汽车行业企业信息化建设规划方

2001.12.242002.1.18更新人XX某工程组XX某工程组版本1.0注审审核人职务备注拷贝份数拷贝份数接受人职务备注1来向文先生某股份公司信息系统科科长XX经管咨询公司文档控制范围之内，在得到书面许可后方可使用！文档控制0前言41.某现状分析51.1发展战略51.1.1目前的基本经营格局51.2经管及经营理念5发展规划51.2竞争环境61.2.1某得以快速发展的主要原因61.2.2有利于某未来发展的因素71.2.3某未来发展所面临的挑战81.3经管现状问题分析91.4竞争策略分析101.5某企业信息化建设目标112.经管模式分析与设计132.1“科层制”经管的产生与发展132.2“科层制”经管的两种模式132.2.1“直线式”经管模式132.2.2“矩阵式”经管模式142.3“科层制”经管面临的挑战162.4“业务流程重组”革命172.5二种新的经管模式182.5.1“整合集中化”经管模式182.5.2“分业”经管模式202.6公司目标经管模式设计202.6.1目标经管模式选择202.6.2目标经管模式设计原则213.业务流程重组及《企业经管白皮书》的制定233.1重组准备243.2业务流程描述243.3业务流程优化设计243.4重构组织253.5变革经管254.企业信息化建设的概念与意义264.1何谓企业信息化建设264.2如何看待企业信息化264.3信息化建设对企业的益处274.3.1有效地改善经管水平和经营能力274.3.2显著降低资源消耗和增加经济效益284.3.3提高产品质量和生产率284.4企业信息化成功案例284.4.1一汽－大众284.4.2龙涤集团315.某信息化的主要内容345.1时代变革对企业经管的挑战345.2建立适应时代变革的“电子供应链”经管345.3企业内部信息化是“电子供应链”的基础355.4某信息化的内容365.4.1系统集成365.4.2应用集成365.4.3供应链信息集成365.4.4企业集成376.某信息系统建设技术方案386.1某信息系统建设需求分析386.1.1企业战略层386.1.2企业经管层386.1.3企业经营层396.2某信息系统建设技术方案蓝图406.2.1战略层业务流程解决技术方案406.2.2经管层业务流程解决技术方案416.2.3经营层业务流程解决技术方案426.3基于ASP模式的某信息系统结构446.4某信息系统集成思路456.5某信息系统选型的原则及方法456.6信息系统建设阶段规划建议及投资估算486.7信息系统建设技术路线、风险及可行性分析496.7.2阻止信息系统建设成功的因素506.7.3有效地处理对变革的抵制526.7.4系统建设可行性分析536.8信息系统建设效益分析546.8.1信息系统在物料经管方面的效益546.8.2信息系统在提高装配水平的效益546.8.3信息系统在计划经管方面的效益556.8.4信息系统在成本控制方面的效益556.8.5信息系统对产品档案的经管556.8.6信息系统对工作效率的提升557.XX咨询的理论体系与方法论567.1企业经管四要素567.2XX“经管流水线”理论体系567.3XX咨询方法论概览607.4XXIT规划方法论介绍608．XX经管咨询(中国)有限公司简介及其业绩658.1XX经管咨询(中国)有限公司简介658.1.1XX咨询在中国658.1.2XX咨询实力658.1.3XX咨询的理念668.1.4XX咨询的业务领域678.2XX经管咨询(中国)有限公司主要用户名录68非常感谢给予XX经管咨询(中国)有限公司(以下简称XX咨询)参加某车辆股份有限公司(以下简称某)信息系统总体规划宏伟战略目标的实现，建设一个具备国际竞争力的信息化新某。由于在提交本建议书之前，XX咨询顾问仅能够对某的产业和组织机构等方面做了有限的调研，本建议书反映了XX咨询顾问在获得的有限信息基础上对某企业信息化工作的基本认识，应某要求提供作为企业信息化立项参考，XX咨询对本建议书中内容在何种程度上适合某实际不做任何承诺。XX咨询强调，一个科学的信息系统建设规划技术方案，必须在深入掌握某的企业战略、务过程、企业经管和业务运作中的关键问题等信息基础上，通过与企业经管层、各业务单位深入讨论并达成共识后做出。有关规划方法的介绍请参见本建议书内文。随着Internet技术的发展与广泛应用，人类社会已从“产品”导向的工业经济时代进入到以“客户”导向的“电子商务”时代，大规模生产(MassProduction)模式将被迫转向以快速响应客户个性化需求的大规模定制(MassCustomization)模式转变。在工业经济时代，“质量”和“成本”是企业取得竞争优势的主要手段，但在当前“电子商务”时代，“持续创新”则是企业取得竞争优势的主要手段，“客户满意度”则是企业经管最重要的绩效指标；另一方面，中国已经加入WTO，全球经济一体化进程不可逆转，市场竞争环境正在发生巨大变化，企业将不得不面对以“客户”、“竞争”和“变化”为特征的时代背济产生着重大影响。前不久，汽车行业的合并与重组浪潮说明了当今汽车受客户需求直接驱动的产品、生产、销售与服务的全过程等。如何在激烈的竞争中站稳脚跟，赢得竞争优势？汽车行业这个从工业经济时代的老牌行业需要积极面对和适应新的电子商务得了骄人的业绩：曼”重卡亮相。之后，又在很短时间内为福田夺取了另一个“第一”。但是，面临竞争激烈的轻型车市场以及入世对汽车行业可能造某经管者面前的问题。本报告主要就某通过企业信息化推动的经管改造和创新来迎接未来挑战，创造竞争新优势等方面提出我们的建议。1.某现状分析1.1发展战略1.1.1目前的基本经营格局建立了以北京为中心的经营战略决策和经管中心；形成了以汽车为主导产业，农业装备产业、建材产业三产业市场与金融市场实现了对接；经营能力有了相当的水准。1.1.2经管及经营理念经营方针坚持提供“行”和“住”关商品，造福亿万百姓的经营宗旨。产业经营的原则统一规划，分业经营，资源共享，协调发展。产业经管的原则统一规划，集中决策，分层经管，有效控制。1.1.3产业发展规划对2006年，汽车进入前三位成为公司主导产业，农业装备全球产销量第一，建材及新型建筑体系位居全国第一。进入国际资本市场开通国际金融渠道。销售收入360亿型企业集团的目标，具备世界级企业经营经管能力，有较强的金融素质和金融经营能力，汽车居全国前列，农业准备、建材领先水平，为进入世界5001.2竞争环境某依靠准确的市场定位和灵活的经营策略，抓住了市场机遇，加之良好的资本环境以及与销售商的良好合作氛围，因此保持了持续的高速发展态势。随着中国加入世界贸易组织，国际巨头更加快了在中国市场的抢滩登陆，同时国内传统优势汽车企业势头不减，某将面临更大的竞争压力，只有上规模才能有效地与巨头们进行竞争。从作为主业的汽车和农业装备产业来分析，某未来的竞争环境既有良好的发展机遇，也面临着一系列的挑战。总的来说，受中国加入世界贸易组织等因素影响，某未来竞争环境会呈现急剧变化的动态特征，未来发展面临巨大挑战。1.2.1某得以快速发展的主要原因根据某对外公开的资料，我们将某得以快速发展的原因归纳为个主要方面：1、明确的市场、产品定位国情和用户需求开发产品，在激烈竞争中发挥优势。型汽车，消费群体主要是农村、城乡结合部与中小城市。以经济型汽车为主导产品，同时生产经营农业装备、建材和建材机械，显示了公司决策层的深谋远虑。