2023年5月人力资源管理师一级真题

2023年5月人力资源和社会保障部国家职业资格全国统一鉴定卷册二：专业实力一、 简答题（本题共2题，每小题10分，共20分）1、请简要回答如下问题：⑴在进行工作再设计的过程中要留意什么？工作再设计对员工有哪些好处？（5分）答：在进行工作再设计的过程中要留意：【从教材方面回答】1）工作岗位分析。明确任务目标、合理分工协作和责权利的相对应。这是工作设计及再设计的前提。（人力三级教材第一章P15自己稍加工）2）工作再设计事实上是企业在组织水平上的压力管理策略之一。（一级教材第六章P473-474）由于并非全部员工都情愿使自己的工作内容更加丰富，所以对那些成就须要较低的员工进行工作设计时，应使他们担当较轻的工作责任，同时还应增加具体化的内容。假如员工更乐意从事例行和程序化的工作，那么，降低对他们工作技能的要求，就能相应地降低工作的不确定性和工作压力感。【另外角度：从总体学问及阅历方面回答】工作再设计必需进行整体考虑，（1）在主要设计工作起先前，要考虑组织的环境因素和工作设计本身的因素如工作内容、工作自主、工作难度、信息流程、责任、职权关系、协作要求、与其他人交往建立友情的机会、集体合作的要求等；（2）设计关注的目标在于绩效成果因素（如生产率、员工反应一满足度、出勤率、离职率）和员工的个人特征如个人需求、价值观倾向、特性及学习等。（3）工作再设计的方式有许多种，比如工作内容多样化、工作责任丰富化、工作纵向专业化等。无论哪一种形式,都有某些因素很简单被忽视掉，但它们对工作再设计能否胜利却有着特别大的影响。工作再设计对员工有哪些好处：【从教材方面回答】由于员工对工作目标、工作预期、上级对自己如何评价这类问题常常会产生不确定感，假如管理人员让员工参与这方面的决策，就能够增加员工的限制感，帮助员工减轻角色压力。从这个角度来说，管理人员应提高员工参与决策的水平。而参与组织的重新设计是提高员工参与决策水平的重要途径。重新设计工作可以给员工带来更多的责任、更大的自主性和更强的反馈，这样有助于减轻员工的压力感。这是因为重新设计所带来的责任、自主性和反馈使员工对工作活动有了更强的限制力，并降低了对他人的依靠性。【另外角度：从总体学问及阅历方面回答】（1）工作再设计在许多状况下是改善员工工作生活质量的工具。（2）工作再设计是为了提高生产力和改进工作质量而对某些具体工作内容和支配的变更。（3）工作再设计涉及用于低增值工作任务管理的自动化、计算机化、内部资源和外部资源等方面。（4）依据不同的方案，工作任务可以被重新设计成为更广泛、更充溢、可交替的方式，并可以供应敏捷的工作支配。⑵在进行工作轮换时要留意什么？工作轮换对员工有哪些好处？（5分）类别：电子邮件来件人：柯玉生集团公司薪酬主管收件人：魏志峰人力资源部总监日期：5月19日魏总：昨天我和儿个子公司的人力资源部经理开例会，在协商集团今年的薪酬等级调整问题时，各子公司人力资源部经理提出，过去各子公司都是按集团统一的薪酬等级标准来对员工进行工资等级的划分，但事实上这种做法并不合理。虽然三个子公司同属一家集团公司，但所处的行业有很大差异，不同行业相同职位的薪酬差距也很大，牵强依据集团规定的工资等级标准给员工定薪，会造成许多问题。各子公司近年来的离职率都起先上升，他们认为这与集团目前的薪酬管理制度有确定联系。这几位经理都表示，集团应当将薪酬等级管理的权限下放到子公司，以便各自敏捷管理。但这涉及到整个集团人工成本的管理，我个人也认为各能经理反映的状况是很重要的，此事的处理还希望和您协商一下.柯玉生公文二处理表【回复思路】1、集团应当为适应企业发展战略和国际化人才建设的须要建立整体的薪酬管理策略和方案。2、做好工作分析和评价(1)留意行业在薪酬方面的差异；(2)留意职位级别在薪酬方面的差别；(3)建立有效的职位等级表。3、做好薪酬调查：(1)驾驭调查的支持理论①薪酬差异理论②效率工资理论③信号工资理论(2)做好各方面的薪酬调查①对外竞争的薪酬调查；②对内公允的薪酬调查；③对员工个人的薪酬调查；④对发放程序的薪酬调查。3、对于整个集团人工成本管理进行分析(1)驾驭管理的支持理论①保留工资理论②劳动力成本理论③卤位竞争理论(2)调查人工成本在整体企业经营管理核算中的作用及限制体制4、调查、分析薪酬与离职率的相关(1)离职率与薪酬标准的关系；(2)离职率与奖金制度的关系；(3)离职率与晋升的关系；(4)离职率与企业文化的关系。5、建议成立集团的薪酬管理委员会，集中领导整体的薪酬管理政策决策和指导6、拟定必要的薪酬管理制度7、全面做好薪酬制度和方案的一系列打算工作8、系统探讨公司治理结构和集团薪酬管理体制(即与分的公司集权和分权)。