如何塑造好的企业文化

构建《企业文化》这么简单如何塑造好的企业文化如何样激发职员的干劲一个企业的文化不仅是凝聚职员长期驻留并贡献其聪慧才智的动力，更是让企业在激烈竞争中立于不败之地的支柱。我们的企业文化不是来自外在的规划与设计，而是内生的，就像红塔集团一样是在多年的进展中逐步形成的，但企业文化又不是一成不变的，面对社会的激烈竞争我们必须不断为我们的企业文化注入新的内涵！那么，我们如何去培育和凝集如此的文化呢？只要你带着如何构建企业文化竞争力的理性考虑读完刘恒亮先生所著的那本《简单：构建企业文化就这么简单》，你便能够找到中意的答案！...企业文化的透视企业文化确实是企业的一种价值观，海尔的企业文化确实是要营造一种氛围，一种把个人奋斗同企业进展结合起来的氛围，使你在实现个人价值观时，也能够体现出主动性、阻碍力、团队精神、创新精神和战略思维的能力。前言

20世纪90年代初期，随着国际企业与国内企业的融合，越来越多的人开始认识到治理在经济建设中的重要作用。努力加强企业治理，努力构建企业文化，成为所有企业家需要解决的首要问题。

随着许多企业家的不断探究，中国的企业文化建设差不多发生了巨大的变化。

如此巨大的变化是如何样发生的？后来通过许多治理人士的不断总结，终于得出了如此一个结论：人活着，需要一种精神；一个企业的生存进展，也需要一种精神来支撑。而这种精神的塑造，正源于人的文化治理具有强大的生命力。众多企业的成功经验表明：优良的企业文化蕴涵着化腐朽为奇妙的巨大力量，是企业在市场竞争中获得优势地位，争取胜利的制胜之道。

事实证明，"海尔文化"出奇迹，确实是这种观点的最好佐证。当人们问起海尔是如何样制造出奇迹的时海尔董事局主席张瑞敏把这一切归结为海尔人的奇迹，而集团长期有意识地培育形成的独特的海尔企业文化正是激发全体海尔人制造奇迹的强大动力。

那么，我们如何去培育和凝集如此的文化呢？只要你带着如何建构文化竞争力的理性考虑读完此书，你便能够找到中意的答案。

企业文化，从它的载体或外部来看是一个品牌，但从内部来看确实是一种价值观。假如全体职员都来认同那个价值观，就会产生巨大的力量。企业家的苦恼

一位企业家的案头放着许多关于企业文化的书籍，但他依旧特不的苦恼。他希望为他的企业塑造一个好的企业文化，能够激励职员永往直前，并把他们所肩负的使命得以实现。

对他来讲，他也希望通过自己的领导方式改变传统的企业，并通过这种新型的文化激励职员，以使他们沿着追求更大的成功迈进。然而，在这位企业家看完了案头的所有书籍之后，依旧特不地苦恼，依旧不明白他的变革将如何着手，因为还有一系列的问题差不多对他形成了一种桎梏。

什么缘故我们的职员不能更积极些？什么缘故他们总是犯同样的错误？什么缘故他们不去考虑如何把工作做得更好？

什么缘故他们不能完成更多的销售额？

什么缘故没人为解决问题出些主意？

什么缘故人们嘴上讲打算去做某事，实际却并不兑现？

什么缘故他们不在工作中付出更多的努力？

什么缘故一些中层治理者不仅承担了自己的工作，还要承担他人的工作？

什么缘故我们的治理者只顾爱护自己的地盘，而不是为实现目标而携手努力？

企业家为了摆脱这些问题给他带来的困惑，他每天都必须花大量的时刻去做一些企业变革的事，以此实现他的梦想，让自己的做事效率得到不断提高。

然而，他收效甚微！

在其他董事会成员及属下看来，他差不多做得专门好了，不管是企业的进展依旧个人生活都有了一个不错的开端，而且进展得也专门顺利。但企业家依旧觉得特不困惑，他依旧摆脱不了长时刻的考虑：如何使自己的组织获得成功？

为了回避那个问题给他带来的困惑，他经常安慰自己讲一切都专门顺利。可他内心明白，假如要达到公司既定的远景目标，就应该通过杜绝上述问题产生的根源改变企业的组织结构、治理者和团队职员。让企业职员对他们自己以及他们的组织感到更为中意，让所有团队成员主动地行动起来响应公司的远景目标。

有时，当企业家间或鼓起勇气正视那个问题的时候，就会发觉在他的远景目标中，依旧缺乏一种组织乃是生气勃勃、充满活力、助人成长的场所，人们在此确立和实现挑战性的目标，并为获得自己的成功而承担责任。

企业家希望职员能够自动自发地去发挥自己的制造性，不断提高自身素养，为企业的成长作出实质性的工作。他也希望他的职员能够参与到富有建设性的争论之中，开诚布公地讲出自己的方法，使领导与职员之间的沟通在组织中蔚然成风。

企业家也希望他的职员能够积极主动，抓住每一个属于自己或组织的机会，并独立解决问题，能够为自己努力创新并以制造性的方法开发产品和进展经营而深感自豪。

企业家也希望他的职员能够不找任何借口，在工作中树立起"把信送到加细亚"的一种信念。

企业家更希望他的职员能够预测不同选择或替代方案可能产生的结果，通过分析做出决策，使团队成员在工作中发挥出自己的最大潜能，并在此过程中获得成功。但这只是企业家的希望，他要把希望变成现实，为了那个愿景，他投入了专门多的精力。结果，收效依旧甚微。为此，企业家感到特不的苦恼！

"也许……"企业家想，"这其中的奥妙太奇妙了，全然不能靠我的智慧就能解决的，我太需要一位企业治理顾问来帮我解决这些问题。假如，我要是过早地想到那个问题，也许情况就可不能像我想像的如此苦恼。"

企业家想到那个地点，他立即拿起电话，让策划部经理一定要调动一切能够调动的力量，为他找到一位能够关心他解决上述迷惑的企业治理顾问。

通过策划部门的多方努力，在测试了上百位企业治理咨询人士之后，他们最终确定了--在中国企业界对企业文化具有深刻研究和实践的治理大师张其金。在企业家面试张其金时，张其金对企业家讲："在你所领导的企业中，你的经理层应该以身作则，领导下属。"

"我差不多如此做了，什么缘故还收效甚微呢？"

"你必须让你的经理层比其他职员更为显著地展现你所考虑的一切问题。要培养起他们善于激励和培养属下的能力，促使他们以富有建设性的反馈意见和指导下属获得更高的绩效。让经理层明白关心职员与组织的进展方向和目标保持一致，通过制造性的、不断变化的方法建立起职员对组织的忠诚。"企业家差不多开始感受自己找对人了。企业家差不多明白张其金大概明白如何样让自己和周围的其他人的智慧都能展现出来。企业家现在迫切地希望张其金能够接着他的话题。

"你接着阐述你的观点。"企业家对张其金讲。

"你作为一个企业的领军人物，你要明白高级治理层则是战略思想家和富有远见的领导者，他们洞悉行业进展趋势，基于组织的优势、弱点和在竞争中所处的位置，并制定长远的战略打算。你的高级治理层们要明白如何将远景目标传达到组织和组织中的每个团队成员，激励职员倾注全力，为实现远景目标共同奋斗。要让他们意识到培育以后企业领导是他们最重要的职责之一，要不断查找时机扩大经理层的职责范围，为他们提供更多的工作机会。"

"你讲得特不行，但我需要做些什么呢？"企业家问张其金。

"你作为企业的领导者，应该带领所有职员，上至董事会的所有决策者，下至所有团队成员，都必须让他们明白只有努力学习和提高自身素养。只有培养一种老实、正直、可信的品质。只有他们明白一旦讲出要做某件事，就一定会做到。让他们明白要勇于承认错误并承担相应责任。要让他们树立起不惧风险，依照自己的信念作出推断，并坚持自己的立场。"

张其金讲到那个地点，企业家赶忙讲："我明白了，由于全体职员表现出的忠诚、行为方式和品行，组织被看作是整个行业的领导者，并以其正直的品质、价值观念和成功经营受到广泛的尊重。只有如此，企业才能建立一个好的文化机制，而且比任何一个竞争对手更能吸引素养人才。在如此的组织中，人们努力工作，士气高涨。"

"这是一种高瞻远瞩的伟大构想，但还有一点特不重要。"张其金讲到那个地点，他没有把话讲下去，而是从文件夹里拿出一张卡片递给企业家讲："只要你明白了这些观念，并构建了一种文化，你的苦恼就能够挥之即去。"

