158科尔尼-如何建立乳品成功的营销及销售战略

建议书Copyright©2003byA.T.KearneyThisdocumentwaspreparedbyA.T.KearneyforusebyajointKohlerandA.T.Kearneyteamandmaynotbeusedforotherpurposes,ordisclosedtootherpartieswithoutthewrittenpermissionofA.T.Kearney2003年12月5日建立成功的营销及销售战略机密目录对中国乳制品行业的见解亚华目前的境遇和挑战项目目标、范围和建议的实施流程科尔尼公司团队附录科尔尼公司介绍科尔尼公司资质摘选中国的乳制品行业在2002年已经达到340亿人民币的规模，并将以年均27%的速度增长至2005年来源：食品行业协会；科尔尼分析中国乳制品行业市场大小CAGR=27%不断增长的家庭收入：不断增长的GDP以及可支配收入，特别是中产阶层家庭数量的增加政府对奶制品消费的倡导：在“学生引用奶”项目中，政府指定了48家专项奶制品供货商向全国28个省市的4，468所中小学校每天供应液态牛奶。分销渠道的扩张使得奶制品的获得更为容易：除了直接送奶上门之外，超市、百货商店和便利店都已成为奶制品的主要分销渠道。年轻人饮食习惯的改变：在欧美文化日渐增强的影响下，中国的饮食习惯正变得越来越西方化。关键的增长驱动因素单位：亿人民币与各国的比较显示，中国的人均牛奶消耗量仅为每年11公斤，增长潜力巨大来源：食品行业协会；科尔尼分析全球乳制品消耗量(公斤/人)中国乳制品消耗量(公斤/人)世界平均水平亚洲平均水平中国的乳制品市场包括：液态奶（74%）,奶粉（17%）以及酸奶（9%）来源：中国统计年鉴；科尔尼分析中国乳制品市场

(2002年)中国的酸奶市场仍在发育初期，仅占总量的9%饮用酸奶的健康因素以及消费偏好的多样性推动了酸奶消费需求液态奶是主要的增长产品1996-2001年增长率达33%从1995年占总量的66%至2002年占总量的74%政府支持的“学生饮用奶”计划已经促成液态奶消费的强劲增长由于液态奶的容易获得，预计奶粉的需求将会以较慢的速度增长奶粉市场主要由两类完全不同的厂商所控制：国内生产上致力于用低价占领低端市场雀巢等国外厂商通过强调多样性和质量占据着高端市场总量:312亿元液态奶奶粉酸奶市场已经开始集中，最大的三个厂商占据着26%的市场份额…来源：公司数据；科尔尼分析中国乳制品市场的集中度趋势三大

17%光明乳业控股和收购了湖南派派牛奶，江西英雄乳业，广州达能新希望自宣布进入乳业不到一年内收购了12个乳品企业包括长春苗苗，杭州双峰，河北天香以及云南蝶泉等完达山入关中原与黄河乳品达成合作伊利收购关中地区极具潜力的奶源基地临潼乳品厂近期收购与兼并光明伊利三元9％5％3％11％8％3％11％13％2％2001年2002年2003年三大26%三大22%…并且，未来五年内，竞争格局将会发生巨变典型特征成熟的市场随GDP而增长产品全线展开在分销、增值服务和新产品研发能力上展开竞争高度整合的分销渠道建立竞争格局，每个厂商关注于某一特定的细分产品/客户市场对于市场上大多数供应商而言都有利可图乳制品市场阶段创造需求单一产品线定位于狭窄的细分市场分散的分销渠道垄断的盈利空间市场高速增长加剧的竞争一些新产品的引入扩展至更广的细分市场价格驱动的客户需求价格战分销渠道仍然较为分散受挤压的盈利空间稳定的市场增长供应商的整合重要的新产品开发除了价格之外，在质量和其他高附加值的服务上展开竞争对分销渠道进行合理化和集中化管理价值驱动的客户需求开支关注特定的细分市场随着市场洗牌的开始，盈利空间较为固定机遇挑战幸存赢家初现增长洗牌成熟今日的中国市场市场阶段来源：科尔尼公司四大主要厂商正在采用不同的增长战略以提升其市场表现基于乳制品主业的规模扩大，逐步向相关乳制品食品产业横向渗透，调整产品利润结构，优化资源配置积极进行产业链上下游整合以控制渠道和奶源，通过兼并合作扩张到新的地区，维持其乳业产品的领导者地位产品液态奶：UHT产销量全国第一奶粉居全国前三位冰淇淋产销量居全国第一，拥有较高毛利率计划持续进入高端乳制品，如特制奶粉并购与北方最大冷饮基地康业合并核心竞争力优价优质奶源：全国最大的奶源基地－呼仑贝尔大草原、黑龙江杜尔伯特大草原产品液态奶，酸奶产量全国第一乳制品市场占有率第一上下游整合在全国16个城市建立1000多家可的便利店合作兴建呼伦贝尔和黑龙江的奶源基地并购依靠与当地乳制品企业合作进行区域扩张核心竞争力市场销售网络，冷链保鲜物流来源：公司网页，科尔尼分析四大主要厂商正在采用不同的增长战略以提升其市场表现（续）产品及产业以液态奶、酸奶为主，兼营奶粉北京市场酸奶第一大供应商并进入其他行业，如快餐业，房地产业地域以北京地区为主，进行多元化并购收购卡夫，扩充酸奶产品线拥有北京麦当劳50%股份控股三元嘉铭房产产品及产业公司原投资领域主要为饲料业和金融业2001年开始涉足乳品业并购利用其资金优势，先后收购了12家乳业企业被并购企业均为当地著名品牌，使得新希望能够很快分享被并购企业在当地的销售渠道和市场份额被并购企业主要集中在大中型城市主要问题新希望缺乏行业经验没有全国性统一品牌，营销上存在一定问题收购的公司原有经营继续维持，未来存在一定的管理和整合的风险加强资本运作，在食品行业扩张发展，同时向多元化的产业进行扩张发展利用其资金优势，通过收购兼并大中城市当地乳品企业向乳品业拓展，从根本上改善公司产品结构和产业结构来源：公司网页，科尔尼分析目录对中国乳制品行业的见解亚华目前的境遇和挑战项目目标、范围和建议的实施流程科尔尼公司团队附录科尔尼公司介绍科尔尼公司资质摘选亚华一直保持着快速增长，预计2003年主营业务中乳制品收入将会达到6.21亿人民币的规模资料来源：亚华种业年报，中国资讯库1999-2002年亚华集团的乳制品业务销售额与成本增长单位：百万人民币奶源：拥有天然高山牧场湖南南山牧场7月同海拉尔特尼河牧场合作兴建呼伦贝尔亚华乳业有限公司，建立新的优质奶源基地品牌：10月收购亚华宾佳乐乳业剩余29%股权，实现完全控股。旗下拥有南山和宾佳乐两个品牌。生产能力：投资7000万元的亚华乳品工业园封顶，液态奶生产线开始试产关键动因继续收购宾佳乐29％的股份，使得持有股份增长至99％占全国市场1.5%在液态乳及奶粉市场，亚华都有着激进的近期目标，走出湖南，征战全国，谋划海外现状南山品牌居全国第四全国最优活力品牌措施在一年内完成在26个省市的南山品牌布点工作目标2006成为全国奶粉第一品牌，年销售收入20亿奶粉液态奶现状湖南省目前液态奶人均消费水平仅为全国1/10，有较大潜力目前市场第一品牌为光明派派措施争对学生奶、酸奶、鲜奶推出研发产品目标湖南省液态奶第一品牌生产能力2004年在全国建立2-3个生产基地，完成全国生产基地布局资本2006年亚华乳业分拆上市国内2006年进入乳业5强，产量达50亿国外在澳大利亚、新西兰建立生产基地乳制品业整体目标资料来源：亚华种业年报，中国资讯库放眼未来，亚华在销售和营销方面将面临一系列挑战主要挑战定位于有吸引力客户的细分市场