【文件三】类别：信函来件人：张威威家电公司生产副总收件人：魏志峰人力资源部总监日期：5月19日魏总：我们支配今年下半年从德国引进一条新的LBF冰箱生产线。这条生产线的引进可以大大缓解公司供货惊慌的状况，但同时带来许多人力资源方面的变更。一方面是员工数量，现在我们的用工状况已经很惊慌了，但更突出的是操作工人的技能水平问题，这个问题须要提前和集团协商。关于引进生产线这个问题，我们公司打算在下周三上午召开一次打算会议，请您在百忙之中抽出时间来参与，希望您能从人力资源管理的角度赐予指导，在将来的人员规划方面也希望和您多多探讨。张威成公文三处理表【回复思路】1、调查企业人员聘请的环境分析(1)人员聘请的外部环境分析①技术的变更②产品、服务市场状况分析a.市场状况对用工量的影响。b.市场预期对劳动力供应的影响。c.市场状况对工资的影响。③劳动力市场a.市场的供求关系。b.市场的地域环境。④竞争对手的分析a.竞争对手正在聘请哪类人员？聘请条件是怎样的?b.竞争对手实行怎样的聘请方式?c.竞争对手供应的薪酬水平是怎样的？d.竞争对手的用人政策是怎样的?e.政府管理f.社会文化g.教化状况（2）人员聘请的内部环境分析①组织战略②岗位性质a.岗位的挑战性和职责。b.岗位的发展和晋升机会。③组织内部的政策与实践a.人力资源规划。b.内部晋升政策。3、进行企业吸引人才的因素分析（优势）①良好的组织形象和企业文化；②增加员工工作岗位的成就感；③赐予更多、更大的责任和权限；④提高岗位的稳定性和平安感；⑤保持工作、学习与生活的平衡。4、分析企业吸引人才的其他途径和方法①向应聘者介绍企业的真实信息、；②利用廉价的“广告”机会；③与职业中介机构保持亲密联系；④建立自己的人际关系网；⑤营造敬重人才的氛围；⑥奇妙获得候选人信息。5、策划企业人力资源供不应求状况的对策（参见二级）当预料企业的人力资源在将来可能发生短缺时，要依据具体状况选择不同方案以避开短缺现象的发生。（1）符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。（2）假如高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升支配，在企.业内部无法满足要求时，应拟定外部聘请支配。（3）假如短缺现象不严峻，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以依据《劳动法》等有关法规，制定延长工时适当增加酬劳的支配，这只是一种短期应急措施。（4）提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。（6）制定聘用非全日制临时用工支配，如返聘已退休者，或聘用小时工等。（7）制定聘用全日制临时用工支配。6、从广义和狭义规划角度做好规划（参见二级）①人员配备支配②人员补充支配③人员晋升支配④人员培训开发支配⑤员工薪酬激励支配⑥员工职业生涯规划⑦其他支配包括劳动组织支配、员工救济支配、劳动卫生与平安生产支配等。7、从企业各类人员支配的编制（参见二级）前提：工作分析、企业发展战略⑴人员配置支配（人员配置支配的主要内容应包括，企业每个岗位的人员数量、人员的职务变动状况、职务空缺数量以及相应的填补方法等。）（2）人员需求支配（3）人员供应支配（4）人员培训支配（5）人力资源费用支配（6）人力资源政策调整支配（其中包括聘请政策、绩效考评政策、薪酬福利政策、激励政策、职业生涯规划政策等。）⑺对风险进行评估并提出对策8、做好聘请需求调查。【文件四】类别：电子邮件来件人：李建明 集团公司绩效主管收件人：魏志峰 人力资源部总监日期：5月20日魏总：在对去年的绩效考核结果进行统计和分析后，我发觉了一个问题，在集团的聘请过程中，我们过去的原则是一线工人的年龄不大于30岁，特殊状况也不能超过35岁。而随着集团公司的发展，许多工人在飞鸿工作超过10年，公司也按劳动合同法的要求和他们续签了无固定期限劳动合同。在统计绩效考核结果的时候，我发觉与公司签订无固定期限劳动合同的员工的绩效考核结果要明显优于那些年龄也相对较大，但未达到签订无固定期限劳动合同条件的员工。我考虑，这是不是因为更好的劳动保障激励了工龄偏长员工的主动性。另外，统计结果还显示，这些年纪较大的员工的平均绩效并不逊色于年轻员工。此事我也和基层主管聊过，大家普遍认为，只要机制得当，其实老员工也能发挥更大的价值。这个问题牵涉面比较广，希望您能组织我们做一次深化的探讨。