月度KPI的进行考核。子公司月度KPI，每月的指标大部分相同，有少数指标根据每月的需要设定，并相应地调整指标权重。KPI考核结果数据的收集由总经办负责。子公司月度业绩考核由子公司月度工作计划考核（为4周工作计划考核的平均分）、月度KPI指标考核加减分项目的考核（相关分数直接加减在子公司月度KPI考核&工作计划考核分数中）构成，详见《瑞明公司绩效管理手册附件：考核表格》2.8考核表各项内容的确定考核表主要内容包括各项指标（或工作任务）及其目标值、权重和评分标准，确定这些要项的基本原则是：参考以往可比数据，不宜要求太高和太低，应切合实际；考核表首先由考核对象拟制初稿，交与考核者审核，考核者与考核对象进行充分沟通后最终确定。公司年度经营计划中上述各项内容需要董事会审议决定。部门月度计划中上述各项内容需要在总经理办公会上审议决定（总经理办公会由部门副经理以上人员参加）。部门内员工周工作计划中上述各项内容由员工直接上级与员工共同沟通确认，并由部门经理审定。对能力态度软性指标的考核表内容在一定时期内相应固定，不需要考核者和考核对象事先沟通来确定相关内容。对考核表的修改由人力资源部根据考核运行的实际情况进行统一调整，经总经理办公会审议通过后执行。子公司月度工作计划中上述各项内容需要瑞明公司总经理和子公司总经理共同沟通决定，以瑞明公司总经理最终意见为准。公司年度经营计划、子公司月度工作计划、部门月度工作计划、员工周工作计划的各项内容经考核双方确认之后，双方签字各执一份。考核期中，考核对象按照自身考核表执行工作任务，考核者对照同一份考核表监督和指导考核对象的工作。如果因不可预见的原因而导致工作任务需要调整，双方须及时沟通和修改考核表中的有关内容。2.9绩效考核评分办法无论是对组织绩效的考核还是人员绩效的考核，考核打分都采取百分制。考核分数划分为5个区间，对应5个考核等级：95分（含）以上，优；85（含）－95分，良；65（含）－85分，合格；55（含）－65分，欠缺；55分以下，差。对考核内容的评分标准是公开的，具体评分办法详见《瑞明公司绩效管理手册附件：考核表格》。

第三章绩效考核的实施3.1对考核者进行培训对考核者进行培训的目的是使考核者掌握绩效考核的相关技能，并使考核者接受统一的评估指导思想和标准。绩效考核体系的运行对考核者的要求如下：对考核对象的工作职责和任务要有充分的了解；要熟练掌握考核的基本原理和操作技能；要在考核全过程中与考核对象进行有效沟通。公司首次运行新的考核体系时，在正式实施前一周，由人力资源部组织统一培训，主管以上人员参加，培训内容包括以本手册及其附件为准。3.2绩效考核操作步骤绩效考核总体操作步骤：人力资源部事先准备好各类考核空白表格，根据需要分别分发到总经理、相关副总、子公司总经理、相关部门经理（电子版和打印版皆可）；每周六上午召开各部门内部例会，对各员工本周计划完成情况进行考核、协调员工间相关配合事宜，并初步确定各员工下周工作计划，在部门下周计划确定后进行补充调整；每周六下午召开公司例会（部门副经理以上人员参加），对各部门和子公司本周计划完成情况进行考核、协调部门间相关配合事宜，并确定各部门下周工作计划；当月最后一次周例会，对各部门、子公司进行月度KPI考核和加减分项目考核，同时总经办计算各部门、子公司当月周计划考核的平均分，从而加总算出各部门、子公司月度业绩考核总分；月底，部门经理主导对员工进行综合考核，相关考核表汇总后报送人力资源部，人力资源部据此制订绩效奖金发放方案等绩效考核应用方案；次季初，总经办对各部门的3个月业绩分数进行平均，并将相关考核表分