建立有效的渠道战略开发有力的产品组合确定地域市场重心不同的客户细分市场的吸引力何在？——消费者和企业用户——亚华的目标是什么？亚华如何有效的定位于这些细分市场？对于消费者和企业用户市场应采用怎样的渠道？亚华应该如何管理销售/分销渠道已实现目标市场的覆盖以及分配——对于消费者（便利店等）和企业用户（学校等）？亚华应如何针对企业用户建立并管理客户销售人员？对于企业用户和消费者而言，不同产品细分的吸引力究竟如何？亚华应如何有效的选择这些产品细分市场？亚华应如何实现地域扩张——湖南地方厂商，区域性厂商，直至全国性厂商？出口的地位及重要性？建立并提升有力的品牌亚华现有的品牌影响力——湖南及省外？建立亚华品牌须采取哪些行动？亚华是否应考虑品牌扩张战略以针对某一特定细分市场？12345目录对中国乳制品行业的见解亚华目前的境遇和挑战项目目标、范围和建议的实施流程科尔尼公司团队附录科尔尼公司介绍科尔尼公司资质摘选项目的目标是为亚华确立一个成功的营销及销售战略产品范围将涵盖：液态奶奶粉酸奶从地域而言，项目的重点在湖南省立即全面访问：从项目开始即可查阅亚华在中国市场的内部报告和数据亚华的客户、分销商和其他相关合作者（通过介绍）科尔尼具有开放与合作的文化，我们希望与亚华在联合项目团队中并肩协作项目的目标是为亚华确立一个成功的营销及销售战略目标范围设想工作风格我们建议三阶段的项目实施流程关键成果评估亚华目前的营销及销售绩效与中国的主要竞争者进行标竿比较与国际乳制品行业营销及销售的最佳实践进行标竿比较阶段对亚华进行诊断确立营销及销售战略准备实施312为亚华制定营销及销售，主要领域将包括：目标细分顾客群选择有效的渠道策略目标产品组合选择地域优先性品牌建立战略实施并传达计划关键管理人员培训会阶段1–对亚华进行诊断

活动项目启动对亚华管理层进行访谈，关注于营销和销售评估亚华当前的营销与销售活动对亚华关键领域的营销及销售能力与领先的中国乳制品企业（伊利、光明和三元）进行基准比照，包括：顾客关注渠道策略产品组合地域覆盖品牌战略为营销及销售研究国际乳制品行业的最佳实践关键成果评估亚华目前的营销及销售绩效与中国的主要竞争者进行基准比照国际乳制品行业营销及销售的最佳实践方法亚华管理层访谈科尔尼行业专家与内部数据库科尔尼案头研究与分析对亚华进行诊断确立营销及销售战略实施阶段2–确立营销及销售战略

活动顾客细分市场关注。分析不同的顾客细分市场的吸引力—普通客户与商业用户—并确立亚华的目标市场。为有效的选择细分市场建立模型渠道策略。分析针对普通客户与商业用户应当分别调控何种渠道，以获取目标覆盖和份额—普通顾客的渠道（便利店等），商业用户（学校等）。为销售人员团队选择目标企业用户建立模型产品组合。分析不同细分产品以及针对商业用户和普通客户的亚细分产品的吸引力。确立亚华的优先次序地域关注。确立地域扩张路标—湖南当地市场参与者、区域参与者，全国参与者？建立品牌。分析亚华当前的品牌优势并识别建立亚华品牌应引入的首创因素关键成果营销及销售战略：目标细分顾客群选择有效的渠道策略目标产品组合选择地域优先性品牌建立战略

方法与亚华管理人员进行战略工作会议科尔尼行业专家与内部数据库科尔尼实地访谈科尔尼案头研究与分析对亚华进行诊断确立营销及销售战略实施阶段3–实施

活动创立实施计划，包括：

关键任务时间进度里程碑角色和职责创立传达计划，将新的销售及营销战略介绍给实施涉及的所有方面开展培训会，在关键管理人员中为实施和启动做准备关键成果实施计划传达计划关键管理人员培训会

方法培训会案头研究与分析对亚华进行诊断确立营销及销售战略实施该项目将在10周内完成项目阶段项目周数12345678910阶段1—对亚华进行诊断

阶段2—确立营销及销售战略阶段3—实施启动高管层专题讨论会中期讨论最终报告目录对中国乳制品行业的见解亚华目前的境遇和挑战项目目标、范围和建议的实施流程科尔尼公司团队附录科尔尼公司介绍科尔尼公司资质摘选联合项目团队以及关键职责项目指导委员会亚华1位项目经理顾问JoshChernoff，芝加哥

全球负责人，消费品JosephCrepaldi，悉尼

亚洲负责人，战略科尔尼公司李泓亚华待定科尔尼公司朱伟RobertRupar工作团队亚华来自关键职能部门的3-4名员工1位项目协调员科尔尼公司3名咨询顾问整体督导品质保证思想领导管理项目活动高级管理汇报品质保证日常项目活动分析与汇报实地调查和访谈智力资本共享正式的内部团队回顾质询本土团队的思想和结论项目管理层朱伟

副总裁兼大中国区董事总经理经验概况在大中国地区及北美拥有超过十四年的工业和管理顾问经验

主要管理咨询经验集中在为中国的跨国公司和国内公司、风险基金投资者和国际组织提供服务，行业涉及汽车、电子、电信、化工、消费品、交通运输、高科技、电子商务和制造业专长领域企业和市场增长战略公司重组和组织结构竞争战略营销、销售和分销运营评估和改进合资合作伙伴选择、评估和组织相关咨询经验为一家中国著名白色家电企业制定企业发展战略为一家已上市的建筑材料制造企业制订企业发展战略并进行运营重组为一家著名的中国高科技公司进行业务重组为一家主要的政府机构制定软件产业发展计划为一家中国风险基金投资公司制定物流方面的电子商务计划为一家生产客车的合资企业的销售业务进行业绩衡量和机构重组为中固著名的商用汽车制造商进行销售和分销改进为一家著名的英国消费品制造商进行销售和分销效率改进朱伟

副总裁兼大中国区董事总经理（续）相关咨询经验（续）分别为一家美国著名的发动机制造商，一家全球领先的汽车制造商，一家日本重型汽车制造商，一家美国电信服务提供商，一家亚洲运输服务提供商，一家欧洲建筑设备制造商，一家跨国电子动力原件制造商和一家澳大利亚家电制造商进行中国市场评估/进入/增长战略服务为一家亚洲电信服务提供商进行针对新的市场进入者的竞争分析和战略制定协助跨国性的汽车零配件风险基金投资集团、澳洲汽车轮胎公司和著名的美国家电制造商进行在中国的合资伙伴的选择和经营业务的评估为一家跨国石化产品制造商制定中国市场营销和分销战略为美国一家著名办公自动化公司制定市场分销和竞争战略及新产品推出计划以往工作经历道康宁公司，担任过业务规划、财务、营销和美国及亚太地区的市场开发等领域的各种管理职务（1986-1990，1992-1993）中联网（总部在上海的电子采购服务提供商），创办人之一并担任首席执行官（2000-2001）教育背景工商管理硕士，市场和财务专业，芝加哥大学，美国国际经济学学士，乔治城大学，美国语言能力精通英文和中文JoshuaE.Chernoff