中国是发展中的农业大国，基本国情决定了老百姓的收入水平和消费水平。特别是农村运输量的持续增加为经济型车辆的发展创造了条件。福田的产品外国人不生产或很少生产，这种市场定位给福田平均3天就推出一项新产品，两年内就能实现产品短两年，福田产品的市场占有率直线上升，福田农用车从国内排名第七十二位攀升到第一位，福田汽车的产销量也一跃成为国内轻型车的第一名。跨地区、跨行业、跨所有制的资产重组，使福田得以步力”，按市场经济原则组合，使身陷困境的厂家转败为胜甚至加快发展。一九九八年六月，“福田股份”在上海证券交易所成功上市，不但建立了一条长期稳定的融资渠道，也使福田得以产业经营和资本运营并举，奠定了可持续发展的坚实福田投资主体多元化，优化了资产结构，提高了国有资产的控制力，形成了新的经济增长点。建立现代企业制度、彻底转换经营机制。按现代企业制度的规范与要求，建起了产权明晰、权责明确、政企分开、经管科学的法人治理结构。公司的股东大会、董事会、监事会、经理层之间相互制衡、相互约束、各行其职。庸者下。档工仅充分体现了人才与知识的价值，也大大调动了全体员工的积极性和创造性。1.2.2有利于某未来发展的因素中国经济将会保持持续强劲增长，人民收水平的不断提高以及城市化、西部大开发、大规模公路建设等因素，使中国汽车市场在未来数年内有着较大的成长空间，作为某主导产品的经济适用轻型车市场前景看好。国家已确立汽车工业作为国民经济的支柱产业，并不断使某未来发展有着较为宽松的政策环境。长期相对封闭的计划经济下的发展格局，使得中国汽车市场需求与供给的结构严重失衡，汽车产业结构调整给某未来发展带来机遇。近年来在竞争激烈的中国汽车上的优异业绩，尤其在主营业务上连续多年成功的增长，使某在资本市场更容易获得认可，某有可能通过复制成功经验继续获得持续增企包袱太重的负担，对市场的灵敏度高，能尽快推出市未来多变的中国汽车市场上获得竞争优势。1.2.3某未来发展所面临的挑战中国加入世界贸易组织后，汽车工业将是受到冲击最大六大汽车集团的动向将对中国汽车市场的格局产生巨大影响(2000年，世界六大汽车制造商及其盟友已占有了加速发展的趋势，国内的各大汽车企业也相应加快了合的步伐。资料来源：罗兰贝格《加入世贸组织后中国汽车工业发展的十大趋势》中国汽车工业将面对较长时期的总体产能过剩局面年产能利用率仅为58%，产能严重过剩会持续到2005年)。产能过剩会使得中国汽车市场的竞争日趋激烈，总体上价格下降趋势不可避免，将对汽车企业的盈利能力产生巨大压力。国内汽车有关法规在排气、安全性、能源节约和防盗等领域已出现了与国际汽车技术规则统一的趋势，这些变近年来出现的农村收入增长减缓趋势，以及加入世界贸易组织后农业受到的冲击，将会对农用机械市场的发展开放服务贸易将会对国内汽车工业落后的营销体系产生严重冲击，企业需要投入大量资源和精力来不断地改造和调整营销策略、模式，以适应竞争。某作为国内汽车市场的一个后来者，在获取市场份额过程中不可避免地遭遇现有竞争者的顽强阻击。虽然目前中国汽车汽车产业总体集中度还不高，但在除轻型车和大客车之外的各主要的细分市场上都基本形成了寡头控目前作为主导产品的轻型车市场盈利能力较低，也会影相对较弱的技术能力会成为某发展的另一个制约因素。技术创新能力是汽车企业未来竞争取胜的关键因素之一 必然带动国内汽车工业的技术升级加速，某组合现有技术的策略和年轻的研发队伍将面临考验。支撑某未来的发展战略需要巨额的资金投入，但是由于目前的较高资产负债率和较低的盈利水平，以及已显露出国家支持三大汽车集团为主的产业政策意向，使某可能面临比竞争对手不利的资金状况。如何有效筹措和运用资金(资源)并妥善经管相应的经营风险对某将会是个巨大的挑战。1.3经管现状问题分析由于提交本报告前，未能对某各业务部门的运作情况作详细调研，因此，本部分分析是XX咨询顾问依据咨询经验在有限信息基础上作出。从总体来看，某主要存在以下问题：各部门不是以企业的总体最优为目标，企业资源没有合容易产生经管的真空地带，反复协调部门之间的内部矛盾成为企业的必修课，不但耗去了大量的企业精力，而且不利于提高企业整体的市场竞争力。目前，大量的数据信息依靠手工作业经管，费时费力，有效性和及时性得不到保证，使得各级经管者难以及时掌握来自全公司方方面面的信息，难以动态了解货物的在储、运输情况，以及资金的运作情况，从而进行全面不能及时获取有效信息，从而影响到整个工作流的高效运行，导致竞争力的下降。此外，由于信息传递的不畅或滞延，还会引起企业工作流程的反流程操作，这必然造成经管上的弊端。目前虽提出成本经管的概念，但还未建立合理的核算方法。从基于活动的成本理念来看，公司降低成本的因素包括多方面，如控制产品的进货成本、控制销售与服务的成本、控制质量成本，以及控制一些其他的经管费用加强对全面成本的控制。市场竞争日益激烈更加需要公司对战略和总体市场规划的正确把握，同时，企业的发展规模也提高了对企业整体规划的要求。要与国际市场迅速接轨，就必须提高经管水平，利用先进的技术手段、经管思想对企业进行全局的优化，以求整体效益。目前公司已认识到这一点，正在考虑进行重组。但尚未全面进行。某应尽快对一些对外统一形象。在销售计划指导下，制定生产计划和采购计划时，依靠手工对采购件和制造件进行分解，同时库存的数据不会经验和权力影响大，降低库存和成本难以得到贯彻。由销售计划生成的生产计划变动频繁且幅度大，调整只能针对当期，对正在实施和后续采购计划和生产计划的制订与执行有致命影响。哪些产品最赚钱？产品的总体成本(包括制造成本、销售费用、售后服务费用等等)是多少？资金的使用效率对企业高层决策不能提供足够的支持。根据往年的经验监控机制不够完善，缺少完整的绩效评价体系。目前某的绩效评价机制尚未落实，各部门虽有相应指标，但缺少完整的绩效评价体系，难以通过激励控制实现企业绩效的全局优化。一些考核指标不够完善，无法实现企业总成本最低的全局绩效目标。1.4竞争策略分析如何在不断变化的激烈竞争环境中站稳脚跟，赢得优势，是某面临的一个重大课题。可能的策略选择例如：强化对市场需求快速反应的优势。当今汽车消费者对产品的需求越来越趋于多样化、复杂化和个性化，他们要求得到技术性能强，质量好，符合个人品味，价格适当的汽车产品和及时周到的售后服务。快速的市场反应能力需要企业在市场分析、研发、制造、营销服务等一系列环节上紧密配合，信息通畅，建立面向市场、面向用户需求的流程体系，并运用并行工程，产品协同商务等先进的支持技术。在此基础上加大新产品的开发力度，不断推陈出新，同时缩短市场投入时间，在生产流水线上组织起混流生产，快速生产出优质的产品，并为用户提供更具个性化和物有所值的售后服务，才能在激烈的优势。整合供应链，持续不断地提高产品技术水平并降低采购和制造成本。为提高产品竞争力，国际汽车工业广泛采用平台战略、零部件全球采购、系统开发、模块化供货等方式，使新产品开发费用和工作量部分地转嫁到零部风险共担，合理配置资源，提高产品通用化程度，有效地控制产品质量，大幅度降低成本。不少汽车跨国公司正在积极研究减少平台数量，增加零部件供货商产品开发的工作量。优化财务经管。建立有效的资金/成本经管、绩效分析和预警机制，加强投融资、风险经管能力。时地进行组织和资产重组，提高组织应对各种变化的适应能力和灵活性。1.5某企业信息化建设目标基于某快速发展的愿望与企业的特征，特别是外部竞争环境对，在“总体终实现电子商务，为迎接未来挑战，实现企业发展目标提供坚实保障。