企业家接过卡片一看，只见上面写道：

●企业要达到可持续进展，确立企业价值观是最全然的动力。

●以人为本，致力于全球文化战略的定位。

●实施跨文化治理，构建一种最伟大的治理思想。

●不断考虑企业文化是否能够培育能力并使之最大化。

企业家看完，内心感到特不的舒服，他专门后悔自己往常什么缘故没有考虑到这些问题，看来他有必要与张其金建立起一种关系，让他能够帮他治理公司。因此他赶忙与张其金约定，让他第二天就入主企业，并希望张其金能够按照卡片上的提示一同与他去塑造企业生命的常青藤！文化的缘起

第二天，张其金按照与企业家的约定，准时跨进了企业家的办公室。张其金刚坐下，企业家就迫不及待地问："我想问你一个问题，在企业治理活动中的文化是不是与我们在汉语词典里所讲的文化是同一个概念。"

张其金笑了笑讲："那个问题专门具有挑战性，只是，我依旧乐意回答你的提问。"张其金接着讲：

在西方词汇里，"文化"（Culture）一词，在牛津现代辞典的解释是：人类能力的高度进展，藉训练与经验而促成的身心的进展、锻炼、修养。或曰人类社会智力进展的证据、文明，如艺术、科学等。文化一词最早指培养、种植、栽培或耕种，以后引申出文雅、修养、高尚的涵义。

美国学者沙因认为，文化是由一些差不多假设所构成的模式，这些假设是由某个团体在探究解决对外部环境的适应和内部的结合问题这一过程中所发觉、制造和形成的。那个模式运行良好，能够认为是行之有效的。新成员在认识、考虑和感受问题时必须掌握的正确方式。

张其金接着讲："但在中国出版的一些企业文化书籍里，他们则认为文化是一系列习俗、规范和准则的总和，起着规范、导向和推动社会的进展。"

"这两种解释有什么区不吗？在企业治理中能够起到什么样的指导作用呢？"企业家问。

"是有区不的。"张其金讲："后者差不多体现出了文化被定义为人们代代相传的生活方式，也就体现出了与企业的紧密联系。从经营活动的角度看，企业文化是组织的生活方式，它由职员世代相传。文化包含以下内容：我们是谁，我们的信念是什么，我们应该做什么，如何去做。大多数人并不意识到企业文化的存在，但企业文化对人们的意义如同鱼离不开水。只有当我们接触到不同的文化，才能感受到自己文化的存在。我们坚持一整套信念和行为方式，遵循一系列规则和适应，而且认为这确实是一种顺理成章的生活。"

"我希望你能明白……"张其金加强语气讲："企业文化制定着游戏规则。"

"这点我理解，它的内涵确实是讲：文化不是包装出来的，在现实生活中，人们专门能清醒地意识到文化的存在，但却专门少去关注它。这就像我们生活在空气中，生活得特不自在，并没有意识到我们四周有空气存在一样。什么缘故会有这种感受呢？缘故是他在我们的生活中太平常了，平常得就连我们自己也不完全去考虑它就能生活一样，这确实是我们的生活适应决定的，因为我们能够特不的信任他，能够谐和相处。这确实是我们对工作、对生活的态度所决定的。"

"事实上，企业文化的规则限定了组织的工作能力和有效运作。"张其金毫不客气地对企业家讲。

企业家感到特不的惊异，他不由自主地问道："什么缘故会如此？"

张其金笑了笑讲："我给你讲一个故事，你就会明白其中的道理。那个故事讲的是1998年的一天，中国和许多国家的报纸都报道了同一则消息：海尔集团总裁张瑞敏应邀前往哈佛大学商学院，指导那儿的MBA讨论'海尔文化激活休克鱼'的案例。十多年前，海尔集团依旧一家名不见经传的集体所有制企业，现在已迅速成长为拥有冰箱、冷柜、空调、洗衣机、电视机等二十七门大类，七千多个规格品种的中国家电企业集团，1997年集团销售收入达到108亿元人民币，提早3年实现了销售收入过百亿元的目标。'海尔文化激活休克鱼'的案例讲述的确实是海尔在1995年兼并国有企业青岛红星电器厂后，短短3个月扭亏为盈，并用两年多时刻成为中国大陆洗衣机行业中品种最多、销量最大的成功故事。这是享誉世界的哈佛商学院第一次用中国企业作案例，也是第一次邀请中国企业家走上哈佛的讲台。"

"那个案例我明白，但它能讲明什么问题呢？"企业家问。

张其金回答道："这正是我接着要讲述的，他讲明的论题只有一个：海尔组建了一个文化的战略大系统，为了实现那个大系统的战略目标，张瑞敏提出了将个人生涯打算和海尔事业规划相统一的企业价值观，那个价值观的核心思想确实是：人的价值高于物的价值；共同价值高于个体价值；共同协作的价值高于独立单干的价值；社会价值高于利润的价值。在企业价值定位上，海尔从单向度的企业精神向作为价值体系的企业远景和共同视野转化。"

"我明白了！我明白了！"企业家兴奋地讲："在构建企业文化的过程中，我们不能拒绝新的、不同的行为方式，也不是坚持沿用人们熟悉、适应了的行为方式。"企业家讲到那个地点，他大概想把自己的方法让所有的企业家都能借鉴，并以一种书面的形式传播开去，只见他拿出一张纸，在上面写了这么一段话：

改进企业文化（或用其他的做法）几乎是每一个大企业的首要任务。所有与组织进展相关的企业价值观念和行为模式差不多上企业文化的一部分，组织的进展体现在更多地为客户着想、提高效率、降低成本、更具有团队精神、更有全局意识。什么是企业文化(1)

"关于企业文化的概念，中国的企业界和学术界有着特不不同的理解，甚至有的理解之间存在着专门大的分歧，能够讲有全然性区不。"张其金讲。

"正因为一些人对企业文化含义的解释，同另外一些人的解释有着全然性的区不，才使我看了许多关于企业文化的专著，依旧搞不明白企业文化的实质是什么。"企业家轻轻地叹息了一声，缓缓地讲。

张其金微微一笑讲："不错，因此我们就特不有必要对企业文化的差不多理论和核心价值观作出讨论。"

"那么，什么样的文化才属于企业文化呢？"企业家问道。

张其金沉思了一会儿，回答道：

企业文化的定义

企业文化通常指的是企业的环境或个性，以及它所有的方方面面。所谓企业文化确实是企业的识不系统。甚至有人认为企业文化确实是识不一个企业与另外一个企业有哪些不同的识不标准。换言之确实是评判企业之间差不的标准。持这种观点的人认为企业文化一般包括视觉识不、行为识不以及理念识不。也确实是识不一个企业与另一个企业究竟有哪些不同的时候，能够从视觉识不、行为识不、理念识不这三个方面来推断那个企业与另外一个企业有什么不同。由此可见，在持有这种观点的论者看来，这种推断企业之间有哪些不同的识不标准，确实是企业文化。更确切地讲，我们将企业文化分成四个方面（如图）

企业文化的定义

企业职员所共有的观念、价值取向以及行为等，外在表现形式

↓

由治理作风和治理观念（治理者讲的话、做的事、奖励等行为）构成的治理氛围

↓

由现存的治理制度和治理程序构成的治理氛围

↓

书面和非书面形式的标准和程序

以下我就对这四方面作一个简要的讲明：

外在表现形式。文化包含了由企业职员所共有的观念、价值取向以及行为等表现形式。这些外在表现形式是由职员的关系、社会地位、职业道德、坦率程度、个人与集体的关系以及工作方法而定的。

治理作风和治理观念。文化同时也是由盛行的治理风格、治理观念和行为所形成的环境氛围。它涉及到信息通报、决策公平程度、激励因素、指导训练、改革创新、打算的制定、问题的解决方式、责任感以及其他方面。

治理制度和治理程序。企业文化另一个重要的方面由企业内部存在的治理制度、治理方法和治理政策构成的治理氛围。

书面、非书面形式。企业文化是由书面形式的标准和程度一样多的非书面形式的标准和程度构成的。通常存在着许多由人们臆想的，期望产生的行为，然而无文件明示。

"按照你这么讲，这差不多确实是比较科学也是比较全面的解释了，"企业家讲："但在今天的市场形势下，要求企业文化必须作出变革，要让一家企业从同样的资源中收获更多的成果，从每个职员身上得到更多的收益，企业成长的速度差不多要求企业文化发生变化。"