副总裁，全球消费品事业部，负责人—芝加哥经历概要超过15年的实业及咨询经历，曾服务于国际零售、消费品和制造业的公司客户；公司在美国零售事业的负责人；美国中西部及加拿大，消费者及零售事业的负责人专长领域零售战略

•供应链和库存管理

•服务运营渠道/类目管理 •

战略采购咨询项目经验摘选客户主管，为某主要的全国性一般产品零售商——自1993年起，为多个领域的问题提供咨询业务为美国最大的全国性批发商，领导重大的供应链变革，包括网络优化、流程分析、供应链战略以及整合的订单管理改进为美国某特殊气味及化妆品零售商，领导公司重整，使公司盈亏平衡点提前12到18个月作为零售战略顾问，前往印度帮助印度都市市场集中发展以服装为基础的特产商店为某全球最大的零售交易商，作为专家，参与产品设计和开发小组委员会；协调多家全球零售商的资源，对交易中多种优势的一种，生成理念并建立商业案例为美国某最大的办公用品/技术超市，作为公司转型项目的一部分，领导多项创新活动，包括类目管理提升和跨渠道整合为北美某主要的汽车轮胎和电池零售商，领导战略和运营转变为某主要家政服务公司，领导一个小组进行增长战略评测和并购对象评估为美国某最大的服装生产商，领导主要的创新活动，以改变其全球供应基地的管理JoshuaE.Chernoff（续）

副总裁，全球消费品事业部，负责人—芝加哥咨询项目经验摘选（续）为美国某主要多种产品零售商，管理多个主要类目利润提升行动，带来供应商群体的重定位以及每年超过7百万美元的成本削减；致力于耐用消费品，包括主要的家用电器，地板护理，草坪和花园用品，体育用品，电力和手工工具等为某工业制造商，完成分销战略规划和实施计划，目标定位于提升对第一和第二层分销商的服务水平并同时削减成本5百万到7百万美元以前工作经验Cresap,aTowersPerrinCompany—顾问R.H.Macy&Co—采购，某锚店的一般商品经理，副采购员，部门经理教育背景M.B.A.，西北大学（凯洛格管理学院，1991）B.A.,耶鲁大学(1984)JosephCrepaldi

副总裁及主管，战略事业

—悉尼经验概要JosephCrepaldi是科尔尼公司——世界领先的高价值管理咨询公司亚洲战略/并购事业部副总裁及主管。他常驻悉尼，并领导当地的科尔尼办事处Crepaldi先生在欧洲、亚洲和非洲都有广泛的资深国际咨询经验，对公司及业务单元战略有深入研究，并且在航运与海运，休闲与娱乐、消费品和工业品行业有所专长。他同时在并购领域经验深厚，参与过多个澳洲与海外的大型兼并案。咨询项目经验摘选JosephCrepaldi先生曾参与及领导了超过60个管理咨询项目，包括：为中国某电信公司，建立进入战略为中国某耐用品公司设计M&A战略为中国某跨国消费品企业设计增长战略为某大型电信服务提供商设计亚洲进入战略/M&A战略为某食品跨国企业设计M&A驱动增长战略为某主要物流企业设计电子商务愿景为澳大利亚某州赛马行业重新评估行业结构和战略为某大型电信企业设计宽带战略为澳大利亚某主要的媒体企业建立进入数字电视市场的商业案例为澳大利亚某大型建筑公司探明兼并机会为澳大利亚某航运和运输企业建立全新的战略（包括电子商务单元的剥离）JosephCrepaldi（续）

副总裁及主管，战略事业

—悉尼咨询项目经验摘选（续）为某澳大利亚大型多业务公司确定增长目标为某主要的澳大利亚博彩公司，建立并实施公司和业务单元战略为某博彩技术公司明确并实施增长战略为南非赛马行业制定私有化框架并领导实施以往工作经历Crepaldi先生四年前从贝恩咨询公司加入科尔尼公司。此前的工作经历包括米兰Bocconi大学社会学系的外部教授，米兰商会的研究员。教育背景Crepaldi先生拥有密歇根大学优等M.B.A.学位，并且拥有CommercialeLuigiBocconi大学社会学和经济学学位。他曾经获得1989-1990年度富尔布赖特交流奖学金以及1989-1990年度MichaelVinciguerra奖。Crepaldi先生的文章广为传播，包括在意大利商业报刊上关于战略问题的一些投稿和四篇关于创业精神的论文。他同时还领导一项科尔尼公司全球智力资本发展项目“创造价值的增长”。

语言能力Crepaldi先生英语和意大利语流利，并掌握法语和西班牙语RobertRupar

罗瑞

经理—北京经验概述罗端是科尔尼公司北京办公室的经理，在亚洲和欧洲有6年的管理咨询经验，工作过的行业包括商业银行、投资银行、养老基金和风险投资公司。他在企业战略、业务重组和兼并收购方面有着丰富的经验。 相关的咨询经验金融领域为一家领先的新加坡商业银行制定新加坡、泰国和香港的市场战略。设计个人银行产品组合，分销渠道管理和定价战略使顾客周期利润率最大化。为一家全球的商业银行和一家领先的投资银行评估大中华半导体市场的投资机会。分析了行业的吸引力和目标公司的战略定位。提交了投资推荐书。为美国一家领先的航天国防公司的风险投资部分析了医疗业一家新兴公司的业务可行性。并就投资的吸引力进行了推介为一家养老基金完成了涉及瑞典、挪威、和德国的公共设施的收购战略的可行性研究。评估了不同情况下的投资方案的产出和风险为一家风险投资公司研究了瑞典电力取暖市场可能的收购对象。挑选、评估和推荐了一些公司为一家领先的风险投资公司制定在斯堪迪纳维亚国家信息技术和服务市场的收购战略。发现收购目标，评估其战略定位，并估算投资回报率合并计划、合并后整合及业务重整为中国一家最大的国营企业制定集团所属600多家企业海外上市前的业务重组计划。制定了公司战略，发现并评估了战略伙伴，完成了组织蓝图，并帮助客户在今后5年增收节支5亿美元为两家准备合并的菲律宾电信公司制定合并后的整合计划。对两家公司的组织和运营进行了初步评估，并且分析了不同业务之间的协同效益相关的咨询经验(续)合并计划、合并后整合及业务重整(续)为两家最大的韩国集团设计实施合并后的整合计划。对合并一方进行了详细的组织和运营评估。发现了高达3亿美元的单个改进领域和主要协同效应机遇，并对其进行量化和排序为瑞典的一家主要零售商在9个月的时间里设计和协调实施了业绩改善和重组计划。项目范围涉及400多家零售网点，使员工生产率提高40％，库存周转率提高70％，客户满意度大幅提高业务战略为韩国一家最大集团的家用电器部设计了远期全球战略。分析了国际市场并领导一个全球小组为中国、美国、印度、印度尼西亚、墨西哥、俄罗斯和日本等国制定了营销战略。评估在西欧的战略联盟机会并为在北美优化生产设施制定计划。为一家全球建材公司领导制定了菲律宾市场的拓展战略。发现目标细分市场，评估产品组合并制定渠道战略实现收入利润最大化帮助台湾一家最大的移动通信商准备有线执照投标书。为新业务制定营销战略，包括最初提供的服务和价格战略。为一家欧洲电器制造服务公司制定北欧市场的远期战略。进行了不同情况下的现金流估价分析，并制定了战略实施方案为一家意大利领先的IT服务商制定了意大利市场的增长和多元化战略。集中在发现IT业增长的杠杆及探索电信及相交领域的市场增长机会为瑞典国民养老基金研究收购市公用设施战略的可行性教育背景获瑞典斯德哥尔摩商学院工商管理硕士获瑞典斯德哥尔商大学亚洲研究硕士学位哈佛大学访问学者，日本Keio大学访问学者语言：普通话（熟练），英文（流利），法文（熟练),瑞典文（母语），RobertRupar罗瑞(续）