具体地讲，通过某的信息化建设，最终使某的经管与运作能实建立一套决策-执行-控制-反馈的风险经管机制，适应企业飞速扩张中一贯决策的科学性。图和经管理念，将某特色的经管经验固化为工作规范和流程，并充分吸收国外先进的经管思想和经管成果。主流业务与非主流业务之间的高度和谐。建立某“电子供应链”，整合营销体系、研发体系、生产制系、协同采购体系、财务体系、人力资源体系，建立某信息的支持力度。对于正处于调整再造战略阶段的某来说，更应当充分重视信息系统对经管变革和创新的推动和支撑心的先进经管模式，需要经管及业务过程中的各种信准确地传递和共享，离开信息系统的支撑是难以实现系统支撑和保持调整再造工程的优秀成果。2.经管模式分析与设计自从亚当·斯密在《国民财富的性质和原因的分析》(即《国富论》)中首次提出劳动分工的原理以来，这套商业规则指导企业的运行与发展长达两个多世纪。先是美国汽车业的先锋开拓者亨利·福特(HenryFord)一世将劳动分工的概念应用到汽车制造上，并由此设计出世界上第一条汽车生产流水线，大规模生产(MassProduction)从此成为人类历史上的现实。(AlfredSloan)在福特的基础上将劳动分工理论再次向前推进一步，斯隆实际上树起了劳动分工理论发展的第三个里程碑。福特根据劳动分工原理化解汽车装配工作，把它拆成一系列毫不复杂的任务，使每个工人的工作都简单易学。然而，人员协调和工人工作成果的组合过程却因此而变得复杂非常，经管方面显然跟不上高效率工厂系统的需求了。斯隆正是在此基础上，将劳动分工的理论应用到经管部门的专业人员分工呈平行发展之势。有了这样完整的工人及经管人员的系统分工，汽车业才真正称得上“大规模生产”。此后，现代科学经管之父泰勒进一步将职能分工经管科学地进行细化，建立了按职能经管层层分解和精确细化的经管模式，经管模式。分解”不断“科层制”经管模式的建立，主宰了整个工业经济时代两个多世纪之久。“直线式”经管模式，可以用图2.1描述如下：总经理副总经理副总经理副总经理副总经理部门111N部门N分公司1分公…司N11室N子公…司N“直线式”经管具有很强的控制力，但在“直线型”经管模式中，由于直线领导，各分子公司之间缺乏协调，公司不具有整由于“直线型”经管存在的问题非常明显，公司经管通常选择第二种经管模式，即“矩阵式”经管。公司总部设置各职能部门，各分子公司也设置相应的职能部门，各分子公司的职能部门直接受本公司经管，与此同时，分子公司的各职能部门还要受公司对应职能部门的业务指导，以加强横向协调，从而形成条条块块的“矩阵式”经管模式。如下图所示：公司总部(纯经管中心)财务营销制造采购人事信息….…公司“矩阵式”经管虽然在整体协调方面有所改进，并使经管更趋规范化，但“矩阵式”经管确存在着一个致命的缺陷：公司随规模增大边际收益递减。这就是当前全球所有大型公司企业利润率极低(几乎在0利润率上下波动)的一个主要原因。简假设一个规范规模公司的收入为1，成本费用为0.8，则利润率为矩阵式经管，此时，每个规范规模公司的收入仍为1，但由于设立了纯经管性质的公司总部，单个公司的经管费用上升同时公司纯经管费用分摊到二个公司头上，会使每个公司的成本与费用上升到0.81，每个公司或公司整体的利润率则下降到19%。同样原因，在公司发展成立第三家规范规模的公司时，每个公司的成本与经管费用会上升至0.82，此时公司整体合并的利润率是断下降。虽然这种边际收益递减的现象并不一定在公司发展前期成立数家公司的情况下发生，但却一定在具有一定数量公司的规模发展情况下出现，这即是经济学中所谓的“规模经济转人们通常所说的“事业部”制经管本质上仍然是一种“矩阵式”经管，即在公司下设多个事业部，每个事业部再下设职能部门，对口指导各分子公司相应的职能部门。虽然“科层制”经管模式易于集中专门领域经管专家的力量，取得按职能分工经管的效率；易于关注专门领域经管，促进专门领域的最佳运作；易于企业组织经管者在手工经管方式下实现对组织运转的控制，也是工业经济时代企业在手工经管方式管模式的必然选择。时至本世纪九十年代，人类社会发展到工业经济时代末期，企业竞争环境发生了巨大变化，主要表现为：顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短、市场竞争地域空间日益加大、竞争领域日益细分、竞争激烈程度日益加剧，这些构成了影响现代企业生存与发展的三股力量：顾客 (Customer)、竞争(Competition)和变化(Change)(简称“3C”)。企业不能适应客户“个性化”需求、不能在激烈经管模式中却存在如下难以克服的缺陷性：致延误时机和决策失误，更不利于对市场变化快速反应；带，不利于快速反应客户需求，也不利于提高客户满意度；渐庞大，组织的运转效率日益下降并形成日益失去控制的强大组织惯性，而且企业规模愈大，“科层制”经管模式暴露出的。众多规模化大企业在新的竞争环境下效益不断下降并日渐丧失市场竞争为特征的竞争环境的不适应性日渐显露，且矛盾冲突不断加剧，最终在九十年代引发了一场以“业务流程重组”(BusinessProcessReengineering，简称BPR)为核心并风靡全球的经管模式革命。BPR是在1990年最先由美国前MIT教授MichaelHammer在“重组工作：不要自动化改造，而是彻底铲除”一文中提出；后来MichaelHammer与CSCIndex的首席执行官JamesChampy于一种新的经管思想，象一股风潮席卷了整个美国和其他工业化国家，并大有风靡世界之势。根据Hammer与Champy的定义，“BPR就是对企业的业务流程 (Process)进行根本性(Fundamental)再思考和彻底性 (Radical)再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性的(Dramatic)改善”。在这个定义中，“根本性”、“彻底性”、“戏剧性”和“流程”是BPR的四个核心内容，其核心思想就是要对企业长期习惯的工作内容与工作方务处理流程，最终实现企业运营突破“科层制”官僚组织体系的束缚。BPR的核心思想和主要原则包括：审核与决策点定位于业务流程执行的地方，缩短信息沟通的渠道和时间，从而提高对顾客和市场的反应速度。BPR强调业务流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大尽可能减少无效的或不增值的活动。并从整体流程(而不是局部最优)的目标，设计和优化流程中的BPR要求建立企业内部“供应链”以及企业与外部之间的这不仅有利于流程通畅，而且有利于提高内、外部顾客的满BPR要求先设计流程，而后依流程建立“扁平化”的新型粹的中层“领导”，这不仅降低了经管费，更重要的是提高了组织的运转效率及对市场的反流程执行地方，这就要求业务处理流程上的人员素高并富有团队合作精神，同时构建具有自学习机制的有机组织；BPR要求在建立新型“扁平化”组织运行模式时，需要重计算机信息技术的应用，以便协调业务分散与经管集经过业务流程重组后建立的“扁平化”组织经管模式可用图4.2最高经管层…式为了解决“科层制”经管存在的问题，人们提出了两种新的经管模式。一是“整合集中化”经管，二是“分业”经管。集中化”经管模式企业的运转可以分为：经营、经管与决策三个层次。