现代企业管理学课程

《现代企业治理学》讲义目录企业概述（4）企业的概念与企业分类企业内部的结构与功能现代企业制度总结提要企业治理原理简述（6）企业治理的性质企业治理理论的产生与进展企业治理的差不多职能企业治理的内容总结提要现代企业战略治理（6）企业战略治理概述企业总体战略的制定企业竞争战略的制定企业战略实施企业战略操纵总结提要企业新产品开发治理（4）企业新产品开发与治理概述企业新产品开发打算企业新产品开发策略企业新产品开发程序总结提要企业生产治理（6）企业生产治理概述企业生产打算企业生产组织企业生产操纵总结提要企业质量治理（6）企业质量治理概述企业质量标准企业质量操纵企业质量检验企业质量改进总结提要企业人力资源治理（8）企业人力资源治理概述企业人力资源规划企业岗位（工作）分析企业人力资源的招聘企业人力资源的考核与激励企业人力资源的培训与进展总结提要企业财务治理（4）企业财务治理概述资金筹集与筹资结构优化资金运用治理成本和利润治理企业经济效益分析与评价总结提要企业市场营销治理（6）市场营销治理概述企业市场营销打算企业市场营销组织企业市场营销操纵总结提要企业文化治理（4）第一章企业概述第一节企业的概念与企业分类一、企业的概念企业是从事生产、流通和服务等经济活动，为满足社会需要和猎取盈利，实行独立核算，进行自主经营、自负盈亏，具有法人资格的差不多经济单位。二、企业的一般特征企业的职业特征即企业是从事商品或劳务生产和经营的差不多经济组织。企业的这一特征，表明在社会经济活动中企业要紧进行的是什么活动，发挥什么作用，从事的是什么职业等。企业的行为特征企业是自主经营、自负盈亏的经济实体。企业的这一特征，是推断经济组织能否成为真正企业形态的重要标志。企业的人格特征企业是具有法人资格的经济实体。企业的人格特征规定了企业必须依法成立，具有民事权利能力和民事行为能力，依法独立享有民事权利和承担民事义务的组织。企业的目标特征满足社会需要和猎取盈利，其中追求最大化利润是企业的差不多目标。三、企业的分类（一）按企业所从事的经济活动的不同生产型企业要紧指从事生产的工业企业、农业企业和建筑安装企业等。流通型企业要紧指交通运输企业、邮政电信企业和贸易型企业等。服务型企业要紧指金融、饮食、旅游、咨询、信息服务等企业。（二）按企业生产要素的结构的不同劳动密集型资本密集型知识技术密集型。（三）按企业的财产构成的不同业主制独资企业由资产者个人出资兴办，又由其自己经营治理，这种企业在法律上称为自然人企业。特点：家族性、世袭性和传统性。有自己的优缺点。业主制合伙企业共同出资、共同经营、共同分享利润，也有优缺点。法人制公司企业（这是现代企业的要紧形式）：（1）概念法人制公司企业是指按法定出资者人数出资组成得，以盈利为目的，具有法人资格的经济实体。（2）差不多特征：合法性（合法成立、合法经营）、盈利性、独立性。（3）优点：融资规模扩大，有利于规模化经营；有限责任，降低了投资者的风险；经营权与所有权分离，建立了相互制衡的组织制度，有利于规范化和科学化经营；独立的法人地位摆脱了自然人的束缚，不再因股东或治理人员的变动等因素的阻碍企业的生存与进展。（4）公司企业要紧形式：有限责任公司：有限责任公司是由两个以上股东共同出资，每个股东以其所认缴的出资额对公司承担有限责任，公司以其全部资产对其债务人承担责任的企业法人。差不多特征：①公司的全部资产不分等额股份，公司向股东签发出资证明书，不发行股票；②公司的股份转让有严格的限制；③股东人数也在法律上有上下限，股东按出资额享受权利和承担义务等。股份有限公司：股份有限公司是指注册资产由等额股份构成，并通过发行股票或股权证筹集资本，股东以其认购的股份对公司承担有限责任，公司以其全部资产对公司债务承担责任的企业法人。除此以外，股份有限公司还具有以下特征：股票能够交易转让；股东人数有下限界定；每一股有一票表决权；股东以其持有股份数，享有权利和承担义务；公司应经注册会计师审查验证得会计报告公开。（四）企业的其他分类按所有制形式分类全民所有制企业、集体所有制企业、私营企业、合营企业、外资企业等。2、按规模分类大型企业、中型企业和小型企业等。第二节企业内部的系统结构与功能一、企业内部的系统结构从过程的角度看，企业内部是由供应子系统、生产子系统、营销子系统、研究和进展子系统等四大子系统构成。它们的有效运作，就能够保证企业日常生产与经营，保证企业战略的顺利实施和生产经营目标的最终实现。二、企业内部各子系统的功能1、供应子系统的功能要紧是提供生产、经营、研究开发等所必需的人力、资金、物资等生产要素。2、生产子系统的功能是依照企业生产经营的目标对投入的生产要素进行最佳配置，完成产品的生产过程，并按时、按质、按量向营销子系统提供产品。3、营销子系统是协调企业上市产品与市场开发的关系。它既要把研发及生产子系统的产品推销出去；又要及时反馈市场信息给研发及生产子系统。4、研究和进展子系统的功能即依照企业和市场的战略进展的需要，制订企业以后进展的差不多对策，开发新产品、新工艺、新技术。四大子系统之间的结构与功能的关系如下图：客户信息采购供应商提供新工艺、新技术新工艺、新技术需求研究开发成果研究开发投入新产品供应新产品需求产品需求提供产品要素需求生产投入供应子系统（人、财、物）营销子系统（产品与市场）研究与开发子系统生产子系统（要素组合）信息销售客户信息采购供应商提供新工艺、新技术新工艺、新技术需求研究开发成果研究开发投入新产品供应新产品需求产品需求提供产品要素需求生产投入供应子系统（人、财、物）营销子系统（产品与市场）研究与开发子系统生产子系统（要素组合）信息销售图1—1：企业内部各子系统之间的结构与功能关系第三节现代企业制度一、现代企业制度的含义与特征从企业构成要素之间的关系角度看，企业是指各种生产要素的所有者为了追求自身利益，通过一定的契约方式而组成的经济组织。其中企业各生产要素之间的关系，确实是企业制度，企业制度是企业能够实现其特定目标的保证。1、现代企业制度的含义所谓现代企业制度是指以完善的法人产权为基础，以有限责任为差不多特征，以专家为中心的法人治理结构为保证，以公司企业为要紧形态的企业制度。2、现代企业制度的差不多特征（1）产权清晰产权清晰要紧是指产权关系与责任的清晰。完整意义上的产权关系是多层次的，它表明财产最终归谁所有、由谁实际占有、谁来使用、谁享受收益、归谁处置等产权中一系列关系。注：出资者的最终所有权一般表现为：股权；企业的实际占有权表现为：法人财产权。（2）权责明确即用法律来界定出资者与企业之间的关系，明确各自的责、权、利，从而形成各生产要素之间的科学的行之有效的相互制衡的法人治理结构。（3）政企分开这要紧是针对国有企业而言的，是指必须把政府行政治理职能和企业经营治理职能分开，取消企业与政府之间的行政隶属关系。（4）治理科学即现代企业必须形成一套严格、科学、系统的治理制度。一是，科学的组织治理机构，使企业权力机构、经营机构和监督机构权责明确，相互制衡，各司其职；二是，科学的内部治理体制，包括合理的领导体制、科学的决策体制、民主的治理体制、严格的核算体制等治理制度；三是，科学的企业规章制度等。二、现代企业制度的要紧内容现代企业产权制度企业的产权制度确实是企业的法人财产制度，它是以公司的法人财产为基础，以出资者原始所有权、公司法人财产权与公司经营权相互分离为特征，以股东会、董事会、执行机构为法人治理结构来确定各自权力、责任和利益的企业财产组织制度。