经理—北京李泓

经理—上海经历概况三年多的管理顾问经验。在亚洲为多个产业的客户提供过咨询服务在百事公司有近三年的品牌管理经验

专长领域

业务和市场战略产品开发和市场营销核心流程和公司组织结构重组销售绩效改进相关顾问项目的经验为一家银行提高信贷管理能力,包括帮助设计贷款客户评级模型以及贷款组合报告系统为一家欧洲家居用品公司发掘亚洲业务增长机会,设计进入中国市场的战略,并帮助建立其中国公司的运营以及指导设计和上市其品牌和产品参与为一家中国大型汽车集团设计公司中长期战略为一家系统集成公司设计进入证券和电信行业的战略；同时还领导了该公司大幅提高项目管理能力的改革为一家跨国消费品公司设计亚太市场增长战略,找出最佳发展机会并帮助该公司在中国实施购并李泓（续）

经理—上海帮助一家中国航空公司进行产品设计、开发营销策略、实施营销计划。同时还帮助客户改进销售人员业绩帮助一家中国保险公司重新设计承保和理赔过程，加强管理层监控，重组公司组织结构为一家欧洲大型汽车集团分析中国轻卡市场的竞争机会评估亚洲金融危机对寿险市场的影响，分析市场发展趋势，确认发展机会和跨国公司在亚洲寿险市场的关键成功因素帮助一家跨国啤酒公司制定在中国的战略起草项目建议书给某市政府以吸引世界水平的科技公司在该地区投资，并帮助市政府建立信息社会以刺激经济增长以前工作经验麦肯锡公司-高级顾问百事食品-品牌经理教育背景工商管理硕士，金融和市场专业，OwenSchoolofManagementatVanderbiltUniversity计算机和工业外贸双学士，上海交通大学目录对中国乳制品行业的见解亚华目前的境遇和挑战项目目标、范围和建议的实施流程科尔尼公司团队附录科尔尼公司介绍科尔尼公司资质摘选科尔尼公司是一家领先的战略管理咨询公司4,200People96OfficesWorldwideTokyoSanFranciscoLosAngelesDallasDenverMiamiAtlantaChicagoDusseldorfMilanStuttgartMunichBerlinCopenhagenOsloPragueStockholmBostonNewYorkWashington,D.C.TorontoClevelandDetroitMinneapolisAmsterdamBrusselsParisMadridBarcelonaLondonHoustonSaoPauloSingaporeHongKongMoscowSydneyHelsinkiMexicoCityMelbourneBeijingShanghaiSeoulKualaLumpurJakartaWellingtonNewDelhiJohannesburgStamfordSantaClaraSanDiegoBuenosAiresCaracasSingaporeViennaZurichFrankfurtWarsawIstanbul1926年成立拥有EDS的创新能力支持销售额超过15亿美元超过50%的销售额来自北美以外地区每年超过3,500个项目80%的合同来自老客户从1980年来，年增长超过26%全球超过60个办公室超过5000名雇员科尔尼在全球1972年进入从1980年来，年增长超过30%在亚洲有13个办事处拥有4000名咨询顾问在不同行业和领域拥有丰富的经验科尔尼在亚洲我们具有行业的广度…设备汽车航空和国防化工消费品电子金融服务食品和饮料木制品家具服装和纺织政府保健高科技信息和信息技术物流服务矿业办公产品石油和天然气医药印刷、出版和广播公共和非营利性机构零售造船电信贸易协会运输公用事业覆盖行业摘选科尔尼行业经验媒体和高科技AlcatelAmeritechAT&TBellAtlanticDeutscheTelecomFranceTelecomKDDNTTSiemensSKTelecomDECDellComputerEricssonHewlett-PackardIntelMotorola金融机构AmericanExpressAMPInsuranceBanksTrustBankofAmericaChase/ChemicalBankCiticorpDaiichiKangyoBankVisaDeutscheBankJPMorganMitsubishiTrust&BankingMerrillLynchMorganStanleyNipponLifeInsuranceWorldBank物流和交通AAATruckingAirCanadaAmericanAirlinesAmtrakBarcelonaOlympicsCommitteeBritishRailSeaContainerDHLKLMKoreaNationalRailwayKowloonCantonRailwayMitsuiLinesNASA航空/汽车Bendix/AlliedSignalBMWChryslerClearEquipmentFiatAutoFordGMHondaKruppMercedesBenzNissanOwens/CorningFiberglassPorscheRoverGroupUnitedAirlinesVolvo石油和化工AbuDhabiNationalOilAirProducts&ChemicalsAmcoAMPBASFDainippon&ChemicalsDuPontEniExxonHoeschtLyondellPetrochemicalsMitsubishiChemicalsMobilPacificGas&ElectricTexaco消费品和零售AmwayBristol-MeyersSquibbCarrefourCloroxCoca-ColaGeneralFoodsGilletteKirinMcDonald’sNordstromPhilipMorrisPillsburyP&GSearsRoebuck&Co.UnileverWal-Mart医疗和保健AbbottLaboratoriesAmgenBaxterBayerBausch-LombEliLilly&JohnsonGenentechGlaxo-WellcomeJohnson&JohnsonMerck&CompanyNovartisPfizerIncSankyoSchering-PloughCorp.Rhone-PoulencRorer建筑和机械AlcoxBethlehemSteelBritishSteelCarolinaPower&LightHeinrichElskesImatraSteelKomatsuNordFranceOrenstein&KoppelPOSCO/POSECTianjinPlanningCommitteeUnitedStatesSteelUnitedTechnologiesCorp.客户摘选公用事业AguasDeBarcelonaBritishGasCarolinaPower&LightElectriciteDeFranceFloridaPowerCorp.NationalPowerNorskHydroNorthernElectricNuclearElectricVebaAG…和深度领域科尔尼咨询服务我们为各类级别的组织提供咨询，服务领域涉及战略、运营和信息技术公司和业务战略股东价值管理经济组织全球化公司变革财务管理和运作战略改组和私有化兼并后整合业务流程再造产品发展和革新战略采购制造运营人力资源管理供应链整合洽谈管理销售、营销和分销物流外购变革管理信息技术数据库营销IT战略和解决方案呼叫中心/客户服务最优化风险管理科尔尼将行业的经验与功能性专长相结合组织设计汽车化工与医药金融机构消费品与零售电信与高科技运输公用事业与公共部门公司和业务单元战略运营管理战略信息技术营销和销售战略采购和供应链管理科尔尼的实践领域科尔尼在全球消费品及零售事业方面拥有300多名专业咨询顾问…与消费品及零售公司的合作业务大约占总收入的20%非常广泛的...为适应市场的不连续性建立战略总成本基础的根本性改造管理主要的组织变革供应链整合...到非常具体的品牌资产的顾客满意度评估和度量细分市场的重新定义泛欧洲定价策略和绩效导向的T&C系统产品组合优化建立营销组合优化模型在过去的5年内，与300公司共同完成了800次合作，范围从：快速成长的全球事业部，拥有300多名高级咨询顾问…并且与消费品行业的领先者合作…科尔尼客户摘选…我们与领先的乳业公司进行了一系列合作，并取得了显著成效AllgäuerAlpenmilchAGAnchorFoodsArlaBelgomilkBolsWessanenCadiproMilkProductsCampinaMelkunieCarnationComelcoNV

