第5章-组织(管理学基础-汪洁、丁皓)课件

第五章组织【教学目标】通过本章的学习，掌握组织概述、组织设计和组织力量的整合等内容。【教学重点】组织设计的原则和影响因素【教学难点】组织力量的整合，及学会运用所学知识去设计组织结构。【教学时数】4【引导案例】1，联想给自己“动手术”12，王厂长的等级链王厂长总结自己多年的管理实践，提出在改革工厂的管理机构中必须贯彻统一指挥原则，主张建立执行参谋系统。他认为，一个人只有一一个婆婆，即全厂的每个人只有一个人对他的命令是有效的，其他的是无效的。如书记有什么事只能找厂长，不能找副厂长。下面的科长只能听从一个副厂长的指令，其他副厂长的指令对他是不起作用的……请同学们思考：你对王厂长的做法有何评论？2第一节组织概述没有统一指挥，就没有统一的组织；没有分权与授权，就没有活力与效率。组织是人类社会最常见、最普遍的现象，组织的建立和发展，是社会化大生产和专业化分工的产物。人们在一起协同劳动，为实现共同的目标一起工作，这就需要组织和管理。组织之所以能够存在，是因为群体活动具有一定的协作效率，能够通过组织活动实现单凭个人力量难以达到的目标。组织是管理活动的载体，管理活动存在于组织活动之中，组织工作是否科学高效，对管理活动的效果有着重要的影响。3一、组织的含义与构成(一)组织的含义1、组织的双重涵义。从静态的角度看，“组织”是指有着共同目标与功能的、由人组成的群体。“组织”是指一种实体。从动态角度讲，“组织”是指对一个社会组织的要素与活动进行运作的工作行为与过程。“组织”是指一种活动，即组织工作。2、组织职能的概念。从狭义上讲，组织职能是指建立健全组织体系的工作过程；从广义上讲，组织职能是指从工作目标与组织体系的建立，到组织的运行，工作目标的实现的全部工作过程。4(二)组织的构成要素1.明确的目标2.组织资源3.一定的权责结构4.组织环境5.组织活动5二、组织的类型(一)按照组织的规模分类1，小型的组织2，中型的组织3，大型的组织6三、组织工作（一）组织工作的概念从狭义上讲，组织工作是指建立健全组织体系的工作过程；从广义上讲，组织职能是指从工作目标与组织体系的建立，到组织的运行，工作目标的实现的全部工作过程。组织工作作为一项重要的管理职能，其含义可以这样表述：管理者通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系，使人们为实现组织的目标而有效地协调工作的过程。该含义强调两个要点，一是指组织的内部结构，二是指组织成员的相互关系。9（二）组织工作的特点1，组织工作是一个过程2，组织工作是动态的3，组织工作应重视非正式组织（三）组织工作的原则1、有效实现目标与机构精简相结合原则。2、专业分工与协作相结合原则。3、有效幅度与合理层次相结合原则。4、统一指挥与分权管理相结合原则。5、责权利相结合原则。6、稳定性和适应性相结合原则。7、择优选拔与最佳组合相结合原则。8、人才使用与人才发展相结合原则。10（四）组织管理的内容组织管理的内容主要包括以下三个方面：1，是组织设计，根据组织目标及工作需要，确定各个部门及其工作人员的职责范围，确定组织机构系统；2，是组织协调，确定各个部门及其工作人员的相互关系，坚持分工合作，发挥各自的职能，激励全体成员为实现组织目标而努力工作；3，是组织变革，根据组织原则，制定具体方法和措施，开展正常的组织活动，并根据业务的发展和环境的变化调整组织结构。11（五）组织内的部门划分1.部门划分的基本形式1）职能部门化2）顾客部门化这种部门的划分方法主要运用于服务行业。就是把企业面向的顾客进行分类，把为一类顾客而开展的各种业务活动划分为一个部门。例如医院：妇产科、小儿科、老年保健科、内科、外科等；银行：农业银行、工商银行、合作银行、建设银行。

