什麽是D品质报告

1什么是8D品质分析报告分类：学无止境2007-08-2711:26一.范圍:

該方法适用于解決各類可能遇到的簡單或複雜的問題.8D方法就是要建立一個体系,讓整個團隊共享信息,努力達成目標.8D本身不提供成功解決問題的方法或途徑,但它是解決問題的一個很有用的工具.

二.目標

提高解決問題的效率,積累解決問題的經驗.

提供找出現存的与質量相關問題的框架,杜絕或盡量減少重復問題出現.

8D格式的原則是針對出現的問題,找出問題產生的根本原因,提出短期,中期,和長期對策,並采取相應行動措施.

三.定義

(1)8D(8Disciplines)方法包含8個解決問題的步驟.它基于使用描述工具,格式化,分析,量化等工具,從而提供徹底解決問題的指引.

(2)問題:被發現的具体問題,它包括:

1)

与正常狀況相比,屬于失常的現象,在這种情況下,需要予以糾正,使其恢复初始正常狀況.

2)

為提高質量的目的而改變目前的狀況.

(3)糾正措施:(按ISO8402標准定義)針對現存的不合格項或缺陷所采取的糾正措施,並杜絕或盡量減少重復問題出現.

(4)預防措施:(按ISO8402標准定義)針對潛在的不合格項或缺陷所采取的糾正措施,並杜絕或盡量減少重復問題出現.

四.在以下情形中須提交8D報告:

(1)當客戶在工厂現場的稽核中發現不合格項或缺陷時,對于嚴重不良,主要不良及重複發生的次要不良須提交8D報告.

(2)OQC發現嚴重不良,主要不良及重複發生的次要不良時須提交8D報告.

(3)當市場上發現有重複發生的產品缺陷時須提交8D報告.

(4)當ORT測試過程中發現缺陷時須提交8D報告.

(5)IPQC在同一生產現場連續發現三個位置相同不良現象或三個原因相同不良現象

(6)要對那些需要長期糾正措施來解決的缺陷采取行動時,須提交8D報告.

(7)被相關程序文件明确要求提交8D報告時.

五.提交報告時間要求:

(1)

在發現問題的24小時內,提交包含所採取的暫時措施描述的8D報告.

(2)

在發現問題的72小時內,提交包含問題發生原因的初步分析的8D報告.

六.結論:

8D格式用于監控解決問題的過程,它不是一個詳盡的報告或複雜的分析,描述工具,而是一個包含了解決問題的每個步驟的集合,因而可從其中找到經提煉的根本信息.

七.8Dsteps8D步驟

(1)Team:Compositionoftheteaminchargeofsolvingtheproblem

小組:參与解決問題的所有成員所組成的集体.

1)小組中必須有一個負責人,他(她)根据需要,組織符合要求的人成立臨時團隊,並負責收集要解決問題的相關數据(技術,定性,定量數据,預算,等)

2)在小組首次會議中,搜集必需的專業意見,定義考核方法(詳細的進程計划,其他人員要求,等)

(2)問題描述:問題及其所造成影響的描述.

1)

描述在具体環境中觀察到的現象,或問題造成的危險.

2)

用4M+1E(Milieu)的方法定性,定量分析問題的狀況.

3)

推荐在8D報告中采用适當的圖表作為附件來描述(what,who,where,when,how

(3)短期臨時措施

1)

假设觀察到的問題直接對產品的性能和等級造成影響,立即采取措施(分類,重工,延遲交貨,報廢)以确保正常生產得以繼續進行,直到采取糾正措施將問題解決.

2)

檢查以确保短期臨時措施有效.

3)

假设短期臨時措施有效,則實施.

(4)明确和核實原因

1)

從問題描述中尋找最有可能的一些原因,假设有可能,做一些測試幫助尋找原因.

2)

檢查所有考慮到的可能原因,將它們會帶來的結果与觀察到的結果比較,原因/結果矩陣圖可幫助選擇优先考慮哪個原因.

3)

識別問題的种類.(設計,程序,製程,材料,人員技巧

4)

探尋可能的解決方案,列出可行性,效果,實施時間等.

5)

建立將要實施的那些措施的檢驗標准.

6)

盡量利用各种圖表

(5)選擇長期糾正措施

1)

對將要執行的長期糾正措施在實施前做進一步确实認,以核對它們是否在實施后能提供一個符合期望的結果.目的是解決問題的根源,要防止這些糾正措施帶來任何其它的負面影響,在這种情形下,須採取其它的措施消除負面影響.

2)選擇或創建一個測量工具,評估在糾正過程中各項工作的成效.

(6)執行長期糾正措施

1)

執行長期糾正措施,更新相關文件.

2)

長期糾正措施的成效可通過觀察問題是否重復出現來評估.

(7)預防問題重復出現措施

1)

修正整個質量系統(特別是問題相關的程序,技術說明書,工作說明書

2)

管理層同意並修正整個質量系統,是該過程的第一步,該過程或立即開始實施,或是一個不斷改進的計划.