我们首先将经营人员在一个公司内部进行整合，将公司内各企业从事经营活动的人员在整个公司内进行专业化分工，不仅为某单一企业从事经营活动，如产品营销、物料采购等活动，而是为公司所有企业从事“内部社会化”经营活动，从而提高专业化经营将经管视同为经营提供“服务”，我们进一步将经管人员在一人员在整个公司内进行专业化分工，不仅为某单一企业提供经营服务，如财务核算、人事经管、信息系统维护等，而是为公司所有企业提供“内部社会化”服务，从而提高专业化服务分人力是企业发展的资源，同样经管人员也是企业发展的资源，人力资源”的有效配置；在手工经管方式下，由于受到人的经管能力局限性约束，一般必须采用授权分工经管，授权分工经管必然会在一定程度上导致决策分散化，影响决策的有效性。一般来说企业高层经管者都是企业得以发展的源动力，借助IT技术特别是最新发展的Internet技术可以增强人的经管能力，在信息集中化经管的基础上，实现集中统一决策。这就是“整合集中化”经管模式，用公司总部(纯经管中心)财财务中心集中统一化网络财务营营销中心公共分销网络平台制制造中心公公司统一采购与加工经管采购中心统一人统一人事公司统一人事经管公公司统一信息系统经管集中信息图“整合集中化”经管模式示意图由于经营与经管人员的专业化分工，以及整合营销、公司采购等活动得以实现，不难分析，“整合集中化”经管模式可以解决“矩阵式“经管中存在的企业规模发展边际效益递减”的缺陷，并达到企业规模化发展边际效益递增的效果。公司经管模式的运行要求：需要基于Internet技术的企业经管信息系统的支撑。没有基，同时也无法突破在手工经管方式下人的经管能力局限性；公司总部经管人员需要具备较高的经营经管素质。由于大多员脱离了原有组织机构，进入公司总部，并成为专业为所有企业从事公共经营活动或提供“内部社会这就需要这些人具备“专业化”水准和良好的经对应“扁平化”组织的建立，业务活动在业务处理流程中得以分散化高效率地完成，公司经管则需要依据集中、内具有相当高的权威性。“整合集中化”经管模式要求公司所属各公司生产的产品应具有相近的市场营销特性，如果公司产品线不具有这样的特性，将同类产品线的公司整合到一起组成“行业”总公司，这样在公司下属便存在多个总公司，各总公司按产品特点分别进行运作经管。在总整合经管整合经管整合经管“分业”经管模式经常用在“多元化”经营的企业公司。2.6公司目标经管模式设计“整合集中化”经管模式的建立基于以下前提条件是成立的：对象、售后服务等方面应具有相近的市场营销特总公司所属各公司的供应商大多数是重合的；总公司所属各公司财务核算与财务经管特点相近。在“整合集中化”经管模式中，各公司的主要经管职能上交总部进行垂直经管，经管机构被“消肿”。各公司以生产经管为主要内容，成为名符其实的“成本中心”。“分业”经管模式则主要考虑到以下因素的存在而建立的：行业进行归类组建立“总公司”；属各公司的总经理组成并进行相关协调工作。在“分业”经管模式中，各公司可以是单一公司，也可以是由考虑到某公司的三大产业在市场营销特性、供应商体系及财务核算等因素上具有较大的差异(这需要进一步细致分析才能下最后结论)。为此建议目标经管模式的主体采用“分业”经管。这是我们对某公司经管架构的初步设想。但真正某公司经管架构和经管流程还待与某公司经管层进行认真研究。2.6.2目标经管模式设计原则于以下八项原则设计目标经管模式并重塑新的组织机构：实现从面向“职能”经管到面向“流程”经管的转变；从某公司整体出发重新配置企业资源，实现完全“专业化”的服务与经管，以取得“专业化”分工的效率与效益；从“流程”出发设置面向单一流程经管的子组织机构，“流程”与“流程”之间尽量实现单点结触；明晰某公司核算的三个层次：成本中心、利润中心和经管中明晰某公司经管的三个层次：经营层、经管层和决策层；具体细节有待进一步调查后设计。3.业务流程重组及《企业经管白皮书》的制定业务流程重组的核心思想就是要对企业长期习惯的业务处理方式进行根本性反思，调整、理顺、优化甚至重新设计出新的业务处理流程，最终突破“科层制”官僚组织体系的运转惯性，实现企业对市场的快速反应。BPR的核心思想和主要原则包括：沟通的渠道和时间，从而提高对顾客和市场的反应速度。BPR强调业务流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大(而不是局部最优)的目标，设计和优化流程中的BPR要求建立企业内部“供应链”以及企业与外部之间的这不仅有利于流程通畅，而且有利于提高内、外部顾客的满意度；BPR要求先设计流程，而后依流程建立“扁平化”的新型粹的中层“领导”，这不仅降低了经管费，更重要的是提高了组织的运转效率及对市场的反高并富有团队合作精神，同时构建具有自学习机制的有机组织；BPR要求在建立新型“扁平化”组织运行模式时，需要重计算机信息技术的应用，以便协调业务分散与经管集中之间的矛盾。规范基础经某公司经管白新的业务流程经管体系应保证企业经营经管业务处理通畅地进够作出快速业务流程重组可以划分为如下几个阶段：业务流程重组是公司的一次经管变革，要取得重组成功，需要某公司高层领导一贯承诺与支持，经管层的积极参与和配合。通过理念的培训，勾画公司的愿景，以取得公司普遍理解与支建议某公司成立工程领导小组和具体工作组。在实施前，将完成对工程工作组的培训，以便共同开展工作。制订完整的工程详细实施计划，本建议书中列出的实施进度仅制订IT发展计划与总体技术技术方案。3.2业务流程描述现有流程的识别是业务流程重组的基础，流程识别包括对现有流程的描述、流程重要性排序及核心流程的确定、现有岗位的界定与岗位职责的描述、流程现存问题等等。XX公司工程组将提供某公司工程工作组有关流程描述与识别方法、技术和工具方面的培训，以便共同开展工作。流程识别需要区分公司的战略流程、经营流程和保障流程。3.3业务流程优化设计键流程。在实施ERP系统的过程中确定和完善人机合一的业务流程。对于关键流程，要弄清流程的主要问题是什么(问题出在流程致?)。单点接触减少控制环节非常重要的一点，流程的设计中，要考虑到IT技术的应用，重点是结合要上的ERP系统。一个好的ERP软件好比一辆豪华跑车，在一条弯弯曲曲的牛路上即使是一流的赛车手也无法开快，在笔直的铁轨上定然磕磕碰碰。业务流程重组的一部分目的也就是为将来的ERP系统修建一条适合的直达快车道。设计的最后，要结合ERP系统具体功能和其内在流程，实现人机合一。XX公司工程组将提供某公司工程工作组有关流考虑程分析和优化设计方法、技术等方面的培训，以便共同开展工作，同时实现知识转移。本阶段将按新流程设计新的组织形式、按新流程设计岗位和工作职责、审核新流程对人员的要求、定义新角色、制定基于流程的绩效考核指标。主要目的有两个：一是进行某公司组织机构调整，完成经管模式设计报告；二是完成对公司基础经管的规范，制定企业经管白皮书。1、在ERP系统的支撑下，建立了面向“流程”经管的“扁平化”组织2、流程应明晰：战略流程、客户流程、保障流程3、岗位应明晰：经营、经管和决策这三个层次4、核算应明晰：成本中心、利润中心的经管中心5、控制应明晰：事先计划、事中控制和事后分析企业经管白皮书的内容包括清晰的“业务处理流程”描述、明核指标”描述、规范化的“经管制度体系”描述。本阶段将对某公司工程工作组进行有关岗位职责、绩效指标设计方法等方面的培训，以便开展工作。按新的业务流程与组织机构实施经管改造。导担负起流程经理的角色、而不再是纯粹的“领导”，“经管白皮书”成为所有员工指南，组织运转流程畅通。