现代生产与运作管理讲义

现代生产与运作管理主讲:

柏兴坤讲座课时：24

H适合对象：企业主管讲座语言：普通话（共八讲）第一页，共七十三页。第一讲：现代生产与运作管理基本理论第二讲：R＆D－产品研发控制第三讲：生产系统布局第四讲：生产计划管理第五讲：物料采购计划与管理第六讲：生产作业测定第七讲：生产设备综合管理第八讲：生产质量管理第二页，共七十三页。第一讲：现代生产与运作管理的基本理论第一节：基本概念企业的基本任务是从事一系列的生产经营活动，它主要包括：战略决策活动：制订企业的经营方针与目标。技术活动：开发与维持产品及服务的一系列技术研究工作。

供应活动：提供企业生产经营必要的人力、物力及设备资源。生产运作活动：投入－增值变换－产出的过程。市场营销活动：将产品通过各种方式传递给消费者，实现价值转换。财务活动：对企业资金及资本的合理分配与利用。一、生产运作活动：投入一定的资源，经过一系列、多种形式的变换，使其价值增值，最后产出能提供给消费产品的过程第三页，共七十三页。本资料来源第四页，共七十三页。生产与运作活动的过程投入人力物料设备技术信息知识能源土地厂房增值变换（工艺过程或执行步骤）产出产品服务信息收集与反馈顾客或用户参与第五页，共七十三页。二、生产运作管理的对象与任务生产运作管理的对象就是生产运作过程生产管理：对生产运作过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和考核的一系列管理活动。生产过程：包含加工制造、检验、运输和停歇过程。生产管理的任务与目标：实现企业的总体经营目标Q－Quality（质量），D－Delivery（进度），C－Cost（成本）保证与提高质量；适时适量将产品投放市场；降低产品成本。生产运作管理的作用与意义：生产运作过程是企业创造价值与利润的主要环节；生产运作管理是企业经营的基本职能；

生产运作管理是企业增强竟争力的源泉。第六页，共七十三页。三、生产运作管理的基本内容战略决策人员组织与管理生产计划系统控制生产过程的监控考核与激励之跃一的。因按素照。计（划人来机料管法理环）人在计是计划生划是产实管力施理因过的素程重中中要最，职活对能核库与存激、励在制线度量的、建原立材与料包供实括应施编、是制工最、装重执设要行的备、一、检产项查品管质理量工作等对生产计划完成情况实计施划定执期行考情核况是记录生、产检过程查人企按根，员业计据及培的划市时训生目场反、产标的馈劳经运需异动营常组求行活情织的以况形动重及。，企要激业就包式励的叫括、手能计：人段力划生事。，管产工理决进资定。生度制产、度什物、资考么考计？核划生要管产简多理明少是、？一具选个体择过、何程种分生清产责方任式和等主等。次。调考整核四有个利过于程部。门间的主动协调。第七页，共七十三页。四、现代生产运作方式的发展过程及其特征手工制作大量生产JIT靠具有高度技的灵活性。缺点:生产效率性与可靠性差。20世纪初，福特移动装配法（流主低动，性产与品积一极致性产水方线式）。的大量艺R的P技工术匠、一计件算式。劳的动智效能率性高，，市成场缺缺操缺缺作点点工::对成对了操机作器者要精益生产敏捷生产ALA2L0ge世ialn纪e

六PMar十noud年fuaccttuiroinng22代00世，世纪丰纪9田09年综0代年合末了代，，手随计创工着算始及全机人大球及量（资生网H源e产络的nr技yF的进术o特一广rd点步泛）。整应创以合用立只，，了在制将零需E造需件企要互业的换以时优原间势理，互，按采需补用的要作形的业式量单结，纯成生法生产及需产一机要联件辅的盟地助产，生制品共产造为享指。生与J导产I思资T的想源的，结及形合时成而生了形成最的经先济进、生最产有方效J的生u生s产t产方I方n式式T。。ime优优优优优优点点点:::具生具资产有有源量生生共大产产享，，优的双点合赢:理与具性多有、赢高高,度避效需免本性求了低与的重灵快复活速投性响资。应与避恶免性性库。竟存争积。压利与用浪缺各缺费自点。的:灵优活势性。低、缺求缺求高点高，:，对生生合产产作设设备企备业与的与差产信产。品誉品产技与技品术管术质成理成量熟水熟难以稳定。度平要要求求高高。第八页，共七十三页。第二讲：产品的研究与开发控制（Research＆Development）一、企业的研究与开发是指企业所作的新产品研制与现有产品生产技术的研究与改进活动R＆D－对企业未来的投保！R＆D的特征：基础研究：又称理论研究，如科研院所进行的新知识新理论的探索。应用研究：又称产业化研究，将基础研究的成果应用于产业而进行的科研活动。开发研究：又称企业化或产品化研究。是利用基础研究和应用研究的成果，创造新产品、新方法、新材料或改变现有产品

