项目管理biam内训

工程的定义工程源于人类有组织的活动人类的两种组织活动：运作〔Operations〕,日常运营活动连续不断、周而复始的活动，人们称之为“运作〞，如企业日常的生产产品的活动；工程(Projects)另一类是临时性、一次性的活动，人们称之为“工程〞，如企业的技术改造活动、一项环保工程的实施。典型的工程建造一座大楼、一座工厂或一座水库举办各种类型的活动，如一次会议、一次晚宴、一次庆典等新企业、新产品、新工程的开发进行一个组织的规划、规划实施一项活动进行一次旅行、解决某个研究课题、开发一套软件工程的定义在约定的时间内被执行的一组任务，以满足一系列〔目标的多要素性〕具体的目标〔目标的明确性〕。在很大程度上是一种一次性的活动〔一次性〕。具有生命周期，有具体的开始和结束时间〔临时性〕。具有一定的工作范围，可按任务类型进行分类〔整体性〕。有预算。可能〔不确定性〕需要使用多种资源。这些资源中大局部是稀缺的并且需要与他人共享〔资源的有限性〕。可能需要建立专门的组织或是跨越传统的组织结构界限〔开放性〕。PMBOK给出的定义：工程是为提供某项独特产品、效劳或成果所做的临时性努力。什么是工程管理工程管理：在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论对工程涉及的全部工作进行有效管理，即从工程的决策开始到工程结束的全过程进行方案、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现工程的目标。管理一个工程包括：识别要求确定清楚而又能实现的目标权衡质量、范围、时间和费用方面不互相让的要求。使技术规定说明书、方案和方法适合于各种各样利害关系者的不同需求与期望。工程管理的历史古代历史事件古代长城、埃及金字塔、古罗马的供水渠、丁渭筑皇城。现代著名历史事件1917年，亨利甘特创造了著名的甘特图，使工程经理按日历制作任务图表，用于日常工作安排。1957年，杜邦公司将关键路径法〔CPM〕应用与设备维修，使维修停工时间由125小时锐减为7小时。1958年，在北极星导弹设计中，应用方案评审技术〔PERT〕，将工程任务之间的关系模型化，将设计完成时间缩短了2年。60年代著名的阿波罗登月方案，采用了网络方案技术使此耗资300亿美圆、2万家企业参加、40万人参与、700万个零部件的工程顺利完成。工程管理的最正确实践框架-流程、组织和IT工具项目级公司级目标…………………………SPEC…………………………SOW…………………………WBS工作描述及说明PERT/CPM网络计划安排GANTT详细计划预算及资源分配时间/成本/绩效追踪报告………….盈利表现状描述制定管理决策IT团队工程三种组织类型：职能型组织、工程型组织和矩阵型组织组织类型描述优点缺点职能型组织每个职能部门的成员具有相同的技能和职能，仅为自己的经理负责。职能型组织适合生产和销售标准产品的企业。1)职能分工，工作高效2)专业化，技能提升。1)不注重客户；2)跨部门合作困难，效率低。项目型组织项目成员在同一时间内全部投入一个项目，仅为自己的项目经理负责。项目型组织适合涉及大型项目的企业，如建筑业、航空业等。1)向客户负责；2)项目经理是项目的真正领导人，效率高1)成本低效，人员资源验证以共享；2)不利于项目与外界的沟通；3)对项目成员来说，缺乏一种事业的连贯性和保障。矩阵型组织项目经理对项目结果负责，职能经理为项目提供资源，共同为公司和项目的成功力量。矩阵型组织适合需要不断推出新产品的公司。1)资源共享；2)有助于员工技能提升；3)注重客户。1)双层汇报关系，沟通和协调负责；2)员工的绩效考核办法比较复杂；3)资源经理和项目经理的权力平衡IT工具工程管理软件的选择要素用户界面数据管理进度方案引擎多用户访问和沟通实施关键步骤方法-工具-培训-实施方案-核查过程典型的工程管理软件P3、MSproject工程管理知识主要内容一组目标:尽量使利益相关者满意.二个层级:工程层级、组织层级。三个层次：科学、艺术、哲学〔知识层次〕基层、中层、高层〔管理层次〕宏观、中观、微观〔规模层次〕四个阶段：概念阶段、规划阶段、实施阶段、收尾阶段〔工程生命周期〕五个过程：启动过程、方案过程、执行过程、控制过程、结束过程〔管理过程组〕六项控制:范围、组织、风险、质量、时间、费用。〔根底和关键〕九大领域：范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理、综合管理。利益相关者模型主管部门工程组核心层中间层外围层政府部门分包商客户中介工程出资人新闻媒体行业协会社会公众参与者供给商工程经理工程干系方评估干系方是任何一个对工程成功有影响的人包括：工程出资人、关键工程参与者、客户、政府机构、供给商和承包商以及工程产品的使用者。分析谁是工程干系方他们想要什么他们会怎样影响工程的成功如何满足他们工程的成功取决于工程干系方的权利和影响力工程干系方的目标所包含的困难和风险实现这些目标可用的技能和资源干系方如何认知实际完成的成果工程管理知识层次和管理层次的关系高层基层中层ABCD企业人员项目人员哲学科学艺术项目管理理念、思路、素质、经验项目管理的技术、方法、工具、技能项目管理软技术、组织、协调和沟通综合要求范围管理、风险管理时间管理、费用管理、质量管理、采购管理人力资源管理、沟通管理、综合管理二个层级:工程层级、组织层级工程过程组织构架任务目标满足一定性能、质量、数量、技术指标等要求的产品、效劳或成果。在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。在一定的组织机构内，利用有限资源在规定的时间内完成任务。工程生命周期CDEF工作量时间C——概念阶段〔Conceive〕：主要任务是提出并确定工程是否可行。D——规划阶段〔Develop):为可行工程做好开工前的人、财、物及一切软硬件准备。E——实施阶段〔Execute):按方案实施工程。F——收尾阶段〔Finish):工程结束的有关工作。主要表述内容工程的阶段工程的时限工程的任务工程的成果五个过程：工程管理过程组启动过程组确定并核准工程或工程阶段规划过程组确定和细化目标，并为实现工程目标和完成工程要解决问题的范围而规划必要的行动路线，做好技术组织准备实施过程组将人和其他资源结合，整体实施工程管理方案监控过程组定期测量并监视绩效情况，及时发现偏离工程管理方案之处，在必要时采取纠正措施，以保证实现工程目标收尾过程组正式验收产品、效劳或成果，并标准地结束工程或工程阶段六项控制：范围、组织、风险、质量、时间、费用时间费用质量资源风险范围工程管理知识领域与过程、过程组的关系