理想的目标是达到“没有经管的经管”境界。4.企业信息化建设的概念与意义4.1何谓企业信息化建设现代社会是一个信息爆炸的社会，信息作为重要的战略资源，其开发与利用已成为企业竞争能力的关键标志和企业发展的重要推动力。随着市场经济的不断发展，企业竞争日趋强烈，国际化的合作不断增多，企业要在未来的市场竞争中占据主动地位，网络应用、信息化发展以及大规模的合作是必不可少的。发展，使当今世界进入网络社会的前沿，集电视、电话、电脑、传真为一体的网络通信方式已成为当今社会的时尚。在这场全球信息大潮中，我们的企业领导和决策人员面临着一个急需解决的问题：如何充分有效地利用企业内部、外部的各决策，极大地提高办公效率、提高经管水平和决策能力，使企业的日常运营纳入高效可靠的轨道。计算机产业的发展为我们提供了有力的工具，其优势在于信息处理速度快、准确性高，并可及时捕捉和反映企业的实时变动情况，通过完善的办公调度实现经管息的完整性和有效性是企业科学经管和决策的基础。如何及时准确地获取、处理和利用信息是当前企业经管中最重要的问题关于“企业信息化建设”，业界定义庞杂。XX咨询通过长期的实践与研究，认为“企业信息化建设”真正的涵义可概括为：企业信息化建设是一个以人为主导的过程，综合利用计算机硬件、软件、网络通信设备以及其他办公设备，按照不同的建设策略来实现信息的收集、传输、加工、储存、更新和维护，以企业战略竞优、提高效益和效率为目的，从而有效地支持企业的高层决策、中层控制与基层运作。企业信息化企业信息化是一项复杂的系统工程。在企业信息化过程中，企业人员(包括一些企业最高层领导)对企业信息化的内涵理解上有一定的片面性，以为买了设备，联上网，开发一个应用系经常会出现重视硬件建设而轻视软件建设、重视技术性设施建设而忽视信息源的组织与开发，以及忽视用现代信息技术改造传统产业和促进技术创新等情况，没有充分意识到信息化对企业经管、运作模式的深刻影响。企业连续不断的生产、经营活动，导致每时每刻都会产生很多信息。这些信息需要在企业内部上下之间、部门之间、总部与分部、外部供应商与企业以及企业与客户之间，进行输入、处理、输出、反馈。但目前，这些重要的信息大部分或被分散保存在各个互不兼容、自成一体的计算机系统中，或被锁在文件柜和抽屉中，更有甚者，有的重要信息还存在员工的头脑里。由于各个数据信息单独存放，不便于信息的迅速传递、汇总、查询和加工，因而形成了一个个“信息孤岛”。资源变得易于存取、便于共享，以供企业领导决策，是企业信息化面临的主要课题。XX咨询认为，企业信息网在功能上：首先，应该做到像现在的自来水和电那样容易使用，保证企业领导和各部门及时地获得重要的一点经管流程的负责者来说，是一个很大的挑战。因此，信息网络应该是一个集计算机网络技术、各类信息的收经营、产品开发及领导决策服务。真正做到让“正确的信息，在准确的时间和地点送给正确的用户，以便使用户做出正确的判断和决策”。建设对企业的益处4.3.1有效地改善经管水平和经营能力 当前我国国有企业亏损面大、经营不善，并且有逐年增大的趋势。这有历史的原因，但经管水平的落后是其主要原因之一。国家经委的一项对企业亏损原因调查表明：因宏观因素及政策我国最早生产汽车起重机和轮胎起重机的专业厂。1994年到1997年由于国家实行宏观调控，企业在向市场经济转化过程中遇到了较大困难，原有的经管方式不适应市场经济的要求，企、谋发展，该起重机厂果断决策，企业投入大量资金，用先进的信息技术对盈。他们主要采取的措施是：从传统的人工设计向CAD/CAE转化，以加速新产品开发速度、提高产品开发水平、提高市场竞争力；从人工粗放生产型经管向经营效益型的现代化科学经管转化，建立企业经管信息系统(MIS)，以优化企业资源利用，降低成本、求得最大经济效益；从单纯依靠人工技艺保证质量向依靠数控、高精设备等工艺手段和有效经管提高产品质量，从而向提高产品可靠性方向转化。证体系的双重认证，使企业发展走上了快车道。4.3.2显著降低资源消耗和增加经济效益的数倍，这主要与我国粗放型的经济特点有关。技术落后、经管不善都是我国增长主要是以高能耗为代价的，经对国内12种主要材料的国民生产总值消耗强度比较，我国比发达国家高5~10倍；能耗指标：我国每吨规范煤消耗实现的国民生产总值为710美元，而在发达国家为2165~6388美元。尽管我国的资源消耗大大高于先进国家，但是这也了很大的空间。“八五”期间，我国计算企业都基本使用了计算机辅助设计(CAD)，使工程效益提高了1~3倍，相当于节约基建投资100亿元，全国50%以上中等城市自来水公司不同程度地采用计算机控制技术，使水流失率降低各行业都显著降低了单位资源消耗，提高了经济效益。产率据国际权威机构对美国在计算机集成制造系统(CIMS)技术处于领先地位5家公司的调查发现：采用这项技术可使产品质量提高200%~500%，生产率提高40%~70%，工程设计费用和人力费用可减少15%~30%和5%~20%，使产品开发周期缩短为原来的1/3~2/3，制造周期缩短为原来的80%~90%。在“京九”大动脉的建设中，由于采用了许多先进的信息技术，通过挑选各种信息能满足不同行车速度的需要，保证行车安全，提高运输能力30%。4.4企业信息化成功案例一汽－大众汽车有限公司正式成立于1991年，是由中国第一汽车集团公司和德国大众汽车股份有限公司共同投资组建的合资企业。近年来，该企业在中国汽车行业中一直是名列前茅，占有较大的市场份额。它生产的名牌产品捷达轿车和奥迪轿车已成为中国年轻汽车一族所追求的目标，并拥有越来越多的客户。一汽－大众所取得的成功除了在市场的开拓与投入、技术创新等有效举措之外，另一个重要的因素就是引入了现代化的计算。一汽－大众集团正是认识到了现代化经管的重要性和迫切性、为了提高自身的竞争能力，求生存、求发展、在我国汽车整车行业中率先引进了一套完整的经管信息系统系统来对企业进行经管，为企业经管方式的探索走出了一条新路子。由于汽车市为多品种、小批量生产方式，在一汽－大众，仅捷达车的品种就有59种，批量小、生产批次多，如果不采用先进的信息经管系统，必会导致库存量大、生产效率低、生产成本高的情况。但采用了先进的经管模式和经管工具后，企业从制度上规范了公司业务的各个环节，改善了企业的经营决策功能，实现了采购订货及时，库存量降低，生产计划安排合理，均衡了生产，稳定了质量，跟踪市场更加灵敏，提高了企业的应变能力和竞争能力，从而使企业在市场上获得了更高的声誉，整体运营水采购经管：首先，在采购上根据主计划和物料清单对库存量查对，由计算机快速计算出所缺物料的品种、数量和进间，将采购进货下达到各个厂。然后由采购人员从系统又大大缩短了采购周期。库存经管：由于采购的准确和及时，使库存量大大地降低。达严格的控制，只要库存量达到了上限，系统采购人员立即补充库存，起到了自动提示和监存盘点方面也节约了大量的人力和时间，以库，而采用计算机经管后，四个仓生产经管：在一汽－大众集团的生产装配线上，生产计划一物料供应部门也根据计划要求准确及时地将各种物料送往的物料低于下限，就立即由计算机发出缺料通知，这接到信号后，根据其条型码信息可及时将物料送到所需工生产和组装过程中，每一道工序都由系统严格地进行准确无误地存入计算机内。如实地反映了产品和配套零件的质量情况。当整车下线时，所有这些信息都被扫描存储在计算机数据库中。方便和容易，较好地实现了全面质量经管。