的性能、生产工艺、作业方法等。国外优秀企业用于研发的资金占总销售的5－20%，而我国企业则为0－3%左右。第九页，共七十三页。二、产品研发的策略问题市场策略选择研发方式选择研发过程选择新产品特征（1）依靠现有技术使产品多新产品种类：换样代化产及品多量本化企，业扩新大产市品场容新（新2产）品向原特有征市：场推出用新智能化 个性化；（3）合作研发：即利用本企业和其它企业或公共研究复机合构化的：相关人力和资源，组产产成品品临打复时入合研新在发市一小场起。组。（如虚洗拟衣公机司），达到资源共享,利益共小享小的型合化作研轻发便模化式；。全（研新1发）产过自品程主分独改：立进产研品发顺量序。研发过程：即（产2）品委规划托部研门发、技术开发多技多部术能门开化、的：设产扩计品大部，同门扩一、大产生消品产费的工者功艺部的能门消和、费使营面用销。范部围门。依如顺组序合完音成响。各（自3）的提工高作把生。功产能相力互，关将联原的有并（和4于行）燥研用机发新。过技程术：开发新产品，即打由入以新上市部场门。在差不多并行的时间内完成各自的工作。第十页，共七十三页。三、产品研发过程市场调研产品规划产品研发产品实现设计更改与顾客或未来的消费群体进行充分沟通，收集适女用女性儿及儿技不术不领愁先愁性嫁。嫁”的心态。生产评价：生产能力的适应性、原材料的配套性、大量生产的可行性、标准化程度。研发与生产成本、投资能力、经济效益。市市场评价：新颖性、性价比、市场占有规模、同类及成面成面立的研评发价小：组，明确人员的职责并制订好研发计划（3）确保研发过程受到有效控制，研发结果要符合最初的设计要求。财（财（务4）评分价阶：段进行设计验证。包括样品制作、小小批试制、批量试产、用户试用、设计定型（程市2。）研场研发，输入不：能明确有产品“的皇功能帝和性的能生产者。（3）新部部件的配套厂要理解设计要求并形成配套的供货货能力。（（产（产（（1先品1）1）规要）找要配划备设有部好研必门计发现应要部更门对的有的产生改足品的产够不研的工和发资能艺源可潜技和由行人术在性设员、进结的计制构行，全人与人订进出员度工。拍艺方脑案壳、行工艺事规。程一、检验规（技要技要（（术求22评）。）价研：要发成功人经的员可过要能性深相、入关可生靠部性产、一门结线构充合培理分训性、的的论证。（3）更改要有依据。属顾客等替等客（代过4要品要）程竟。市求争求性场更、更人产改品改员的应的预的期及，寿，时命必。必收集需用由户对（顾方确管先管先确客相理抢）认评市关的价。场：意信资，见源后的。息可成利熟用，性产、经品完营的目全标观的念贡理献风度险、解大消！费者需求。第十一页，共七十三页。四、产品研发过程控制要求（一）产品实现的策划无论是有形产品还是无形产品，产品实现过程的策划应针对具休的产品、项目或合同进行，生产与质量体系必须能达到产品的要求。确定质量目标确定实现过程确定验证和确认活动确定应建立的文件和记录确根确产保据定品产实品现实的过现设质程各量计应过要特有程性求必、所（其要需输目的的入标表资值）单源有、和与质正记设量确录施的要证能求接实得和收产到准约品

满束则能足条。符，件并合确应在最定实能初需施满的要过足要建程市求立中场。的能（文顾够

件客采及）取所及必需法要资的律料法验有证规效、的。全确保部认证要、

产求监品。视实、现检过验程和有试效验运活行动并。得到控制。第十二页，共七十三页。（二）与顾客有关的过程与产品有关的要求的确定与产品有关的要求的评审顾的客要要求求没。形成文件时，应对其进行确4.产品要求发生变化时，有确认的更11..产明应品确要对求顾以已客形下成规方文定件面并的确经要过定确求并认。。实22施..与与了顾客顾解的客顾分歧沟客或通潜合同的在争有议的已效和得安到预解排期决：，认。13..产明品白信与息产。品有关的法律32法..生问规产询能要力、求能合满。足同产或品要订求单的处性能理指，标。4包.括清对楚其顾更客改满。意的要求，3改如.文收售件集后且相服顾关务客人员、意已可见明维白与更修抱改性项怨目、。。服务业的特色服务等。与顾客沟通第十三页，共七十三页。（三）设计和开发过程控制设计与开发策划设计与开发输入设计与开发输出设计与开发评审设计与开发验证设计与开发确认更改控制31））设满计足和设开计发的各职开责发和输权限入的要求的接口实施管理，以确保有效沟通，

4结并）果明规及确定任职对何责产必分品要工的的。安记全录和应正保持常。使用所必需的产品特性随设计和开发的进展，在适当时，应对策划进行更新。312只）））要适评适可用价合时行设每，，计个以确和前阶认开类段应发似的在的设评产计结信审果品息满、交足付验要或证实和求施的4能之设）力前计设完输计成出和。应开发包所括必：需的其它要求为输应应为应在确确出适对确识保定应产宜别保产以产的设品品能品阶计的能够的设与和段够有针，计开满对关应发和发足设要输依的开规求计更据出发定各并满进改策的保开使足，划行持发用的并输策的记要保入划安录输求和的持排：入或，1已进控对要记）知行制录求设功的验。计，并能预证确在应和与期方依开定适性用式当据：发途能提时进所的要出，行策要求，划应系求并的对统，应的安设应在依计评排放据对审和行所开设，前策计以发得划12的到的和便））安批更：开设适排准改发计用对。进和的设行开法计验评发和律证审阶开法、。段发规验进要证行求和确认确。认，并验在证实结施果前及得任到何批必准要。措施的记录应保设持确计。认和活开动发更改的评审应包括评价更改对2产确）品认识组结别成果部任及分何任和问何已题交必并付要提产措品出施的必的影要记响的。录措应保施应持更对。改这的些评输审入结进果行及评任审何，必以确要保措其施充的分2）给出采购、生产和服务提供的适