启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组整体管理制订项目章程制订项目管理计划指导与管理项目执行监控项目工作项目收尾制订项目初步范围说明书整体变更控制范围范围管理

范围规划

范围核实

范围定义范围控制编制工作分解结构时间管理

活动定义

进度控制

活动排序活动资源估算活动持续时间估算制度进度表费用管理费用估算费用控制费用预算质量管理

质量规划实施质量保证实施质量控制

工程管理知识领域与过程、过程组的关系〔续上页〕

启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组人力资源管理

人力资源规划项目团队组建项目团队管理

项目团队管理沟通管理

沟通规划信息发布绩效报告

相益相关者管理风险管理

风险管理规划

风险监控

风险意识定性风险分析定量风险分析风险对对规划采购管理

采购规划询价合同管理合同收尾发包规划卖方选择任何工程都是由两重过程构成：其一是工程具体内容的实现过程，其二是工程的管理过程。实现过程是工程的可交付物〔含阶段性可交付物和最终可交付物〕随着工程的进行逐渐形成的过程；管理过程是为了实现工程目标的综合努力过程概念阶段及其管理工作概念阶段是工程整个生命周期的起始阶段，即工程的选择和决策。概述工程相关人就某个工程提出提案，并对工程提案进行必要的机遇、需求分析和识别，然后编制具体的工程建议书。在工程建议书或工程获得批准后，开始展开工程可行性分析，选出各种备选方案。分析和评价备选方案的损益和风险，最终选出最正确方案并做出决策。主要交付物一般时机研究、工程时机研究、方案筹划、初步可行性研究、详细可行性研究、工程评估、工程决策等。概念阶段管理特征阶段定义目标交付物主要任务常用的方法工具通常开始于某种需求或创意，终点是做出是否开发工程的决策定义和确定工程的目标通常为工程章程输入要求工程评估策略详细可行性研究初步可行性研究方案筹划工程时机研究一般时机研究输出工程章程时机研究可行性研究要素分层法、方案比较法、SWOT分析法、评价指标体系、不确定性分析、工程环境影响评价、有无比较法工程章程实施工程的目的工程目标工程工作内容的描述工程本钱预算任命工程经理工程经理的主要职责和权利工程章程：设计停车场案例设计目标提供3000个车位其中1000个车位是铺砌好的1000个车位是砂砾的其它的车位安排在草场上预算目标工程费用总计不超过25万美元时间目标在年度足球比赛前完成重新铺砌工作，不能与任何其它已安排好的比赛发生冲突。现有条件1000个已铺砌好的停车位，需要重新铺砌类似场地的1000个车位，土地基。额外相邻的场地〔未开发〕，可以容纳1000辆车。方案略约束条件方案委员会批准资金批复与足球比赛和体育馆其他赛事之间的时间冲突策略考虑和替代方案如果重新铺砌/养护的工程不能在年度足球比赛完成，考虑在新旧扩展产地中铺砂砾。如果根底设施项的资金缺乏，那么延迟对旧场地的重新铺砌。工程策略决策事后审计可以总结经验教训，提升决策效能1、符合一定目标的要求。2、有合理的费用效果比或本钱收益比。3、妥善处理收益和风险的关系将各种要素归纳起来，包括目的、有关数据、可行方案和选择准那么，建立模型或综合考量，比较选择最优方案工程决策的准那么包括：投入和产出、收益对备选方案进行分析，确定可行的方案信息和详实的数据是决策的有力支撑。信息来源包括市场需求、财务信息、原材料供给等。明确解决问题后所要到达的目标认清问题是解决问题的前提工作内容简要说明收集资料事后审计合理决策建立内在关系取得可比成果确定判断方案准那么确定可行方案明确目标认识问题主要步骤规划阶段及其管理工作概述工程经理组织相关人员对工程进行深入的分析，认识工程利益相关者、工程生命周期。明确工程需求和目标、工程实施范围、工程组织原那么和组织方式、工程实施原那么。进行总体筹划，包括采购、实施过程。界定工程各阶段需要完成的主要工作及交付物，分析工程风险并制定应对措施。完成工程进度方案、费用方案、资源方案、质量方案、风险管理方案、沟通方案等。主要交付物范围说明书、组织结构、岗位说明书、工程管理方案、工程实施方案、工程管理手册。