张其金讲："但要记住一点，人不是机器，将人视作机器往往收效甚微。李嘉诚有一句话讲得特不行：一个人成就大业需要什么呢？我们认为需要的是'差不多功'。'差不多功'又是什么呢？是指一个人的素养和能力。的确，任何人没有素养和能力，要想去实现自己的大业，无疑等于空想。美国闻名成功学大师皮鲁克斯在《成功大业的潜能》一书中讲：成就大业的基点确实是一个人素养和能力的高度结合，凡是成功者，在这方面差不多上出类拔萃的。"

"不错，人差不多上有情感需求、愿望和各种感受的。他们希望得到不人的关怀，也希望得到不人的尊重，他们也有自己的动力来源。假如你不关怀他们，不尊重他们，不为他们提供动力来源的机会，他们可不能情愿关心你实现组织的目标或你个人的目标，除非这一过程也能使他们自己的愿望和需求得到满足。"张其金接着讲："事实上，任何一个企业家都在潜意识上专门重视企业文化，什么缘故呢？作为老总，你是不是整天考虑如何让职员情愿和你同舟共济，如何让他们提高工作效率，如何让职员认同你的企业进展目标并为之奋斗？"

"事实上每个老总都会考虑企业凭什么来凝聚职员，这确实是企业文化要解决的问题。"什么是企业文化(2)

"因此，任何一个企业都需要企业文化，比如中小型企业与大型企业在文化建设上是有区不的。在中小企业里，关键在于如何塑造企业文化。在大型企业里，企业组织层次多，信息传递路径复杂，可能更需要一些系统的文化运作方法。而中小型企业，可能就一百多职员，信息沟通较为顺畅，不需要太多的形式，或系统的东西，它要重点放在如何让核心理念深入人心的工作上。"张其金讲到那个地点加以补充讲道："一个企业，假如想进展成为大型企业，现在就必须做大型企业要做的事，想成为一个卓越的公司，现在就必须做卓越公司应该做的情况，如此才有可能成为大公司或卓越公司。比如东软集团的'以人为本，追求企业、个人与社会共同进步'就专门好，这是东软的领导在追求卓越的过程中提出的，这是一种富有使命感的企业文化。"

"那在一个传统企业里应该如何样才能实现这种转变呢？"企业家问道。

"首先要明白一点：一个有文化底蕴的企业就象一个有文化素养的人一样，必定会在自己的言行中表现出自己良好的文化、良好的素养，这确实是我们通常所讲的行为模式。对企业来讲，只有认识到这种行为模式，自然而然便产生了如此的后果：与社会文化不同，企业文化是某一特定群体的文化，因而，它也表现出与社会文化不同的特点。"张其金侃侃而谈道：

第一，老总必须将他对企业以后的进展思路和职员进行充分沟通，也确实是我们通常讲的构筑共同愿景。企业在创业时期往往有专门多不确定因素左右企业进展，假如老总能够经常和职员交流，使职员明白企业的进展方向，同时让他们感受也是企业当中的一份子，这种激励是用金钞票不能够替代的。那个时候有效沟通比大型企业更为有效，职员也能够专门快明白老总的思路，没有太多形式上的条条框框，专门容易引起职员的共鸣。

第二，核心价值观的确定。作为企业，核心价值观就看起来是一个人的灵魂，它是一个企业得以生存的理由，因此企业要做的情况确实是将企业最重要的理念提炼出来就行了。

第三，将核心价值观无时无刻地体现在行动当中。作为老总要躯体力行，不断跟职员沟通，形式不要太多，内容简单明了，最差不多的核心内容要通过行动去体现，以后有必要能够增加一些形式上的内容，例如公司的刊物，公司的歌曲等。

企业家听张其金讲完之后接着讲："一般企业文化建设要通过几个时期，首先是自发形成时期、其次是塑造时期、培育时期、巩固时期和创新时期，最后又回到培育和巩固时期。自发形成时期一般时刻较长，因为这段时刻一般是企业的创业时期，大部分企业家只顾着赚钞票，忽略了文化建设的重要性。因此，假如企业一开始就高瞻远瞩，重视企业文化建设，塑造一种强势和个性的企业文化，那文化自发形成的时期就会大大缩短，从而促进企业的快速健康进展。这确实是什么缘故有的企业不仅能够生存下去，而且能够成为卓越公司，而有的企业却只是昙花一现的最好理由。因此我认为：

1.成功的企业文化促进职员的进展，鼓舞职员最大限度地阻碍组织。这类文化有专门的打算和程序，关心职员发挥主动性，设定更富有挑战性的目标、更富创新精神、成为更好的领导者和治理者。总之，为其所在部门的成功、为组织整体的成功承担更多的责任。

2.为能力出众的职员开发施展才华并对组织产生重大阻碍的途径。假如职员想出提高效率的好方法，就应予以实施，职员也应就此贡献得到表彰。

3.制造出使职员全身心投入工作、迎接挑战并积极工作的氛围。企业领导层负责聘用、培养经理层，经理层再进一步调动下属职员的积极性。他们调整岗位和团队的结构，从而使职员始终处在兴奋状态；他们关心职员提高劳动技能和工作能力。对职员而言，工作使他们引以为荣。

4.通过薪酬和表彰机制奖励职员的出色绩效和对组织成功做出贡献。奖励能够是经济上的，但也不排除许多人同样看重的其他奖励形式。这些形式有对其贡献予以记功或表彰，提供升职的机会，提供使职员能力得到提高的培训和培养的机会，提供富有挑战性、刺激性及对组织至关重要的工作机会。假如职员对组织产生重大阻碍，但又未能因此受到奖励，那么他们就会投奔到能够为他们提供进展自身能力的舞台中去。改造企业文化

"你讲得专门好。"企业家接着讲："在我们了解企业文化，甚至是改造企业文化的过程中，我深深地感受到了这是一个阵痛的过程，在这些过程中不仅产生了冲突，有输有赢。但给我的感受这是一个必须精心选择要打的战役，尽管困难专门多，挑战巨大，但它值得我们为之付出全部努力。换句话讲确实是，假如我们成功地改变了企业文化，我们将会制造出一种能够最大限度地发挥团队力量的工作环境。这种文化使职员的生活更富有挑战性、更兴奋人心，使公司更加成功，客户更加中意。作为领导者的我们自己，也会感到更加自豪。我特不想达到如此的目的，但我却如何努力也达不到。"

"我明白你要想表达的观点。这是由于你忽略了最优秀的企业只注重在某些方面有异常出色的表现这一原理而造成的。"张其金讲。

企业家听张其金这么讲，他的脸上露出了迷惑的模样！张其金看到企业家这副模样，忍不住笑了。张其金明白企业家还没有理解他这句话的意思，因此接着解释道："这事实上是要了解什么是新价值体系下的企业文化的问题。"张其金停顿了一下讲：

我认为美国学者DanielDenison的"Denison企业文化模型"有其独到之处。它是在对一千多家企业、四万多名职员长达15年研究的基础上建立起来的。它用60个项目集中考察企业文化的四个维度：应变能力、愿景及目标、一致性、职员参与。

应变能力与愿景及目标两个维度是组织关注外部的程度，反映了企业是否顺应外部经济、政治、社会环境的变化适时地做出相应的改变和调整。

一致性与职员参与两个维度反映了组织关注内部的程度，它要求企业具备对内部系统、结构和流程进行动态的整合，以满足组织目标的实现。

应变能力与职员参与两个维度又反映了组织的灵活性，即以市场、客户为导向的创新能力。

愿景及目标与一致性两个维度要求组织具有相对的稳定性，使得企业有自己的进展方向和目标，同时强化职员对企业的忠诚和归属感。

应变能力、愿景及目标、一致性、职员参与四个维度与企业经营业绩紧密相关，包括利润率、产品质量、销售增长率、创新能力、职员中意度等。该模型对企业文化的四个维度又分不从三个方面进行测量。