别报送对应部门、分管副总、总经理，同时报人力资源部备案；次季初，总经理主导对各部门经理进行综合考核，相关考核表汇总后报送人力资源部，人力资源部据此制订绩效奖金发放方案等绩效考核应用方案；7月份、次年1月份，总经办对各部门、子公司半年业绩分数进行平均，据此总经理对各副总、子公司总经理进行综合考核，相关考核表汇总后报送人力资源部，人力资源部据此制订绩效奖金发放方案等绩效考核应用方案；次年1月份，公司董事会对公司去年全年业绩进行考核，并决定对公司总经理的奖惩方案以及公司年终效益奖金的发放方案；总经办负责公布各部门每月考核结果；人力资源部负责公布每月部门员工考核结果、每季度部门经理考核结果以及半年度副总、子公司总经理考核结果；考核结果包括最后评分和考核等级；公布途径为公司公告板及内部网络。3.3绩效面谈在各类考核中，考核者对考核对象评分后都应及时将考核结果告知考核对象，如考核对象对评分结果有异议，应与考核者充分沟通以达成一致。在绩效面谈中，考核者应与考核对象探讨工作中的问题和改进措施，并提出建设性和指导性意见。3.4绩效申诉若在绩效面谈中考核对象不能接受考核结果，则考核对象有权提出绩效申诉：部门经理、副总、子公司总经理的绩效申诉：直接向总经理提出申诉意见，总经理与其沟通，如达不成共识，则总经理召集绩效考评领导小组会议共同审议，并以会议决定为最终结果。从接受申诉到最终裁决不应超过一周；部门员工的绩效申诉：员工向人力资源部提出绩效申诉申请，人力资源部先与员工所在部门经理进行沟通，然后与员工进行沟通，如不能达成一致，则人力资源部提出书面处理意见呈报绩效考评领导小组（对于主管级员工或其他关键岗位员工），有时也可根据实际情况直接决定员工的最终考核结果（对于普通工人和一般行政管理人员）。从接受申诉到向考核对象反馈最后结果不应超过一周。根据员工申诉，人力资源部负责对部门内员工考核的不公平现象进行调查，确认属实后向绩效考核领导小组提出处理意见。

第四章绩效考核结果的应用4.1个人绩效奖金的计算与发放考核分数、考核等级、考核系数相对照：个人绩效奖金的计算方法：个人月绩效奖金＝岗位月绩效奖金基数×个人考核系数；（详见《瑞明公司薪酬管理手册》）个人绩效奖金的发放方法：总经理：每月发放绩效奖金基数的50％，年底考核后补足或扣回；副总经理/子公司总经理：每月发放绩效奖金基数的70％，半年考核后补足或扣回；部门经理：每月发放绩效奖金基数的80％，季度考核后补足或扣回；部门员工：当月按考核系数计算后，下月发薪日发放。4.2年终效益奖金的计算与发放年终效益奖金同样与部门和个人业绩相关，但奖金的基数与个人绩效奖金的基数不同。公司未完成当年产值目标时，不发放年终效益奖金；当完成和超额完成当年产值目标时，根据产值的完成额按阶梯比例分别提取年终效益奖金：产值目标完成部分的基本提取比例是？%产值目标超额完成50％（含）以下时，超额部分按？％提取产值目标超额完成50％－100％（含）时，这部分超额按？％提取产值目标超额完成100％以上时，这部分超额按？％提取。部门奖金总额的确定：董事会审议确定分给各部门的奖金总额个人奖金总额的确定：部门内奖金分配公式：个人年终奖金＝月岗位工资×个人年度考核系数（年度考核平均分对应的考核系数）；班组长、技术工和辅助工分别按固定金额计算；按照上述公式计算的部门个人年终奖金总和如果超过公司分配给部门的奖金总额度，则按照超过的比例每人同比例下调奖金；按照上述公式计算的部门个人年终奖金总和如果少于公司分配给部门的奖金额度，则按照不足的比例每人同比例上调奖金，或者将差额部分奖金提取一定比例存入