内容如下：公司是一个法人治理结构来统治治理；公司治理结构是由股东会、董事会和高级经理人员三者组成的一种组织。三者权责明确，相互制衡。2、现代企业组织制度依照企业自身的实际情况，建立符合本企业特点的组织机构，以更好地现代企业法人治理结构，更明确地落实（具体地）股东大会、董事会、经理机构和监事会的权利和责任。3、现代企业治理制度治理制度是有关约束和调整企业经营治理活动中，各种经营治理行为方式和关系的行为规则。现代治理制度要适应市场经济的进展，符合企业的实际同时积极应用现代科学技术成果。一般包括以下几个方面：（1）具有正确的经营思想和能适应企业内外环境变化，推动企业进展的经营战略；（2）建立适应现代化大生产要求的领导制度；（3）实行“以人为本”的经营理念，充分发掘企业人力资本的潜力；（4）建立高效的组织机构和治理制度；（5）运用现代的生产方式和先进的生产技术等等。第四节总结提要一、企业的概念与企业分类企业的概念、特征；按企业所从事的经济活动、生产要素的结构、财产的构成等的不同分类。二、企业内部的系统结构与功能企业内部的四大子系统；企业四大子系统的功能。三、现代企业制度现代企业制度的含义、四大特征；现代企业制度的要紧内容：产权制度、组织制度、治理制度等。第二章企业治理原理简述第一节企业治理的性质一、治理的概念1、含义：治理是指组织中的治理者通过打算、组织、指挥、协调和操纵等环节和各种方法，来有效地获得和利用各种资源，以期达到组织目标的过程。2、特征；治理的主体——治理者；治理的客体——组织内各种资源；治理的手段——方法、职能治理的目标——组织的目标二、治理与经营的对比理解经营和治理等同理解，两者不可分离；经营包括治理：经营治理之父，法约尔认为，经营包括：技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动、治理活动等；治理包括经营：认为治理可分为内部日常治理，对外的经营治理；经营与治理分开：经营：关于企业的整体和对外活动的筹划和安排；治理是关于企业内部活动的规划和组织。依照情况具体地理解。三、企业治理的概念企业治理确实是为了保证企业生产经营活动的正常进行，实现企业的既定目标，而对企业的生产、财务、经营等活动所进行的打算、组织、指挥、协调和操纵。第二节企业治理理论的产生与进展（西方）一、早期治理理论时期开始于18世纪下半期和19世纪的初期，一般称之为经验治理或传统治理时期。企业治理理论和治理思想要紧反映在企业治理者办工厂的个人实践和经济学家的个不论述中，还未形成系统的治理理论。要紧研究：分工和协作，以保证生产过程的工作效率。二、科学治理时期它形成于19世纪初，自由资本主义向垄断资本主义过渡时期，要紧代表人物是，美国泰罗的科学治理理论，法国法约尔的一般治理理论和德国韦伯的行政组织体系理论。泰罗，“科学治理之父”，1911年《科学治理原理》，要紧观点：制定高标准的工作定额；提供标准的工作条件；实行差不化的计件工资；提出把治理职能和执行职能分开等法约尔，“经营治理之父”，1916年《工业治理和一般治理》，要紧成果：提出治理的“五大职能”；提出“十四项治理原则。科学治理时期的特点（5）系统化、科学化地研究和解决企业内部的生产治理问题；以提高组织的效率为直接目的；提倡治理职能的分工与专业化；把治理的对象看作是封闭系统，集中研究企业内部的组织治理问题；在人性的假设上，将人看作“经济人”、“生产的活机器”。三、行为科学理论时期开始与20世纪20年代，早期叫做人际关系理论后来有专门大进展。早期代表人物与霍桑试验美国梅奥，西方电器公司，霍桑工厂试验，观点：工人不仅是经济人，而且是社会人，因此要重视人性；企业除了正式组织外，还有非正式组织；提高职工满足度是调动职工劳动积极性的关键所在。行为科学的进展（1）有关人的需求、动机和激励问题；马斯洛的“需求层次论”；赫茨伯格的“双因素激励理论”；斯金纳的“强化理论”等（2）企业治理的“人性”进展麻省理工，麦格雷戈的“X理论——Y理论”；威廉·大内的“Z理论”等四、现代治理理论时期20世纪40年代以后，治理理论呈现出学派林立：社会系统学派创始人美国巴纳德，以协作系统为核心论述企业内部平衡和对外部条件适应的企业治理理论。决策理论学派美国西蒙，主张运用数学技术分析治理全过程，以改善企业决策的质量。系统学派弗里蒙斯·卡斯特等：从系统的观点来考察和治理企业，强调系统的综合性、整体性，强调组成部分之间的联系。经验主义学派彼得·德鲁克，主张从治理的实践动身，以大公司的治理经验为要紧研究对象，加以概括，向企业提供成功的经验和方法。权变理论学派卡斯特·菲德勒等，认为在企业治理中要依照企业所处的内外条件权宜应变，没有什么普遍适用的、最好的治理理论和方法。第三节企业治理的差不多职能关于企业治理的职能有多种讲法；有“三职能”、“四职能”、“五职能”、“七职能”等等，其中最为差不多的职能是打算、组织和操纵这三个职能，其他职能都能够从这三个职能而分解出来。一、打算职能广义的打算职能能够分解为预测、决策和打算三个职能，它包括打算的制定、打算的执行和打算的检查和操纵。狭义的打算仅指打算的制定。打算职能的含义打算职能是指通过制定和选择决策方案，编制反映和执行决策方案的打算，监督和检查实施等治理活动的总和。其差不多内容是制定经营战略、目标及实施方案，核心是决策。打算职能的过程调查预测；决策（确定经营目标）；编制打算。打算的构成要素：构成打算完整的要素包括：宗旨目标战略政策：要紧、次要的规划程序规划：要紧的、辅助的预算：以数字或货币表示的规划二、组织职能1、组织及其职能的含义组织有两种不同的意义：其一，组织是一个实体（名词），指以人为中心的各种资源的集合体；其二，组织是一种行为（动词），是为了实现其经营目标，把构成企业生产经营活动的差不多因素、生产经营的要紧环节，以有秩序、有效率的方式组合起来的工作。组织职能：组织作为一项重要的治理职能是指：在组织目标差不多确定的情况下，将实现组织所必需进行的各项业务加以分类组合，并依照治理跨度原理，划分出不同治理层次和部门，将监督各类活动所必须的职权授予各层次、各部门的治理人员，以及规定这些层次和部门间的相互配合关系的过程。2、组织职能的内容依照组织目标设计和建立一套组织机构和职位系统；确定职权关系，建立信息沟通的渠道，从而把组织上下左右联系起来；与治理的其它职能相结合，以保证所设计和建立的组织结构有效地运转；依照组织内外部要素的变化，适时地调整组织结构。企业的要紧组织结构形式（传统）（1）直线制组织班组长班组长班组长车间主任车间主任车间主任厂长班组长班组长班组长车间主任车间主任车间主任厂长直线制组织的优点：机构简单，指挥统一；上传下达迅速，工作效率高，解决问题快；垂直联系，责任明确。局限性：只适用于小型企业，规模大或者治理工作比较复杂就不适宜采纳。（2）职能制组织部门主任部门主任经理职能科室职能科室职能科室职能科室职能组班组长组职能组班组长组部门主任经理职能科室职能科室职能科室职能科室职能组班组长组职能组班组长组部门主任职能制组织的优缺点：优点：治理分工较细，治理深入，能充分发挥职能机构的专业治理作用；缺点：多头领导，阻碍统一的领导。