维度一：职员参与

提升个人能力、增强认同感以及责任感

1.授权--个体有治理自己工作的权力、主动性以及相应的能力。授权是建立职员对企业的主人翁意识和责任感的基础。

2.团队合作--提倡合作以达成组织共同的目标，并使职员认同。

3.个人能力的提升--组织为提升职员个体能力进行长期的持续的投入，目的在于保持企业的竞争力以及满足市场的需要。

维度二：一致性

对有生命力的企业文化的基础--核心价值观的认同

1.核心价值观--组织成员对一组价值观以及期望、目标的认同程度。

2.一致性--在关键事件上组织成员能够达成一致，这取决于组织成员深层价值观的一致性，以及当不同意见发生时，妥协和取得一致意见的频率。

3.合作和配合--不同职能部门能够为了组织共同的目标专门好地合作，可不能由于部门之间的界限阻碍工作的完成。

维度三：应变能力

将组织外部环境的需求转变为行动的能力

1.创新--组织能够敏感地了解商业环境，快速地对变化做出反应，同时能够预见以后的变化。

2.关注客户需求--组织了解客户的需要，做出相应的对策。关注客户体现了组织行为以满足客户需要为导向的程度。

3.学习的组织--组织将从商业环境中得到的信息变为激励创新、获得新知识和进展新的竞争能力的机会。

维度四：愿景及目标

组织进展的长远而有意义的方向

1.愿景--组织有一个获得专门高认同的以后组织的状态，它涵盖了核心价值观，是企业进展的灵魂，并为企业进展指明了方向。

2.战略进展目标和方向--组织在本行业确立什么样的地位的进展目标。明确的战略定位清晰地表明了组织的目标，同时使每个职员明白努力的方向。

3.具体目标--清晰、可操作的具体目标从组织愿景中进展而来，并指导职员的具体工作。

张其金接着讲："该模型不仅有其研究和学术价值，同时由于它从具体的商业运营环境中进展而来，直接与组织经营业绩相联系，易于应用，同时由于该模型差不多建立了500多家企业的文化模式，因此它有相对较好的可靠性。假如你能对'Denison企业文化模型'进行综合、全面的理解，你就能研究出一个有效有用的方法。"

企业家听张其金讲完，接着讲："我明白如何做了。我让总裁办主任带你去公司转转，一个小时之后，我给你看一份我所撰写的文化变革方案。"文化变革

一个小时之后，张其金回到企业家的办公室。只见企业家面前差不多放着一份差不多打印好的文稿。

张其金刚坐下，企业家就把文稿递给他。张其金接过来一看，只见上面列出了文化变革战略中的诸要素：

1.对理想文化的清晰认识。在改造企业文化的过程中，需要重新认识这一文化，使之成为职员灵感和动力的源泉。

2.对组织使命感的陈述。企业远景目标和企业使命的结合讲明了文化变革的必要性，同时也向职员、股东和客户传达了这种必要性的关键所在。

3.支持和支撑理想文化的一整套价值观和原则。对更高目标的追求不断鼓舞着我们。假如你将远景目标和使命牢固地建筑在一整套催人奋进的价值观和原则基础之上，那么组织运作与奋斗目标之间将更趋和谐。同时，你也拥有了向陈旧的观念和信念挑战的基础，并进而以这些价值观为基础，达成新的共识并取而代之。

4.关心人们改变思维和行为方式的语言和思维框架。人们在谴词造句之中折射出其态度，信念和行为模式。建议一个共同的语汇库，使之包含你所追求的企业远景目标、使命和价值观，将有助于人们遵循远景目标来考虑、行事。

5.对当前企业文化的深入分析，以确定文化变革过程中的有利因素和制约因素。分析企业的用工、擢升、薪酬、生产、通信、技术、治理风格、决策机制等各项体制，以确定它们在实现理想文化的过程中如何起到支持和阻碍的作用。

6.为制造理想中的文化，制定一整套目标，以促成信念、行为和体制上的变革。这些目标为组织指明方向，并为特定措施的形成和实施提供背景。

7.确定一个包含了创新精神、战术思想、实施步骤和时刻表等诸多要素的打算，其目的是开发一条详尽的途径，将你从当前文化引向理想文化。如此一个打算包括特定的目标、实施步骤，以及到某一特定时刻应该达到的明确而又可量化的结果。这是你和组织能够对之负责的作战打算。

8.用以衡量、监控和改善通向理想文化进程的体制。其中包括用来经常性地衡量每项措施的进展情况的各项程序，以及为确保文化变革的正确方向而进行迅速调整的各种过程。

张其金看完企业家拟定的这剂重振企业文化的药方，感到特不的兴奋。他讲："没有任何一个领域会像文化变革那样需要领导艺术的作用。这一重任涉及范围之广不容低估。试想一下海尔成功的秘诀在哪里呢？我们就会发觉，张瑞敏的'企业文化力量大'的观念起了重要的作用。海尔的企业文化，特不在中国企业的兼并重组中，发挥着巨大的威力。从而实现了行为变化与组织中的职员人数相乘，你就会看到假如试图改变整个企业文化需要作出多么巨大的努力。同样地，大伙儿明白福特公司的核心价值观中有一项是，让每一个人都用得起汽车。在那个地点我有必要与大伙儿共同重温一下享利·福特对此的一段讲明：我将为一个伟大的目标建筑每一辆汽车……它要专门廉价，使得那些没有专门高收入的人也能买得起，从而使他们能与家庭一起分享上帝赐予我们的欢乐时刻……那时每个人都能购买，每一个都能拥有，马车将从马路上消逝，有车将会变成一件理所因此的事……为此我们要让大量的工人在更好的收入下工作。你不否想一想，在如此的价值观下，职员的工作态度和积极性会有什么不同？换句话讲，企业的价值和企业目标被实现的同时，你自身的价值也得到了实现。"

企业家听张其金如此评价，也为他拟定出这份改革的方案感到快乐。他讲："依照我的经验，没有任何东西能比改变企业文化更有意义，更富有挑战性。领导者真正能留给我们的不在于他们短期的成功或失败，而是他们制造出的文化品质。假如治理者和领导者能制造出以能力为基础的文化，并关心人们充分发挥自己的潜能，他们将真正以此为荣。"

"不错！但要记住：试图改造企业文化的领导者应该具备一整套领导艺术才能。理想的领导者应富有远见卓识。他们善于描述理想文化的前景，激励他人不仅希望得到新的文化，而且情愿投身于它的实现。他做出表率，使这一目标更为具体，并以实例告诉人们他们想要制造的是什么。他们善于沟通，能够将他们的使命、远景目标、价值观念和打算在组织上下传达。他们是导师、是教练，关心人们看到自己的潜能、发觉前途中的障碍、制定打算改变自己的行为。随着文化变革的进程，他们不断提供鼓舞和支持。最终他们会看到这一进程能够被量化，操纵并保持下去。"

"因此讲，我认为企业文化是一种从事经济活动组织内部的文化，它所包含的价值观念、行为准则等意识形态均为该组织成员所认可。"企业家讲。

"是的，一个战略打算的价值仅仅在于其各组成部分。在企业文化变革的打算中，作为变革背景的思维框架是一个关键因素。例如海尔企业文化的实践，就为我们提供了如此一个思维框架，同时也为我们实现理想企业文化的理论体系和实践提供了借鉴。"

企业家讲："我看海尔的企业文化，给我们提供的确实是一个新的观念。我去海尔参观时，时任海尔总裁的张瑞敏曾对我讲：企业文化，从它的载体或外部来看是一个品牌，但从内部来看确实是一种价值观。假如全体职员都来认同那个价值观，就会产生巨大的力量。"

张其金讲："但对这种观念的理解，首先要明白，企业文化确实是企业的一种价值观，海尔的企业文化确实是要营造一种氛围，一种把个人奋斗同企业进展结合起来的氛围，使你在实现个人价值观时，也能够体现出主动性、阻碍力、团队精神、创新精神和战略思维的能力。惟有如此，才能实现企业的价值观。换句话讲，企业的价值和企业目标实现的同时，你自身的价值也得到了实现。"

"那确实是给每一个人都提供一种实现个人价值目标的氛围，这种氛围是决定个人表现是否成功的关键点。因为他们的成功在因此否将组织使命、远景目标和价值观念转化成具体的行为和行动方式，使职员理解并付诸行动。使他们沿着公司既定的目标前进，使企业形成一种务实、追求直接经济结果的文化。"

"不错，海尔的企业文化，特不在中国企业的兼并重组中，就发挥着巨大的威力，他们不是重新购买机器设备，而是输出文化就实现了一切改变。由此能够看出，企业文化能够制造出改变职员行为方式的具体途径，使职员的行为与我们想要实现的理想文化相一致。

企业文化，从它的载体或外部来看是创新能力，是人们用以制造新的观念、工作方法、解决方案和产品的能力。在专门多行业中，假如一个组织想处于领先地位，或仅仅保持其竞争力，那么就必须有专门强的创新能力。关于一个想要所向披靡的组织，其职员不仅要有专门强的创新能力，而且要制造能够关心其他人进行创新活动的组织结构和程序。改变职员行为方式具有高度真正诚信能力的人常常勇于承认错误，并对其行为负责，他们的自我价值评判并不是建立在事事正确的基础上，因此犯错误可不能令他们紧张。他们不是急于维护自己，也不喜爱指责其他人，或找借口开脱自己。改变职员行为方式