规划阶段管理特征阶段定义目标交付物主要任务常用的方法工具通常开始于工程章程，终点是完成工程方案完成工程方案的制定工程方案输入章程工程方案任务分配建立工作分解结构组建核心工程团队输出工程方案工作分解结构(WBS)、责任矩阵、网络方案技术〔CPM/PERT)、甘特图、里程碑图、蒙特卡罗法、资源平衡法、头脑风暴法、经验判断法、比较法〔历史数据、行业数据等〕活动排序时间估计资源分配工程管理方案工程实施方案规划阶段核心工作流程分析工程目标确定工程范围确定工程组织制定工程方案制定工程管理手册工程启动会议工作分解结构：专业知识、划分原那么组织结构模式、岗位设计、组织理论网络管理技术(工作量估计、费用估计、网络图、关键路径、甘特图、里程碑〕质量管理技术风险管理技术经验、流程图、模版表单等范围说明书组织结构岗位说明书工程管理方案工程实施方案工程管理手册输出工具、方法流程主要交付物工程管理方案IEEE标准案例工程管理方案是工程管理的规划性文件，是工程实施过程中工程管理的大纲和指导工程实施方案活动定义采购方案资源估算活动排序时间估算网络方案技术应用费用估算工程目标约束条件WBS工作内容描述历史数据资源状况组织策略工程实施方案解决的是什么人、在什么时间、借助什么资源、做什么样的问题工作分解结构〔WBS)工作分解结构〔WorkBreakdownStructure〕，简称WBS。是为了管理和控制的目的而将工程分解成易于管理局部的技术。其原理是将难的、复杂的问题分解成许多小的、简单的问题，然后从中得到答案清楚展示工程要做的所有工作，使工程团队成员更清晰地理解工程工作。WBS是工程归类的核心，WBS是确定工程范围，制定进度方案、预算、人员分配的根底，也是实施工程、创造最终产品或效劳所必须进行的全部活动的最高度概括。对应当由工程团队执行以便实现工程目标，并创造必要的可交付成果工作，按可交付成果所做的层次分解。WBS将工程的整个范围组织在一起并加以明确。每向下分解一个层次，就意味着工程工作的定义深入了一步。WBS最终分解为工作细目。WBS的层次结构以可交付成果为对象，包括内部和外部可交付成果。---PMBOK指南，2004版WBS编制工程ABCDEFA1A2A3A4A4/2A4/3A4/1第1层次的行动第2层次的行动第3层次的行动关键阶段每一个关键阶段都向下扩展两个层次的行动。第2层次的每项行动都进一步扩展到第3个层次的行动，需要的话可以继续扩展。当所有的行动明确以后，WBS是制定预算的根底。WBS编制要求某项任务应该在WBS中的一个地方且只应该在WBS中的一个地方出现。WBS中某项任务的内容是其下所有WBS项的总和。一个WBS项只能由一个人负责，即使许多人都可能在其上工作，也只能由一个人负责，其他人只能是参与者。WBS必须与实际工作中的执行方式一致。应让工程团队成员积极参与创立WBS，以确保WBS的一致性。每个WBS项都必须文档化，以确保准确理解已包括和未包括的工作范围。WBS必须在根据范围说明书正常地维护工程工作内容的同时，也能适应无法防止的变更。WBS的工作包的定义不超过40小时，建议在4-8小时。WBS的层次最好不超过10层，建议在4-6层。WBS编制步骤1、得到范围说明书或工作说明书〔承包子工程时)。2、召集有关人员，集体讨论所有主要工程工作，确定工程工作分解的方式。3、分解工程工作。如果有现成的模板，应该尽量利用。4、画出WBS的层次结构图。WBS较高层次上的一些工作可以定义为子工程或子生命周期阶段。5、将主要工程可交付成果细分为更小的、易于管理的组分或工作包。工作包必须详细到可以对该工作包进行估算(本钱和历时)、安排进度、做出预算、分配负责人员或组织单位。6、验证上述分解的正确性。如果发现较低层次的项没有必要，那么修改组成成分。7、如果有必要，建立一个编号系统。8、随着其他方案活动的进行，不断地对WBS更新或修正，直到覆盖所有工作。如何评估WBS是否完整？WBS活动的总和是否完全定义了工程所有要完成的所有的工作任务？是否可到达所有的需求？具体的任务是否可到达需求？是否有阶段性的里程碑和评审点？分层结构是否适当？从逻辑上来看，任务是否根据较大的活动进行划分？有没有单一任务的活动？是否集成了所有关键元素？是否合理、清晰和简单明了？