性评当记对与信审录参适息的应与宜参保设性加持计。者。各要应开求包发应括的完与不整所同、评清小审楚组的、之设并间计不

3能和）自开包相发含矛阶各盾段引.有用关产的品职的能接收的准代则表。评审第十四页，共七十三页。第三讲：生产系统的合理布局一、厂址选择应注意的主要条件➢劳动力条件➢地理条件➢交通运输条件➢资源供给条件➢地理条件➢气候条件➢基础设施条件➢产品销售条件➢生活条件➢环境保护条件➢科技依托条件➢政治和文化条件➢扩展条件第十五页，共七十三页。二、厂址位置选择的方法－分级加权法确定选址总目标收集选址要求收集初定目标资料分析、确定厂址➢选址步骤：

➢分级加权法把各影响条件按重要性分级打分，即为权重因子，部分条件的权重可以一样。根据各初定目标厂址进行评分，评分由一分开始，有多少个初定目标，最高分则为多少分。把分数与权数相乘，并计算每个候选厂址的总分，选

择分数最高的厂址。第十六页，共七十三页。三、分级加权法实例第十七页，共七十三页。四、生产单位与部门配置➢基本生产单位：准备车间、加工车间（各中间工序）、总装车间➢辅助生产单位：工模夹具加工、维修、动力➢生产服务单位：运输、仓贮、检验、试验与测试、计量➢生产技术准备单位：设计、工艺、试制➢其它附属生产单位：如生产附属产品的车间第十八页，共七十三页。五、厂区平面布置➢整体协调性➢运输便捷性➢变化灵活性➢面积有效性➢环境良好性➢发展合理性厂灵物有合有厂灵物有合有区活流利理效利理平、与于利的于利的面富信提用厂提厂用布于息升面区升面区置弹流布积企布积应性的业是置是置业有的距降的能的能降整布离低社为社为低体

观置最企经会观置最经企会念对短形营业营形业，于，成象的成象各企可本及发本及发要业节员最展员最素未约好工提好工提间来成士的供士的要的本手气适手气相发，当段。当。段互

协展提的协展提的调及高余。应效地变率。能。力都具有任重任重何要一的个意进义出。口布置都应使得发放和接收部门最方便。第十九页，共七十三页。厂区布置－部门相关性定性分析第二十页，共七十三页。六、车间工作场地布置➢目标➢依据➢类型➢原则➢布置技术11）实现和满足生产过11）车间的功能和任务量一量定的工艺功能。适于多品种、小批加1111））尽产量品使布置工：对象直线流动且加工路线最短。按不产能品倒的流加。工顺序或工艺流程布置。如3品入3品入）。口管处工理加艺容工路易。但线灵和活性生差产。组织形境式境式。按充设分备保功证能采或光工、艺照专明业、卫化卫化类生型、布取置暖。、4备防把4防把备）尘同利、设一设防类用备噪型声的率的。种设种备类布、置型在型一号起和以数实数现4）工人作业方便。353））充分提利用高车生间生面产积。柔性与灵65量65量））生考工产虑设。作备管场的理防地难护但及的安灵有全活性效性。较面较面如高精积。密设备活3应3应活）安定性装在位在位光布线置较：好且挪动较少的地方。在整个加工过程中，被加工的产品不动，设备按作业顺序移动。适于产品难以移动，工件少，工序时间长，设备简单。如飞机、轮船加工。11）草图22程2流222流程）））水便要线车样于形求运间式板输，的。适总大于型大体加量布工大批件批件置生尽产量标在准车化产间32323232））））尽工模可提艺能布型高为置员：生工创产造安效全良率好与的工设作环第二十一页，共七十三页。七、车间工作场地布置分析法－从至表与相关性法➢假定有ABC三种产品要经过磨床、数控机床、总装台、车铣床、工具组、检验组六个工序（但加工的次数不同）。按产品搬运难度（重量、距离）计算出从至表如下：表中的数字表示ABC三种产品由一个工序至另一个工序往返的距离单