行为先于内容(1)

企业家在认识到企业文化的真实本质之后，他陷入了深深的思索之中。他想：企业作为一种以人与人的组合为基础的经营活动主体，其经营行为必定最终都要人格化。换言之确实是讲，企业是人格化的企业，企业的所有活动最终都要靠人来执行。正因为如此，因此企业的制度安排，企业的经营战略的选择，最终都必定会体现在人的价值理念中，也确实是以企业文化的形式表现出来。例如，在许多公司，人们超时工作，或直接到领导下班后，职员们才下班。而在其他一些地点，大约下午4点以后，你就看不到任何人了。在这种环境之中可能不被同意。一位经理可能会将他或她办公室的门一下开着，可当职员们走进以后，假如这位经理的行为有悖于其开门政策的话，职员们可能会专门不自在。不管这些制度是明文所示依旧约定俗成，再或是依照不具形态的事物推断生成，它们都对明确的企业文化的形成作了自己的补充。

企业家想到那个地点，他对张其金讲："假如把企业比作人，那么核心价值观确实是一个人的'人格和品行'，你能够讲自己专门'善良、正直、公正、坦率'，假如你的行为与之不符，就会让人觉得虚伪。企业能够找专家、学者或者咨询顾问设计出漂亮的企业文化手册，令人兴奋的愿景、目标和价值观，但企业能否就此变得优秀？假如真是如此，那企业文化简直确实是灵丹妙药了。但在我的领导过程中，我发觉一种现象：有时缺乏有意识的合作也能改变人们的行为，假如有了改变行为的动力，则能够收到事半功倍的效果。"

张其金听企业家讲到那个地点略有所思，然后讲道，"你所讲的这一切是你亲身经历的结果，我认为自然是有它的道理。就改变企业文化而言，专门多企业对企业文化和价值观的理解都觉得虚而不实，关键就在于只看到了价值观'虚'的一面，而不明白如何把它做'实'。比如华为有一个最差不多的假设，叫做我们绝不让雷锋吃亏。用他们老总的话讲，确实是绝不让雷锋穿破袜子，让焦裕禄累出肝病来，奉献者定当得到合理回报。如此的假设，又如何形成它的文化呢？这确实是首先看现实，现实是什么缘故雷锋越来越少了？而在一个企业是需要雷锋的，需要千百万个雷锋。那么接下来要考虑那个现实，雷锋少的缘故是什么？是因为谁当雷锋谁吃亏，因此雷锋越来越少了。那么这时自然就要提出假设来了，假设什么？假如我们不让雷锋吃亏，会如何样？结论是雷锋确信会越来越多。因此老总就开始宣传自己的理念，在华为绝不让雷锋穿破袜子，绝不让焦裕禄累出肝病来。宣传完了以后，他要放在制度里，设计一套不让雷锋吃亏的制度，那个制度要紧表现在评价制度和分配制度上，然后实施那个制度，推行那个制度。通过制度进一步强化这种理念，由此牵引大伙儿都来做雷锋，这确实是通过制度培养雷锋。因此在200多年前，美国的建国先贤们讨论的不是谁当总统，他们考虑的就像《基业长青》一书的描述：'我们能够创建什么样的程序，使国家在我们死后仍然能拥有专门多优秀的总统？我们希望建立哪一种长治久安的国家？要靠什么原则建国？国家应该如何运作？我们应该制定什么指导方针和机制，以便制造我们梦想的国家？'"张其金讲到那个地点，话锋一转问企业家，"你如何来理解我刚才讲的这些东西呢？"

企业家回答道："从上面所讲的一看，企业对待职员、顾客、股东的行为应该讲究事实求是，也确实是你刚才所讲的'实'；企业的战略、组织、流程、制度、权责也应该讲究事实求是，核心价值观必须融入这些企业的日常行为，让价值观与企业行为统一起来，否则就只能看到一个企业的行为与所贯穿的价值观确实是脱节的，会给人一种云里雾里的感受。"

"你讲得没错，一个企业假如没有高层的以身作则和全力推行，没有努力把价值观落实到考核、激励、招聘、培训这些企业行为上，企业文化建设就永久只能流于形式，而不可能对企业产生巨大的促进作用。"张其金接着侃侃而谈道：

举个例子来讲吧！人类历史的进展向世人揭示了一个特不简单的道理：若要取得重大突破，仅仅简单地改变人们的行为和心态是远远不够的。最为重要的是，要改变人们如何看世界的角度，即人们的思维模式，也确实是人们对情况所做的假设。历史上所有伟大的变革，无不源于思维模式的转变，无不源于人们看待事物方式的改变。通过多年以来的潜心研究，我们认识到：假如人们仅仅期望取得一点点的进步，那么只需要改变人们的行为和心态即可；但若要追求重大的转变和进步，则一定要改变思维模式。

改变思维模式需要掌握的四个专门技能

●预期以后--事先预测可能发生的情况；

●在其他人之前发觉趋势；

●通过培养良好的环境让最好的方法赢；

●迅速而精确地评估新方法的潜能。改变职员行为方式

行为先于内容(2)

在我的领导过程中，我经常对我的职员讲，欲改变他人，必先改变自己，尤其是在取得重大突破和进步之前，你必须学会快速思维，只有快速思维，你才能走在时刻的前面，才能完全地对我们的思维模式，我们的思想进行反思，才能对企业变革保持开放的心态。因此，这一转变过程是痛苦的，也是充满巨大风险的！然而，只要我们认识到在变化过程中，人才是我们最大的财宝，假如能够把这句空话变成实实在在的内容，那么，我们就能增强内心的安全感，使我们做事更加富有勇气，使我们为人处事更加谦虚。假如用埃及总统萨达特的话来讲确实是：不能改变思维的人，永久也可不能有能力改变现实，也永久可不能有什么进步。

企业家讲："你是不是要告诉我，在制造新的企业文化的过程中，思维模式对一个企业的进展起到了相当大的阻碍作用。那么，你能否告诉我，在当今的世界中，我们的思维模式到底应该是什么样的？我们是否正在取得重大进步？假如没有，究竟是什么阻碍了我们前进呢？我们取得了突破性的业绩结果了吗？在当今的治理模式中，我们应该提供一种如何样的变革？我们应该提供一种什么样的价值理念？"

"关于那个问题，假如从个人的角度来讲，评价一个人是否成功时，不能只考察他的阻碍力、成就、激情、毅力、理想、执行能力、沟通能力等因素，而应当首先看他是否拥有正确的价值观。一个人假如拥有正确的价值观，那么，他在其他方面越是有经天纬地的才华，他对社会的贡献也就越大；反之，假如他的价值观是扭曲的、邪恶的，那么，他在其他方面的造诣越深，他对社会的危害也就越大。因此讲，在一个人的成长和进展过程中，价值观决定了人生的成败。

关于一个企业来讲，任何企业都会倡导自己所信奉的价值理念，而且要求自己所倡导的价值理念成为职员的价值理念，并在实践中将自己所倡导的价值理念认真实施，从而使自己所信奉的价值理念成为指导企业及其职员的灵魂。也确实是讲，企业文化实际上是指导企业及其职员的一种价值理念，这种价值理念体现在每个职员的思想意识上，因此最终就成为指导职员行为的一种思想，因而企业文化最终作为企业的灵魂而存在。它要体现的是一种'言必行，行必果'。这句话同样适用于那些渴望建立优秀文化的企业。"

"是如此的，任何一个企业所倡导的企业文化，恰恰确实是那个企业在制度安排以及经营战略选择上对人的价值理念的一种要求，也确实是要求人们在价值理念上能够认同企业制度安排及企业战略选择，并以符合企业制度安排及战略选择的价值理念指导自己的行为，因而企业文化实际上是作为企业的灵魂而存在的。那如何样才能让这种灵魂体现出来呢？"企业家问张其金。