WBS的表示方法11〕树状图例：某地区安装和试运行新设备工程的WBS图及编号新设备安装1000总体设计1100布局设计1200设备安装1300设备调试1400厂址分析1110选择设计1120机器布局1210工艺流程设计1220装配1310安装设备1320测试设备1410试生产1420WBS的表示方法22〕锯齿列表〔大纲模式〕大纲工作或任务的框架1000新设备安装——摘要任务1100总体设计——子任务1110厂址分析——工作包1120选择设计1200布局设计1210机器布局1220工艺流程设计1300设备安装1310装配1320安装设备1400设备调试1410测试设备1420试生产训练1完成汽车电动摇窗机开发工程的工作分解图汽车电动摇窗机开发及销售0.0项目启动1.1样件制造1.3样件测试1.4产品销售1.5项目结束1.6开发与设计1.2归档项目文件1.6.3准备项目总结报告1.6.1开发销售商1.5.2执行促销活动1.5.3确定测试范围及测试1.4.1准备测试文件1.4.2确定测试现场1.4.3提交样件给客户1.4.6更改技术参数1.4.5开发工装模具1.3.21确定工艺注程1.3.2制定质量保证计划1.3.3评审设计方案1.2.4设计外部形状及参数1.2.1确定项目目票1.1.2获取项目授权书1.1.1评审及报批项目计划1.1.4获取客户对设计方案的认可1.2.5采购材料1.3.4提供售后服务1.5.4解散项目组1.6.4实施阶段及其管理工作概述工程执行：以工程方案为依据，通过调配组织内外的各种资源完成组成工程的各项活动，实现工程的成果性目标。工程监控：通过工程实施过程中的动态控制，实现工程在时间、费用、质量等方面的约束性目标。主要交付物合同、招标文件、实施过程中的质量记录、待交付成果。实施阶段管理特征阶段定义目标交付物主要任务常用的方法工具通常开始于工程方案获准实施，终点是导致工程最终成果的各项任务均已经完成，并取得预期的可交付的工程成果完成工程成果性目标工程方案输入方案和要求偏差和趋势分析输出工程阶段成果挣值法〔EV)、关键比值技术、柏拉图法、甘特图、里程碑、德尔菲、累积费用曲线、资源负荷图等调度资源调整方案纠正措施跟踪进度工程监控流程制定基准方案〔进度、预算〕开始工程纠正措施数据收集、周期报告、比较分析新的基准方案是否控制在范围内是否变更方案调整方案、评审发布其他应对措施及协调预防措施输出周期状态报告分/子工程完工报告工程变更质量记录纠正/预防措施记录实施过程质量记录新基准方案待交付成果工程分析报告关键点检查报告收尾阶段及其管理工作概述工程收尾阶段是工程成果完成后进行交接并结束工程的过程，其工作目标是工程利益相关者检验和评估各自的目标实现的程度并处理好相互间的关系。交付物也是工程最终的交付物，主要是工程最终成果和工程验收报告。其他交付物：工程资料档案验收报告、工程移交报告、工程决算书、工程总结报告、审计报告、调令、工程后评价报告、团队评价报告。收尾阶段管理特征阶段定义目标交付物主要任务常用的方法工具通常是面向工程成果的各项任务结束，完成交付成果，终点是工程成果的最终转移或进行工程清算，并解算工程团队利益相关者满意已交付的工程成果、工程验收报告输入待交付成果工程决算和统计输出工程成果验收报告抽样法、市场预测法、指标计算法、指标比照法、因素分析法、统计分析法等工程验收和交接工程总结和评估企业工程化管理中各类工程的生成流程市场需求企业战略业务活动任务合理化建议提出方案申请立项审查分级统筹批准工程企业级部门级管理类公关类技术类企业工程化管理总流程调查研究分析形势〔SWOT〕制订企业导向性和实质性战略工程化管理规划与决策制订工程化管理流程自上而下、自下而上产生各类预选工程甄选与确定各工程工程分期分类排序确定各工程管理里程碑制造业企业各工程管理建立工程化管理系统及组织机构重点工程跟踪支持组建各工程团队成立工程管理办公室成立工程管理委员会各职能管理方案财务人力资源物资生产平安环保营造企业内外开展环境培养企业文化营造宽松积极的企业气氛规章制度建设考评鼓励政策学习型团队建设具体项目管理范围沟通采购知识变更创新综合质量风险时间费用人力资源工程管理路线图工作分解结构责任矩阵任务进度计划资源计划预算变更控制对比基准和实际情况项目管理技术、方法、工具项目管理软件确定范围确定目标任务分解目标分解基线计划建立与优化监控项目收尾项目论证评估与决策原理、方法、程序、文档计划实施项目管理计划项目实施计划预测分析和措施项目后评估移交项目成果工程启动主要工作定义工程目标〔时间、技术、预算、范围等〕约束条件〔时间、技术、人员、文化、资金等〕制定工程策略工程团队参与确定工程干系方问