时对成本进行比较和分析，真正起到了成本控制部门金流的流向，提高了财务工作效率，保证了财务数据而现在规范的资产负债表，从产生到打印出来仅仅需企业的财务运作提供了有效的工具，一汽－大众每年企业节约了大量的资金。成本中心，都有一个预算指标，实施严格准确的成整个年度的经营计划都非常好地控制在企业的经营者手中。一汽－大众自从采用了这套经管信息系统以来，在掌握和使用它的过程中，企业上下已形成了一种新的经管思想和概念，企业员工的素质和精神面貌有了很大的提高，责任心和责任感大为增强，使企业更具凝聚力。同时又将经管人员从繁琐的重复劳动中解脱出来，致力于更具创造性和实质性的工作。一汽－大众经管人员对经管信息系统的评价：一汽－大众总经理陆林奎：“过去没有计算机经管系统时，个产品的成本都很难算得很准确，现在我们可以对多种产品的成本每月进行分析，我们每个单位都有一个成本中心，经营计划都非常好地控制在我们经营者手里。”“现在各个部各个业务员都是通过计算机来非常有效地、有条不紊地行合作这样就提高了我们的效率。我们的采购部门相当于一的首长负责制，只有一个领导，所以这样的机构非常精简。”“原来我们测算了一下一汽－大众的年保本点可能要达经管服务部中方高级经理吴维：“现在，一汽－大众在财务金的积压；财务报表的制作十分规范，公司总体财务的计算十分准确，达到了与国际同步的水平。”黑龙江龙涤集团有限公司是1995年在黑龙江涤纶厂基础上改制组建的国有控股公司，由多种经济成分和多元投资主体共存的大型企业和纺织行业龙头企业，也是国务院确定的全国百家建立现代企业制大工业企业行列。近年来，在国有企业改革任务艰巨，纺织化纤行业举步维艰的、技术创新和经管创新。特别是通过加快企业信息化建设，基本上形成了以信息化经管体系。目标是：用先进的经管思想改造传统的经管模式，对企业进行经管重组和经管革命，实现面向客户的集成化的经管目标；运信息流进行有效的控制和制约，实现“三低一高”(即生产成本最低，经管费用最低，财务和销售费用最低，销售价格最高)的经营目标；在信息化思想和信息技术的支持下，实现对企业进行脱胎换骨改造的发展目标。意义的信息化，而是企业经管革命和经管创新的工程，是企业文化建设的系统工程。它包括信息技术、经管重组(BPR)、流程再造的过程。是对企业进再造优势的程。用信息化的思想对企业进行重组整合，构筑新模式、组建新机经管为“扁平化”经管，突破次序、等级结构的界线；变分散经管为集成经管，突破部门和职能职责的界线，对企业进行整合。由过去6个经管层次，减少到现在的3个经管层次。基本做法是副总经理“兼职化”。集团公司的现任副总经理不但兼一个部的部长，而且一直兼任该部主要科室的科长，并且原则上一部扁平的“压并”和“整合”，实现了“决策层”和“执行层”的直线挂接。“矩阵式”到“扁平化”后，企业经管部门由13个整合为10个，员在以前已优化50%的基础上又一次精简336人。2、对企业流程进行分类优化和整合。龙涤集团对企业所有要求，进行根本性的再思考、彻底性的再设计。共理顺流程105了不增值的环节，压缩了交叉重复的过程，理顺了责任不清的程，客户付款提货由过去的3—4小时，降到现在的20—30分钟，受到客户的好评。优化后的企业费用报销审批流程，由过去层层审批(最多6—7人)优化整合为一人审核，改变了过去多人签字无人负责的问题。取消了集团公司十几个所属公司、部门的采购权，成立了国内二是整合财务职各生产厂的二级消集团公司所属公司独立的仓储、运输及各生产厂的二级库和组建了检测中心，将原属于各公司及生产厂的产品及进货物检、化验的职能划归检测中心。预算的决策和控制分离，费用及成本与财务分离，付现费用的报销审核与发票核销分离，集中采购与统一的物价经管分离，采购物资的抽样与检验分离，入库验收与检斤分离，废旧物资行收、管、支分离。从而使成本费用监控与财务经管形成制约与制衡的关系，稽查物价与采购、检验、仓储形成制约与制衡的关系。目前，龙涤集团信息化的经管体系，已在企业经营经管活动中组织、经管产生了质的飞跃，并取得了良好的经济效益。2000年，龙涤集团购成本同比下降2320万元；取消二、三级库，库存占用资金减少了3000万元；生产通过有效控制和绩效考核，成本同比下降570万元；通过实施ERP，强化控制系统，经管费用和销售费用同比下降390万元；通过机构重组，精简人员336人，节省人工成本163.9万元。通过深化改革、比增长14.94%，实现销售收入18.16亿元，同比增长26.94%；实现利税1.5亿元,其中利润6131万元，同比增长18.61%，税金8800司组建以来历史最好水平。通过企业信息化的建设和实施，龙涤集团深刻体会到：1)企业的各种数据、经营结果更加真实可靠，企业经营状况一目了然，企业适应市场变化、科学决策的能力明显加强。3)使企业经管能够与国际现代经管迅速接轨，更好地借鉴上新台阶。4)企业资产流失与浪费得到了有效遏制。制约制衡机制明显向的工业经济时代进入到以“客户”导向的“电子商务”时代。为中心、快速响应客户个性化需求的经管相对应的是大规模定制。新老经济的交替，就是从大规模生产到大规模定制的这一理论的出发点是必须拥有详尽的信息体系，对客户需求进行大家协同制造。从“大规模生产”到“大规模定制”的转变是时代变革的根本标志，因此如何适应“大规模定制”的要求就成为企业经管的根本性挑战。5.2建立适应时代变革的“电子供应链”经管企业本身，在当今社会分工日益细化的今天，已显得力难从心，因为它需要营销环节、企业内部研发与设计环节、企业内部生产制造环节、外协制造环节、采购环节、物流配送环节同步快速响效缩短供应链中各环节间的响应时间，并降低供应链物流各环节有效的供应链策略应当是：从内部资源计划到尽可能利用社会资源、构建自己的供应链、供应链对客户的同步响应，以快制胜、在供应链中建立自己的核心价值、实现从单一企业竞争到出路。ASPASPASP加工商加工商协同制造CPC：协同产品商务供应商e-MP制造商B:BVMI：虚拟制造数据交换平台宽带网/3PL物流/网络银行B:BVMI:供应商经管库存最后一公里分销商5.3企业内部信息化是“电子供应链”的基础电子供应链的宗旨是以电子化为手段，以数据与信息交换为依应链本身的物理特性决定了你不能要求你供应链上所有的企业专业的第三方物流以及网络化银行尚未完善，因此此时企业信息化的内容就是：在供应链经管的要求下逐步实现企业内部的信息的整合、加工、集成、实时共享，才能为供应链上其它成员提出信息需求与共享，也才能真正实现电子化交易与协同商务。5.4某信息化的内容5.4.1系统集成构建某自己的Intranet网络(包括静态网站建设)，即构建信息，它将伴随着信息化的全过程；5.4.2应用集成括：ERP(企业资源计划)系统——它实现某物流与资金流的全CRM(客户关系经管)系统——就是要通过对企业与客户CPC/PDM(协同产品商务/产品数据经管)系统：对某新技术研究院的研发体系、研发全过程以及研发结果的全面经体现某不断创新的企业文化与发展策略；CAD/CAM/CAE(计算机辅助设计/计算机辅助制造/计算机5.4.3供应链信息集成经过应用集成阶段的建设，就初步实现了各经管线与业务线的计些信息与数据，让供应链上的其它实体查询与共享，并按照我们的要求实现快速互动与响应，如与供应商之间的库存信息与生产信息的交换以让其了解我们的库存需求状况，并在其内部组织配套；与经销商、零售商在物流方面的信息交换，让其了解上的信息高速互动，以达到协同商务的目的。