（3）直线职能指组织——又称为直线参谋制组织职能科室职能科室经理职能科室职能科室经理职能科室职能科室职能科室职能科室职能组部门主任部门主任部门主任班组长组班组长组班组长组职能组部门主任部门主任部门主任班组长组班组长组班组长组职能组职能组直线职能指组织的优缺点：优点：继承了直线制组织和职能制组织两者的优点，既能够统一指挥，又存在治理的职能分工；缺点：下级缺乏自主权；职能部门间联系较差；信息传递的路线太长等。（4）矩阵制组织职能部门职能部门职能部门甲产品（项目）小组乙产品（项目）小组丙产品（项目）小组厂长、经理职能部门职能部门职能部门甲产品（项目）小组乙产品（项目）小组丙产品（项目）小组厂长、经理矩阵制组织的优缺点：优点：打破了单向领导，加强了治理部门间的联系和配合，有利于信息沟通和共同决策，提高工作的效率；把不同的专业人员组织在一起，有利于激发人们的积极性和制造性，提高技术水平和治理水平；把完成任务所需的各种专业知识和经验集中在一起，提高了治理组织的机动性和灵活性。缺点：双重领导，难免发生矛盾，也不易分清责任；组织成员不是固定的，易产生临时的观念，对工作有一定的阻碍。这种组织适用于：生产经营复杂多变的企业，特不适宜于创新性和开发性的项目。（5）事业部制组织事业部B工厂职能部门事业部C工厂职能部门事业部A职能部门职能部门职能部门职能部门公司事业部B工厂职能部门事业部C工厂职能部门事业部A职能部门职能部门职能部门职能部门公司工厂工厂事业部制组织的优缺点：优点：有利于企业的高层领导层摆脱日常事务，集中精力搞好战略决策、长远规划和人才的开发；事业部相对独立的利润中心或责任中心，有利于事业部之间的竞争，增强企业的活力；有利于发挥事业部的主观能动性，增强经营治理的能力。这种组织具有稳定性和适应性较强的双重优点。缺点：总部和事业部机构重叠会造成结构臃肿，提高治理费用，降低工作效率；事业部之间横向联系差，协调配合难，容易产生本位主义；各事业部往往只考虑自己的利益，而忽视企业整体利益，导致短期行为等。事业部组织一般适用于规模较大、产品种类较多、各种产品之间工作差不较大，技术比较复杂和市场宽敞多变的企业。此外：传统组织还有网络组织、多维组织等形式。4、现代企业组织结构的变化趋势组织的扁平化趋势；组织的混合型趋势；企业团队建设的“柔”型化趋势；学习型组织的以后进展等三、操纵职能为了确保企业治理系统按预定的目标和打算进行，操纵职能必须自始至终贯穿于整个企业经营治理的过程中。操纵职能的概念操纵职能是指治理者同意企业内外的有关信息，按既定的目标和标准对企业的生产经营活动进行监督、检查，发觉偏差，采取纠正措施，使工作按原定的打算进行，或适当地调整打算，以达到预期目标的治理活动。2、操纵系统的差不多结构操纵对象、操纵器、信息反馈结构三部分构成。干扰干扰操纵对象XY操纵对象操纵器II操纵器3、操纵的类型一般操纵的时机分为三种：预先操纵、过程操纵、事后操纵。生产制造过程投入产出生产制造过程过程操纵预先操纵事后操纵过程操纵预先操纵事后操纵4、操纵的过程确定操纵标准——衡量工作成效——纠正偏差，三大时期。第四节企业治理的差不多内容——这也确实是本课程的要紧内容企业到底有哪些治理活动，依据不同的角度内容各不相同：能够按照企业生产经营活动的过程来分类，有产前——产中——产后的治理活动，即市场研究——产品开发与设计——供应与生产过程——销售及售后服务——市场研究；能够按照企业生产的要素来分类，有人、财、物、时刻、信息等要素的治理；还能够按照企业活动的层次来分类，有高层——中层——基层治理等。本课程将综合上述三种分类，将企业治理的内容要紧概括为：企业战略治理——是从企业的长期和总体进展为动身点，研究企业的经营战略思想、战略目标、战略体系及其任务、战略过程、战略措施等内容。市场调查与预测治理——研究企业的目标市场，以及相应的市场机会和市场战略，这部分内容将放在企业营销治理一章中展开研究。新产品开发治理——本章将着重研究新产品开发的意义，开发的方式，开发的策略，开发的程序等内容。企业生产治理——广义的生产治理是包括生产过程治理、质量治理、技术与设备治理、物资与仓库治理等，与生产过程有关的各项活动的治理。本课程着重讲述企业的生产过程治理（狭义的生产治理）和企业质量治理。企业人力资源治理——研究企业人力资源的规划、工作分析、人力资源得选聘、激励、以及人力资源的培训与进展等活动。企业财务治理——着重研究企业资金的筹措、资金的投放和使用，以及资金的收入和分配等企业资金的运动过程。企业营销治理——包括：分析企业的营销机会、确定营销战略、实施营销组合、加强营销活动的操纵等内容。企业文化治理——将研究企业文化的概念、结构与功能，分析企业建立的意义、原则和步骤，并结合典型案例分析成功与失败的企业文化。企业治理创新——研究企业经营方式的创新、企业组织制度的创新、企业技术创新、企业文化创新等企业治理创新体系。第五节总结提要一、企业治理的性质治理的含义、特征，治理与经营的对比理解，企业治理的含义。二、企业治理理论的产生与进展早期治理理论时期的要紧研究；科学治理时期：要紧代表人物、泰罗的要紧观点、法约尔的要紧成果，以及科学治理时期的特点（5）；行为科学理论时期：霍桑试验，行为科学的进展；现代治理理论时期：社会系统学派、决策理论学派、系统学派、经验主义学派，以及权变理论学派等。三、企业治理的差不多职能打算职能：打算职能的含义、打算职能的过程、打算职能的构成要素；组织职能：组织及组织职能的含义、组织职能的内容、组织职能的要紧结构形式、现代企业组织结构的变化趋势；操纵职能：操纵职能的概念、操纵系统的差不多结构、操纵的类型、操纵的过程。第三章现代企业战略治理具有决定性、全面性、长期性的企业战略决策关系到企业的生存与进展。企业必须树立战略制胜的观念，增强经营者和全体职员的战略意识。因此，现代企业必须把战略治理放在企业治理的首要位置。第一节企业战略治理概述一、企业战略与战略治理的概念企业战略的含义与要点企业战略是指企业为了适应以后环境的变化，对企业生产经营和持续与进展中的重大问题进行的全局性、长远性、纲领性的谋划和决策。这一概念包含以下几个要点：企业战略确实是企业的谋划和决策；企业战略谋划的主体是企业；谋划的目的是为了企业适应以后环境的变化，寻求持续与稳定进展；谋划的核心是具有全局性、长远性、纲领性的重大问题。2、企业战略治理的含义企业战略治理指是企业为了长远生存与进展的需要，依照企业环境和企业进展各个层次的目标，所进行的企业战略制定、战略选择策和战略实施等全部活动的总称。这一概念包含以下几个要点：战略治理是一项“综合性的治理活动”，它包括三个要紧活动；战略治理是一个“无止境的治理过程”，只要企业想生存与进展就一直需要；战略治理是一门“科学和艺术相结合的治理活动”。二、企业战略的层次企业的目标是多层次的，与之相对应企业的战略也具有多层次性。关于一个多业务领域的大型企业而言，完整的企业战略能够包括三个层次：即公司总部最高层的企业总体战略（CorporationStrategy）、事业部层的业务战略（BusinessStrategy）或称为竞争战略（CompetitiveStrategy），以及各职能层的功能战略（FunctionalStrategy也称为职能战略）。总体战略公司总部总体战略公司总部公司事业部B公司事业部A业务战略公司事业部B公司事业部A业务战略研究开发研究开发职能战略人事人事职能战略财务财务生产生产市场市场图2—1：企业战略层次1、企业总体战略（第一层次）（1）企业总体战略的含义企业总体战略，或称为公司战略，是企业的最高行动纲领，企业的整体战略，它要紧是回答企业应该在哪些经营领域里进行生产经营活动的问题，即回答“我们应该拥有什么样的事业组合”。