DairyCrestDairyFarmers达能DeaneDrOetkerExpressDairy卡夫Lilac

乳业公司客户选列企业战略销售和营销产品组合与品牌战略产品组合优化战略性资源竞争性比较分析战略公司转型泛欧洲物流体系整合运营战略和工厂网络优化物流优化维护评估战略采购和供应链管理项目类型LactoLbericaS.AMelkunieHollandMDFoodsMilkMarketingBoardMJNMilk雀巢NZDairyBoard帕玛拉特SamYangFoodsSodiaalSt.lvelSuedmilchAGSitiaYomoSPA联合利华Waffles实例摘选科尔尼公司为客户的服务有三个基本指导原则这些指导原则保证科尔尼能够为客户提供高价值且实际可行、卓著成效的解决方案建立多层次的客户关系和可信度客户和科尔尼共同组成指导委员会和行动小组主要股东参与项目与客户建立友好的工作关系每个项目之后，要做两次项目评估85%的项目结果超过客户预期满意度唯一一家有此规定的顾问公司强调深入了解客户的业务、组织构架和具体问题80%的业务来自于老客户利用全球范围内的资源为客户设计度身定做的解决方案根据“一个公司”原则，许多的客户均因此发展成为科尔尼的全球客户EngagementQualityReviewPleaseratethecaliberofourteammembersDidwemaintaineffectivecommunicationwithyouandyourpeopleduringtheassignment?Didweinteractandworkwithyourpeopleeffectively?Towhatextentwereexpectationsclearlysetatthebeginningoftheassignment?Doyoubelievetheidentifiedresultsorbenefitscanbeachieved?PoorExcellent12345NotAtAllCompletely12345NotAtAllCompletely12345NotAtAllCompletely12345NotAtAllCompletely123451.2.3.4.5.共同参与的项目队伍质量以关系为基础的客户西尔斯公司首席执行官ArtMartinez礼来公司首席执行官RandyTobiasBMS公司财务总监MichaelF.Mee联邦快递首席执行官FredSmith“科尔尼公司在很大程度上帮助我们找出公司面临的关键问题…我们已经制定并实施的项目将带来超过5亿美元的回报”“通过科尔尼公司的建议，我们在生产改进方面取得了明显的绩效。”“在科尔尼公司的帮助下，我们的成本下降成功地达到了原计划的两倍”“与之形成鲜明对照的是…科尔尼公司的顾问们帮助一家摇摇欲坠的公司一举翻身”通用汽车公司首席执行官JackSmith“科尔尼是帮助我们走向成功的顾问公司”“我没法用言语来描述科尔尼公司整合方面的技能。他们设计的架构如此的吸引人，每个人都随时知道他们应有的岗位、工作的重点以及任务的关键程度”DBS银行首席执行官JohnOlds“科尔尼公司检验我们对于未来的设想，并帮助改善各职能间的沟通.…最重要的是，科尔尼公司工作方式和知识的转移为未来的发展奠定了坚实的基础。”ABN/AMRO资深副总裁RinusMasskant“科尔尼公司与我们合作来建立我们未来的新业务和发展方向。我认为没有其它公司可能在如此短的时间内帮助我们实现如此大的成果。”Westpac银行集团执行官及财务长官

PatHandley科尔尼团队的专业精神和不懈努力取得了切实的成效，甚至超出了客户的期望…科尔尼公司从80年代开始在中国的运营香港上海北京科尔尼管理顾问公司在大中华地区科尔尼管理顾问公司是最早进入中国的国际咨询公司之一科尔尼公司1985年进入中国，帮助外经贸部进行一项外国投资研究项目科尔尼公司在大中国区的运作正式开始于1992年业务发展迅速已在香港、北京和上海建立了3个分公司，并得到全球各个办事处的支持，特别是新加坡、德国和美国有超过70名的精通英语与汉语的咨询顾问项目涉及从业务战略制定到运营管理的各个范畴，覆盖各种行业考虑当地的业务环境精心设计咨询实施流程我们与领先的国内公司合作……我们的成功因素之一：理解中国客户的企业文化并进行有效工作的能力业务发展战略业务流程重组顾客服务电子商务战略及实施合资/合作评估物流与分销市场进入战略营销与销售效率合并与收购运营评估与改进运营效率与重组合并后整合战略采购供应链改进咨询服务领域中国银行东亚银行长虹电子中国人寿中国交通部华润集团中信泰富大昌行大连市政府戴姆勒-克莱斯勒(中国）一汽二汽家乐福方正奥德日立医疗器械(中国)博士伦(中国)施贵宝(中国)香港电信九广铁路

LG电子(中国）

小天鹅泸天化集团马士基(中国)

联创

华侨城集团

罗蒙集团

生力啤酒

上海浦东发展银行

四通电子

大众(中国）美国家庭产品(中国）中美史克大中华地区主要本地客户名单摘选…同时也与主要的大型跨国公司合作行业基准比照业务流程再造分销/物流信息技术投资战略风险投资合作伙伴评估市场/竞争评估市场进入战略运营评估组织效能战略采购战略设立/实施供应链提升全面质量管理咨询领域摘选列表大中华区跨国公司客户摘选名单东亚银行BassGinsberBeerBausch&LombChina家乐福CartierInternational戴姆勒-克莱斯勒DahChongHongDelphi远东银行联邦快递菲亚特通用汽车喜力日立凯玛特远东LG电子朗讯MaytagInternational尼桑飞利浦亚洲消费电子PiaggioSanMiguelBrewerySears西门子TelstraVitasoyInternationalHoldings大众WyethPiaggio部分摘录人民日报

1999年12月30日客户内部刊物1999年4月30日北京青年报1999年7月7日南方日报20007月7日解放日报

1999年11月25日我们在中国的业绩得到了客户的广泛认可，并且经常被国内外的媒体报道我们在中国的业绩得到了客户的广泛认可，并且经常被国内外的媒体报道(续)目录对中国乳制品行业的见解亚华目前的境遇和挑战项目目标、范围和建议的实施流程科尔尼公司团队附录科尔尼公司介绍科尔尼公司资质摘选案例摘选案例一：案例二：乳品生产商－业务组合和客户合理优化战略案例三：乳品生产商—分销网络和供应链优化案例四：食品生产商