5.4.4企业集成供应供应商销售体系员工/经管者信息门户协同产品商务客户关系经管数据挖掘/决策支持企业资源计划系统(ERP)数据库/数据仓库应用企业信息门户(EIP)来综合集成企业内外部各种信息源，为企业相关各方人员(经管者/员工/供应商/用户等)提供高效、动态、一致的信息服务，并利用数据仓库、OLAP支持系统，即时反馈和调整企业经管策略，实现知识经管和真正意义的办公自动化。6.某信息系统建设技术方案6.1某信息系统建设需求分析6.1.1企业战略层算(如财务预算、销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、促销费用预算、经管费用预算等)，来生产和经营的成本，实现企业的整体成本优势；对不同的产品/产品组、客户/客户群、地区、销售机构、分销渠道以及业务域仓库提取企业业务有关的综合信息和数据，经过加工处理和模拟以及建立规范的质量体系，对产品和服务进行质量监控等等。6.1.2企业经管层人力资源经管与支出经管等。现金与财政经管、现金流量状态分析，企业经营运作过程中的资金经管对企业在采购、销售等供应链业务过程及贷款、证券操作等财务业可以随时监控企业的现金流动状况并预测企业未来的资金情况，既企业有多大资金缺口或有多少富余资金，根据这些资金预测信息、企业财务业务目标和原则、及市场信息来决定以什么样的方式参与货币市场，为企业业务运作及时、经济地筹集资金或合理安排资金投向，提高资金的使用效益。财务投资市场风险经管汇率风险和利率风险经管，使企业随时跟踪市场汇率、利率(比融市场频繁动荡的情况下，对企业更具有现实意义。经管中的无形资产经管，在21世纪新的知识经济环境下会具有Internet和电子商务6.1.3企业经营层工程设计经管支持企业的产品开发和工艺及生产线设计；计算和模拟产品的目研究与开发，设计与试制的业务流程。制造经管汽车装配一般为大批量的流水线生产(一些改装车装配除外)，在装配线上能够同时组装多种车型，这已成为当今汽车生产制造中的迫切要求和发展趋势。这也给企业的生产计划与生产组织带电子KANBAN/JIT等方式的计算、外发寄存式材料的有价核算等等。采购与库存经管购订单经管、合同/配额经管、供应商经管与分析、产品/服务接收、质量控制、以及库存/仓库经管等。销售与售后服务经管，包装和运输，开具发票，日程交货协议和更复杂的、诸如JIT交货时间表，电话请求维护经管、保修证经管及维修和维护能用以确定用户是否可以将某种特定产品在特定的时间出口到发货、跟踪零部件的产地，以及对物料按关税进行分类。6.2某信息系统建设技术方案蓝图决策支持/经管层经营层经管经管经管经管6.2.1战略层业务流程解决技术方案制定及模拟企业经营计划企业经营计划差异分析竞争对手分析市场占有率分析价格政策分析处理股份公司帐务合并经管股份公司股东关系投资工程经管获利能力分析产品结构经管设计变更经管版本经管文档经管物料清单经管生产线的基本设计企业综合信息绩效监控指标变动趋势研究与开发信息财务信息人力资源信息采购信息生产信息销售信息客户服务信息6.2.2经管层业务流程解决技术方案企业企业分类信息绩效监控指标变动趋势预算差异分析预警经管总帐/应收帐/应付帐/费用经管固定资产核算经管/工资核算预算经管/工程经管/成本核算经管现金经管合并报表处理交易预警财务分析资产负债表/损益表/现金流量表主生产计划生产计划计划执行情况生产计划统计质量指标体系工资/奖金/社会福利组织机构经管/人事经管工时与考勤经管人员招聘/培训/考核/晋级差旅费与支出经管6.2.3经营层业务流程解决技术方案产品数据经管工程设计工程经管产品配置经管生产线设计供应商选择与评价采购零件目录采购计划/采购申请/采购订单经管采购批准合同/定价经管采购交付/收货处理/入库与库存经管发票校验与结算产品配置经管按订单装配经管/看板、拉式经管RP高级计划与排程/负荷均衡产品成本计算质量跟踪经管客户/渠道经管销售计划经管销售与交付经管分销计划/运输经管保证契约经管/信用额度经管仓库经管保修/维修/保养经管备品配件经营与经管发票/结算处理6.3基于ASP模式的某信息系统结构站商数据/应商商站.供应商用户心XX支持中心业务销售服务….供应业务销售服务….供应单位商站商单位商站商某及其下属的分(子)公司分布在北京、山东诸城、潍坊、长沙、沈阳等地，考虑到某现状、未来的发展和北京的信息基础水平等因素，建议某在北京设立应用/数据中心，在诸城等地设立支持中心，借助VPN/DDN等技术方式实现某的物流、资金流以及各种信息流在上述地理区域之间快捷、高效、安全的交服务站等各业务单位之间的协同商务和电子商务需求。通过ASP模式构建某：Internet结构、全公司范围内统一的数据中心基于WEB的应用软件中心全公司范围的应用服务(咨询)中心6.4某信息系统集成思路企业信息门户EIP企业信息门户EIP文档管理企业信息门户EIPE P企业资源计划P客户关系管理CRM供应链管理SCM知识管理KM需求链管理DCM人力资源管理6.5某信息系统选型的原则及方法析析统的准则建立在“多目标多层次模糊决策”基础上的企业与供应商“握手”示意图软软件功能满足程度软件技术实现水平实施服务质量供应商合作态度投入产出效益指标现有经管水平生产技术条件资金投入能力人员资源状况RP软件产品综合评价体系企业实施RP系统能力分析生产制造类型满足程度批量品种经管满足程度财务模块规范化对公司未来发展所需功能的满足程度方面考察：软件内部集成水平与CIMS或企业其他系统的集成条件掌握二次开发工具的成本和熟练程度软件系统结构(C/S,B/S)是否有完善的实施方法论是否有成熟的工程经管方法实施顾问水平二次开发要求是否很多4、供应商合作态度可以从以下方面考察：供应商发展状况对中国市场的承诺是否有用户组织版本升级服务情况参考客户的反映总投资额年维护费用内部收益率动态投资回收期ERP软件厂商是电脑软件公司，对这个高度竞争的行业来说，厂商如不能保持持续盈利的发展，很可能很快就倒闭。2、厂商在中国的服务支持情况3、厂商对中国国情要求的适应性的财务制度、税务政策等，是否开发了配套适应软件，以及功用户群。4、厂商的技术先进性电子商务解决技术方案等全面面向增值价值链的整体解决技术方案。5、厂商软件对某现行需求的适应性6、厂商软件对某将来需求的适应性断扩展的区域与规模等。7、厂商的服务支持情况支持，产品升级，产品维护版的发布，电子自助服务，电子参照服务，技术书库/论坛，缺限查询，知识查询等。选择适合某的实施咨询顾问公司和软件供应商00万6.6信息系统建设阶段规划建议及投资估算XX咨询建议某以信息化促进企业经管手段的提升，力争在3~4年内通过三个阶段建立行业内领先的集成的信息化系统，并完成企业经管改造和提升过程。如下：规划工程成果之解决技术方案为准)研发经管(PDM/CPC/CPD)系统财务经管和控制(GL/AP/AR/FA/CM/XTR/OFA)系统生产计划与控制(MRP/APS/MPS/BOM/CST/ECO/FLM/QA)市场/销售经管(CRM/iMarketing/iSales/iService)系统采购/库存经管(PO/INV)系统人力资源经管(HR)系统工程经管(PA/PC)系统办公/知识经管(EIP/OA)系统供应链集成经管(SCM)系统电子商务经管(e-Bussiness)系统1.2002年，明确系统规划，实现核心业务运作信息化，企业经提高。