题、时机、威胁工程干系方分析为工程管理建立组织：职能型、矩阵型、工程型、团队型〔行动小组〕创立一个工程框架〔方案和进度安排〕初步工作范围工作分解结构WBS(WorkBreakdownStructure)组织分解结构OBS(OrganizationalBreakdownStructure)资源分解结构RBS(ResourseBreakdownStructure)时间安排工程里程碑进度方案资源与费用费用/预算结构BS(BudgetingStructure)工程启动路线图1、合同〔确定工程目标〕内部工程：工作任务描述外部工程：顾客需求2、工程决策文件组织为了实现自己的战略规划和经营目标或者开拓新的业务范围、建立新的生产能力而决定立项的文件3、内外部环境〔时机、威胁和组织因素等〕4、组织档案资料〔经验、教训和历史信息等〕确定工程主管和工程经理完成工程概述工程部组织结构筹划工程组成员初步风险识别工程启动文件初步工作范围里程碑方案决定实施策略落实主要合作伙伴费用估算工程章程工程启动结束时的检查单1、各参与方对工程的战略目标建立统一的认识2、对工程的交付物有初步的认识3、确定实施工程的方式4、工程团队和工程主管对工程应保障的优先目标建立认识5、工程团队核心成员根本到位，对自己的任务有了初步认识6、获得了工程上级组织对资源保障的承诺7、一些必要的准备工作8、对主要风险建立了认识好的开始是成功的一半是否是否是否是否是否是否是否是否工程规划过程主要工作制定项目计划制作工作分解结构范围定义范围计划定量风险分析定性风险分析风险识别风险管理计划人力资源计划费用预算费用估算发包计划沟通计划质量计划风险应对计划采购计划活动资源估算活动定义活动排序进度表制作活动持续时间估算工程方案制定工程管理方案过程。该过程统领其他过程，确定工程管理方案的组成内容，编制所有专项方案，并经过工程管理的综合、协调、集成工作完成工程管理方案。工程管理方案是工程如何方案、实施、控制和结束的根本信息来源。范围方案。范围方案主要说明工程团队怎样确定、核实、控制工程范围，说明怎样建立和制作工作分解结构。其成果是工程范围管理方案。范围定义。该过程制定详细的工程范围管理方案，为将来的工程决策奠定根底。其主要成果是工程范围说明书以及对之前相关方案文件可能有的变更请求。制定工作分解结构。这个过程将工程主要可交付成果和工程工作分解为较小的、更易于管理的组成局部，其主要成果是工作分解结构和可能有的变更请求。活动定义。对组成工作分解结构最低一层——工作包的可交付成果进行识别和定义。其主要成果是活动清单、活动属性、里程碑清单和可能有的变更请求。活动排序。识别和记录各方案活动之间的逻辑关系。活动资源估算。估算各项活动需要的资源类型和用量。活动持续时间估算。估算完成各方案活动需要的单位工作时间。工程方案进度表制定。通过分析活动顺序、持续时间、资源要求、制约进度的各种因素完成进度表制作。费用估算。估算完成工程活动所需各种资源的费用。费用预算。汇总各单项活动或工作包的估算费用，制定费用基准。质量方案。识别与工程有关的质量标准，确定如何到达标准要求。人力资源方案。识别工程角色、责任、报告关系，形成文件，制定人员配备管理方案。沟通方案。确定工程利益相关者的信息和沟通需求。风险管理方案。决定如何对待、方案和执行工程风险管理的活动。风险识别。确定哪些风险可能影响到本工程并将其特征形成文件。定性风险分析。评价风险并将其发生概率与后果结合起来，确定各风险重要性的大小顺序，便于进一步分析或采取行动定量风险分析。对已经识别的风险对工程总体目标的影响进行量化分析。风险应对方案。为增加实现工程目标的时机、减少威胁而制订可供选择的行动方案。采购方案。确定哪些工程工作能够通过外包来实现，该过程还包括确定是否需要采购、怎样采购以及何时采购。招标〔询价〕/评标方案。识别对外包的产品、效劳或成果的要求和选择卖方。