-战略案例五：乳品生产商－供应链整合乳品加工和生产商–采购战略和优化案例六：主要的全球食品生产商—战略和业务提升评估案例七：跨国食品和饮料公司－销售和营销战略案例1：乳品生产商—业务组合和客户合理优化战略有很高的品牌声誉，具有竞争力的销售以及物流网络，意大利酸奶市场的领先者主要生产软干酪和新鲜奶酪市场份额萎缩，过高的成本影响了利润率项目背景深入调查主要市场（酸奶和奶酪）的市场和营销状况客户和竞争对手分析市场细分商业（超级市场和大型百货商店）需求深入的，全方位的分析（按产品线，按分销渠道，按主要客户）科尔尼的工作评估各产品线的定价和促销支持退出低利润商品和不重要的品牌在没有进入的细分市场中，扩大新的产品线区域性产品在全国进行分销从而充分利用销售和分销网络明确成本合理化的目标领域建议新的组织结构提高效率主要成果案例2：乳品生产商—分销网络和供应链优化

有五个生产中心，全国乳品市场领先者公司的竞争优势之一就是分销系统：有优异服务业绩的70,000个P.O.S内外部环境损害了该竞争层面的优势，例如：过于注重零售领域，小客户的经营赢利性不大跨职能协调的弱化，负面影响了成本和服务水平项目背景设计公司未来的供应链结构，以确保对所有客户的盈利性服务定义每个细分市场的客户战略评估利用自己的分销网络，销售第三方产品的可行性设计并互补了一个新的分销模型设计供应链流程和组织结构科尔尼的工作目前该公司已经与物流运营商建立了“合资企业”，销售第三方产品。该新公司正在运作中，并在西班牙有最重要的鲜奶产品分销网络物流成本节省30%多：由于有了新的分销网络，分销渠道能够充分发展跨职能流程整合主要成果案例3：跨国食品和饮料公司—销售和营销战略

在中国客户迅速扩张，希望能够识别和实施使杠杆销售和分销最优的战略项目背景科尔尼识别并评估备选方案，以实现从多个产品生产基地到数个市场区域的运输和分销也评估了当地分销的备选方案，零售和竞争环境，相关基础设施和法规限制具体的实施计划被采纳，并在科尔尼的帮助下顺利启动科尔尼的工作建立本地分销网络基础建设协同客户完成实施主要成果案例4：乳品生产商—供应链整合北美几家乳品生产商最近进行了合并供应链行为没有完全整合由于乳品销量下降，成本方面面临着巨大的压力仍然存在客观的机会实现收入增长，但需要供应链各环节之间更好的协作项目背景对客户的供应链整合机会进行快速的诊断分析

对商业动因对供应链的影响进行彻底的分析

制定商业计划，量化每个举措和必要的优先投资计划的收益科尔尼的工作成功整合公司内供应链各环节大量减少物流和分销领域成本在整个整合过程中没有降低客户的服务水平主要成果案例5：食品生产商

—战略

由于销售额和市场份额下降，需要减少成本，从而为新的市场营销活动带来了巨大的压力项目背景重新设计四个主要业务流程从而提高客户满意度，增加价值并减少成本向跨职能的员工组提供重新设计工艺方法论以及全面质量管理概念的培训和训练

评估生产，维修，供应链和采购成本减少和流程效率改善的机会为组织设计沟通战略从而在员工中营造创新性解决问题的价值观科尔尼的工作实现运营成本节省1亿美元或运营成本减少15%收入增加1500万美元，平均存货额减少3000万美元

改善的团队合作效率和改变公司文化

将从总裁到一线经理的业绩评估指标与公司的愿景和目标挂钩并在公司内制定了不断改进的计划主要成果案例6：乳品加工和生产商—采购战略和优化

地方奶酪和乳品生产商采购成本高于行业平均水平分散的和不统一的采购行为供应商数量非常多项目背景领导进行采购机会评估制定采购战略发展跨供应链的合作来满足客户的业务和需求为分类管理能力奠定基础减少供应商数量从而创造战略性的双赢局面科尔尼的工作采购成本立即减少7%在供应商中的形象和谈判能力大大提高与有战略作用的供应商建立了联合的流程改善团队主要成果案例7：主要的全球食品生产商—战略和业务提升评估250亿美元的跨国业务，涉及四个食品领域：乳制品、方便食品和谷类食品，天然和专业食品，以及烈性酒和葡萄酒。业务主要集中于欧洲涉及制造、营销和销售的实体超过50个销售在6%左右的运营成效无法令股东满意，在同类集团的股价显著上扬时，该公司的股价维持原状公司由饮料公司和农业食品公司合并形成，营销、采购和制造的潜在收益尚未具体化项目背景通过定量分析和现场审计对所有业务流程进行深入研究对内部和外部的顾客需求进行深入研究确定利润提升机会，并分析潜在可能性产品组合提升考虑生产外购优化制造的成本标准，使之适应竞争指出相对于延迟而言，资本支出的紧迫与影响提升区域业务协调重组制造和分销网络在组织内应用最佳实践确定组织的变革准备情况科尔尼的工作识别了超过1亿美元的盈利机会，代表着100%的潜在利润增长主要成果房地产基础知识培训请在此输入您的副标题LOGO新员工入职培训系列课程培训目标请在此输入您的副标题LOGO1、熟悉房地产相关基本知识2、了解房地产相关的建筑知识3、熟悉房地产销售基本知识1房地产基本概念2土地及地产知识概要4房地产销售知识与案例分析3住宅、建筑工程概论课程：房地产基础知识房地产房地产又称不动产，是房产与地产的总称，是指土地、建筑物、地上的附着物及其附带的各种权利，在经济学上也叫不动产包括：1、土地2、建筑物及地上附着物3、房地产物权注：房地产物权除所有权外，还有所有权衍生的租赁权、抵押权、土地使用权、典当权等。房产是指房屋的经济形态，在法律上有明确的权属关系，在不同的所有者和使用者之间可以进行出租出售或作其他用途的房屋。【第一节：房地产基本概念】【第一节：房地产基本概念】地产是指能够为其权利人带来收益或满足其权利人工作或生活需要的土地资产。地产与土地的根本区别在于有无权属关系：地产在法律上有着明确的权属关系，而土地则没有明确的权属关系，它是一个统称。房产、地产两者间的关系房产与地产之间存在着客观的、必然的联系，主要包括几个方面：1、实物形态上看，房产与地产密不可分2、从价格构成上看，房产价格不论是买卖价格还是租赁价格都包含地产价格3、从权属关系看，房产所有权和地产所有权是联系在一起的。【第一节：房地产基本概念】房地产的经济特性1、生产周期长2、资金密集性3、相互影响性4、易受政策限制性5、房地产的保值增值性

房地产的特性

房地产的自然特性

1、位置的固定性2、使用的耐久性3、资源的有限性4、物业的差异性【第一节：房地产基本概念】房地产类型按用途：居住、商业、办公、旅馆、餐饮、娱乐、工业和仓储、农业、特殊目的（车站、机场、医院等）、综合房地产。按开发程度：生地、毛地、熟地、在建工程、现房。按建筑结构：钢、钢砼、砌体、木、塑料、薄膜冲气。按结构形式：墙体、框架、筒体等。按层数和高度：低层、多层、高层、超高层。【第一节：房地产基本概念】房地产业