李建明公文四处理表【回复思路】1、聘请工作不应当一味地局限于年龄条件，这也会违反一些卑视的规定；2、无论绩效考核结果如何，都应当依据规定无固定期限劳动合同；3、签订无固定期限劳动合同的员工，会增加其劳动保障程度，从而提高其工作主动性的;4、还应当深化分析签订无固定期限劳动合同的一系列反应的多方面状况：（1）签订无固定期限劳动合同的员工较好表现，还有其他什么缘由？（2）没有签订无固定期限劳动合同的员工，表现差，还有其他什么缘由？（3）没有签订无固定期限劳动合同的大龄员工，表现差，还有什么缘由？5、对于年轻人工作主动性做出系统分析；6、对于绩效管理做出系统的调查，分析各种调动主动性等方法；7、从长期激励的角度分析实施薪酬改革的方案，如员工持股支配等；8、加强企业文化方面对于绩效的影响力的分析；9、建立企业发展战略中新的绩效考评体系；10、建立企业发展战略的协调的整体规划系统。【文件五】类别：电话录音来件人：付洪涛 集团董事长兼总经理收件人：魏志峰人力资源部总监日期：5月21日志峰：上次公司例会，董事会探讨了关于集团职能机构的设置问题。飞鸿集团过去虽然形式上实行了独立型的职能机构，但集团的权利过于集中，资金、生产支配、人员安置都要放在集团来做，这几年各子公司发展快速，这种管理模式已经明显不适合当前的状况了，我们考虑是否要从各个方面对集团公司和各子公司的集权分权状况做一个重新的划分。你从人力资源管理的角度多考虑一下，下周我们找个时间和各个部门的负责人探讨一下。公文五处理表【回复思路】1、总体研讨角度：我们将从组织结构、管理体制、公司治理结构和企业战略四个方面来全面分析研讨这些问题；2、组织结构的角度：鉴于独立型组织结构的弊端，我们依据公司实际状况和人力资源管理的常规阅历，建议实行事业部制的组织结构的类型；3、管理体制的角度：建议实行集团本部-事业部型的类型，其在集权方面，可以做到资金限制、支配限制、安排限制、人事限制，在分权方面有较大的自主权；4、公司治理结构的角度：加强在对于经理人员的激励和约束，健全股东大会、董事会、经理班子、监事会等完善的体系和机制；5、企业战略的角度：企业包含以创新竞争策略为主，其他廉价型竞争策略和优质竞争策略共有的综合战略体系，所以，人力资源策略应当适应这些综合特点应当推行以投资策略为主、吸引策略和参与策略结合的综合策略体系。6、留意企业人力资源战略规划主要影响因素的系统分析：如外部环境的劳动力市场完善程度、政府劳动法律法规的健全程度、工会组织的作用，内部环境和条件的企业文化、生产技术、财务实力等；7、留意企业文化的角度：充分考虑到与投资策略为主的对应企业主体文化模式，即发展式与市场式结合为主的模式；8、留意组织结构的影响因素：如外在因素的市场竞争、产业组织政策、反垄断法，内在因素的共同投资、经营范围、股权拥有等；9、留意在推行事业部制的同时，吸取各自的优点，包括智囊机构及专业公司和专业中心等；10、留意提前考虑运营的监控问题，如直线主管与参谋人员的关系，组织集权与分权的关系主管与下属的授权关系等。【文件六】类别：电话录音来件人：刘庄 房地产公司人力资源经理收件人：魏志峰人力资源部总监日期：5月20日魏总：我是刘庄，昨天我们公司的沈总（房地产公司总经理）和我探讨了一件事情，就是关于我们公司优秀员工可以享受公司内部实惠购房的方案的问题。沈总认为，公司的薪酬水平在市场上没有明显优势，但对高水平人才的需求量很大，是否可以考虑利用公司的.业务优势，赐予表现特殊优秀的人员实惠购房的嘉奖，以提高优秀人才的工作主动性和接着为公司服务的意愿。但我们也认为这个想法还很不成熟，操作起来也可能和集团的管理有冲突，想邀请您有空的时候和我们探讨一下。公文六处理表【回复思路】1、应当辨别薪酬水平与激励机制的关系：（1）薪酬水平是否具备基本的竞争力，假如不具备基本的竞争力，应当补充来达到，不是单纯不明显的问题；（2）吸引和留住优秀人才，基本的具有对应职位的竞争力的薪酬水平保障是基础，不是其他包括实惠购房能够替代的了的；（3）激励机制须要在基本水平基础上的一系列短期和长期激励的薪酬机制和具体方式来支持。2、应当辨别高水平人才与优秀人员的区分：（1）从员工素养来说，具有高品质的高水平人才，对于企业会有长期的贡献预期的；（2）从员工的表现和绩效来说，在某一阶段或短时期的优秀表现或业绩，可以考评为优秀员工，对于这类绩效考评的短期结果的激励来说，并不须要付诸长期的贡献待遇，其性质是不对称的、不行配比的。3、应当调查并建立优秀业绩考评后的整体绩效考评体系，包括特殊优秀和多次考评优秀的员工的后续激励机制；4、应当调查并建立高水平人才的引进机制体系及其留住人才的对应体系：（1）引进机制，是对于人才识别的初期测评和判定，只能够说明其可能的资格水平的凹凸和业绩预料的凹凸，还不能够确定是其实际的业绩结果及其评价等级水平，尽管可以对于当前或预期的某种约定，但还是初步的；（2）留住人才，包括在原有引进基础上的对于业绩的评价及其对于技能的新的更高的认定，及其将来贡献的新的更高的预料，而导致的制定或履行对应的长期激励方案。