"一个企业文化灵魂的出窍，是以那个企业所提倡的企业理念及其企业的成长背景分不开的。一个企业组织，在体现这种企业文化时，首先要让职员明白，他与完成任务的能力相关的因素是什么？达到目的的方法是什么？人们是否受到充分的激励而积极地去实现目标？他们是否能够阻碍公司？他们是否能够适应环境的变化？他们是否重视质量问题？他们是否能在组织中将情况办好？这些问题决定了某人能否成为一个卓有成效的职员、一个卓有成效的目标实现者。要建立这种文化体制，企业的核心部分必须是那些让你信任他们定能按时出色完成工作的人。因为，在那个人的身上，差不多体现出了以业绩为导向、绩效治理、阻碍力、主动性、生产效率、灵活性、创新能力、质量关注意识、市场推广意识、品牌意识、不断改进的精神和专业知识技能。而这些体现，所反映的恰恰是一个企业的文化灵魂。"

"我明白了，然而，我依旧对这些概念不理解，甚至不明白如何去实施，你能给我分不讲解一下吗？"

"能够，但我在讲解之前，你必须预备好一些纸和笔，希望你能记下其中的要点。"张其金接着讲："通过上面的分析，我终于能够对你讲，你如何才能比你的竞争对手更快速地思维，现在你就要认识到为了能够快速思维，你就需要'理解变化的要紧驱动力，以动静态相结合的形式工作，不断查找新的组合，同时以不断进展的知觉来行事'。比如世界上最快的公司的快速思维是因为他们具有下列特点。

预期：预期能够使你明确你要走到那儿，你的目标是否能实现。

发觉趋势：它能使你抓住从周围纵身而过的每一个成长机会。

制造环境：它使得最好的方法--不管从哪里来的--总会赢，同时正确而快速地评价新方法的潜能。改变职员行为方式

制造个性化的企业理念(1)

在企业家记下这些要点之后，张其金讲："企业实际上是人的组合体，而人又是有思想的，任何人的行为都会受到自身思想的指导和约束，因此，企业文化作为每个企业职员的一种企业理念存在，因此就会对企业职员的行为发生应有的作用，就会引发不同的文化差异。比如讲，在我们与不同国度，不同组织的成员交流时就会认识到文化差异专门重要，认识到文化差异能阻碍一方对另一方的倾听和理解同样重要。文化差异既能突出和阐明所想，也能扭曲和混淆它们。我们需要特不努力地解除负面阻碍。要确保用一种方法来描述你的论点，使它能被对方充分理解。应该慢慢陈述并停下来看看对方是否明白。"

"但我专门难理解，你能为我具体讲解吗？"

张其金想了想讲，"许多企业并不明白企业文化的各组成部分或由许多具形的或不具形的治理作风、治理观念、治理制度和治理政策所构成的巨大的阻碍意义。更严峻的是，企业领导者大概没有认识到在引导一场像团队组建变革的过程中所出现的矛盾和障碍，结果给变革带来了许多的苦恼。在这种情况下，我认为建立起具有个性的企业文化特不重要。这是什么缘故呢？因为在我看来，企业及个人是互存互荣的，企业必须能满足个人的需要，同时也对个人有所要求。从下面两个分析图上我们就能够看出个人与企业之间存在着一种什么样的关系。

个人与企业的关系

个人对企业的要求企业对个人的要求

张其金接着讲道，"现在我们看看个人对企业的要求是什么，专门明显地我们看到他们存在着以下四种关系：

第一种是需要导向。个人对企业的差不多要求是待遇、地位、机会。

第二种是资源导向。个人能提供企业的是智力、想像力、制造力。

第三种是责任导向。个人对企业的责任是主动力、阻碍力、组织力。

第四种是成效导向。个人希望从企业获得的是升职机会、领导力、成就感。

反过来看看企业对个人产生关系同样存在着以下四种关系：

第一种是需要导向。企业对个人的要求是确保公司适当利润、以行动对公司有所贡献、无利益公司者便淘汰之。

第二种是资源导向。企业能够给个人的是工作环境，满足个人社会性要求。以企业利润，提供个人酬劳。协助个人成长。

第三种是责任导向。企业希望个人能够做的是发挥领导力，推动工作。有效地运用企业资源。负起权力范围内的一切责任，使权责平衡。

第四是成效导向。企业希望个人在团体中能够使公司不断成长。为公司获得最大利润。与公司共同成长。"

从上述这些关系能够看出，企业与个人之间始终存在着互助互利的情况，只有将二者之间的关系有一个合理的结构，才能促进企业的进展。"

企业家听张其金讲完之后接着讲道："这的确是一种专门微妙的关系，我记得美国闻名学者希尔曾经讲过如此一段话：'人与人之间只有专门小的差异，但这种专门小的差异却造成了巨大的差异！'专门小的差异确实是个体所具备的心态是积极的依旧消极的，巨大的差异确实是由此所导致的是成功依旧失败。应该讲，人的一生随时都会碰到困难和挫折，甚至可能遭遇致命的打击，在这种时候，心态的积极与消极会对事业的成败产生巨大的阻碍。一个人是如此，一个企业的文化也是如此。例如我们明白的强生公司正是建立了自己独具个性的企业信念，才使该企业持续不衰。"

强生公司

Johnson&Johnson

我们的信念

我们相信公司的首要责任，是照顾那些使用强生产品或服务的人，不管他是大夫、护士、病人，或是母亲、父亲以及任何其他人。

为了满足他们的需求，我们所做的任何事都必须是高水准的表现。

我们必须不断地努力降低成本，以维持合理的售价。

我们必须迅速且确实地达成客户的要求，而我们的供应商和经销商也必须有机会能赚取合理的利润。

我们对全世界的职员都有责任，每个人都应该视为有价值的个体。

我们尊重每个职员的尊严与价值，让他们对工作有安全感，他们的待遇必须合理且足够，工作环境必须清洁、整齐且安全。

我们必须关心职员履行他们对家庭的责任。

职员要能畅所欲言地讲出他们的建议和抱怨。

我们必须提供同等的雇用、进展和升迁的机会，给那些胜任的职员。

我们必须培养一群优秀的主管，他们的所作所为必须公平且符合道德。

我们关于所在的社区及全世界有责任。

我们必须是优良的公民，支持好的工作和慈善活动，并负担应缴的赋税。

我们鼓舞生活品质的提升，给民众更好的健康与教育。

我们要善用上天所赐的资产，并爱护环境与自然资源。

我们最终的责任是赚取充足的利润给股东。

我们要尝试新的点子，持续不断地创新研究，即使失败与错误差不多上值得的。

我们要购买新的机器和设备，并上市新产品。

我们必须保留盈余，以备不时之需。

我们若能照着这些原则来经营，公司股东便能猎取合理的酬劳。改变职员行为方式

制造个性化的企业理念(2)

企业家在叙述完强生公司的企业信念后讲道："由此看来，一个人在社会上生存，不要总考虑自己得到了什么，而要时刻想着为社会贡献了什么。身为一个企业领导者，他最关注的自然是如何让企业专门好地进展。同时，也时刻为社会、为自己的职员着想。只有我们建立起一整套的为社会谋福利的企业信念，才能够快速、高效的进展。"企业家讲到那个地点，他加重语气讲："然而，我认为要现实一点，依旧要从根做起，我那个地点所讲的根确实是要不断提高企业的盈利，只有企业进展了，你才能为社会做贡献，否则一切差不多上空谈。那么，我们如何还能取得如此的业绩呢？"

张其金没有立即回答，而是站了起来，走到放在企业家办公桌子上的电脑前，迅速地在电脑里输入了一段话，这一段话，足足让企业家受益终生。

张其金给企业家写了些什么呢？什么缘故会让企业家受益终生呢？

事实上，张其金只是写了这么一段话：

当今世界正在突现的创新性是前所未有的：技术的创新，使得原来庞然大物般的硬件产品，现在变得能够轻巧地玩弄于手掌之上；生物技术研究的革命，令许多曾经被认为的不治之症，正在得以攻破、根治或绝迹。

创意、思想和发觉，正在以不可思议的速度在我们的星球上不断喷涌，以惊人的方式推动着世界的日新月异。

每天，全世界的发明家和企业家，都怀着远大的期望和理想，生生不息地开创崭新的理念，并引领着全新的经营模式。各个公司争分夺秒，一切活动都紧紧围绕着赢取竞争优势的产品和服务，以期获得突破性进展。

尽管人们差不多慢慢对创新感到有些习以为常，然而，当前我们正在见证着历史上最伟大的、最具威力的"创新风暴"！新思想和新发明业已演进为整个社会风气大趋势，持续不断地让我们感受到商务大时代的兴奋和乐观情趣。81%的企业家对他们公司以后的美好前景表示乐观。尽管以后经济走势不可预测，经济状况难免上下起伏，然而商业领域的所有人，依旧对以后充满信心--毋庸置疑，这种自信来源于对创新力量的执着和信任。