优点：可以在服务项目方面满足顾客特殊而又多样化的需要。缺点：设备和专业人员都可能得不到充分利用123）产品部门化该方法主要适用于大规模跨地区企业。4）地区部门化优点：这种划分，实质上是把全面管理的责任和权力下放到地区一级，这样可以满足由于区域不同产生的管理上的不同需要，促使地区主管人员根据本地区的实际情况进行相应的管理，可以取得较好的经济效果。同时，由于地区一级主管对本地区内的业务全面责任，进行综管理，有利全面管理人才的培养13缺点：①需要更多的具有全面管理才能的主管人员。②增加了最高主管部门控制的难度5）工艺流程部门化6）多种部门化形式的并用142.部门化的原则1）确保组织目标的实现2）组织的明确性与均衡性3)力求部门高效精干4）应具有弹性5）部门之间有良好的配合与协调15四、组织的基本理论(一)传统组织理论形成于20世纪初至30年代，代表人物有法约尔，泰罗，韦伯等人。也叫古典组织理论。主要观点：1.认为权力是绝对重要的2.认为决策权必须高度集中3.金字塔式的组织结构，教条式地监督4.组织的普通成员只能被上级支配16(二)行为组织理论形成于20世纪30至60年代，代表人物有梅奥，麦格雷戈等人主要观点：P148(三)现代组织理论20世纪60年代形成和发展起来的，代表人物有巴纳德，西蒙，德鲁克，戴尔。主要观点：P14817第二节组织设计一、组织设计的概念（一）组织设计狭义上是指组织结构的设计。组织结构是组织正常运转和提高效率与效能的载体和支撑框架。组织设计主要是指协调组织中人与事(工作、任务)之间的关系，协调组织内任务、权力和责任之间的关系；构建分工明确、权责清楚、协作配合、合理高效的组织结构，使组织保持对外部环境变化的适应性、灵活性和生命力，从而有效实现组织目标的一整套构建、调整、创新和优化组织结构的活动。18（二）广义的组织设计1，除了以人与事的协调为主要任务的组织结构设计外，还应包括组织中的议事规则、办事程序、规章制度、人员配置、人与物关系等内容的设计与协调活动。2，广义的组织设计内容主要包括三部分：1）是组织结构的设计2）是组织运行管理机制的设计3）是人员配置或人力资源管理的设计。19二、组织设计的任务和基本原则(一)组织设计的任务1，是设计清晰的组织结构，规划设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中的各职能职权的活动范围并编制职务说明书。组织结构是指组织的基本结构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所做的制度性安排。2，组织设计者完成组织设计的步骤1）职务设计与分析2）部门划分3）结构的形成20(二)组织设计的原则1.分工协调的原则分工就是按照提高管理专业化程度和工作效率的要求，把组织的目标成各级、各部门以至各个人的目标和任务，使组织的各个层次、各个部门每个人都了解自己在实现组织目标中应承担的工作职责和职权。有分工就须有协调，协调包括部门之间的协调和部门内部的协调。分工协调原理可这样来表述：组织结构的设计和组织形式的选择越是能反映目标所必需的项任务和工作的分工，以及彼此间的协调，委派的职务越是能适合于担任一职务的人的能力与动机，其组织结构和形式就越是有效。组织结构中的理层次的分工、部门的分工及职权的分工，各种分工之间的协调就是分工调原理的具体体现。