5、实惠购房的待遇，应当对应高水平人才，而不是短期短暂的高绩效优秀员工；6、对于长期表现优秀或由此预示对于企业可能会带来长期贡献的员工，可以经过审定列为高水平人才，并有辨别地实施长期激励机制方案，且可以把实惠购房作为其中的一项选择性举措，但也应当细致选择更加合适且避开纠纷的合适于他们的更好的激励方案；7、对于高水平人才实行实惠购房的激励机制，应当与其他的薪酬机制相配套，并完整地探讨实惠购房在其中的比重和条件；8、应当测算实惠购房的一系列相关利益和公允恒定关系，特殊是在具体操作方面的可行性研讨；9、留意询问政府有关法律法规方面和政策方面的相关状况；10、调研和预料横向同类状况的市场和前景的状况。【文件七】类别：电话录首来件人：封磊 集团战略规划部总监收件人：魏志峰人力资源部总监日期：5月20日志峰：我是封磊，这几天我们部门正在做公司将来五年的战略发展规划，付总在支配工作时明确指出，希望我们考虑集团内资源共享的问题。上周我们在就集团人力资源流淌和共享的相关问题向付总汇报时，付总提出可以考虑将来在集团各子公司以及集团公司之间实现中层以上管理者的流淌。付总让我就此事与您协商，并能共同完成战略规划中的这部分工作。希望您有空给我回个电话。公文七处理表【回复思路】1、集团人力资源流淌和共享的相关问题，应当听从于整体的企业战略的须要;(1)调研或供应企业整体战略对于人力资源方面的人才需求结构体系；(3)调研组织职业生涯管理政策。2、依据人才需求结构体系，编制将来人才编制书目；3、建立对应岗位胜任特征模型；4、编制管理人才的组织职业发展规划；5、调查业务流程及体系中人才流淌及共享的可行岗位；6、调研现有管理人才职业发展的可能前景；7、调研社会人才市场管理人才竞争及供应的分析及预料；8、对接供需平衡的具体方案：(1)建立人岗匹配比照表(2)建立流淌及晋升发展接替表(3)建立后备管理人才储备信息库9、建立人才流淌制度及相应的配套体制；10、在人力资源共享方面分析和预料各种可行性：(1)聘请渠道等共享，(2)培训资源等共享，(3)各方面调研数据集资料的共享等。【文件八】类别：信函来件人：张强 泰华职业技术学校就业办公室主任收件人：魏志峰人力资源部总监日期：5月20日魏总：我是泰华职业技术学校就业办公室主任张强。是市人社局联业介绍服务指导中心的刘处介绍我和你联系的。我们学校是本省最大的机械制造业的职业技术学校，在校生将近9000人，每年毕业生人数在3000人左右，针对飞鸿对口专业的毕业生人数也在1500人左右。学校虽然不在贵市，但相距并不是很远，学生多数都是本地人。这几年我们的就业形势很好，但学校希望学生能更多地在规模大、管理规范的企业中成长。所以我冒昧与您联系，希望我们学校的学生能有机会进入贵公司实习、工作。我想就具体的事项当面和您谈谈，盼复。张强公文八处理表【回复思路】1、请您具体提出贵校实习和就业的支配方案；2、请您供应贵校实习及工作的学生状况列表，包括学生的基本状况、学习成果、曾经实习经验、个人实力和爱好、对于自己职业发展的想法等；3、我方依据实际生产等须要，调查可以供应实习和将来工作的岗位数量、资格等要求等编制基本接待支配；4、我方编制接待实习的具体实施方案；5、最好在实习前就依据正规聘请进行筛选等工作：6、学校供应学生状况的全面介绍；7、召开有关部门的协调会议探讨确定此事；8、对于接待实习，支配相关的生活服务和各种要求；9、制定一系列实习有关规定和制度；10、制定具体的监控要求和定期评价制度和体系。【文件九】类别：电子邮件来信人：王可欣 集团公司培训主管接受人：魏志峰 人力资源部总监日期：5月21日魏总：最近通讯公司的生产部门实行的是工作轮换制度，许多职位要定期轮换，以培育一线工人的“一专多能”。但这项制度实施得并不顺当，许多工人埋怨轮换的时间过短，每三个月就轮换一次，新技能还没有娴熟驾驭就被轮换到下一个职位。还有许多人反映，解除主动性、责任感等看法因素，并不是全部人都能够适应全部职位。我也发觉实施工作轮换制后，各部门的业绩都有不同程度的下降，工伤事故的发生率反而有所上升。我建议马上终止目前的工作轮换制度，以免造成更大的损失。王可欣公文九处理表【回复思路】系统进行工作评价的调查和分析对于各岗位工作任务负荷度的精确评价；对于“一专多能”工作轮换制度价值的评价:a.“一专多能”的基本意图和功效；b.“一专多能”的相互关系（一专与多能和多能对一专的作用）C.“一专多能”接受程度的评价与检测。对于“一专多能”与职工职业发展关联度的评价。