位与重量单位之积的总和。数字越大说明往返越多，此数字为工序的从至数。从至数越大说明工序相关性越重要。由以上可得出以下结论：检验组应与磨床、总装台相邻；工具组应与数控机床、车铣床相邻。因此得出最佳的排列方案（如图见新方案）第二十二页，共七十三页。程设和备使和用工专艺门装的备成。组生加产工对设象备在及结工构艺和装工备艺成上组基地本生产相，同可，同工时艺或过顺程序及地生零一拍不工拍顺输产件。定序同的装差，加时，生更整工置移换尺间产又数传动生寸连数分产倍可。递对续以量为。生象不地不可时同产不生变等。必对产流，重象，新产水调。各线生整工设间和备作成断和地工组时艺在间流装不备。水同。线的。时间内达到相同的产量。固轮各由又流由生投单生按定流人称工产水于入一产既生、序工不各线对产的与成定对几批节变的生象工生产象节种地拍流熟序产移对出产生固拍象练与水产两的动对是定出，固程流线种，生但象连定，产不水。度或工产在。续是品工及线指线人能两轮的上人的固节生番、力种的，成带流拍产定几设不以批加个生相线水工地均备上对工生差的产具线的衡、象产时情一较，及，，，产工间当而况大种采物品在具变是等决产，按换用料，单及工品定于照对沿机物按位成象作出，流组料转时时械对产地水加，间固换化贸工品量可要线工定内方调易运较以的节艺整各。式规大节在。八、流水线分类分类标志流水线类型对象移动方式固定流水线移动流水线对象数目单一对象流水线对象轮换方式不变流水线连续程度连续流水线多对象流水线可变流水线 成组流水线间断流水线节奏性强制节迫自由节迫粗略节迫机械化程度自动化线机械化线人工流水线第二十三页，共七十三页。第四讲：生产计划管理➢计划是管理的重要职能之一。没有计划就谈不上管理！➢按照计划来管理企业的生产经营活动就叫计划管理。➢计划管理是一个过程，它包括：编制、执行、检查和调整过程。➢企业的计划分三个层面：战略层、战术层、作业层第二十四页，共七十三页。企业各种计划之间的关系经营计划市场需求预测用户订货企业长远发展规划研究与开发计划技术发展计划职工需求与培训计划职工福利计划市场营销计划财务成本计划销售计划生产运作计划物料供应计划劳动工资计划生产技术准备计划设备维修计划生产安排计划基本建设计划设备配置计划生产进度计划第二十五页，共七十三页。一、三种生产计划➢综合计划：又称为生产大纲。它是对企业未来较长时间内资源和需求之间的平衡所作的概括性设想。根据市场销售计划及企业资源及生产能力对一定时间（通常为一年）的产出产品内容、产出量、劳动力水平、库存量与产品成本等问题所做的生产决策性计划。通常由总经办或调度部门制定。➢主生产计划：Master

Production

Schedule又称为MPS。它是要确定每一具体产品在各具体时间内（通常以月、季计）生产的数量。通常由生产部门制定。➢物料需求计划：Material

Requirment

Prlanning又称为MRP。主生产计划确定后，生产管理部门要根据主生产计划的产品产出及各产品的物料需求（BOM）制订全部物料的需求计划。确定采购什么、采购多少、何时采购、在哪里采购等问题。通常由生管部门或物料部门制订。第二十六页，共七十三页。二、生产计划制订步骤确定信息来源与目标分析信息来源的数据相关信息与部门关系及约束条件分析制定计划方案优选计划方案审核与批准下发与执行第二十七页，共七十三页。三、综合生产计划的制订➢所需信息来源：市场营销部门：现有未完成订单、市场需求预测、经济形势、竟争对手状况财务部门：企业财务状况、企业成本状况技术部门：新品开发状况、工艺及产品更改状况、工作标准（人员设备标准）人事行政部门：劳动力市场状况、现有人力情况、培训能力生产制造部门：设备能力、劳动生产率、人员技能、设备添置计划物料部门：配套能力、现有库存、仓储与采购能力➢综合生产计划的目标：➢成本最小化与利润最大化➢最大限度满足市场及顾客需求➢最小库存投资➢生产速度稳定、变动最小➢人员适应性最强、变动最小➢设施设备充分利用、投资最小化第二十八页，共七十三页。综合生产计划两种决策思路与三种制订策略➢两种决策思路：稳妥应变型与积极进取型➢稳妥应变型：根据市场需求制订相应计划。将市场需求视为给定条件，通过调节人力（增减人员），加班或部分开工，休假改变库存，外协等方式来适应市场需求的变化。➢积极进取型：稳妥应变型在处理季节性产品时太被动，成本往往较高。积极进取型是采用产品多元化，导入互补产品以及调整市场策略来刺激消费者在淡季需求。➢三种制订策略：追赶策略、平衡策略与混合策略➢追赶策略：在计划时间内调节生产速率或人员水平来适应市场需求。如增减员工，加班，外协等。➢平衡策略：在计划期内保持生产速率各人员水平不变，采用调节库存或部分开工来适应市场需求。➢混合策略：根据不同的情况，在不同的时期混合采用以上两种策略。第二十九页，共七十三页。列表示一个计划所包含的计划期，即要完成该列计划期所要在各期预先安排的生产量每。一该列每栏内一表各行示单的第元全一部格期生记加产入班能数生力总应产和不量应大在等于第于总四该生期产期出能的货力总的。需成求本。，其库存成本为单位单期库存的3倍。该将每行第该一是二期行第行总表二是生示期第产一正能一个常期力计生内列划产正内方量常放，案入工它，作该可第时期以一的间满行的未足表2生用示－生产期4期量产初任能，库意力第存一内三，期行。它的全及可需部第以求生四用量行产来，是能满但第力足成为一4本个期该不的加班行和各外栏协的量总。和它，计同可单划，以行期越来各内到满栏任后记足记意期入4个量，一量单应成期不位不本的超计越需过划高求该期。。行内的任总意生产一能期力的。需求。制订综合计划的优化方法－成本图表法第三十页，共七十三页。四、主生产计划的制订➢主生产计划（MPS）是要确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内的生产数量。➢MPS所满足的约束条件首先是：MPS所确定的生产总量必须等于综合计划确定的生产总量；其次，在决定产品批量和生产时间时必须考虑资源约束。➢制订主生产计划的基本要求：（一）计算当期库存量POH（Projected