（2）总体战略的侧重点从企业战略治理的角度看，总体战略的侧重点有以下三个方面：第一，企业宗旨的确定。即企业最适合从事哪些业务领域、为哪些消费者服务，以及向哪些领域进展。第二，战略经营单位（SUB）的划分以及战略事业的进展规划。第三，关键的战略经营单位的战略目标。（3）企业总体战略的类型要紧有：①进展战略（进攻型战略）进展战略确实是在企业差不多达到的现有水平基础上，向更高一级的目标进展的战略。当企业差不多稳定地占据所处的经营领域，并取得一定优势，则能够采取进展战略，进一步扩大经营规模或开拓新的经营领域。按照进展方向和范围不同，又可分为以下5种：企业产品—市场战略：市场渗透、市场开发，产品开发、产品与市场多样化；企业一体化战略：包括纵向一体化进展战略（前向深加工，后向原材料）；横向一体化进展战略（兼并、重组等集团化经营）；混合一体化战略；企业集团化战略：企业集团与集团公司不同；企业跨国经营战略：直接出口、对外许可经营、合同制造、启钥工程、合资经营、合作经营、独资经营等②稳定战略（防备型战略）稳定战略确实是差不多维持现状或仅缓慢增长的战略。当企业在原有经营领域差不多取得一定优势，而企业的外部环境和内部条件都没有发生重大变化，往往采取这种战略，以巩固已有成果。具体有以下3种：无变化战略：即按照原定的战略、策略进行经营，不作重大调整；利润战略：一般当产品进入成熟期后，力图在短期内获得更多的利润；休整战略：即在企业经营通过一段高速进展开拓新的经营领域后，巩固成果，临时放慢企业的进展战略。③收缩战略（撤退战略）收缩战略确实是企业从原有经营领域逐渐收缩甚至完全退出，另谋出路的战略。当企业在原有经营领域处于不利地位，而又无法改变这种状况时，应当采纳这种战略。削减战略：削减经营规模，假如环境有利接着维持，环境不利则完全放弃；放弃战略：果断放弃，收回资金另谋出路；清算战略：严峻亏损，濒临破产，另行创建的战略。④复合型战略确实是上述三种战略的组合使用。有两种方式：一是同时使用某种组合；二是顺序使用。2、竞争战略（第二层次）（1）竞争战略的含义竞争战略，又成为事业部战略或业务战略，是指战略经营单位、事业部在企业总体战略的指导下的子战略，它是决定如何在选定的经营领域与竞争者竞争的战略。它所回答的是“在我们的每一项事业里应当如何进行竞争”这一问题。它的重点是要改进一个战略经营单位在它所从事的行业，或某一特定的细分市场中所提供的产品和服务的竞争地位。（2）竞争战略的类型与对手直接竞争的战略（一般竞争战略）：成本领先、差异化、集中一点；使对手难以反击的战略：使对手陷于被动而不能反击；先下手为强，使对手难以反击；向竞争对手显示有再反击的充分预备和能力，使对手不敢反击。与对手不战而胜战略：分居共处（开拓新领域或谋取“空隙”）；协调行动（资源方面、生产方面、销售方面）；超前创新（超越对手、自我超越）3、职能战略（第三层次）（1）职能战略的含义职能战略，又称为职能部门战略或功能战略，它是指为贯彻、实施和支持总体战略与事业部战略，而在企业特定的职能部门所进行的各项业务活动的战略。它所回答的是“我们应该如何支撑总体战略和事业层战略”。（2）要紧类型有营销战略；人力资源战略；财务战略；研究与进展战略；公关战略等必须注意的是，不同类型的企业所需的战略层次往往会有所不同。关于业务单一的企业，企业总体战略和业务战略是没有区不的；而在小型企业中，对业务和功能之间也不作组织上的分工，甚至分不清战略决策和功能决策之间的区不。三、企业战略治理的过程战略制定过程战略制定是依照环境变化和企业目标来发觉企业的机会和威胁，分析企业的资源识不企业的优势与劣势，从而制定企业战略方案的过程。2、战略实施过程企业战略实施是把企业战略打算方案变为实践活动，并实现其战略目标的过程。3、战略操纵过程（评价）战略操纵，是指在战略的实施过程中，为保证企业生产经营活动按照战略打算的要求进行，达到预期的战略目标，对实施的实际效果不断进行检测评审，及时发觉和纠正偏差的过程。注意在实际执行过程中，这三个过程并非按绝对的顺序进行，也并非截然分开，如此划分的目的是为将战略治理层次化、清晰化，便于学习。第二节企业总体战略的制定企业总体战略是企业最高层次、最重要的战略，也是制定难度最大的战略，它的正确与否往往直接关系到企业的兴衰成败。其制定过程如下图所示（7大步）：确定企业当前的宗旨和战略目标确定企业当前的宗旨和战略目标分析企业的环境分析企业的资源分析企业的环境分析企业的资源识不优势和劣势发觉机会和威胁识不优势和劣势发觉机会和威胁重新评价企业的宗旨和目标重新评价企业的宗旨和目标制定战略制定战略一、确定企业的宗旨和目标确定企业的宗旨（使命）企业的宗旨是对企业任务的阐述，它决定企业现在执行或打算执行的活动，它也是企业价值观念的体现。宗旨存在于企业之外，社会之中。确定企业的宗旨，要紧回答两个问题：我们应当从事什么事业？这确实是为企业选择经营事业单位。它反映了决策者对以后环境变化的推断和对企业以后进展的期望。我们应当成什么缘故样的企业？这要紧是确定企业在行业中的地位和社会中的形象。它反映决策者的价值观。例：美国电话电报公司的使命：贝尔系统的目的不是生产设备，不是经营一个网络，不是为每个家庭提供第二或第三部电话，也决不是满足某人想到并情愿付酬的每一通讯需要。贝尔系统的使命是通过提供那些其他公司同样的成本、质量和社会效益所无法提供的产品和服务，以确保美国在音频和数据方面拥有技术最先进的通讯系统。2、确定企业战略目标战略目标是企业为了实现其宗旨所要达到的预期结果，它是企业战略的核心。战略目标是多元化的，它既包括经济性目标，也包括非经济性目标，一般包括：盈利能力：利润、投资收益率、销售利润率、每股平均收益等指标；市场：销售量或销售额、市场占有率；生产率：投入产出比率或单位产品成本；产品：产品设计、开发或生产的周期等；竞争能力：企业在行业中的地位、技术水平、质量名次，在消费者心目中的形象等；社会责任：爱护消费者利益、爱护环境、节约能源、参与社会的各项事业和活动。二、分析环境环境是企业生存与进展的空间，在专门大程度上决定了企业治理者可能的战略选择。1、宏观环境分析（PEST分析）政治环境（政治环境（political）：政治体制、政治形势、方针政策、法律法规等社会文化环境（social&cultural）：民族特征、文化传统、价值观、宗教、教育等经济环境（economic）：经济条件、经济周期、经济政策等技术环境（technological）：技术水平、技术政策、技术动向等企业2、区域环境分析即企业所在区域的环境。要紧包括：本地区的特点是什么？本地区的优势是什么？3、行业环境分析（1）行业现状及前景：行业的寿命周期（所处的时期）、行业产品收入弹性、行业规模结构（需求总量、集中度等）、行业技术水平、行业战略集团状况等。（2）行业竞争结构：即波特Porter的竞争结构模型，又成为“钻石模型”。如下图所示：供应者供应者替代品潜在加入竞争者产业竞争者替代品潜在加入竞争者产业竞争者现存公司间的竞争买方买方三、发觉机会和威胁确实是从环境的分析中，发觉机会、避开威胁。发觉机会的渠道有专门多，列几条：1、官方渠道中有机会如：领导讲话、政府报告、长远进展规划、方针政策等渠道。2、信息资料中有机会市场信息、网络信息、报刊信息、广播电视信息等。