212.因事设职与因人设职相结合的原则目标统一性原理可以表述为：组织结构的设计和组织形式的选择必须利于组织目标的实现。任何一个组织，都是由它的特定的目标决定的，组中的每一部分应该都与既定的组织目标有关系，否则，它就没有存在的意义。例如，医院的目标是治病救人，为人民服务，那么它的组织机构及其形式：内、外、妇、儿科、门诊科室、药房、供应科、财务科等等，就是围绕实医院的目标而设置的。同样道理，每一机构又有自己的分目标来支持总目的实现，则这些分目标就又成为机构进一步细分的依据。为此，目标层层解，机构层层建立下去，直至每一个人都了解自己在总目标的实现中应完的任务，这样建立起来的组织机构才是一个有机整体，才能成为保证组织标的实现奠定组织基础。这一原理还要求在组织设计中要以事为中心，因事设机构、设职务，到人与事高度配合，避免出现因人设事、因人设职的现象。223.权责对等的原则权责一致原理可表述为：职权和职责必须相等。在进行组织结构的设时，既要明确规定每一管理层次和各个部门的职责范围，又要赋予完成其责所必须的管理权限。职责与职权必须协调一致，要履行一定的职责，就该有相应的职权，这就是权责一致原理的要求。只有职责，没有职权、或限大小，则其职责承担者的积极性、主动性必然会受到束缚，实际上也不能承担起应有的责任；相反，只有职权而无任何责任，或责任程度小于职权将会导致滥用权力和“瞎指挥”，产生官僚主义等等。因此，在实际的组设计中应尽量避免这两种倾向。科学的组织结构设计应该是将职务。职责职权形成规范，订出章程，使无论什么人，只要担任该项工作就得有所遵从。234.命令统一的原则统一指挥原理可表述为：组织的各级机构以及个人必须服从一个上级命令和指挥，只有这样，才能保证命令和指挥的统一，避免多头领导和多指挥，使组织最高管理部门的决策得以贯彻执行，根据这一原理，上级指从上到下逐级下达，不许发生越级指挥的现象，下级只接受一个上级的领导只向一个上级汇报并向他负责，这样，上下级之间就形成了一个“指挥链”。在这个指挥链上，上级既能了解下属情况，下属也容易领会上级的意图。此，按照统一指挥原理去办，指挥和命令如果能组织安排得当，就可做到令畅通，提高管理工作的有效性，而那些由于“多头领导”和“政出多门所造成的混乱就可避免。统一指挥的原理在实践中可能会出现一些麻烦，例如缺乏横向联系和要的灵活性等等。为弥补这一缺陷，在应用中往往还规定主管人员有必要临时处置、事后汇报之权，其依据的原则是我们在本书第二章中曾讲述过“法约尔桥”。这个原则规定，根据统一指挥的原理，上级可授权下级相进行直接的联系，但必须将行动结果报告各方的上级，这样才不至于削弱且还有助于统一指挥的实施。245.精干高效的原则无论任何一种组织结构形式，都必须将精干高效原理放在重要地位。干高效原理可表述为：在服从由组织目标所决定的业务活动需要的前提下力求减少管理层次，精简管理机构和人员，充分发挥组织成员的积极性，高管理效率，更好地实现组织目标。一个组织只有机构精简，队伍精干，作效率才会提高；如果组织层次繁多，机构臃肿，人浮干事，则势必导致费人力，滋长官僚主义、办事拖拉、效率低下。因此，一个组织是不是具精干高效的特点，这是衡量其组织结构是否合理的主要标准之一。256.稳定性与适应性相结合的原则这一原理可表述为：组织结构及其形式既要有相对的稳定性，不要总轻易变动，但又必须随组织内外部条件的变化，根据长远目标作出相应的整。已如前述，任何组织都是一个开放的社会子系统，在其活动过程中，与外部环境发生一定的相互联系和相互影响，并连续不断地接受外来的“入”而转换为“产出”。一般地说，组织要进行实现目标的有效的活动，要求必须维持一种相对平衡的状态，组织越稳定，效率也将越高。组织结的大小调整和各部门职权范围的每次重新划分，都会给组织的正常运行带有害的影响。因此，组织结构不宜频繁调整，应保持相对稳定。但是，不组织本身是在不断运动的，而且组织赖以生存的大环境也是在不断变化的当组织结构相对地呈现僵化状态，组织内部效率低下，而且无法适应外部变化或危及生存时，组织的调整与变革就是不可避免的了。因为只有调整变革，才会给组织重新带来效率和活力。267.均衡性原则分工就是按照提高管理专业化程度和工作效率的要求，把组织的目标成各级、各部门以至各个人的目标和任务，使组织的各个层次、各个部门每个人都了解自己在实现组织目标中应承担的工作职责和职权。有分工就须有协调，协调包括部门之间的协调和部门内部的协调。分工协调原理可这样来表述：组织结构的设计和组织形式的选择越是能反映目标所必需的项任务和工作的分工，以及彼此间的协调，委派的职务越是能适合于担任一职务的人的能力与动机，其组织结构和形式就越是有效。组织结构中的理层次的分工、部门的分工及职权的分工，各种分工之间的协调就是分工调原理的具体体现。27三，组织结构的类型由于每一组织的目标、所处的环境、所拥有的资源是不同的，因此其组织结构也必然会有所区别，主要有以下几种类型：28(一)直线制

1．含义直线制是指组织没有职能机构，从最高管理层到最基层，实行直线垂直领导。2．优点沟通迅速；指挥统一；责任明确。3．缺点管理者负担过重；难以胜任复杂职能。4．适用适用于小型组织。图4.1直线制组织结构形式部主任经理部主任部主任柜组长柜组长柜组长29(二)职能制1．含义在组织内设置若干职能部门，并都有权在各自业务范围内向下级下达命令。也就是各基层组织都接受各职能部门的领导。2．优点有利专业管理职能的充分发挥。3．缺点破坏统一指挥原则。4．适用上图所示的这种原始意义上的职能制无现实意义。图4.2职能制组织结构形式