调查已经实行“一专多能”工作轮换制度的全面效果评价工人中的评价；实行中的对于工作业绩的具体影响及其程度；基层管理人员的评价；培训师的评价；企业领导对于此项的整体知道方针。对于工作轮换制度培训状况的评价培训需求的分析过程的评价；培训目的的设计正确程度级精确程度的评价；培训支配的完善程度；培训组织实施的评价；培训师素养、状况和效果的评价不能单纯解除主动性、责任感等看法因素，要把看法与行为及其业绩等关联在一起来设计整体工作轮换制度运行方案和监控；在保证生产正常运行的前提下，来辨别实行工作轮换制度“一专多能”的可能性；在切实估计员工实际转换实力的基础上，来设计工作轮换制度“一专多能”的“多”的类别和深度要求；要在具备满足培训效果的条件下，开展并落实工作轮换制度“一专多能”的方案；建立新制度的审核完善机制，防止再度出现没有预料或没有严格审查的后果，并建立预防机制。【文件十】类别：电子邮件来件人：蔡玲玲集团公司财务总监收件人：魏志峰人力资源部总监日期：5月20日魏总：去年我们在做年终财务审核的时候，发觉各子公司的人力成本几乎都超过了预算。我分析了一下，这些超支的来源包括支配外的薪酬增长、离职补偿金、额外的培训费用等等，去年审计的时候我们不得不逐项向各位老总去核实，重新审批。为了避开今年出现同样的问题，我希望人力资源部在人力资源规划和成本预算上能够做得更加精确，假如有可能，我希望我们两个部门能就这个问题多探讨几次。请您有空的时候给我回个电话。蔡玲玲公文十处理表【回复思路】1、调查以往超预算缘由，并分清正常与非正常的不同性质；2、重新审查预算制度，确保预算的科学性、可行性和可控性；3、严格预算实施步骤：（1）成立预算编制小组。（2）制定预算编制时间支配。（3）送发预算编制模板。（4）提交预算编制内容。（5）预算内容的审核。（6）预算方案的确认。4、人力资源预算的保障措施（1）人员保障。（2）激励保障。（3）其他保障。（包括高层领导的支持、各执行单位的支持、相关职能部门的帮助等等）。5、强调人力资源预算重要性，给与高度的重视与理解，为人力资源预算的顺当编制和执行供应有利的保障措施。（1）对企业人力资源活动的指导和限制作用，（2）对企业发展战略的人才储备作用等等都影响到企业发展的有序性、完整性和可持续性。6、充分相识预算与人力资本投资的相关：在人力资本投资的预算管理上应当做到：①在外部环境存在不确定性的状况下，•预算必需敏捷才能适应环境的变更；②要防止一些人或组织为了个人或组织的局部利益而虚报预算，从而影响企业集团的总体资源配置效率；③预算既要重视短期重要问题，也要重视长期赢利实力。7、特殊是在执行预算时，一是细致执行支配，有限制而不僵化；二是敏捷驾驭支配，有弹性而不无限度。8、建立预算监控体系和制度，严格预算评估机制。【仅供参考，有差误，请依教材为准】答：在进行工作轮换时要留意：【从教材方面回答】工作轮换是企业内部聘请的方法之一。1）因处理不公、方法不当或员工个人缘由，可能会在组织中造成一些冲突，产生不利的影响。2）简单抑制创新。（以上两条来源于三级教材其次章P58-59）3）工作轮换法激励“通才化”，适合于一般直线管理人员，不适用于职能管理人员。（三级教材第三章P148）【另外角度：从总体学问及阅历方面回答】1、首先必需对工作进行分析，明确哪些职位之间可以相互轮换。一般来说，职位间的工作轮换首先从同一个职位类别中的职位之间起先，然后再考虑不同职位类别之间的工作轮换。2、工作轮换必需有序进行，以免影响正常的工作秩序和工作效率。3、应充分考虑员工个人的意愿，不能进行强制性的工作轮换。因为，有些员工不确定喜爱过多地尝试新的职位，而是希望专注于一个领域深化发展。工作轮换对员工的好处：【从教材方面回答】（三级教材第三章P148）1）能丰富员工的工作阅历，增加对企业工作的了解；2）使员工明确自己的特长和弱点，找到适合自己的位置；3）改善部门间的合作，使管理者能更好地理解相互间的问题。【另外角度：从总体学问及阅历方面回答】激励因素、促进员工对部门了解、满足员工内在需求、满足员工成长须要、满足员工的职业选择倾向、满足职业生涯发展的须要。（对于组织：促进组织发展、激发组织的活力、储备多样化人才、增加部门间协作）2、D公司人力资源部在构建销售专员胜任特征模型的过程中，首先用上级提名的方式选出5名优秀员工，对其采纳行为事务访谈法获得胜任特征的数据资料，对访谈报告的内容进行编码，分析并记录各胜任特征出现的频率，将频率最高的要素作为该职位的胜任特征。为了解所选择的胜任特征与绩效的关系，人力资源部采纳了t检验法进行分析。构建过程结束后，人力资源部将所获得的胜任特征作为行为考核指标对销售部的全部员工进行可考核。请指出该公司人力资源部在上述工作过程中的失误。