On-Hand

Inventory)现有库存量是指每期的需求满足后仍有的，可利用库存量。它等于上期末库存量加当期MPS量，再减去当期预计需求量或实际订货量（取其中最大值）：POH＝期初库存量＋当期MPS量－MAX（预计需求量，实际量）（二）决定MPS的生产量和生产时间：当期POH为负数时，应在该期补够POH量（三）计算待分配库存ATP（Available-to-promise

Inventory)

即在当期至下一个MPS时可接受新订单的最大量。当ATP大于新接订单时，可以满足发货期发货。反之则要用MPS补足ATP量。第三十一页，共七十三页。该部82周门件至发，P下现O已H一新大量期订于为（单第不数5周含大该（于期即累）出计M货PAST量周P时到），达的为应累止考计的可全部签已约订量货，量因，此不，再最重复后计一算张PO订H，单因销为售已部在门第如果营销部门要求以第第后一4各周周周与的，第A只TP5在量周有为发MP现S货量有接P量时当在O受H才都第P量前O计6H达（三周出算到（张现期AT下新预负初P，一订期值）计个单时需加算M后P，求方S本，在A执法量T实周未P为行将的际的发该）发订话生周前生货，M的，P变量SM第共的P化S如量5有各，周果减订周营小的去单，销MPS量减去直至下累于一计需期可求（签数不且约含量可该为以期上冲）M抵周P8S的-量{可话(到2，签0达-4约可为)+量能止(4，没的0-即问全虑题部订。订单否货3的则为8量)货，}7。=期将为能引：否起45一-＋1周不00被。能－货使满满即（期用足足2将问过3货！＋题缺了期1。!货5。为）1：0＝7件8。第0－这二（周时8＋累可4）计考＝为虑678调整第3周的MPSMPS计划实例第三十二页，共七十三页。生产进度计划－甘特图甘特图是作业排序中最常用的工具，最早由Henry

L.Gantt于1917年提出。它不仅可以用于产品产出计划，也可以用于工艺流程时间排序，以确定产品的最后产出时间。第三十三页，共七十三页。第五讲：物料需求计划与管理一、物料管理概论广义的物料管理不仅是针对生产系统的物料管理，而是将企业作为

一个物流系统，对由顾客订货开始至原料供应商、生产系统、分销网点、直至产品与产品的附加品（促销品）送达用户的全过程。物料管理也就

是对这些过程有效地计划、组织、监督、协调、控制的过程。物料管理的目标在于：从整个企业出发，系统地考虑在适当的时间、地点、以最低的成本和满意的服务水平为顾客提供其所需要的产品。物料管理的对象：原材料、在制品、产成品、一般耗品与辅料的库存量。物料管理的必要性：通过实施有效的物料管理，可合理地控制企业物资的库存量。降低经营成本与经营风险，提高服务水平。库存太少不安全，库存太多是浪费！好比吃饭，吃多了撑着难受，吃少了又不管饱！我们应量肚而吃。第三十四页，共七十三页。二、库存的作用与影响批量购买经济性保证生产与运作的连续性作用备用、缓冲、应变、应急采购风险大，价格高产品滞销、生命周期变短影响资金积压过多，管理费用升高提高服务水平

保质期过期、场地占用大材料费与库存值对经营利润的影响（财务链）：J：现金I：应收帐H：库存值C：间接费B：材料费A：人工费E：直接成本E＝A＋B＋CL：固定资产F：净收益F＝D－EG：销售利润率G＝F÷DM：总资产M＝L＋KO：资金利润率O＝G＊NN：资金周转数N＝D

÷MD：销售收入K：流动资产K＝H＋I＋J第三十五页，共七十三页。三、库存分类与控制系统独立型需求相关型需求一次性订货分段式订货及时订货MPRJIT定量控制法定期控制法需求为相需关求的为。独一立的种一库种存库的存

的需需求求与与其其它它种类种无类关相。关（BOM）。过量库存如同洪水，它将掩盖企业管理中大多数管理问题！例如：生产安排不当、生产计划不周、生产资源利用不足、设备运行率不高、质量问题多、职责不清、人员培训不足……对库存的控制就是充分地暴露并解决这些管理问题！定货点法第三十六页，共七十三页。四、库存控制与管理方法订货点法定量订货点法QB0acb

def库存量时间定量订货点法：每次定货量为Q，订货时间

a,c,e视库存量而定订货周期ac,ce视消耗速度而定。提前期为

ab,cd,ef定量订货点法经济订货批量（EOQ）的确定：Economic

OrderQuantity是通过使库存费用达到最小值的订货批量。库存总费用(A)＝购买费用＋订货费用＋库存保管费用设：R：物料项目年需求量（件/年）P：物料单件购买费用（元/件）C：单次订货费用（元/次）Q：每次订货量（件/次）L：提前期（天）F：单件年保管费与单件单次购买费之比

H＝P＊F：单件年平均保管费B：重新订货点。则：A＝RP＋C（R/Q)＋H(Q/2)用高等数学的微分方法，使⊿A/⊿Q=0则可得到：Q(EOQ)＝√(2CR/H)=