建设内容：企业信息系统规划；业务流程和经管模式优化改造；完成公司财务、人力资源、EIP/OA系统建设；完成汽车产业集成化采购、销售、库存经管系统建设；态归集和实时的财务分析控制；PDM、ERP实现集成化运作，企业从产品研发到投入生产应链经管，主要供应商和关键零部件实现按需准时制供货，建立企业决策支持、绩效监控和知识经管体系；3.2004–2005年，建立某“电子供应链”，实现产业价值链优化和企业经管监控动态化，成为具备国际竞争力的一流企实施企业客户关系经管系统；实施企业电子商务平台；实现企业“电子供应链”，产业价值链得到优化；实施企业门户的信息集成，实现企业经管监控动态化。6.7信息系统建设技术路线、风险及可行性分析6.7.1XX基于BPR的实施方法论XXBPR/ERP实施方法论与实施步骤将主要依据XX内部机密资料《XXBPR/ERP实施方法论》，主要步骤参见下图：6.7.2阻止信息系统建设成功的因素信息系统建设的目标是要通过信息技术推动的经管改造工程，将某公司转变为一个具有世界级先进经管水平的公司。让企业组织中的人员、流程和技术与企业战略相一致。如下图所示：可执行性可实施性转变的过程是一个变革的过程。研究表明，那些不思改进自身体系和流程(即维持现状)的公司将逐渐失去竞争优势和市场占有率，不进则退是一句浓缩的概括，从另外一个角度，变革过程必然和遭遇到抵制，必然要面临哪些阻止它取得成功的因素，对变革的抵制现有体制的限制缺少经管人员的一致认可缺少高层经管人员的支持不现实的期望缺少跨部门的工程小组不适当的团队技巧IT相关人员参与太迟占百分比6080沟通、沟通、再沟通表现表现业绩从上图可以看出，对变化的抵制是一直都会有而不可避免，要✓获取公司高层领导实实在在一贯的承诺和支持，这是非常✓通过组织面向经管层有关理念方面的培训和交流，通过不✓组织包含不同业务部门骨干的跨部门工程小组；✓IT人员一开始就参与工程的实施，同时又不把工程仅仅作6.7.3有效地处理对变革的抵制对变化的抵制将导致“失望的低谷”，对变革的经管就是要是考虑如何使A深度最小化、使B的时间最短，并消除对失望低谷的强烈反应。如果一个变革工程超过一年，那么失败的可能将会大大增加，因此我们强调一个工程最好能在12月内完成，如果有必要超过一年，则需要划分成几个阶段并设定明确的阶段不断的提高BB业绩的新水平AA失望的低谷抵制是人的因素，有着文化、技术的双重原因：对变化的不喜欢，对变化的不安全感，价值观的冲突等构成了抵制的文化根等构成了抵制的技术根源。所以要克服抵制因素，需要注意：对变革抵制不会自动消失，如果无处表达他们对变化的感受，采用合适的手段改进员工绩效✓设计明确的岗位职责绩效指标，进而可明确岗位对人员的白差距和改进方向；✓制定企业经管白皮书，作为操作指南✓贯彻始终的培训✓从员工的角度出发，适时提供工具、建议和知识✓设定明确的目标，以使学习者积极、主动地去达到目标✓提供测试环境，让人员在实践中不断学习，归纳总结和提高✓编写操作指导书✓真正地帮助到最终用户持续改进6.7.4系统建设可行性分析国内企业信息化在八十年代末至九十年代初曾经历过许多失败案例表明，以信息技术应用推动企业经管改造和创新不仅可行，而且已经成如龙涤集团的经管水平和效益突破性提升；通过近年来国内外实践经验，业界对信息系统实施涉及的经和深刻，相关风险因素控制理论和方法已经成熟；国际国内咨询公司在中国的发展和成功实践，使企业可通过经验提高系统建设水平，降低对内部人员相关技能经管软件包越来越成熟，世界主要优秀经管软件包均已成功信息化建设见效快，风险低；信息技术发展使信息系统功能强大，更容易使用；随着通信技术飞速发展，远程通信网络建设越来越容易，成本降低。另外，某本身通过年来的质量经管体系建立、调整再造工程等工作，已具备一定经管改造方面的经验，并且通过CAD/CAE、营销经管系统等信息系统工程，建立了较好应用信息技术基础。因此，只要领导层重视，方法得当，某信息系统建设成功是有6.8信息系统建设效益分析根据有关资料对信息系统在国内、外汽车行业应用所产生的经XX系统建设在某将产生以下6.8.1信息系统在物料经管方面的效益加强企业物料经管是信息系统取得效益的重要方面，据国外实资金占用，其机理如下：系统通过库存经管和车间经管功能对所有物料进行了多层使各级经管人员精确及时地掌握库存和在制品数据。物料经管有极强的计划性，通过物料需求计划(MRP)将和生产计划紧密衔接，使采购部门和制造部门目采购和生产。在车间执行级，通过MRPⅡ/JIT的混合制造模式，在执行T物料整个停滞时间的百分之几，而大部分时间(大于90％)物料都处在无效的停滞状态，从而占用了大量的生产资金，MRP计划，使企业由传统的按台套经管转变为按零件提前期经管，从而大大减少了车间在制品的积压。6.8.2信息系统在提高装配水平的效益系统可迅速、准确地显示出汽车零部件或原材料的成套和缺督和控制，保证在降低库存的条件下无缺件由于零部件能准时交付，装配车间的劳动生产率可提高6.8.3信息系统在计划经管方面的效益信息系统圆满地完成了产品计划、零部件计划。间和提前期，使产品的制造周期缩短将近一半。6.8.4信息系统在成本控制方面的效益信息系统加强了对资金的控制，严格地控制了企业各项费用。系统制订构成所有产品结构物料的定额(规范)成本，根据零件的工艺路线制订各工序的工序价格，然后通过实际成本和定额(规范)成本的差异分析来监控各成本要素的变动，从而控制有关部门生产活动的效益，及时发现和解决问题，实施信息系统成功的企业证明可降低制造成本5%一12%。6.8.5信息系统对产品档案的经管信息系统对出厂的汽车，逐一建立完整的档案，从生产过程开始即对其质量进行跟踪，大大增强了质量问题的可追溯性。6.8.6信息系统对工作效率的提升信息系统可大幅度提高各业务部门的工作效率，以下是一些统产品计划编制和能力平衡提高200倍厂级月零件计划(编制)提高30－80倍物资供应计划(编制)提高300倍销售合同经管提高12倍库存经管提高6倍成本核算提高10倍生产统计提高4-6倍7.1企业经管四要素根据XX咨询经验，企业经管包括四个关键因素：战略、组织/人员、流程和技术(重点是计算机信息技术IT)，这四个因素构成了企业的运作框架，居于这四个因素核心的是信息和知识。人员、流程和技术与企业在企业经管改造过程中，人员/组织主要靠组织变革来牵引；流技术及企业信息化，根据XX咨询在国内几十家企业实施经验，较佳的方法是引入成熟的软件包。织的经营效果和运营效率，相反却产生了愈来愈严重的负面作现出不合时宜，经管创新势在必行。在这种时代背景下，企业需段，达到“没有经管”的经管最高境界。 “科层制”经管：工业经济时代的经管 时代。工业经济是一种“卖方市场”经济。在这个时代，企业依据亚当.斯密的“劳动分工”原理建立“生产流水线”以实现大规模化将企业专门从事经管工作的人员按职能进行授权分工，从而在企业形成了按职能层层分解的“科层制”经管模式。科层制经管的主优势。科层制经管的形成，也是企业组织经管者在手工经管方式下实现对组织运转控制的必然选择，因为在手工经管方式下，人的控制能力是有局限性的，为了解决企业规模不断扩大与单一经管人员控制能力有限性之间的矛盾，人们只好将经管工作按职能分解，进行分工协作经管。随着企业的规模增大，经管事务开始增多，企业经管者难以有效控制的强大组织惯性，随着市场竞争的日益加剧，“科层制”经管暴露出的问题也就愈多，并已演