（10分）答：该公司人力资源部在上述工作过程中的失误是在构建岗位胜任特征模型的过程中缺少必要的环节和重点要素内容。就行为事务访谈法而言：（1）在实施方法前，没有定义绩效标准；（2）在实施方法前，没有随机抽样（是上级提名）；（3）在实施方法前，没有完善建模和检验模型；（4）之中，没有分出胜利、不胜利、负面事务三类，没有与问卷结合，没有最终的总结；（5）之中，没有分组好（优秀组与一般组）、时间没有遵守『3小时。就t检验法中的失误而言：（1）选取样本方法，不应当是上级提名的方式，应当独立采集，且样本数太少，至少应当50名;（2）选取样本类别不对，应当包括优秀组和一般组；（3）组织中，应当有专家看法汇总、标注、干脆打分；（4）技术上，应当应用SPSS统计软件进行t检验法进行分析；（5）实施上，应当淘汰频次过低的指标。二、综合分析题（本题共4题，第1小题20分、第2小题21分、第3小题24分、第4小题15分，共80分）1、张某于2023年1月3日应聘进入一家机械加工厂，任数控机床高级技工，企业与其签订了2年期劳动合同。在此期间，张某工作踏实、细致，多次在厂内技术评比中获奖。车间主任对张某的评价是“工作表现突出，特别胜任本岗位工作”。2023年1月份张某劳动合同到期后，人力资源部并未提及与其续签劳动合同的问题。2023年春节后，张某找到人力资源部，要求企业与其签订无固定期限劳动合同。请依据上述案例回答下列问题；⑴请结合《劳动合同法》对于订立无固定期限劳动合同的相关规定，分析厂方应当怎样处理张某的问题。（10分）⑵在贯彻《劳动合同法》的过程中，为提高人力资源配置的效率，企业应在人力资源规划、聘请方面留意哪些问题？（10分）答：（1）请结合《劳动合同法》对于订立无固定期限劳动合同的相关规定，分析厂方应当怎样处理张某的问题。（10分）依据《劳动合同法》有关规定，张某的状况不符合订立无固定期限劳动合同的条件，因此，厂方应安抚并向张某说明此有关规定，如未发觉张某有其它违反《劳动合同法》规定的，应刚好与其续签劳动合同，并激励其接着努力工作，待其符合订立无固定期限劳动合同的条件后厂方会优先考虑满足其要求。依据：有下述法定情形之一，劳动者只要提出或者同意续订、订立劳动合同的，除劳动者提出订立固定期限劳动合同外，应当订立无固定期限劳动合同：（人力一级教材第六章P418）①劳动者在该用人单位连续工作满十年的；②用人单位初次实行劳动合同制度或者国有企业改制重新订立劳动合同时，劳动者在该用人单位连续工作满十年且距法定退休年龄不足十年的；③连续订立两次固定期限劳动合同，且劳动者没有《劳动合同法》第三十九条和第四十条第一项、其次项规定的情形，续订劳动合同的；④用人单位自用工之日起满一年不与劳动者订立书面劳动合同的，视为用人单位与劳动者已订立无固定期限劳动合同。（2）在贯彻《劳动合同法》的过程中，为提高人力资源配置的效率，企业应在人力资源规划、聘请方面留意哪些问题？（10分）答：1）企业依据内外部环境的变更，实行不同的人员管理措施以实现企业内部人员的最佳配置。（人力二级教材第一章P22\28）a.企业的人员配置支配要依据企业的发展战略来编制；b.企业的人员配置支配要结合企业的工作岗位分析做制作的工作说明书的状况来编制。c.企业的人员配置支配要结合企业的工作岗位分析做制作的企业人力资源盘点的状况来编制。2）企业在员工素养测评时应留意人岗匹配的原理及岗位胜任特征。a.基于岗位胜任特征模型的人员聘请机制建立在企业发展愿景、企业价值观和工作分析评价的基础之上，留意人员、员工与企业之间的动态匹配；b.所聘请到的员工是能胜任该岗位工作的人员，员工与企业之间所确立的关系，是兼顾劳动契约和心理契约的双重契约关系。2、I）公司是专'也从事智能卡产品及相关设备研发、生产、销售的国内最大的智能卡供应商之一。业务范围涉及移动通信、电信、身份识别、社会保障、金融、交通等多个智能卡应用领域，客户遍及近60个国家和地区。公司拥有一批多年来专注于智能卡技术探讨的专业研发人才，这确保了其在智能卡技术上遥遥领先于其他同行业公司。I）公司所处行业中，优秀的研发人员数量不多，整个行业都处于需求大于供应的状况，而该公司在聘请专业研发人员时所制定的实力标准远远高于同行业其他公司，聘请的人数多于实际需求，薪酬水平也远远高于竞争对手。请依据上述案例，回答下列问题：D公司采纳的是什么竞争策略？其特点是什么？哪种人力资源管理策略适合该公司的竞争策略？该人力资源管理策略的特点是什么？（6分）D公司对于研发人员的做法有哪些优势和劣势？（10分）假如D公司要提升专业技术人员的创新实力，应留意哪些问题？（5分）答：（1）D公司采纳的是什么竞争策略？其特点是什么？哪种人力资源管理策略适合该公司的竞争策略？