工程规划路线图利益相关者分析方案工程目标范围、进度、资源、本钱、采购方案方案工程可交付成果的创造和生产过程组织、风险、质量、沟通、方案方案支持性过程设计可交付成果的生产和创造方案工程方案执行、监控过程变更批准变更申请方案过程项目启动文件进度方案层级PECPE1P1P1bP1aP1cE2综合层策略层—里程碑方案执行层—详细进度方案〔工作包、任务单〕方案层级与职责序号管理层级工作者时间计划层级1高级综合层项目管理委员会、项目主管项目总体描述和计划2策略层项目经理里程碑计划项目岗位职责项目一级二级进度表(甘特图或者网络图)3执行层工作组、团队成员作为工作单的责任分工工作包计划或执行活动计划项目三级或者四级进度表(甘特图或者网终图)建立基线方案工程目标费用估算工作范围〔WBS)里程碑进度方案任务进度安排资源负荷方案资源进度方案资源可用性工作包预算任务基线方案调整进度方案现金流方案调整预算工程管理软件下的建立基线方案流程确定任务进度方案资源方案费用预算创立和编辑任务列表创立和编辑资源列表任务限制建立工程中的任务关系估算任务工期编辑资源日历给任务分配资源给任务分配本钱审阅工程本钱任务——时间〔工期〕+资源〔工时、资源单位〕——本钱WBS工程优化工程管理软件PROJECT2003确定任务定义交付物A交付物A1(或里程碑〕交付物A11〔或里程碑〕工作包1工作包2……交付物A2交付物B交付物C测量交付物DXXX工作包——是一组任务，代表最小的交付物或里程碑，通常有单一的职能组负责。每项任务都有专人作为确认的责任人。所有的任务都分配有一种或更多的资源，并可拥有预算。每项任务如同工程一样都有明确的开始和结束时间。建立任务列表的有效方法是应用基于交付物或工程阶段建立的WBS估算任务工期估算每项任务的可能工期影响因素：任务规定日期、任务相关性、任务中断、工作日历和工作时间、资源分配等〕估算方法第一种方法：将估算的时间直接作为任务工期，可以用日、周、小时等形式表示，统称为时耗。如：10天工期。第二种方法：投入驱动。需要输入参与任务的每项资源投入的总工时，并明确投入的比例。如：两个工人，全日制共计80小时的工作，完成粉刷工作，那么该任务工时为5天。PERT方法：任务周期=〔a+4b+c)/6乐观值a，代表最短的合理周期，10%的发生概率。最可能值b，代表50%实现概率的周期。悲观值c，代表最长的合理周期，10%的发生概率。建立工程中的任务关系任务的相关性：定义任务之间的前后关系，即其中一个任务的开始或结束要依赖于另一个任务的开始或结束。完成-开始FS(默认〕——任务B(后续任务)必须在任务A(前置任务〕结束后才能开始开始-开始SS——任务B必须在任务A开始后才能开始SS+2——任务A开始2天后,任务B才能开始完成-完成FF——任务B必须在任务A结束后才能结束FF+5——任务B在任务A结束5天后结束开始-完成SF——任务B必须在任务A开始后才能结束ABABABAB日期限制越早越好：按开始日期进行日程排定的默认限制类型越晚越好：按完成日期进行日程排定的默认限制类型不早于…开始用于限定晚于计算机确定的最早开始日期的任务开始日期，可以替代从前至后的日期计算结果。不早于…完成不晚于…开始不晚于…完成与不早于…开始对工作的限定方式正好相反，影响最晚日期的计算。必须开始于必须完成于其他约束合同或其他协议限定的时间对其他任务的依赖资源谨慎使用日期限制建立基线方案确定任务进度方案资源方案费用预算创立和编辑任务列表创立和编辑资源列表任务限制建立工程中的任务关系估算任务工期编辑资源日历给任务分配资源给任务分配本钱审阅工程本钱WBS工程优化工程管理软件PROJECT2003资源方案建立资源数据库——资源列表、资源信息给任务分配资源评价资源需求审阅工程范围和任务列表获得有关资源和工期的历史信息考虑资源如何影响工期考虑资源能力和质量如何影响工期审阅和定义工期估计确定所需的资源类型和数量请专家审阅资源需求补救措施资源均衡资源数据库资源名称——可以是单个资源或资源类工时资源〔人力和设备〕和材料资源分级层次结构(父级/子级〕——资源分解结构RBS资源的信息资源技能技能的生产力〔很少采用〕资源费率可供使用的时间创立资源列表分配资源资源均衡及补救措施资源过度分配补救措施较少或短期——时间限制加班改变时间严重或长期——资源限制替代资源〔分配资源时的请求/需求项〕外包或雇佣临时人员考虑工程的优先级范围改变资源过度分配概念在给定的一段时间内，为资源排定的总工时大于资源日历上的可用工时时，即发生资源的过度分配。