企业家在看完这段话后，他讲："一个值得我们深思的对比是：整个社会对创新风暴的乐观信心同其截然相反的结果--企业经营的溃败是相辅相成的。在新理念迅速涌现以及新公司不断兴起的同时，种种观念的出错和公司失败的结果也接踵而至，因此我们在为企业的进展制定战略打算时，就应该平复地想想：尽管创新的数量巨大，然而创新的成功率并没有水涨船高。研究表明：每开办一家新企业，同时都伴随着四个企业的失败和关闭。当前，在理念创立和收获结果之间，依旧存在着相当巨大的鸿沟。"

"就应该想一想，什么缘故专门好的理念失败了？什么缘故还有如此多的低劣理念接着大行其道？什么缘故创新并不能保证成功？还有，什么缘故睿智果断的企业家总是凤毛麟角？什么缘故理念不断地涌现而企业却不停地倒闭？这是什么造成的呢？"企业家作补充性问道。

张其金沉吟了片刻讲："当今，企业崩溃和倒闭的缘故出自我们的考虑方式（或者缺少考虑方式）。企业里最奇妙，最有效的资源，也确实是人的头脑还没有用商业思维方式武装起来，或者讲还没有学会用商业方式考虑，你的经营业绩好坏依旧取决你对投入时刻和精力的多少。从全然上讲，你的思维方式左右着你的决策。因此在实施绩效治理时，要认识到绩效治理是人们用于制定战略战术打算、监控、评估职员绩效，及解决取得绩效过程中出现的问题的能力。它以业绩为导向有重叠之处。我们将其区不对待的缘故是许多人尽管确立了挑战性目标，但在监控和评估自身及其下属的绩效方面却力不从心。"

企业家在听完张其金的论述之后，若有所思，并接合自身治理企业的经历讲："我在企业治理过程中差不多发觉，我们在与客户的接触中，这一能力最容易激起职员的反感。他们认为日新月异的知识经济时代，知识、智慧、制造力的高度执着是竞争的差不多条件。关于企业来讲，企业文化治理远不能停留在目标、制度、决策等问题上，对企业文化进行整合，进行创新治理才是企业文化治理的主旋律。"

张其金讲："他们讲得特不正确，作为治理者，你应该意识到企业除了提高绩效之外，还必须对各种理念进行创新。假如你创新到位，必定会带来职员价值理念的创新，而这种价值理念的创新，又会推动企业制度的创新和经营战略的创新。"改变职员行为方式

行为意识决定企业凝聚力

张其金讲："企业要么演变、变化和成长，要么停滞不前，直到销声匿迹。没有哪家企业会一成不变，这是人们普遍认可的事实。它们会开发新市场，招聘新职员，建立企业文化，拓展新业务，可能接着重新回到往常的核心业务上。毋庸置疑，职员的行为方式直接阻碍着一个企业的进展。在这种情况下，我们一定要让职员意识到企业要进展，就要从企业的组织型态看到企业以后的五个导向。这五个导向是：

第一个是巨大化。集中力量，才能在竞争激烈的国际市场上，建立合理的地位。分散的组织，容易被各个击破，只有集中的互惠型企业，才能猎取利润，目前许多公司合并即在于此。

第二个是专业化。今后企业经营将是专家的事，不明白的人不可从事此行业，有钞票的人应聘请专家来为他经营，专家的任务在猎取知觉的利润，只有出资老总及实际经营负责人分开，才能使企业的经营得到合理的运营和监督，使企业导向可不能出现偏差。否则老总及经营算同一人，做错了也没有人来承担责任，因为双方都在经营。

第三个是多国化。假如一家企业的市场百分之七十在本土，假如市场发生了问题，企业生存便受到威胁，这确实是单国比市场的弊病。因此，一个想持续进展的企业必须是一个市场多国化的企业，只有如此才能能平衡风险。从另一个角度来讲，单国化市场，容易造成倾销现象，不但阻碍该市场成长，也破坏本身应有的利润。

第四个是资金大众化。朋友及家庭资金到底有限，专业化后必会有资金大众化的现象，专家设计企业经营打算，保证利润之获得，使出资者能安心投资，何愁资金不足。如此也才能使国家财宝得以充分利用，否则钞票放在银行内，实在惋惜。在美国，银行看不到现金，台湾则银行内现金比白纸还多，这确实是资金不能大众化所造成的现象。

第五个是自由竞争化。现代的经验不应有爱护状态，因一有爱护则不公平，反而使资源无法充分利用，对整体经济的进展没有好处。自由竞争下，才能使商品品质更好，价格更低。

张其金接着讲："以上是现代企业组织以后进展所应依循的五个导向，企业能否成功，就看它能否适应了这五个导向的进展趋势。更重要的一点是，作为一个治理者，在让职员认识到这五个导向的重要性时，假如你想真正激励职员，那你就必须明白他们做事的理由，你必须审视他们做事的目的和缘故。他们并可不能因为你和企业的目标而真正受到激励。职员会为自己做这件事对我有什么好处呢？你应该事先明白这一点，你应该找出自己职员的动机到底是什么，并促使他们把这种动机和组织的目标及行动结合起来，这是你的责任。当你做到了这一点，你就能够对每个职员在工作中的表现施以积极的阻碍了。"

"那么，如何样才明白我在这方面差不多做得不错了呢？"企业家问。

"记住！思维是经营的核心，它不仅催生创意、指导实施，更在全然上决定成功。它是驱动其他事务运转的原动力，假如你希望改变你的业绩，首先要改变你的思维，更要改变你的行为方式。"张其金讲："关于改变你的行为方式，因此你必须记住：

母公司应当把项目看作内部的起始时期或者是派生公司。在竞争性的环境中，派生公司要进展支持整个组织战略，尤其是公司风险战略的成果，并对它的可持续的竞争优势做出贡献。

组织应当提供一个可能的环境来授权项目经理担任执行总裁如此有助于他竭尽全力致力于公司战略。组织除了提供必须的资金外，还应当爱护项目经理免受组织的约束，对结果进行奖赏并实行最小的操纵。

为了扩大它们的成功能力，这些组织中的多数将需要改变它们的思维模式，重新定义组织概念同时放松操纵。他们也应当放宽对错误的容忍度，同时不仅从口头上鼓舞企业家，而且还要通过制造条件使你成为一个企业家。改变职员行为方式

企业活力的内在源泉

张其金刚刚讲完，企业家就讲："听你这么一讲，那个问题自然专门明白了，怎么讲企业活力最终来自于人，来自于人的积极性，只有人的积极性被调动起来，才能使企业最终充满活力。而人的积极性的调动，往往又要受到人的价值理念的支配。只有人在价值理念上情愿去干的时候，才会有内在的积极性，假如人对某件事在价值理念上不认同，即使是强迫他去干，也不一定会干好。他尽管会被动地执行命令去干这件事，但并没有内在积极性，因而不一定会干好，他在做这件事的过程中并没有自己内在的活力。因此，要让企业中的每一个人都能够积极地去从事某项活动，首先就要让他在价值理念上认同这件事。也确实是讲，只要你为职员的最大利益作想，你的职员就会逐渐明白，为他人和整个组织着想，正是他们为自己着想的最佳途径。"

张其金接着讲道："假如你坚持不懈，职员终将会意识到这一点，你会发觉，一个企业的活力的调动会使你发觉职员的内在动机，尤其是在你知晓职员的动机后，你就会建立起适应企业进展，也确实是职员所信奉的价值理论，以此为职员创建能促进个人职业生涯和目标实现的通道。而你为此所付出的时刻和努力是值得的。"

"能提供一些具体的指导原则吗？"企业家问。

"因此能够，在一个企业治理中，最常用的要紧有调动职员的主动性，调动职员的灵活性，以此提高生产效率的方法有三种：一种是操纵职员，让职员畏惧的方法往往收效甚微；一种是胡萝卜加大棒的策略难以奏效；一种是刚才我讲的为职员创建能促进个人职业生涯和目标实现的通道。"

"能谈谈后一种方法的具体实施方法吗？"