该人力资源管理策略的特点是什么？（6分）D公司采纳的是吸引策略。其特点是：中心集权，高度分工，严格限制，依靠工资、奖金维持员工的主动性。投资策略适合该公司的竞争策略。其特点是：重视人才储备和人力资本投资，企业与员工建立长期工作关系，重视发挥管理人员和技术人员的作用。（人力一级教材第一章P21）在薪酬的策略方面：应当着眼与对外具有竞争性，薪酬取决于市场的供求状况；应当在市场供应不足，较一般工程人员的薪酬要高；应当在激励上，当产品开发胜利时，设立产品开发奖金和确定的利润共享。答：（2）D公司对于研发人员的做法有哪些优势和劣势？（10分）优势：a.企业薪酬策略为领先型策略，对外具有竞争力，可以吸引研发人员求职。b.投资型人力资源管理策略，在员工聘请来源中更倾向于内部晋升，则有利于研发人员的职业发展，从而能使企业与员工建立长期的工作关系。c.在劳动力市场人才短缺的状况下，研发人员工资高于一般技术人员工资，对研发人员是一种确定。d.公司对于聘请来的研发人员实力要求高，有利于公司研发团队的高质量建设，与更优秀的人共事，可以激励研发人员更努力的工作。e.聘请多于实际须要的研发人员，可以有利于提高公司“高人力资本存量”人员的储备数量，更有利于公司战略发展须要。劣势：a.公司在进行人员聘请规划之前，应当懂得遵循一些原则，如企业的内外部环境和条件，外部条件包括劳动力市场的发育状况，劳动力的供求状况，，整个行业处于资源限制型状态，或许许诺研发人员高工资，也未必能找到人。b.企业在制定薪酬策略的时候也不得不考了人工成本预算问题，优质的薪酬策略可以在聘请到优秀人才的同时，依据企业的实际状况科学限制成本预算。c.对于那些有着权利期望以及成就期望的一部分研发人员来说，高薪酬未必会起到志向的激励效果，从而阻碍工作效率的提高。d.过高的人才聘请标准可能使企业在人才需求有缺口的时期聘请不到合适的人才，公司应当重视岗位胜任特征模型的构建，能够在科学的基础上进行适合岗位需求的研发人员聘请。e.除了基本薪酬，企业在重视研发人员长期激励的同时，逐步完善激励与约束机制，不行一味的运用领先策略，必要时应当运用混合型薪酬策略。（简短回答：该公司在聘请专业研发人员时所制定的实力标准远远高于同行业其他公司，聘请的人数多于实际需求,薪酬水平也远远高于竞争对手。优势：有利于公司的人才储备及提高市场竞争力。劣势：增加了公司成本。）答：（3）假如D公司要提升专业技术人员的创新实力，应留意哪些问题？（5分）1）研发人员工作价值取决于创建力、解决问题的实力及专业智能。（人力一级教材第五章P353）创新实力是指在前人发觉或独创的基础上，通过自身努力，创建性地提出新的发觉、独创或改进革新方案的实力。（人力一级教材第三章P184）2）要提升专业技术人员的创新实力，须要突破八种常见思维障碍，即：习惯性思维障碍、直线型思维障碍、权威型思维障碍、从众型思维障碍、书本型思维障碍、自我中心型思维障碍、自卑型思维障碍、麻木型思维障碍。（人力一级教材第三章P184-186）3）方法创新：设问检查法、智力激励法。（人力一级教材第三章P203）因此，该公司在对研发人员聘请时，应留意：a.在工作分析的基础上做好人力资源需求预料。b.研发人员的薪酬c.研发人员的工作是确定着企业技术产品是否能够适应竞争市场的须要，它是企业长远目标实现的有力保证，是企业发展的动力源。研发人员的薪酬着眼于对外具有竞争性，薪酬取决于市场的供需状况。（人力一级教材第五章P355）d.设计专业技术人员工资收入的动身点：一是收入水平要高；二是重在激励，激励科技创新；三是激励方式结合本企业实际，形式敏捷，重在讲实效。（人力一级教材第五章P394）e.留意研发人员的素养的特殊要求及职业规划。如高学历、志趣相符、对工作环境和期望较高等特点。3、某国有企业集团公司为下属子公司的高层管理者制定了考核方案，方案规定，子公司的总体经营业绩即为总经理的经营业绩，经营业绩考核占考核总分的50%,集团领导对子公司总经理的行为考核占50%。子公司其他分管市场、技术、行政、工会纪检的四位副总由集团委派，其考核模式均为子公司的总体经营业绩占考核的70%,子公司总经理对其的行为考核占30虬子公司总经理的效益年薪嘉奖模式为“增值年薪+嘉奖年薪”，其中，“增值年薪二利润总额增值（与去年相比）*0.003+销售收入增值（与去年相比）*0.002"o当公司的高新技术产品的销售增加超过10%或公司在全国同行业中资产规模每上升一位，总经理睬获得集团公司赐予的嘉奖年薪。增值年薪是以现金和期权的形式发放，嘉奖年薪一般以期权的形式发放。请依据上述案例，回答下列问题：（1）请对该考核模式进行评价。（12分）（2）请对子公司总经理的效益年薪嘉奖模式做出评价。