原因资源被同时全职地分配给多项任务任务工期增加资源的最大单位可用性减少既分配给摘要任务，又分配给摘要任务下的子任务补救方法将任务排定到资源可用的时间减少分配给过度分配资源的工时量改变工作日历，使其有更多的工时数延迟分配给过度分配资源的任务给任务分配额外的资源建立基线方案确定任务进度方案资源方案费用预算创立和编辑任务列表创立和编辑资源列表任务限制建立工程中的任务关系估算任务工期编辑资源日历给任务分配资源给任务分配本钱审阅工程本钱WBS工程优化工程管理软件PROJECT2003费用预算涉及内容：任务、资源、本钱分配和当前预算实际费用数据的收集来源工作时间记录表单和费率库数据发票注意问题谁拥有授权对费用计费是否建立了所有的费用帐目〔记账码〕费用状态的时间是否和任务状态的时间同步是否存在检查和认可计费的程序本钱超出预算和补救措施降低资源费率——能源消耗和设备费用减少任务工时减少资源分配单位减少加班替换资源减少任务的固定本钱——如办公易耗品、租赁费用删除任务本钱=固定本钱+工时*工资费率*数量+单价*数量资源本钱的分配1、在资源中分配费率2、确定每次使用本钱3、加班本钱固定本钱的分配确定任务进度方案资源方案费用预算创立和编辑任务列表创立和编辑资源列表任务限制建立工程中的任务关系估算任务工期编辑资源日历给任务分配资源给任务分配本钱审阅工程本钱WBS工程优化工程管理软件PROJECT2003基线方案优化日程冲突方案的工程工期或实际运行时间超出方案要求差异资源过度分配缩短工程周期任务调整和重组工程优化识别关键路径检查任务相关性检查日程的时差检查任务的限制更改任务类型改变资源投入比调整任务优先级调整任务工期资源调整和重组改变资源分配工时调整资源工时分布+风险管理和应急储藏风险管理是指每个经济单位通过对风险的识别、衡量、评价和处理，以最小的本钱获得最大的平安保障的管理方法。风险的多样性进度、技术和费用风险确实认、量化和缓解识别、定性和定量分析、应对方案和跟踪控制为难的现实张三接到一份为期10天的任务张三的任务工期估算因为天气问题可能造成延迟+2天可能的资源冲突+2天可能的设备问题+1天心理还是感觉不踏实+3天工程经理还要砍一刀+2天20天20-10=？墨菲法那么——可能发生的问题终将发生帕金森法那么——工作会因用完可用的时间而延长任务已经按进度方案开始，并且实际上在前5天已经完成，但由于该任务分配了10天时间，余下的5天被执行者用来完善交付成果。拖延因为分配了10天的时间，大家都知道完成工作只需要5天，因此等到一周后才开始工作。防止提前如果估算了10天时间，如果在5天内完成了任务，即使那多余的5天是应对不确定性的合理储藏，也会1、遭到谴责夸大了估算时间2、将来受到缩短周期估算的更大压力。风险管理和应急储藏风险管理是指每个经济单位通过对风险的识别、衡量、评价和处理，以最小的本钱获得最大的平安保障的管理方法。风险的多样性进度、技术和费用风险确实认、量化和缓解识别、定性和定量分析、应对方案和跟踪控制管理进度的应急储藏没有进度应急储藏，工程完工日期将无法保障。应急储藏是为方案的变化而储藏的，并非解决糟糕的执行情况。如果对进度应急储藏不进行管理，工程会发生延误，并且可能比没有应急储藏时完成的情况还要糟。应对缓冲器和安排了应急储藏的任务进行监控，记录缩减的原因。时间的应急储藏设置合理的时间应急储藏CPM计算出来的完工日期：完成任务50%的可能缓冲时间的设置对风险的接受程度或对延期的处分工作范围定义的完整性对工作的管理效果保证进度有合理的松弛时间〔应急储藏〕正、0如何获得正的松弛时间工作任务的并行增加资源或加班缩小范围外包任务的估算关键链法1432工程缓冲1432工程缓冲1432A1进料缓冲(feedingbuffer接驳缓冲)B1进料缓冲B2B3关键链法1432工程缓冲A1进料缓冲B1进料缓冲(feedingbuffer接驳缓冲)B2B3完工日期C1进料缓冲C2C3XX例1任务应在20天内完成，但基于过去的经验应在进度方案中安排30天的时间，输入20天的周期时间。创立应急储藏的虚工，设置其时间为10天。例2将一个逻辑任务组的所有应急储藏汇总到共享应急储藏的虚工中。采用关键链〔CCPM)的原理，将缩短时间的一半参加到缓冲期任务中。例3使用带延迟时间的开始结束关系〔FS)连接任务，处理任务界面间可能的延误。例4按需增加不迟于完成〔FNLT)日期以驱动较早地完成任务。设置FNLT日期等同于为不想发生延期的任务设置最早完工日期。本钱的应急储藏费用超支的原因已定义工作的实际花费超过了预算为工程增加工作内容〔工程范围蔓延〕时，并没有增加相应的资金投入预备费独立于工程预算之外，用于支付未明确定义和方案的任务的费用总和。预备费的应用