3、市场缝隙中有机会还有经营者尚未意识到的那部分消费需求，海尔美国160立升以下、200以上的空缺。4、不人产品的缺点中有机会例：新疆塔里木油田的空调5、顾客的抱怨中有机会“抱怨”是不花钞票的咨询，如海尔的“地瓜洗衣机”。文物古迹、风土人情、名家的作品和典故中的机会绍兴：咸亨酒店、孔乙几牌茴香豆等环境对企业来讲，是机会依旧威胁，取决于该企业所操纵的资源。供应者四、分析企业资源供应者确实是对企业的内部情况进行评估。企业资源评估要紧有以下五点：企业构成要素分析技术：产品技术、治理技术；产品：有形产品、服务；资源：人才、资金；市场：最终用户、销售渠道。2、企业增值流程分析要紧增值流程：研究开发、生产制造、市场销售、交货安装、售后服务等；要紧支持流程：人事治理、财务治理、行政治理、质量治理、信息治理等。3、企业综合经济效益分析获利能力：销售利润率、资本收益率等；营运能力：资产负债率、流淌比率等；进展能力：资产增长率、销售收入增长率等；贡献能力：社会贡献率、人均收入、人均创利等。企业竞争地位分析要紧：销售额、市场占有率。企业比较优势分析：是一种相对优势。五、识不优势和劣势即分析企业资源的目的，确实是要企业能够发扬优势、克服劣势；同时结合环境分析的机会和威胁，才能有效地制定企业战略。六、重新评价企业的宗旨和目标也确实是运用SWOT的方法，将前述第二步到第五步结合起来，进行综合分析，进而重新评价企业的宗旨和目标，确定企业的恰当定位，即制定企业的经营方向和战略。如：企业内部条件企业外部环境优势1．技术先进2．质量治理好3．职工素养高4．治理基础工作好机会1．有出口可能2．原材料价格下降劣势1．资金不足2．设备老化3．企业规模小威胁1．竞争对手增多2．信贷紧缩图：SWOT分析（Strengths，Weaknesses，Opportunities，Threats）七、制定战略1、建立恰当的业务组合诞生期成长期？★诞生期成长期？★（问题）（明星）衰退期成熟期×＄（瘦狗）（金牛）市场增长率10%市场增长率10%相关于最大竞争对手市场占有率的20%相关于最大竞争对手市场占有率的20%2、确定战略类型企业总体战略有四种类型，能够用SWOT法进行战略类型的选择：机会由稳定型进展型战略向进展型ⅡⅠ内部劣势内部优势ⅢⅣ紧缩型战略多种经营战略威胁3、编写战略规划作为总体战略规划通常应该包括以下几点：战略条件的分析与评估；战略指导思想；企业宗旨和战略目标；战略重点；战略时期；战略措施等完善战略体系即企业制定总体战略之后，还必须制定事业层战略和职能层战略，才能保证总体战略的落实。第三节企业竞争战略的制定一、企业竞争战略所回答的问题企业竞争战略在企业总体战略的指导下的子战略，它是决定如何在选定的经营领域与竞争者竞争的战略。从那个意义上讲，企业竞争战略的选择是由两个问题构成：一是，产业吸引力，即产业所固有的盈利能力和阻碍因素；二是，竞争地位，即企业在产业内的相对竞争地位及其阻碍因素。每个企业都想在产业吸引力和竞争地位方面有所作为，这就使得企业的竞争战略选择变得极富挑战性并动人心魄。关于这一问题，美国哈佛大学迈克尔·波特教授的经典名著《竞争战略》和《竞争优势》，对这一问题进行了深入而系统的研究。其中《竞争战略》提出了“产业和竞争者分析技巧”，《竞争优势》的中心思想是“企业如何在实践中制造和保持在产业中的竞争优势，即如何推行广义差不多战略”二、产业吸引力分析一个产业是由一群生产相近替代产品的公司组成。其中产业要紧结构特征决定了竞争力的强弱，进而决定了产业的利润率。这也确实是上一节的波特Porter的竞争结构模型，即分析现存公司的竞争能力、潜在竞争者的威胁、替代产品或服务的威胁、供应者争价能力和买方争价能力等。三、企业竞争地位分析企业的竞争地位分析，将从企业的竞争优势来源和竞争对手分析两个方面进行：竞争优势与价值链分析波特指出“企业竞争优势归根结底来源于企业为客户制造的超过其成本的价值”，而这一价值是来源于企业在一定产业内的各种价值活动的总和。这一系列价值活动又能够进一步分解为差不多价值活动和辅助价值活动，如下图：企业基础设施企业基础设施人力资源管理利技术开发润采购内部后勤生产运营外部后勤市场销售服务利润辅助活动差不多活动竞争对手分析竞争对手分析，即分析和了解竞争对手的以后目标、现行战略、假设和能力。（1）分析竞争对手的以后目标即分析竞争对手的战略定位、业务组合，以及相对应的具体目标如财务目标、市场领先、技术地位、社会表现等方面。（2）识不竞争对手的假设包括：竞争对手对自己的假设，和对产业和产业中其他公司的假设。（3）了解竞争对手的现行战略即列出竞争对手总体战略以及各个职能部门的活动而形成的含蓄的战略。（4）评价竞争对手的能力即，评价竞争对手在各个领域的强项和弱项：如业务组合、研究和开发、产品、生产运作、财务实力、营销与分销渠道、组织以及综合治理能力等方面。第四节企业战略的实施战略实施是战略治理过程的第二时期，它是把企业战略打算方案变为实践活动，并实现其战略目标的过程。一、统一对战略的思想认识企业战略是对企业以后生存和进展而做出的总体的、长远的谋划。它需要依靠企业上下全体职工齐心协力，共同奋斗才能实现，单靠少数领导和治理人员是无法顺利实施的。因此，在组织战略实施之前，一定要通过各种渠道，采取各种手段和方法，大力宣传企业战略的意图、意义和具体内容，使全体职工都能深刻理解和掌握，在思想上统一认识。明确公司以后组织结构的要紧构成部分二、依据战略重新设计组织结构明确公司以后组织结构的要紧构成部分依据战略确定公司的关键活动依据战略确定公司的关键活动确定关键活动在以后组织结构中的层次确定关键活动在以后组织结构中的层次分析关键活动对公司进展的贡献程度分析关键活动对公司进展的贡献程度设计职能活动设计职能活动围绕核心活动设计辅助活动围绕核心活动设计辅助活动设计组织结构网络设计组织结构网络研究各项关键活动之间的内在联系研究各项关键活动之间的内在联系组织结构网络的调整和完善组织结构网络的调整和完善确立组织结构确立组织结构图：依据战略设计组织结构的流程图三、制定各职能战略和相应的实施打算市场渗透型战略市场营销战略市场开发型战略市场创新型战略市场渗透型战略市场营销战略市场开发型战略市场创新型战略混合型战略领先型战略研究与开发战略追随型替代型战略企业职能战略人力资源引进战略人力资源战略人力资源开发战略人力资源使用战略生产运作战略生产系统设计战略生产系统运作战略财务会计战略筹集资金战略使用资金战略四、合理地配置和处理冲突1、资源配置即应该依照各个战略项目的轻重缓急，合理地配置企业资源，是组织企业战略实施的保障。在资源配置上，应优先保证战略重点：企业资源的配置要紧是以下四种资源的配置：即财力资源、人力资源、物力资源和技术资源等。2、处理冲突处理与解决冲突的方法有：正视、缓解、回避。正视：各抒己见、相互理解、解决分歧；缓解：强调共同点与共同利益，通过妥协使少数服从多数；回避：将相互矛盾的双方或群体分离，让冲突自行解决。第五节企业战略的操纵一、战略操纵的概念和必要性1、概念战略操纵是监控战略实施过程，及时纠正偏差，确保战略方案顺利实施的必要手段。战略操纵是战略实施的保证。必要性一是，战略实施中会出现人们的行动与战略打算不相符。这要紧是个人的认识、能力和掌握信息的局限性以及个人目标与企业目标的不一致等缘故引起的。二是，会出现战略打算的局部或整体与企业当前的内外情况不相适应。