（12分）答：（1）请对该考核模式进行评价。（12分）1）该公司对经营者实行的就是经营者年薪制长期激励形式，把重点放在员工多年努力的成果上。高层管理人员或高级专业技术人员常常获得股份或红利，这样，他们会把精力主要放在投资回报、市场占有率、资产净收益等企业的长期目标上。（人力一级教材第五章P322）薪酬的形式主要包括：基本工资、绩效工资、短期和长期激励工资、员工福利保险和服务。（人力一级教材第五章P321）2）基本年薪是对经营者年度经营的基本回报，从根本上体现了经营者的价值，因而不应与其经营成果相联系。对于基本年薪的确定，应以所聘经营者的劳动力市场价位为基础，并考虑其经营企业的总资产、销售收入规模和企业状况等因素。（人力一级教材第五章P365）该公司采纳了经营者年薪制的考核模式，此模式采纳恰当，激发了经营者的主动性与主动性。答：（2）请对子公司总经理的效益年薪嘉奖模式做出评价。（12分）1）经营者年薪制是以年度为单位确定经营者的基本收入，并视其经营成果分档浮动支付效益年薪的工资制度。（人力一级教材第五章P321）2）经营者年薪制的特点：（人力一级教材第五章P363）a.其核心和宗旨是把企业经营者的利益同本企业职工的利益相分别，以确保资产全部者的利益。b.能够从工资制度上突出经营者的重要地位，增加经营者的责任感，强化责任、生产经营成果和应得利益的一样性。C.能够较好地体现企业经营者的工作特点。企业一般以一年作为一个生产经营周期，因此，以年度为单位考核确定经营者的收入水平，能够更好地将收入与业绩联系起来，使其收入较充分地体现付出的劳动和经营的薪酬管理业绩。d.使经营者的收入公开化、规范化。实行年薪制以后，经营者的收入要由其年薪主管部门确定，并经过考核、审计等严格的程序后再行支付。2）效益年薪即效益收入。确定效益收入的基本思路是：经营者效益收入取决于其经营成果。当经营者达到核定的经济效益指标时，应得到效益收入。效益收入随着效益的增减而增减。一般来说，经营者的效益收入依据本企业当年实际完成的经济效益状况确定，同时，还应参考其生产经营的责任轻重、难易程度等因素。亏损企业的经营者，应视其扭亏、减亏幅度，在核定的基本收入基础上，适当核定其效益收入。4、某闻名信息询问公司采纳弹性工作制。在公司内部设定了一个共同的核心工作段：上午9:00点到下午16:00点,员工可以选择上午8:00到下午16:00或上午9:00到下午17:00进行工作。另外，员工每周也可以选择1天非集中会议工作日在家远程办公。公司还允许员工每天有1个小时的自由工作段或从事自己感爱好的工作，假如在此期间

员工产生好的想法，公司还会赐予嘉奖。请问：以上管理模式会给公司带来哪些好处？（15分）答：（1）该公司采纳了弹性工作制，有利于降低缺勤率，提高生产率，削减加班费用开支，减轻工人对管理人员的敌意，从而增加员工的工作满足度，削减压力的产生。（2）弹性工作制满足了员工生理和人际关系的需求。从组织角度来看，压力管理主要是为被管理者营造一个能充分调动员工主动性的适度压力的工作环境，避开导致惊慌的过度压力产生。管理者可从工作任务和角色需求以及生理和人际关系需求方面来满足员工的各种需求，从而消退惊慌心情，提高工作绩效。（人力一级教材第六章P474）（3）嘉奖机制，有利于提高员工的参与性与主动性，可为公司出谋献策，从而提高公司收益。2023年5月人力资源和社会保障部卷册三：综合评审国家职业资格全国统一鉴定职业：企业人力资源管理师等级：国家职业资格一级卷册三：综合评审留意事项：准考证号、身份证号和所在地区。定的位置填写您的答案。答题无关的标记，也不得在标封区填写无关的内容。准考证号、身份证号和所在地区。定的位置填写您的答案。答题无关的标记，也不得在标封区填写无关的内容。2、请细致阅读各种题目的回答要求，并在规3、请保持卷面整齐，不要在试卷上作任何与【情境】飞鸿集团成立于1991年，现拥有2万名员工，并已建成3平方公里的生产基地。飞鸿集团坚持做大做强制造业的产业发展方向，实行了独立型的企业集团职能机构，集团公司下属三个子公司，分别涉及家电、通讯、房地产业务领域。负责家电制造的子公司目前在中国家电行业具有较高的市场地位和品牌形象.并以严格的成本限制和快速推出新品著称，其部分产品已经打入国际市场。2023年，该集团进军发展前景广袤的通讯行业，成立了负责通讯设备业务领域的全资子公司，目前在市场上已有确定知名度，集团确定在将来五年对通信业务领域接着加大投入。2023年，飞鸿集团进军房地产行业，目前已经成为地域性品牌的开发商。飞鸿集团对人力资本的建设特别重视，每年至少投入5000万元从全球引进一流人才并构建国际化人才合作渠道；集团每年还要至少投