以土地和建筑物为经营对象，包括土地的开发，房屋的建设、维修、管理，土地使用权的有偿转让、划拔，房屋所有权的买卖、租赁，房地产的抵押、贷款以及由此而形成的房地产市场的综合性产业。

房地产开发房地产开发企业在依法取得土地使用权的土地上按照使用性质的要求进行基础设施、房屋建筑的活动。【第一节：房地产基本概念】

房地产市场分类一级市场——政府出让土地予开发商的市场（也称土地市场）二级市场——开发商出售商品房予消费者的市场（也称“一手房”市场）三级市场——消费者将已购商品房再转让的市场（也称“二手房”市场）【第一节：房地产基本概念】

房地产价格房地产价格构成：土地价格和建筑物及其附属物价格的统一，是土地价值和房屋价值的货币表现形式。房地产总价格：指一宗房地产的整体价格。房地产单位价格：指单位面积或单位建筑面积的价格，它可以反映房地产价格水平的高低。

房地产价格

楼面地价：指平均到每单位建筑面积上的土地价格楼面地价=土地总价格/总建筑面积=土地单价/容积率【第一节：房地产基本概念】

土地价格1、房屋建筑成本2、流通费用3、税金4、利润房地产价格

房屋价格

房地产价格构成1、土地出让金或征地费2、拆迁安置补偿费3、城市土地开发费4、土地开发利润【第一节：房地产基本概念】【第一节：房地产基本概念】【第一节：房地产基本概念】房地产价格的影响因素

1、房屋的地理位置（交通便利、周边环境等）

2、房屋的户型、楼层、朝向、视野、新旧程度等

3、小区外部的配套设施（医院、银行、超市、农贸市场、学校、美容院等）

4、小区内部的配套设施（健身、泳池、洗衣店、便利店等）

5、房屋的市场价格定位

6、房屋的供需状况

7、物业管理公司的口碑

8、房屋的市场租赁价格前景及回报率的多少

10、政府因素、土地价格的变动

11、其它因素森茂山莊项目部【第一节：房地产基本概念】【第二节：土地及地产知识概要】

土地分类——按所有制分：国有土地和集体土地

国有土地：在我国社会主义制度下，属于全民所有的土地叫国有土地。其中：城市和建制镇建成区的土地，都属于国家所有；在乡村和城镇郊区，国家依法征用和没收的土地、国营农场、林场、牧场、渔场、草场的土地；国有森林、草地、水域、荒山、冰川等土地，也都属于国家所有。集体土地：是指农村集体所有的土地。根据《中华人民共和国土地管理法》第八条的规定：农村和城市郊区的土地，除由法律规定属于国家所有的以外，属于农民集体所有；宅基地和自留地、自留山，属于农民集体所有。【第二节：土地及地产知识概要】

我国的土地制度土地所有制：在我国，先行全部土地实行的是社会主义土地公有制，分为全民所有制（即国家所有）和集体所有制（即集体所有）两种形式。任何个人均不能取得土地所有权。土地使用权：是指土地使用者依法享受使用和取得土地收益的权利。土地使用权可以依法转让。【第二节：土地及地产知识概要】

国有土地

城市用地可以分为九类：

1、居住用地2、公用设施用地（含商业用地）3、工业用地4、仓储用地5、对外交通用地6、道路广场用地

7、市政公用设施用地8、绿化用地9、特殊用地【第二节：土地及地产知识概要】国有土地使用权的取得方式

国有土地使用权的取得方式：土地使用权出让、转让、划拨三种形式。1、土地使用权出让：是指人民政府以拍卖、招标、协议的方式，将国有土地使用权在一定年限内让与土地使用者使用，土地使用者向市政府支付土地使用权出让金的行为。拍卖：是指在指定的时间、公开场合，在土地管理部门授权的拍卖主持人的主持下，竞投者按规定的方式应价，由出价最高者获得土地使用权的行为。招标：是指由土地管理部门公开招标或邀请符合条件的投标人投标，经评标后确定的中标人取得土地使用权的行为。【第二节：土地及地产知识概要】

国有土地使用权的取得方式2、土地使用权转让：是指合法拥有土地使用权的自然人、法人和其它组织，通过买卖等方式将土地使用权转移给他人的行为。3、土地使用权划拨：是指县级以上人民政府依法批准，在土地使用者缴纳补偿、安置等费用后将该幅土地交付其使用，或者将土地使用权无偿交付给土地使用者使用的行为。【第二节：土地及地产知识概要】

土地分类——按开发程度分：生地、熟地1、生地：是指空地、田地、未开垦地等不具备直接使用条件的土地。2、熟地：是指已经完成三通一平或七通一平等工作，具备使用条件的土地。

三通一平：是指土地开发时进行的通水、通电、通路和土地平整工作。七通一平：是指上、下水通、排污通、路通、通讯通、煤气通、电通、热力通、场地平整。【第二节：土地及地产知识概要】

土地分类——按用途分类土地按用途分类及使用年限确定：1、居住用地——70年；2、工业用地——50年；3、教育、科技、文化、卫生、体育用地——50年；4、商业、旅游、娱乐用地——40年；5、综合或者其他用地——50年。另外，加油站、加气站用地为——20年。

注意：首先应该明确，房屋的所有权是不存在年限问题的，房屋一经购买并取得产权后，即作为业主个人所有的财产，并无居住年限的限制。但是，商品房所占用的、通过出让方式取得的国有土地的使用权是有限的，不同开发用途的土地使用年限不一样。开发企业在取得土地用于房地产开发时，都要与国土局签订《土地使用权出让合同书》，其土地使用年限按国家规定执行。【第三节：房屋建筑工程概论】房屋的分类——按使用功能分类1、住宅2、工业厂房和仓库3、商场和店铺4、办公楼5、宾馆酒店6、文体娱乐设施7、政府和公用设施8、多功能建筑*Townhouse万科城【第三节：房屋建筑工程概论】住宅的种类

住宅种类繁多，主要分为高档住宅、普通住宅、公寓式住宅、TOWNHOUSE、别墅等。【第三节：房屋建筑工程概论】

住宅分类：按楼体高度分类，主要分为低层、多层、小高层、高层、超高层等。低层：高度低于或等于10米的建筑物，一般是1-3层建筑物，如平房、别墅等。它的舒适度、方便度和空间尺度优于高层。多层：高于10米、低于或等于24米的建筑物。多层房屋一般为4-6层，一般采用砖混结构。多层房屋通风采光状况好，空间紧凑而不闭塞。小高层：一般把7层至10层的建筑称为“小高层”。小高层有多层亲切安宁、房型好、得房率高的特点。高层：11层以上30层以下、最高高度到100M的建筑物。超高层：30层以上（不包括30层）、最高到100m以上的建筑物。【第三节：房屋建筑工程概论】一期：4+1、6层合园二期：2栋17层小高层三期：3栋24层高层*康桥蓝湾【第三节：房屋建筑工程概论】

住宅分类：按楼体结构形式分类：1、砖木结构2、砖混结构3、钢混框架结构4、钢混剪刀墙结构5、钢混框架一剪刀墙结构6、钢结构【第三节：房屋建筑工程概论】

住宅分类：按建筑结构：板楼、塔楼、板塔结合板楼：板楼一般建筑层数不会超过12层。长度明显大于宽度，板楼有两种类型，一种是长走廊式的，各住户靠长走廊连在一起；第二种是单元式拼接，若干个单元连在一起就拼成一个板楼。