√(2CR/PF)

B＝R/365＊L第三十七页，共七十三页。定期订货点法定期订货点法E0库存量t1

t2

t3

t4

t5

t6时间TL每次订货周期为T(t1-t3)，订货提前期为L(t1-t2)。在到达订货周期时订货。没有固定的订货量Q，每次订货到货后将库存补充到目标库存量E（E为订货周期与提前期的消耗量）定期订货点法经济订货周期（EOI）的确定：Economic

Order

Interval是通过使库存费用达到最小值的订货间隔。库存总费用(A)＝购买费用＋订货费用＋库存保管费用设：R：物料项目年需求量（件/年）P：物料单件购买费用（元/件）C：单次订货费用（元/次）Q：每次订货量（件/次）m：年订货次数

F：单件年保管费与单件单次购买费之比H＝P＊F：单件年平均保管费

T：订货周期。则：A＝RP＋mC＋(R/2m)＊H

因为：m=1/T用高等数学的微分方法，使⊿A/⊿T=0则可得到：T(EOI)＝√(2C/RH)=

√(2C/RPF)

E=(T+L)＊R/365第三十八页，共七十三页。ABC分类法ABC分类法可以用于所类型的与形态的库存，它的理念是：重点物资，重点管理。60%20%20%80%15%库存品种ABC分类5%资金占用A类C类B类允许误差0－1%1%－3%3%－5%ABC类物资的管理（盘点)周期：管理周期A类：小时、班次、天、周、月B类：周、月、季、半年C类：月、季、半年、一年第三十九页，共七十三页。已经有了什么？还差什么？什么时候差？物料需求计划MRP（制造业方程式）主生产计划MPS物料需求计划MRP采购计划加工计划预测合同其它需求库存信息产品信息要生产什么？要用到什么？（BOM）第四十页，共七十三页。MRP解决的问题及所需资料要用到什么？已经有了什么？已分配量？需解决的问题要生产什么？BOM与设计资料、物料定额库存信息、订货合同在线存量需用资料主生产计划还差什么？采购合同下达期？安全库存、成品率与损耗率采购提前期相关需 库存求

量供给优先性不考虑

有余

定量定量

不考虑合适需求时考虑定货点法与MRP的区别：生产消 依据耗定货点法

均衡

经验MRP

不均衡

产品结构

考虑第四十一页，共七十三页。五、物料管理的基本模式生管部仓储部生产部采购部财务部盘存表产品部物料清单（BOM）领料单发料单物料需求计划表采购合同送货单供应商品管部入库单退货单供应商资料提前期

税则与报价交货信用

采购员资料生产报表第四十二页，共七十三页。六、仓库管理的基本要求区域划分要规范检验标志要清楚特采不慎是自杀先进先出是原则物料摆放有学问辅料管理不湖涂呆料坏料分好类盘点工作要做细报废大笔不乱挥特别物料特别管生产发料要配齐收料之时数数看手续不全不入库该退就退不讲价随意发料要不得小件物品不能混物料账目及时做退来物料有审批不用物料封存起发现问题赶快追堆放搬运要安全例外补料要手续第四十三页，共七十三页。第六讲：生产作业测定：工作设计与工作研究工业工程（IE

Industrial

Emgineering)作业测定与工作方法改善IE手法方法研究作业测定配置研究工序分析动作分析经济动作原则时间分析运作分析搬运分析配置分析作业人员分析产品分析作业组合分析单元作业时间分析单位作业时间分析简易作业分析动作记录分析PTS法标准时间设定搬运路线分析搬运动作分析搬运方法分析生产线平衡与作业编制第四十四页，共七十三页。泰勒的管理思想：工作方法不应只靠经验，可以通过科学的方法进行地研究。每个人的工作都可以得到改善，找到最合理的方法。每个人只完成一项工作中的一部分，工作力求专业化。经过培训，使用标准的工作方法，可以提高劳动生产率。对达到工作标准的操作人员，应给予奖励。泰勒的管理思想的局限性：工作过于单纯化、标准化，有“机械人”的观念忽略了人的社 会性，容易抹杀人的创造性、主动性与积极性。只注重个人效率，忽视团队与协调工作。导致部门间作业分离，不利于提高企业整体效率。只是追求静态的最优方法，而外界环境在变。第四十五页，共七十三页。团队工作方式由一项工作的相关人员组成一个小组，共同负责完成该项工作。解决问题式团队：如QCC、设备维修小组……特定目标式团队：如新品研发小组、项目组、课题组…..自我管理式团队：小组成员自已决定任务分配与承担责任，通过员工授权，组织重构可以使企业的组织结构变得扁平。团队工作方式与泰勒工作方式的对比：泰勒工作方式最大的分工和简单化工作最少的智能工作内容众多的从属关系团队工作方式工作人员素质高、多技能较多的智能工作内容管理层少，基层自主管理团队工作方式的设计方法：