这是由于打算制定不当，或者环境的进展变化与企业原来预期有差异。二、战略操纵的程序战略操纵一般能够分为五大步：1、建立起操纵以后的观念这是因为战略操纵与一般的业务操纵有所不同。战略操纵涉及的是新业务或者对现有业务的将要进行调整，战略实施操纵的对象是面向以后，是还没有发生过的事件。因此，必须更新传统治理操纵的观念及方法，建立起操纵以后的观念。2、监测战略实施推进进程战略实施推进的行动分布在一系列具体的局部化的打算与活动中，每一项战略推进都应该分成几步，预先设计好执行步骤和相应的方案。在战略推进中检测进展能够达到两个目的：一是，保持各种战略行动与总体战略目标的一致性；二是，能够尽早发觉战略是否需要调整与修正。3、监视外部环境关键战略因素的变化一般来讲，战略是依照假设、预测的环境制定的，外部环境的变化往往会阻碍战略实施的有效性，因此，监视外部环境特不是关键战略因素的变化就显得十分必要。监视外部环境过程，一般需要进行以下工作：检测制定战略前提的可靠性。如一家公司的技术、价格的行业领先战略与金融市场的相关性（股票大跌）。识不外部环境关键战略因素的变化。即非企业能操纵的间接环境因素，如政策因素；依旧与企业直接相关的环境因素，如企业的竞争对手、行业势力等。时反馈环境中关键战略因素的变化情况，形成监视报告，提交下一步评审。4、全面评审评审工作是战略实施的检查工作的延伸，当战略实施的下一步需要得到有效的保证时，就一定要采取全面评审。通常有三类情况需要全面评审：一是，战略实施打算中里程碑。这一时期性标志时，需要进行全面评审；二是，外部环境变化监视发出警告时；三是，战略实施期专门长的战略项目。5、保持战略实施过程的完整性即，既要确保战略推进中企业内部各部门在空间和时刻上的平衡，还要不断地建立企业战略推进与外部环境之间的平衡。三、企业战略操纵系统1、决策层操纵系统即，企业战略领导班子，负责企业整个战略治理过程。他们不仅要为企业设立战略目标，而且要在一定的间隔时刻内了解、预测和操纵整个企业战略实施活动的总业绩。2、执行层操纵系统即企业中层的生产、技术、供应、销售、人事、财务等部门，按照其专业工作的性质、内容、范围、要求和现实条件，设立分目标，建立操纵标准，并采纳适当的方式和方法来操纵各自部门的工作。3、监督层操纵系统企业的基层治理人员通过制定作业打算和进度打算以及收集下属人员的信息活动，确保日常活动按照事先的打算顺利地进行。第六节总结提要一、企业战略治理概述企业战略含义与要点、企业战略治理的含义与要点；企业战略治理的层次：企业总体战略、竞争战略、职能战略等的含义与类型；企业战略治理的过程：战略制定、战略实施、战略操纵等；二、企业总体战略的制定确定企业的宗旨和目标；分析环境（宏观、区域、行业等）；发觉机会和威胁；分析企业资源（构成要素、价值增值、综合经济效益、竞争地位、企业比较优势等）；识不优势和劣势；重新评价企业的宗旨和目标（SWOT）；制定战略（业务组合、战略类型、战略规划）。三、企业竞争战略的制定企业竞争战略的含义、及其内容；产业吸引力分析：产业结构特征的分析；企业竞争地位分析：竞争优势和价值链分析，竞争对手分析。四、企业战略的实施统一对战略的思想认识依据战略重新设计组织结构制定各职能战略和相应的实施打算合理地配置和处理冲突五、企业战略的操纵战略操纵的概念和必要性战略操纵的程序企业战略操纵系统第四章企业新产品开发治理第一节新产品开发与治理概述一、新产品的概念与分类新产品的概念新产品是在结构、性能、原材料、工艺方法和技术特征等某一方面或几方面比老产品有显著改进或提高，在一定区域范围内首次试制成功，并通过有关部门鉴定确认的产品。因此，那些仅在外观、表面装饰、包装装潢等方面改进提高，而产品的结构、性能等方面未加改变的产品不能列为新产品。从空间区域范围来看，新产品有国际性、全国性、地区性和企业的新产品。2、新产品的分类新产品是一个相对的概念，它与老产品之间没有绝对的分界线。依照新产品的性能、结构等特点，新产品可分为四种类型：全新产品：是指采纳科学技术的新发明所生产的产品，具有新原理、新结构、新技术、新材料等特征，具有明显的技术经济优势。换代产品：是指产品的差不多原理不变，部分地采纳新技术或新结构，使产品的功能、性能或经济指标有显著改善。改进新产品：是指在原有产品的基础上，采纳各种改进技术，对产品功能、性能或型号、花色进行局部改善而制成的产品。引进新产品：是指从国外引进技术、成套引进项目中通过国产化后的新产品。二、新产品开发的方式、条件和趋势产品开发的方式产品开发包括新产品开发和老产品整顿。（1）新产品开发的方式自行研制：是指企业依靠自己的力量，依照现有产品的状况，制造性地研制出具有特色的新产品。采纳这种方式开发的一般是更新换代或是全新产品。它要求企业有较强的技术力量，要花费专门多的资金和人力，适用于大中型企业。技术引进：企业通过引进市场已有的成熟技术而开发的新产品。这种方式投资少、见效快，能够较快地掌握产品制造技术，以节约科研经费和人力，缩短与先进企业的技术差距，是企业厂常用的一种方式。研究与引进相结合：这种方式能够在充分消化引进技术的基础上，结合本企业特点进行某些创新；也能够在充分利用本企业技术的基础上，引进某些新技术，以弥补自己的不足。（2）老产品整顿的方式整顿老产品是指不断地改进老产品性能，淘汰技术老化、性能落后的产品。通常老产品整顿可采取如下措施：改进部分设计，提高产品的工作效率；增加辅助装置，改进产品的安全可靠性；改进产品结构、形式，进展产品的有用性，扩大或改变产品原有用途；简化产品结构，方便使用，提高经济效益；改进产品动力机构，节能降耗；改变产品外观，增加花色款式等。2、新产品开发的条件（1）科技队伍人是一切社会经济、科技活动的主体。企业开展产品开发必须具有一定数量和质量、结构合理的科技人员群体。既要有高级研究人员，作为项目的带头人，又要有中级科技人员作为攻坚的骨干，还要有一定数量的初级技术人员做好一般技术工作。（2）科研场所一定规模的试验场所是企业开展科研开发的必备条件。一项新技术、新产品的问世，要有一个小试、中试直至正式批量生产的过程。因此，企业的科研部门既要充分利用企业生产部门的设备、加工条件、场地等有利条件，又要建设一个自己的试验脸基地和场所。（3）技术装备技术装备水平是衡量企业科研开发能力的重要标志，而且技术装备品种多、维修复杂、购置费和使用费昂贵，因此，要进行有效的治理。（4）科技情报科技情报是科研开发活动的原料和基础。科学技术的重大突破，差不多上建立在丰富的科技情报基础上的。因此，企业要尽可能广泛地收集、掌握情报资料，以借鉴前人和他人的经验教训，幸免不必要的重复研究。（5）科研经费科研经费是从事科研开发的重要条件，它决定着科研活动的空间规模和时刻的持续性。企业应通过争取政府拨款、企业自筹、同意托付的科技合同收入、银行贷款等多种途径，扩大资金来源。总之，只有在人员、场所装备、情报、资金上提供必要的条件，企业才能搞好科学研究，把握好产品的开发时机，做好技术储备，确保产品的先进性和市场竞争能力，使企业立于不败之地。3、新产品开发的趋势依照市场进展的动向，新产品呈现如下趋势：（1）多功能、高功能多能化是指增加产品的功能，一物多用。高能化是指产品向高效率、高质量方向进展。如手表现在已不是单纯的计时工具，而是多功能的信息传载器。日本的精工表号称有27种功能。（2）微型、轻型化在产品差不多性能不变甚至提高的条件下，缩小体积、减轻重量。