基准变更1变更2变更3变更4变更5任务预算

3000200040003000-2000

100000103000105000109000112000110000管理性预备费

-3000-20000-15000

1500012000100001000085008500利润

0060000

150001500015000156001560015600合同总额

46001500-2000

130000130000130000134600136100134100对进度的影响2002-6-152002-6-152002-6-252002-7-152002-7-152002-7-15变更说明

变更1遗漏线材——追加3000元——费用来源预备费变更2穿线工人——额外需要——追加2000元——费用来源预备费变更3增加20部电话——合同额增加4000元变更4已有的中继线不足——分担3000元的费用变更5取消建筑物1中的数据线——合同额减少2000元资源的应急储藏提高人工投入的估算值应用PERT概念完成投入估算防止人为设置的资源超载只为近期方案作详细的资源进度安排对于长期的资源方案，关注资源类〔资源技能〕而非具体的人当长期的资源方案说明有超负荷的可能时，及时制定追加资源的方案资源替代、外包等如何评估工程方案该工程方案是否使任务灵活性到达最大？在适当的地方是不是有并行路径？关键路径是不是已极小化了？是不是所有任务的开垦及完成时间都已经明确并且标出了任务的松驰时间？是不是包括整个工作分解结构？是不是包括了所有的任务及活动？资源分布是否合理？资源分布是否会尽可能地有效地使用资源？是不是存在资源分布“尖峰〞或“低谷〞？任务间的逻辑关系是否合理？有没有一些本来可以并行执行的任务但却被安排为串行执行？工程启动会议会议议程工程工期〔小时〕时间表成功的标准1.5xxx定义1.5xxx目的范围目标里程碑方案3.0xxx责任图表2.0xxx计算工期0.5xxx里程碑进度安排0.5质量方案1.0xxx风险分析2.0xxx工序方案1.0xxx控制方案1.0xxx工程方案实施路线图落实工程资源制订详细工作方案执行工程方案布置工程工作采购及分包商管理生产现场管理工程团队建设执行质量方案纠正、变更、缺陷补救风险应对执行沟通方案工程方案进度、费用、资源五阶段：组建期、混乱期、认同期、工作期、解散期详细工作方案SXSBZ开始日期结束日期任务名称编码子项目名称：AAFEDCAZ.执行J.决策B.报告C.检查S.监督X.协助项目名称：XXX责任人工作计划B工程控制路线图建立工程绩效基准收集、测量工程数据比照基准和实际状况测量工程进度工程变更控制比照计算偏差编制工程状态报告采取纠偏行动采取预防措施风险应对措施变更申请批准变更方案变更质量监督测量本钱预算控制状况监督工程范围风险监督分包商监督沟通状况监督采取纠正行动工程报告和总结工程报告工程总结工程控制手段阶段性控制手段阶段性报告业务决策评审技术评审例行控制手段工程报告〔月报、周报〕工程例会问题管理挣值分析变更控制阶段和关口概念规划实施收尾gate1gate2gate3每个阶段的结束被看成是一道门，除非这个阶段经过审查且其进展与目标一致，否那么工程就不能通过这道门，进入下一阶段。适用于：1、无并行工程2、不了解跨部门团队3、摸索着前进高尔夫球头生命周期阶段评审PhaseOutProductionDevelopmentInnovationGate1Gate4RampStartPAROutofLineEndofLifeFirstArticlesAssemblyRampConceptBriefForecastSamplesSalesSamplesDemoSamplesLaunchofReplacementProductLifecycleInMarketIT工程评审系统设计需求调研编码实现测试安装调试系统维护系统集成用户培训需求分析评审总体设计评审内部验收最终验收－－客户确认－－内部评审工程管理软件下的工程控制基线方案实际资源投入工作进展〔完工百分比、剩余周期、挣值分析、里程碑跟踪、关键路径跟踪、缓冲器分析〕实际费用变更控制执行效果评估预测分析和措施工程控制要点1、抓住关键路径2、管理问题任务3、对优先级高的任务进行重点监控4、注意事前控制〔风险控制〕问题跟踪和管理发现问题识别出存在的问题，对问题进行区分和描述分析问题确定问题的紧迫性及严重性按照优先次序排序提出解决问题的措施根据排序结果，确定解决问题的责任人及行动方案行动方案要并入工程方案问题解决的持续控制定期检查问题的解决情况重复以上过程，直到工程结束低中高低低低中中低中高高中高高问题等级矩阵表严重性紧迫性序号问题类型问题描述紧迫性严重性提出人责任人状态问题数据库挣值分析方法挣值〔EarnedValue〕分析法基于差异分析，即对工程实际到达的目标〔已获得价值〕与工程的基线目标〔方案的绩效〕进行比较。可以评估和预测工程的进度和本钱，是跟踪工程进展的良好方法。ACWP：完成工作的实际本钱BCWS：方案工作的预算本钱BCWP：完成工作的预算本钱EAC：对完成情况的评估ETC：对完成时间的评估VAC：完成情况的差异工程更改的原那么在工程实施过程中发生了变化时需要有序的进行更改操作。当市场发生重大变化，工程的偏差大于合同的误差范围时，必须提出工程更改请求并上报。当方案变化的误差较小时〔小于合同允许的误差〕，由工程组自行进行方案更改。任务发生变化时，与之相关的任务都应该通知到责任人。做好方案更改次数的统计。做好版本的控制和发布。认真执行组织内部的工程更改控制流程。方案更改正程当前项目计划更改请求汇集计划更改请求评估计划更改的影响更改计划发布更改的计划新计划YesNo项目负责人更改影响发生在小组范围内跨部门间的变动无须修改更改计划更改超出小组范围审核项目负责人是否更改？项目组工程报告种类项目报告内容要求周报反映一周的计划任务执行情况汇总，任务的状态可能有已完成任务、执行中任务、未执行任务、下阶段任务。月报反映本月的项目运作情况，包括、规划、质量、财经、问题与困难、下月主要工作。质量分析报告反映产品在开发、测试、安装、运行等过程中的质量问题以及解决情况的统计。财务分析报告反映项目人力投入、资源使用情况的汇总及其与预算的差异分析。周报告模板序号WBS任务名称计划工期计划开始日期计划完成日期资源完成比例实际工时已完成执行中未执行下阶段任务备注XXX工程周工作报告工程负责人：日期：工时单位：小时工程总结在工程的各主要阶段结束后，工程经理组织工程组成员对前一阶段工作中的经验教训进行总结，以利于后续工作的改进，并可供其他工程借鉴。对于失败的教训，应由工程组制定出改进的措施，以防止在后续工作中再出现。工程运作经验数据的收集，包括基于活动的任务量和资源使