工作扩大化：增加每个人工作任务种类，工作横向扩大。职务轮换化：定期更换职务。工作丰富化：自主决策，工作纵向加深。第四十六页，共七十三页。BPR（Business

Process

Reengineering)工作流程重构想一想：大商场与士多店的区别一站式办公的效率买支铅笔要花50元！工作流程重构就是将一项工作进行取消（Elimination)、合并(Combination)、重排(Rearrangement)与简化(Simplification)的过程。简称ECRS技术。其步骤如下：将数项工作或业务进行过程分析，取消不必要的重复工作。进行业务组合与合并。按工作与业务的自然顺序重新排列工作流程。同一工作设置多种进行方式。权变与放权，给工作者一定的决策权。相互信任，尽量减少检查、控制与调整的管理工作。第四十七页，共七十三页。作业测定方法（一）时间研究方法：研究人员利用计时器（如秒表）对一个训练有素的熟练操作工进行时间测定，采用数学与统计方法确定标准工时。这种方法适用于工作周期短、重复性强、动作有规律的工作。实战时有：秒表设定法、既定工时法、顶位法、经验估算法（二）标准要素法：将不同的工作种类分解成相同或类似的工作单元，然后再进行组合。（三）PTS（Predetenmined

Time

Standards)法：在标准要素法的基础上，将各单元的动作分解成若干个基本动作，列出这些基本动作的单位时间后再进行统计。PTS的基本动作有：走动、寻找、伸手、施压、抓取、移动、放置、解开、放手、转动等。1MOD＝0.129秒：手指正常移动2.5CM的时间为PTS的一个时间单位。例如：手部的正常动作是用30秒将52张扑克等速地发在边长为30CM的正方形四角，约为2MOD；脚部的标准动作是用1小时走完4.8公里的平路，约为16MOD；手臂动作约为4MOD。在分析时，还应考虑环境（温湿度、气味、噪音、照明等）因素与重量等影响。第四十八页，共七十三页。工作研究工作研究是指用系统分析的方法把工作中不合理、不经济、混乱的因素排除，寻找更好、更经济、更容易的工作方法，以提高工作效率减小劳动强度。工作研究有流程重组（取消、合并、重排、简化）与人机联合分析两个方面。工作研究的方法：尽量减少动作重复次数。尽量顺手且同时使用左右手。尽量减少走动与躯体移动。尽量避免寻找。尽量采用多功能工具与夹具。尽量用工模夹具替代人工操作。尽量避免多次搬动。尽量缩短移动距离。尽量避免更换模具。……..第四十九页，共七十三页。人机联合分析－多活动图人机联合分析主要是利用认机活动图进行时间分析，它可以得出各对象的时间利用率。第五十页，共七十三页。第七讲：生产设备综合管理工欲善其事，必先利其器

生产设备管理是生产系统运作管理的一项昝要工作内容。设备管理经历三个阶段：事后维修阶段（完全被动型）、预防维修阶段（半主动型）、综合管理阶段（完全主动型）综合设备管理的特点：（1）综合设备管理是从对设备规划到报废的全过程系统管理。的管理。化、可综合设备管理是对设备的经济性、技术性和运行过程进行全方位综合设备管理是一种全员参与的管理。综合设备管理要考虑的因素：设备规划：设备投入的经济性。设备能力：对生产的技术适应性。设备性能：设备的技术领先性（高速化、集成化、自动化、精密靠性……)操作能力：对设备操作人员的技能与知识要求。维护能力：设备维护是否能坚持。维修能力：设备维修技术与可维修性。第五十一页，共七十三页。一、设备规划设备规划的技术性评价：生产能力的需要性设备对产品与生产工艺的适应性设备可靠性设备的配套性设备备件的互换性设备的安全性设备的可维护与可维修性设备的节能性与环保性设备的可操作性售后服务设备的经济性评价：固定费用运行费用维护费用投资回收期第五十二页，共七十三页。二、设备验收设备验收是对购置设备依据技术指标、工艺要求进行的全面检测、验证，以达到生产产品的要求。设备接收确认：外包装确认、规格型号确认、部（配）件确认、文件与资料（说明书、保修书、图纸等）确认。设备安装确认：安装位置与环境确认、能源供应（水电气）确认、支持系统（排气、通风、净化等）确认。设备运行确认：检测仪表精确度确认、设备功能确认、安全保护确认。设备工艺确认：操作性确认、产品质量（首件）确认、稳定性与可靠性确认。第五十三页，共七十三页。三、设备使用建立健全各项技术标准：设备操作应有“操作规程”设备维护应有“维护规程”设备维修应有“维修规程”注重人员培训，合格者才可上岗：管理层应有设备的安全意识维修人员应具备维修技能与相关知识操作员应持证上岗设备运行应有必要的记录交接班与节假日应有交接记录管理系统应有考核机制第五十四页，共七十三页。四、设备维护人要沐浴，设备要擦拭；人要保养，设备要维护。设备维护得当，可改善设备技术状态、保证设备正常运行、延长设备寿命、提高产品品质。设备维护可分为以下层次：日常维护、一级维护、二级维护、三级维护第五十五页，共七十三页。五、TPM（Total

Prevent

Maintain)－－全员预防设备维护观念的转变：从“没坏就不用去理它”到“没坏就设法不让它坏”TPM实施过程：成立专门的设备管理部门编制设备管理体系文件全员培训执行各级维护保养制度并记录考核与监督检查持续改进在TPM实施过程中，设备操作人员应做到：四懂：懂结构、懂性能、懂原理、懂用途四会：会操作、会维护、会保养、会排障三好：用好、管好、修好第五十六页，共七十三页。六、设备管理的基本模式生产部工程部财务部设备需求计划采购部设备设备采购计划设备维护保养计划设备维修计划设备操作规程设备维护规程