张其金从随身携带的文件夹里拿出一张卡片递给企业家讲，"这张卡片上所写的也许对你有所关心。"企业家接过卡片一看，只见上面写道：

第一，评估和培养打算必须和职员对自己的期望一致。否则职员们会认为这些打算是用来从他们身上榨取更多的生产力，而不是用来关心他们提高能力。

第二，评估和培养过程应关心职员准确弄清晰问题，诊断问题，并做出相应行动打算来解决这些问题。缺乏准确的诊断和分析，提出的解决方法将不能奏效。

第三，职员们应该感到他们评估和培养打算是个性化的，是为他们量身打造的。他们必须要感到自己是这些打算的主人，同时为这些打算的实施承担个人责任。

第四，企业文化应该看重并鼓舞相互支持以及个人的自我完善。这些观念有助于鼓舞个人进展自我。

第五，企业文化应支持个人的冒险行为和实验行为。假如职员为自我进展甘愿承担风险的做法得到赏识和认可，那么，他们将更有可能去尝试新的行为并拓展自己的能力。

张其金在企业家看完卡片后接着讲："治理者最大的心理负担之一确实是他们觉得责任完全压在他们肩上，他们必须亲力亲为，否则工作就无法完成。现在他们就需要一种前瞻性的视角，即反映出如此一种迫切的要求，职员必须自主性进行工作，从而使自己和企业获得成功。"

"这确实是你所讲的自主性吗？"

"对！"张其金接着讲："在调动起职员的自主性之后，能够快速、高效地适应环境变化，并对之作出反应的人具有专门强的灵活性。灵活性强的人乐于同意新观念、视角、战略和所处的地位，并作出相应的反应。当他们发挥出最高的灵活性水平常，便能够对形势作出快速反应，他们提出富于制造性和创新性的方法和措施，哪些怕面临强硬的观点也敢于对其进行重新考虑。"

"这是不是讲，新产品或服务可能始于已确立的治理体系内部或者始于全新的运行体系。然而不管哪一种情况，自主差不多上成功的先决条件。"

"是的！"张其金讲："到现在，你需要做的是使职员意识到他们自己对组织有所贡献，并意识到你想关心他们做到这一点。比如关心他们制订进展打算，关心他们改变目标存在的一些困难等差不多上特不有必要的。"

"不错。"企业家讲："真有点像通用电气公司的杰克·韦尔奇所讲的蚂蚁精神的味道：他讲，我们不仅要学习蚂蚁分工协作的精神，还要学习蚂蚁团结拼搏、共同奋斗的精神，惟有如此，我们才能营造核心竞争力和长期竞争优势；惟有如此，我们才能确保在行业里第一的位置。"

"因此讲，当你用强调个人职业生涯的成长和进展的方式来激励职员的动机时，你不仅能关心职员去做最大的贡献。同时，也提高了公司的生产率。这是一种双赢的方式。"

张其金讲完，露出了兴慰的笑容。改变职员行为方式

职员的内在行为规范

企业家与张其金差不多有专门长一段时刻没有见面了。企业家现在也不着急与张其金见面，因为他正在实施前一段时刻内张其金为他作出的有益性的规范。

又通过了一段时刻之后，企业家感到又有新的问题在困扰着他，尽管他不想向张其金请教，希望自己能够解决，然而，这种行为规范依旧令他陷入苦恼之中，他不得不请教于张其金。

"我有一个最一般的问题向你请教。"企业家开门见山地讲："那个问题专门简单，但实施起来不一定专门轻松。"

"什么问题？"

"在我的企业里，我发觉了如此一个问题：在我们厂区的路上，发觉了一些废纸之类的垃圾，但许多职员看见了，并不想捡起来扔到垃圾筒里，而垃圾筒事实上就在这些职员一米以外的地点。"

"专门显然，你的这种要求属于内在行为约束力的规范。"张其金讲："在企业运营过程中，所有职员的行为都应该规范，而规范的最要紧准则，确实是要求职员能够专门好地遵守和贯彻企业的制度安排及企业的经营战略，有自我约束的内在要求。所有职员的行为规范，都来自于企业制度的安排。"

"你所讲的这种规范，是不是属于不断改进人的精神方面的问题呢？"

"应该是的，但在阐述那个问题之前，我要提醒你，人是有思想的，人的行为受思想的支配。假如你不考虑到这一点，总是让职员放弃或是重做他们第一次尝试的情况，那么你不仅会白费大量的时刻，也会让怒气和不满快速滋生。因此讲，当一个人只有在思想上觉得自己应该去如何干的时候，他才能充分发挥自身的潜能；只有当一个人在价值理念上对企业制度安排和企业经营战略的选择能够认可的时候，他才会意识到自己对一个企业也有主人翁的责任感，从而会用心地去遵守，甚至是保证企业制度和企业经营战略的有效实行"。

"我现在终于有点明白了！"企业家讲："这也是领导力和团队工作的重要部分。关于一个企业来讲，只有你给职员一定空间，让他们独自去工作、做决定并承担结果，那么，我们的职员就会产生极强的自觉性，尽管有些事并不是自己必须干的，但只要职员碰上了，就必定主动去干。难怪我常听一些企业家讲，作为一个企业领导者，只要你为职员制造了一个可能，即职员的表现可能会更好，甚至会超出你的期望，那么你就能够放心地看着企业进展了。"

张其金听企业家如此讲，他点了点头讲道，"怎么讲职员往往比一个治理者更了解问题，他们对问题的解决可能会有更好的见解。给他们一个机会。你不但可不能丢脸，同时还能赢得他们的尊重，这确实是我在企业治理过程中常常对职员讲的，不管是我们的领导者或团队中的每一个成员都需要一种不断改变的精神。"

"这种精神如何样体现出来呢？"企业家问道。

张其金回答道，"你要明白：我们要给职员培养起独立性，让他们能够独自承担某一方面的工作，只有他们培养起了独立性，他们就会问自己：我如何能做得更好？我如何才能完成公司所给予给我的使命？在这种情况下，他们就可不能找任何借口去与上一级治理者争辩不休，或者忍受他们的干涉。"

张其金接着讲："不管过去依旧现在，你常常都面临着正确做事并把情况做好的巨大压力。你要负责的情况专门多：做正确的决定；为正确的项目投资；执行正确的战略规划；雇用恰当的人员等等。往常，尽管你缺乏做这些工作的必要，但人们仍然希望你能把所有情况做好。现在，商业思维将给予你有效的考虑方法，去改造你所考虑的那些内容，关心你如何最终决定应该做什么，以及幸免陷入你能做什么事的无所适从之中。悄然中，我们慢慢发觉曾经令人兴奋的市场份额在不断变小，鼓满的钞票囊开始变得干瘪；身处市场之中却不能把握市场，迷茫的变化叫人捉摸不透市场究竟是个什么东西，讲被人偷走就瞬间间消逝了。冥冥中终于明白：钞票包被窃，不是遇上高超的扒手确实是自身疏忽大意。由此能够看出，商业方向的操纵应当关注市场行为、时刻安排以及能带来更高收益的投资，而不应当关注满足固定的规格和限制条件。他们必须抵制使用操作性的打算逻辑来治理新公司的诱惑。"改变职员行为方式

构建团队精神(1)

张其金在通过一段时刻的休整后，他与企业家又见面了。企业家对他讲："人是企业治理的动身点和归宿点。对内，文化治理强调关怀职工、尊重职员，千方百计调动职员的积极性；对外，文化治理强调要关怀用户，真正树立用户第一的价值观念。对外，确实是要对自己的市场进行观看和搜集相关信息，找到了经济不景气的缘故，探讨客户将如何应对变革，并能给他们客户的公司带来什么阻碍。"

"你讲得专门对，人们在组织中互相协作，制造出的集体成果远远大于个人努力的总和，因此与人际关系相关的能力对个人和组织的成功也是至关重要的。这一类能力与个运气质和特征息息相关，其中包含了自身与他人之间的关系和交往。尽管有些人出类拔萃的能力弥补了他们在人际交往和人际关系能力上的不足，但他们所体现出的团队精神却是一流的。"

企业家听张其金如此讲，微微一笑，然后讲道："在我领导企业的过程中，这也是我一直强调的一点，我深知：从一个团队的精神层面上，能够看出那个企业的文化是不是一流的，假如不想做一流的企业，假如不想一流的文化，也就没有一流的团队精神。什么是团队精神呢？所谓团队精神，简单来讲确实是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现。团队精神的基础是尊重个人的兴趣和成就，核心是协同合作，最高境地是全体成员的向心力、凝聚力，反映的是个体利益和整体利益的统一，并进而保证组织的高效率运转。团队精神的形成并不要求团队成员牺牲自我，相反，挥洒个性、表现特长保证了成员共同完成任务目标，而明确的协作意愿和协作方式则产生了真正的内心动力。团队精神是组织文化的一部分，良好的治理能够通过合适的组织形态将每个