如电脑微型化、轻型化。（3）多样化生产多品种、多型号、多档次的产品，注重产品的特色，以满足消费者多层次、多样化的需求。（4）系列化依照产品在使用上的联系，将相关产品组成系列。如家具、家用电器、化妆品、餐具等，均可形成系列。（5）简易化、公益化新产品应结构简单、操作维修方便，自动化程度高。傻瓜照相机是简易化的最好范例，既提高了功能又简化了操作。公益化是指新产品要有利于节约能源和材料，在生产和使用过程中无污染，不产生公害。（6）健美化、舒适化新产品应能给消费者带来健康、愉快和享受，要从营养、美观、舒适等方面满足消费者的需求。三、新产品开发治理新产品开发治理确实是企业依照市场变化的要求和企业的资源优势，拟订企业的新产品开发打算，并组织和操纵企业的有关部门、各个工作环节和各项活动，努力实现企业新产品开发打算目标，力争达到“生产一代、试制一代、设计一代、构思一代”的全过程。以下将从新产品开发打算、新产品开发策略，以及新产品开发程序登方面，来进一步阐述新产品开发。第二节新产品开发打算新产品开发打算是企业为了生存与进展的需要，对企业新产品开发所制定的产品进展总体打算和分产品的开发打算和各分部门的新产品开发打算。其中，分产品开发打算一般是依照企业的行业特点展开的；而分部门打算则是关于新产品的研究打算，设计试制打算，生产技术预备打算，市场开发打算等方面。只有如此才能把新产品开发活动落实到实处。一般来讲，新产品开发打算的要紧内容包括：一、新产品开发打算目标的确定即，企业预定打算期内新产品开发应达到的目标，要紧包括：打算期内开发多少新产品，改进多少老产品，淘汰多少落后产品；新产品占全部产品的比重；开发的产品应达到的技术水平，如多少产品达到国内同行的先进水平，哪些产品达到或超过国际先进水平；新产品开发应达到的经济效益指标等。二、新产品开发打算依据的分析新产品开发打算的依据要紧是企业外部环境的要求和企业内部条件的保证，为此：其一，必须分析企业的外部环境，查找新产品开发的机会，包括：打算期内市场对新产品的需求情况，价格同意能力的预测分析，技术进展趋势的预测，以及国家技术经济政策的分析等。其二，必须分析企业内部的条件，提出新产品开发的现实可能性，要紧包括：企业内部的人力、物力、财力、技术能力分析、原材料、设备等供应前景等。三、新产品开发方式的确定即明确新产品开发应采纳的方式，即确定新产品开发是采取独立研制，依旧技术引进；或者是自行研制与技术引进相结合的方式；是本企业自行研制依旧进展不同形式的横向联合研制的方式等。四、制订新产品开发打算的进度要紧是按产品安排各个开发时期日程进度，以及保证该日程要求的相应工作进度。五、明确相关部门的职责保证新产品开发打算的实施即，应在打算中明确负责单位和负责人，让他们各负其责，而且加强各单位之间的协调与合作。总之，对一个企业来讲，一个完整的新产品开发打算，应能体现出一种新产品一旦投放市场，它的第二代产品就已进行试制，第三代产品正在研究的格局。第三节新产品开发策略新产品开发策略要紧是针对产品的生命周期，研究产品的不同进展时期的新产品开发的规律，以指导新产品的开发。一、产品寿命周期的概念及其划分的标准由于科技进步和生活水平的不断提高，社会对产品的要求也日益提高。企业为了适应市场竞争的需要，必须不断开发新产品以取代那些衰退和立即衰退的产品，否则就不可能持久地立足于市场。因此，研究产品寿命周期问题，便成了一项事关企业生存和进展的重大策略问题。1、产品寿命周期及其各时期的特点产品寿命周期是指产品的经济寿命（不同于产品的自然寿命和使用寿命），也确实是指产品从投入市场到退出市场所经历的时刻。由于科技进步和市场竞争，产品寿命周期有日益缩短的趋势。产品寿命周期一般包括四个时期：投人期、成长期、成熟期和衰退期。产品寿命周期要紧是依照产品的销售量（额）来衡量的。以时刻为横坐标，销售量（额）为纵坐标、则产品寿命周期表现为一条S型曲线。如图所示：销售量投入期成长期成熟期衰退期时刻（1）投入期。产品由试制转为小批生产，开始进入市场试销的时期。在那个时期，由于产品性能、质量不稳定，销售渠道不够畅通，消费者对产品不太了解，因此销售增长缓慢且不稳定，一般难以提供理想的利润，个不还可能产生亏损。因此，企业在现在期的任务要紧是进展和建立市场对产品的需求，应集中力量提高质量，完善性能，扩大宣传，积极占据市场，使产品迅速进入成长期。（2）成长期。是指新产品开始被消费者同意，铺售t迅速增长的时期。由于销售量的增加，单位产品成本下降，产品利润率升高。竞争者被日益增长的市场所吸引，竞争产品也将相继投入市扬，销售量的增长将减慢。这是决定性时期，企业务必采取措施，促使产品高速成长并进入成熟期。（3）成熟期。是产品的要紧销售时期。这时产品差不多享有声誉，占有一定市场，企业为开发新产品和推销所支付的投资已全部收回，利润达到最高点。但由于竞争加剧和新产品的出现，使产品的销售增长逐渐出现缓慢趋势。企业应采取措施，增加推销费用，以争取最后的购买者，使产品保持尽可能长的成熟期，延缓进人衰退期。（4）衰退期。这时产品逐渐老化，不能适应市场需要的进展，销售量锐减，直至为市场所淘汰，退出市场为止。那个时期应当注意该收则收，及早做战略转移，把力量转移到创新和改进上．幸免打得不偿失的消耗战，造成亏损。有的产品可能多年维持在较低的销售水平上。2、寿命周期各时期的划分标准产品寿命周期各时期的判定，在理论上尚无一定的标准，无法进行准确的计算，差不多上属于定性推断。在产品寿命周期变化过程中，推断产品处于哪一个时期，通常采纳以下四种方法（1）经验推断法。依产品进入市场后销售量的变化来推断产品所处寿命周期的时期。（2）类比法。与先于该产品进入市场的类似产品的市场销售情况进行比较，做出推断。美国在彩色电视机进入市场后，参照黑白电视热寿命周期资料进行预测，事后证明二者寿命周期大致相同，因此，预测取得较好效果。（3）社会普及程度推断法。依照某一地区的社会普及程度推断该商品在这一地区市场上大致处于寿命周期的哪一个时期。（4）销售增长率推断法。以事先确定的时期销售增长率为标准划分产品目前所处的时期。其标准是投入期的销售增长率不稳定，成长期在10%以上，成熟期在0.1%一10%之间，衰退期为负数。二、产品寿命周期与产品开发产品寿命周期理论，关于企业整顿老产品和开发新产品，抓好产品的升级换代工作，具有重要的指导意义口1、产品开发的规律产品开发（更新换代）的规律一般如下图所示：第四代第二代第三代第一代开发第二代开发第三代开发第四代开发第五代当第一代产品处于投人期时：生产量小，成本高，销售量小。这一时期广告宣传要短而强，要做有力度的广告，旨在迅速进入市场。同时要广泛征求用户意见，搜集相关的产品市场信息，着手第二代产品的构思和研究。当第一代产品进入成长期后：由于生产量、销售量的增长，带来了利润和竞争。在现在期，不仅要提高产品质量，创名牌，更应投人相当的技术力量，对第二代产品进行设计性试制。当第一代产品进入成熟期后：除了在提高产品和服务质量上下功夫以求较高的市场占有率、扩大销售量、延缓下降趋势外，对第二代产品应进行小批生产，并投入市场试销。当销售增长率递减的趋势较为明显之际，正是新产品投入市场的最佳时机。当第一代产品处于衰退期时，第二代产品要扩大产量，进入成长期，适时接替第一代产品，使企业保持原有的销售旺势。总之，在市场竞争日益加剧的今天，产品寿命周期也日趋缩短。