设备维修规程设备使用记录设备维护保养记录设备维修记录设备档案验收记录设备档案第五十七页，共七十三页。In

Process

Quality

Control，的质量检查。负责物理与化学分析及运行状态检及测在。线产成品IQQunu主acalOol要iumittity负gnyAog责uiEdnQni对gutg，ai关lQn主iue键tae要ylr工i负ctn序oyg责n，t的对r主ol，C要质o主n负量t要r责管o负l检理，责验系对主规进统要范料的负与质监责不量督对的良检控品产制品成品的出分查与厂析检。。质查量。检查。第八讲：生产质量管理一、质量管理部门的组织设定品管部品保组品检组品质稽核QA品质工程QE理化分析室进料检验IQC制程检验IPQ

C成品检验OQ

C第五十八页，共七十三页。直气和！二、操作指导书与检验指导书操作（检验）指导书的目的：将工作中积累的经验用书面表达，防止人员变动造成的技术流失。易于培训新上岗人员。将操作（检验）标准化，便于查找不良原因。操作（检验）指导书的基本内容：（1）工序及工位名称；（2）操作（检验）步骤；（3）质量要求（检验标准）；（4）注意事项；（5）使用物料定额（检验方法）；（6）使用设备与工具；（7）编制与审核人；（8）发行生效期；（9）修订记录（版本号）……做好品管员，就是要理操作（检验）指导书的使用：新上岗员工的培训教育放置在工作台前便于管理人员监督制程检查与对照检验指导书还可以有专门对外的格式，它还可以包括：允收水准、检验时效等。第五十九页，共七十三页。三、进料质量控制与供应商评价级，选好供应商：适质、适价、适量、适时、适地原则。管好供应商：采购、技术、生产品质部门共同对供应商评定，优者升次者降档、差者整改！教好供应商：采购、技术、生产品质部门共同对供应商进行培训，提高其配套能力。来料接收：接收人员核对好单据，做好待检标识，开具入库申请单。来料检验：品检员依据抽样方案与检验标准进行质量确认。来料标识：合格品做好标识，准备入库。不合格品：不得入库，隔离堆放。特别放行必须有手续。检验记录：记录要齐全，一一对应。第六十页，共七十三页。四、制程管制与在线检验制程管制的目的：及时发现不良品。及时了解生产运作的情况。确保合格品才流入下工序。制程管制的方法：巡回检查法、定时检查法、抽检法、全检法、自检、互检、专检制程管制的重点：关键工序、首件（批）产出品、特采物料上线、新员工上岗……制程异常处理：检验员通知生产员并发出异常单。相关部门及人员找出原因与措施。生产员执行处理措施。检验员跟踪处理结果。恢复生产。第六十一页，共七十三页。五、出厂检验与品质稽核出厂检验内容：产品出货前的包装、外观及功能检验；产品质量特性认证。品质稽核项目：客户合同执行情况；新产品设计品质；工艺文件使用是否得当；采购品质；设备操作与管理；检测设备的计量与维护；生产环境管理；不良品处理；品质记录；人员培训；客诉处理与售后报务……第六十二页，共七十三页。六、品质统计技术检查表、分层表、柏拉图、因果（鱼刺）图、直方图、散布图、控制图检查表：实际上就是统计记录表。就是根据工作需要制定合适的记录表，将要进行的工作结果记录下来，以作备查用。如设备点检表、不良品记录表等等。如：产品类别不合格数不合格现象不合格原因备注ABC第六十三页，共七十三页。分层表将多种多样的数据与资料，按目的不同分成不同类别进行统计并加以分析。层别通常有以下空间层：作业员：不同班组；设备：不同机器；原料：同供应商；产品：不同类或工序与批次。环境：不同温度、压力、工作地

时间层主要有不同时间段、日期段与班次如：XXX生产完成情况统计表：班次

上周

上周完成

上周合格

本周

本周完成

本周合格产量

率

率

产量

率

率甲班乙班丙班第六十四页，共七十三页。柏拉图柏拉图是美国品管大师朱兰博士（Joseph

Juran)运用意大利经济学家柏拉图（Pareto)的统计图延伸和创造出来的。它是根据收集的数据，以不良原因、不良状况发生的现象系统地分层统计，然后按不良率或损失情况所占的比例，由大至小排列。以便找出80%以上的问题进行解决。其统计步骤如下：（1）列出分层表－（2）按分层表内的比率由大至小绘出柱状图－（3）连接累计线－（4）找出80%的问题所在。如：XX产品不良分析图编号项目不良数所占比例累计比例1毛边52052%2变形26026%78%3划伤14614.6%92.6%4失圆545.4%98%5其它202%100%合计1000100%100%1000毛边变形

划伤失圆

其它52%26%14.6%不良数比率第六十五页，共七十三页。因果图料法环机人产品刮花质量意识差操作方法不当因果图也叫鱼刺图或特性要因图。就是将造成结果的从多原因以系统的方法一一列出，然后用排除法或重点要素法逐步找出重要的原因，使问题明朗化。如：XX产品刮花原因分析指导书用错故意刮花对管理有意见第六十六页，共七十三页。直方图直方图又称柱状图。它是将收集到的数据按一定