职能机构职能机构职能机构职能机构经理工段或班组工人30（三）直线——职能制1．含义直线职能制是指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织。如图4.3所示。2．优点既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理。3．缺点直线人员与参谋人员关系难协调。4．适用目前绝大多数组织均采用这种组织模式。图4.3直线——职能制组织结构形式

返回职能科室班组长职能组车间主任职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任职能组班组长班组长厂长31直线制、职能制和直线职能制的比较优点缺点直线制指挥统一；决策迅速；责任明确；反应灵活；结构简单。管理粗放；过分依赖个人；缺乏分工。职能制发挥专家的作用；精细管理。多头指挥，容易造成管理混乱、责任不清直线职能制既保证统一指挥，又可发挥专家的作用。横向沟通困难；隧道视野；本位主义32（四）事业部制

1．事业部制在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营。是一种分权化体制。

划分事业部的标志：主要按产品、项目，或地域划分事业部。

优点：有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应市场；公司高层集中思考战略问题；有利于培养综合管理人员。

缺点：存在分权带来的不足：指挥不灵，机构重叠；对管理者要求高。

适用：面对多个不同市场大规模组织。33(二)集权与分权的影响因素1.组织的历史2.组织的规模和分布状态3.管理者的素质4.领导者的个性5.组织的通信和控制手段6.环境的影响7.决策的一致性34(三)集权的优缺点1.集权的优点集权有利于组织实现统一指挥、协调工作和更为有效的控制；有利于领导人对整个组织及经营活动进行全面控制；2.过度集权的缺点降低决策的质量和信息的传播速度；降低了组织的应变能力。降低了组织成员的积极性、主动性和创造性。35(四)分权的优缺点1.分权的优点给予管理人员更多的自由权和独立权，有利于增进组织中的竞争风气，有利于训练部属。2.分权的局限性使得实现政策的统一变得更加困难，增加了协调的复杂性，可能导致上层管理人员的部分权力失控。(五)分权的重要途径——授权1，授权含义：管理者个人将自己所拥有的一部分权力授予下级而形成的分权。2，授权的优越性。授权有利于组织目标的实现；授权有利于领导者从日常事务中超脱出来，集中力量处理重要决策问题；授权有利于激励下级，调动下级的工作积极性；授权有利于培养、锻炼下级。363，授权的要求。依工作任务的实际需要授权；适度授权，该放给基层的权力一定要放下去，但也要防止授权过度；授权过程中，必须使下级职、责、权、利相当；实行最终职责绝对性原则，即上级授权给下级，但对工作的最终责任还是要由上级来承担；上级必须坚持有效监控原则，授权不等于放任自流，上级必须保有必要的控制。4，授权的步骤。（1）下达任务；（2）授予权利；（3〕监控与考核37(六)正确处理集权与分权的关系1.在战略上应集权，在战术上应分权2.遵循因势而变的弹性原则3.制度是保证权力有效运行的关键38四、部门制与委员会制在管理中，发挥组织职能可以采取不同的形式，最主要的有部门制和委员会制两种方式。(一)部门制1，含义是通过把组织划分为若干个管理单位，确定组织中各项任务的分配与责任的归属，以求分工合理、职责分明，有效地达到组织的目标。392，部门划分的原则：1）力求维持最少的部门。2）部门划分应有弹性，不可僵化，应当随着业务需要而增减。3）必要的职能均应具备，以确保管理目标的实现。4）各部门职务的指派应达到平衡，避免忙闲不均和工作量分摊不均。40(二)委员会制1，是现代管理中运用比较普遍的一种组织方式，这突出了集体管理的特征。一般说来，委员会所行使的是一定组织的最高决策权，它由两个人以上的集体组成。2、委员会制的含义。委员会制是一种执行某方面职能而设置的管理者群体组织形式。它实行集体决策、集体领导的体制。3、属性：组织委员会，既可以是临时的，又可以是常设的；其职权属性，既可以是直线性质的，又可以是参谋性质的。414、优点。最大优点是集体决策，更加科学可靠；可代表各方利益，协调各种职能；如果是临时性的委员会，可不设专职人员，富有弹性。5、缺点。委员会组织决策速度慢；可能出现决策的择衷性；集体决策，责任不清。6、适用。一些经常性的专项管理职能或临时性的突击工作宜组建委员会进行管理。42阅读材料乐