企业应依照生产的产品及其复杂程度等特点，遵循“生产一代、试制一代、设计一代、构思一代”的规律，制定适应市场需要的产品开发规划，增强企业的市场竞争能力。2、产品改进与产品寿命的延长总的来讲，在产品的寿命周期内，企业通常应采取有效措施，力求缩短投入期，追求成长期更高的增长率，尽可能延长成熟期，着力推迟衰退期等，来给企业带来更多的经济效益。而当企业的产品渐趋衰退的时候，还能够通过以下措施来延缓产品的衰退。如下图：通过改变包装及外观质量；通过扩大用途，改进服务，降低售价；通过改善性能，增加可靠性等方式，促使产品出现另一个销售高峰，即双周期、多周期，以延长成熟期，推迟衰退期，给企业制造尽可能多的经济效益。销售量时刻改变包装及外观质量扩大用途，改进服务等改善性能，增加可靠性等第四节新产品开发程序新产品开发是一项艰巨而且有风险的工作，因此，企业为了幸免损失和和走弯路，应当依照科学方法，按一定的步骤进行。一般讲来，新产品开发的程序如下：一、新产品开发的调查有些企业在着手新产品开发时，首先组织人员进行调查，以便使企业对新产品开发的方向和要求，做到心中有数。调查的内容有：市场需求的变化趋势和潜在的需求；生产技术的进展动向；竞争对手产品的特点；本企业产品的销售情况与用户意见等。二、新产品的构思创意创意指对产品的一种新启发或新意向，构思指据此所做的进一步设想或方案。创意与构思是新产品诞生的开始，因此，企业应从各个方面广泛收集各种构思，以免埋没或遗漏好的构思。1、构思创意的来源消费者。消费者需求是开发新产品的起点和归宿，企业应通过各种方式调查搜集消费者的愿望和要求。实践证明，来自用户的构思创意最有生命力，在此基础上进展起来的新产品成功率最高。科技情报。掌握科学技术的新发明、新技术，引发创新构思。竞争产品。客观地分析竞争产品的成功和失败之处，从中找出新的突破点。企业的业务人员和经销商。他们最了解市场，了解消费者需求，对竞争的压力最敏感，是产生新产品构思的重要来源。2、构思创意的筛选这确实是从征集到的许多个方案中选择出具备开发条件的构思创意，目的是既要剔除那些不可行的方案或设想；以减少不必要的时刻白费和费用开支，又必须保留那些有新意而又有开发条件的设想，以免使企业失去盈利的机会。因此，构思创意的筛选是新产品开发过程中的重要决策，企业领导者要亲自过问，慎重从事。三、新产品概念的形成和检验那个时期要把产品的构思创意变成一个具体的建议方案，进行生产可行性分析和同意市场检验。产品构思是企业从本身的角度对它可能向消费者提供的产品的设想；产品概念则是企业从消费者角度对这种设想的具体的形象的描述，即把新产品的构思具体化，用文字或图像描述出来。当产品概念形成后，即可进行概念的检验。可将其拿到一般目标顾客中采纳问卷方式进行测试，也能够邀请各类消费者组成小组讨论评价产品概念，依照他们反映的意见和提出的问题，与相似产品的属性比较。产品概念的检验，能够使企业依照消费者的反映，初步确定该产品是否有进展前途及进一步改进的方向。假如消费者反应不佳，就不宜接着进行该项新产品的开发。四、新产品的经营分析这是对已差不多定型的新产品构思从财务上进行更加详细的分析，合理地可能新产品的收益情况。具体内容包括：细分市场的研究、市场潜力的可能、销售预测、产品开发费用预算、价格水平可能、整个产品寿命周期内的盈利和投资酬劳可能等。可能时，应参考同类产品的销售历史，并应调查用户意见，而且应对销售额同时做最高销售额与最低销售额的两种可能，藉以观看风险的大小。必须注意的是：成本可能应由研究与开发、生产、销售和财务等部门联合进行。通过分析，假如符合企业的既定目标，有足够的盈利，即可正式进入新产品的具体开发时期。此外，还应考虑到机会成本问题，即企业由于将资金用于该产品的开发，而不能用于其它投资所损失的利益。五、新产品的研制新产品通过经营分析假如推断是有前途的，那么就要将那个产品的构思转变成为能够进行生产的实际样品，包括设计、试制等过程。（1）新产品设计新产品设计又分为编制设计任务书，技术设计和工作图设计三个时期。（略）（2）工艺预备工作新产品设计的任务是生产什么样的产品，工艺预备的任务是如何制造产品。工艺预备是完成对产品设计图纸的工艺分析和审查，拟定工艺方案，制定工艺规程，设计、制造工艺装备，确定产品质量操纵等。（3）产品试制和鉴定任何新产品和有重大改进的老产品，在产品设计、工艺预备完成后，必须通过一定形式的试制和鉴定，才同意正式投产。六、新产品的市场试销在包装、商标、制造与营销规划等工作都预备好以后，即可将试制成功的产品拿到所选定的市场进行试销，这是对产品进行的最有效、最可信赖的检验。所谓试销，确实是把产品和营销方案在更加符合实际的条件下推出，以便企业了解顾客对该产品在使用与重复购买上的实际反应，以及市场规模的大小。一般在试销过程中要掌握试用率、再购率、正式采纳率和购买频率四个数据。同时，还应注意收集关于市场定位、销售渠道、广告宣传、价格、品牌、包装等方面的资料和数据，为商业性投产的成功奠定基础。企业进行试销能够确保新产品大规模投资的安全，减少产品投放发生失败。然而试销也有缺点：一是试销并不能精确预测市场销售的成功。因为有些客观因素有时是难以预测的。二是试销的费用较高。三是试销容易泄露企业的新产品信息，为竞争者所利用。因此，并非所有的产品都要通过那个时期。七、新产品的商业性投产经试销成功的新产品，即可大批投产上市。这时需要大量投资，用以支付设备、原材料、广告费、推销人员培训费等。这是新产品开发的最后一个时期。这一时期应当做出以下几项决策1、投放时问新产品要选择上市的最佳时机。假如是季节性较强的产品，最好是应季上市，以便立即引起消费者的兴趣；假如新产品直接起着代替原有产品的作用，则应适当推迟，待原有产品库存不多时再投放市场；假如新产品尚可进一步改进，应等改进后再上市，以保证扩大销路，提高信誉。2、投放地点一般情况下，企业应当找出最有吸引力的市场集中投放，加强促销宣传及服务，在某一部分市场上占有一定的市场份额，取得立足点，再向其它地区扩张。通常，小企业可选好一个中心都市推出新产品，迅速占据市场，站住脚后，再逐步进展到其它地区；大企业可先在一个地区推出，然后再逐步扩展，如有把握也可在全国甚至国际市场上同时推出。因此，企业在选择地点或地区时．还要考虑到竞争者的市场分布状况、运输条件及该市场对其它地区的阻碍等因素，最后做出抉择。3、目标顾客推销新产品应当选择最有利的目标顾客，目的是利用这些顾客带动一般顾客，以最快的速度、最少的费用扩大市场占有率，提高产品的销售量。因此，目标顾客应具备以下条件：一是产品的早期使用者；二是严品的大量使用者；三是对产品有好评同时在社会上有阻碍力者（意见首领）；四是用最少的促销费用可争取到的购买者。4、营销策略企业应当设计最有利的营销策略把新产品打入市场。决定各营销组合要素的投资比例，安排各种营销活动的先后顺序，从而有打算地进行新产品销售活动。对不同地区、不同市场和不同目标顾客，应有不同的营销策略，即要因地、因货、因客制宜。以上是新产品开发的一般程序。在实际工作中，企业能够依照自身情况有所取舍。比如，许多企业省去了新产品开发调查、市场试销等步骤。第五节总结提要一、新产品开发与治理概述新产品的概念，新产品的分类；新产品开发的方式，新产品开发的条件和趋势；新产品开发治理。二、新产品开发打算新产品开发打算目标的确定；新产品开发打算依据的分析；新产品开发方式的确定；制订新产品