板楼的优势：结构设计将朝阳面让位于居室，通风采光条件优于其它结构。比较典型的是一梯两户式设计，南北朝向时，位于前面的客厅、主卧等有充足的朝阳面；东西朝向时，前后居室各有半天的朝阳面。【第三节：房屋建筑工程概论】

住宅分类：按建筑结构：板楼、塔楼、板塔结合塔楼：一般多于四五户共同围绕或者环绕一组公共竖向交通形成的楼房平面，平面的长度和宽度大致相同，这种楼房的高度从12层以上到35层，超过35层是超高层，塔楼一般是一梯/两梯四户到12户。塔楼的优势：节约土地资源；塔楼多采用大框架结构，除少数承重梁之外，户内分隔墙基本都可以拆改，灵活分割户型；塔楼结构强度高，抗震性好；居高望远，视野开阔。塔楼的劣势：塔楼每层都有部分住户的采光、通风、景观等条件比较落后。塔楼户型的使用率普遍低于板楼10个百分点左右，而且户型内部的厨房、餐厅与洗手间往往不可直接采光、通风，这样的地方被称为“灰色空间”。【第三节：房屋建筑工程概论】

板楼、塔楼*水星·香榭里【第三节：房屋建筑工程概论】

住宅分类：按房屋户型结构分类，主要分为：1、普通单元式住宅2、公寓式住宅3、复式住宅4、跃层式住宅5、花园洋房式住宅6、小户型住宅（超小户型）*温馨浪漫的复式楼【第三节：房屋建筑工程概论】

住宅分类：复式住宅是受跃层式住宅的设计构思启发，但层高要低于跃层式住宅（复式设计为3.3米，而一般跃层式为5.6米）。复式住宅的下层供起居用，炊事、进餐、洗浴等，上层供休息睡眠用，直接作为卧室床面，人可坐起但无法直立。【第三节：房屋建筑工程概论】*大气豪华的跃式楼经典花园洋房*融科·檀香山【第三节：房屋建筑工程概论】

【第三节：房屋建筑工程概论】

住宅分类：按房屋政策属性分类：1、廉租房2、已购公房（房改房）3、经济适用住房4、住宅合作社集资建房等5、商品房【第三节：房屋建筑工程概论】

商品房商品房主要是指由各房地产开发公司投资建设，以营利为目的，按市场规律经营的房屋。商品房的“五证”“两书”：

“五证”包括《建设用地规划许可证》《建筑工程规划许可证》《国有土地使用证》《建设工程施工许可证》《商品房预(销)售许可证》。“两书”：新建住宅《商品房质量保证书》、《商品房使用说明书》。从销售看，商品房又分现房销售和期房预售；从销售对象看，分内销商品房、外销商品房；从用途看，分普通住宅、公寓、别墅等。【第三节：房屋建筑工程概论】*1987年深圳东晓华园—中国第一个商品房住宅小区【第三节：房屋建筑工程概论】商品房的结构形式以其承重结构所用其所用的材料来划分。一般可分为以下三种形式：1、砖混结构住宅砖混结构住宅：是指建筑物中竖向承重结构的墙、柱等采用砖或砌块砌筑，柱、梁、楼板、屋而板、桁架等采用钢筋混凝土结构。通俗的讲，砖混结构是以小部分钢筋混凝土及大部分砖墙承重的结构。由于抗震的要求，砖混住宅一般在5层、6层以下。【第三节：房屋建筑工程概论】商品房的结构形式以其承重结构所用其所用的材料来划分：2、砖木结构住宅砖木结构的住宅：是指建筑物中承重结构的墙、柱采用砖砌筑或砖块砌筑，楼板结构、屋架用木结构共同构筑成的房屋。3、钢筋混凝土结构住宅钢筋混凝土结构住宅：是指房屋的主要承重结构如柱、梁、板、楼梯、屋盖用钢筋混凝土制作，墙用砖或其他材料填充。这种结构搞震性能好，整体性强，搞腐蚀，耐火能力强，经久耐用，多用于高层住宅。具体又分框架、框架剪刀墙结构等。【第三节：房屋建筑工程概论】住宅的层高：指下层地板表面或楼板表面到上层楼板表面之间的距离。住宅的净高：层高和净高的关系可用公式“净高=层高-楼板厚度”来表示，即层高和楼板厚度的差叫做净高。进深、开间可以衡量房屋的通透性，进深太深，房屋的通透性就会比较差，空气质量不高。

*房间进深16.5米/房间开间8.8米*卧室进深6米/卧室开间4.4米*客厅进深6.5米/客厅开间8.8米【第三节：房屋建筑工程概论】住宅的进深：通常指房间长度。住宅的开间：通常指房间宽度。【第四节：销售知识与案例分析】商品房销售方式：按其交房方式不同，可分为商品房的现售和预售两种；

商品房预售条件：1、已交付全部土地使用权出让金，取得土地使用权证书；2、持有建设工程规划许可证；3、按提供预售的商品房计算，投入开发建设的资金达到工程建设总投资的25%以上，并已经确定施工进度和竣工交付日期；4、向县级以上人民政府房产管理部门办理预售登记，取得商品房预售许可证明。5、商品房预售人应当按照国家有关规定将预售合同报县级以上人民政府房产管理部门和土地管理部门登记备案。

【第四节：销售知识与案例分析】住宅权益

住宅的产权：一般是指住宅的所有权。住宅的所有权，是一种民事法律关系，指的是在法律规定的范围内，对住宅全面支配的权力。

住宅的所有权一般包括对房屋的占有、使用、收益、处分四个方面，这四个方面也构成了住宅所有权的四项基本内容。【第四节：销售知识与案例分析】住宅权益1、住宅的占有权：一般由所有权人来行使。当使用权与所有权相分离的时候，占有权就为使用人行使——比如出租，当使用权发生转移时，占有权也随之转移。2、住宅的使用权：对住宅使用的权力称住宅的使用权。使用权的人，既可以是所有权人本人，也可以是租房人等。在占有权和使用权暂时不归房主所有时，房主的所有权并未丧失。3、住宅的收益权：是指房主利用住宅、房产等产生某种利益的权力，比如出租收益。4、住宅的处分权：由房主行使。只有房主才有权力处分住宅、房产、如继承、赠予、变卖、抵押等。但当房屋、住宅作为抵押物抵押给债权人时，债权人拥有房屋的处分权。【第四节：销售知识与案例分析】房屋产权分类：1、产权证书：是指"房屋所有权证"和"土地使用权证"。房屋产权证书包括：产权类别、产权比例。房产坐落地址、产权来源、房屋结构、间数、建筑面积、使用面积、共有数纪要、他项权利纪要和附记，并配有房地产测量部门的分户房屋平面图。2、使用权房：是指由国家以及国有企业、事业单位投资兴建的住宅，政府以规定的租金标准出租给居民的公有房产。3、公房：也称公有房产，国有房产。它是指由国家以及国有企业、事业单位投资兴建、销售的房产，在房产未出售之前，房产的产权归国家所有。目前居民租用的公有房产，按房改政策分为两大类：一类是可售公有房产，一类是不可售公