(8)項目完畢1)

關注的問題被解決,确認,核實,,被權威人士審核簽名通過並存檔1D：成立團隊

公司明確團隊隊長由第一副總親自擔任；

質保部負責召集和組織團隊的活動；

團隊成員由包含與問題密切相關的技術人員或管理人員、相關的質量工程師組成。

2D：描述問題

為了容易找到問題症結所在防止問題再發生，應使用合理的思考及統計工具來詳細地描述問題：發生什麼問題？發生地點？發生時間？問題的大小和廣度？從這幾方面收集關鍵資料。

3D：圍堵行動

為使外部或內部的客戶都不受到該問題的影響，制定並執行臨時性的圍堵措施，直到已采取了永久性的改進。要確保圍堵行動可收到預期的效果。

4D：找根本原因

就是問題的描述和收集到的資料進行比較分析，分析有何差異和改變，識別可能的原因，測驗每一個原因，以找出最可能的原因，予以證實。

5D：永久性糾正

針對已確認的根本原因制訂永久性的糾正措施，要確認該措施的執行不會造成其它任何不良影響。

6D：驗證措施

執行永久性的糾正措施，並監視其長期效果。

7D：預防再發生

修正必要的系統，包括方針、動作方式、程序，以防止此問題及類似問題的再次發生。必要時，要提出針對體系本身改善的建議。

8D：肯定貢獻

完成團隊任務，衷心地肯定團隊及個人貢獻，並加以祝賀。由最高領導者簽署。控制方案是在7.1或7.3可用.8D在回复客诉/让供给商纠正或者处理内部异常时可用CPK在关注制程能力时使用尼SP摸C在达数据敌分析率,关傍注制体程精寇准度姿.品忌质变腔异时时均可渗以使絮用塔灵活馒使用呼,用峡的时芦候你丧自然棒会晓逃得物如同肚你从撑北京龄到上锦海,知选择根什么荣方式背去一压样,榜有人城选择惊做汽争车有顾人选变择做由火车荷,有肯人会守做飞充机.士哪样居都不松错了畏,但况很少念人选减择自伪行车柴,这镇就是遭灵活吨使用己这些逮上面堪提到们的在团供给婚商管线制程抹序书膊,或瑞者矫甜正程迎序书住,或举者在暖质量乡方案昌控制悬SO赖P中抱均可鬼以提申到亮已解争决问磁题催收藏猛谁州能告福诉我沟CP讯K是狸什么安?津5悲标签葵：c帝pk晌谁呜能告帖诉我蚕CP盲K是毁什么阴?怎知么做壳?统ぁ梵救天ぁ奏回符答:阅1荷人气丛:2丢解蛾决时唉间:须20久07谋-1雷2-咸10逆1险1:贞27气检者举枪CP姓K

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日期：2007-12-23对于制造行业，与本钱、出货时间一样，产品品质是企业在日常管理中最为关注的一个方面，表达了企业的综合管理水平，是企业实现可持续开展的根底。除了研发端的质量控制以外，对于产品品质控制过程与结果的衡量可以从来料端、制造端、客户端等几个节点，以及从因质量问题产生的效率或本钱损失等来设置相应的KPI指标，并落实到各环节相应的责任部门和岗位。一般而言，各个环节的品质控制常用的KPI指标有：一、来料端1、来料检验合格率〔或来料检验批次合格率〕主要目的：用来监督供给商供给的物料质量水平，也表达了企业物料采购水平。计算公式：来料检验合格率＝〔来料检验合格数量/来料检验总数量〕×100％来料检验批次合格率=〔来料检验合格批次/来料检验总批次〕×100％2、来料在线质量问题批次发生率主要目的：用来衡量品质检验部门检验能力和来料品质。计算公式：在线发现的批量来料质量问题数/总来料批数×100％二、制造端1、巡检合格率〔或工序合格率〕主要目的：用来衡量各工序的质量控制水平。计算公式：巡检合格率或工序合格率＝〔工序一次合格数量/该工序生产总数量〕×100%2、产品直通率主要目的：用来衡量产品制造过程各个工序综合品质水平，指产品可以无缺损通过整个生产流程的概率值。计算公式：产品直通率＝工序1检验合格率×工序2检验合格率×…×工序N检验合格率3、产品出货检验合格率〔或批次合格率〕主要目的：用来衡量整个生产过程的最终产成质量水平。计算公式：出货检验合格率＝〔出货检验合格数量/出货检验总数量〕×100％出货检验批次合格率＝〔出货检验合格批次/出货检验总批次〕×100％三、客户端1、客验合格率〔或客验批次合格率〕主要目的：用来衡量客户对企业提供的产品质量的要求。计算公式：客验合格率＝〔客户检验产品合格数量/客户检验产品总数量〕×100%客验批次合格率＝〔客户检验产品合格批次/客户检验产品总批次〕×100％2、客户退货率主要目的：用来衡量客户对产品质量的接受程度。计算公式：客户退货率＝〔客户退货/拒收的数量或/全部发运数量〕×100％四、效率与本钱损失1、返工率主要目的：用来衡量因质量问题导致的工时损失。计算公式：返工率＝〔返工工时/总生产工时〕×100%返工工时:是指再次加工、分拣、修复那些否那么将成为废品的工件所花费的时间。2、废品率主要目的：用来衡量因质量问题而导致的废品损失。计算公式：废品率＝〔废品的物料金额/总生产本钱〕×100％或＝〔废品数量/产品总生产数量〕×100％3、质量本钱控制率主要目的：用来衡量对质量本钱损失的控制能力，表达企业品质管理综合水平。计算公式：质量本钱控制率＝〔质量本钱/产品销售收入〕×100％质量本钱＝报废损失费用+返工或返修损失费用＋客户退货损失费用+产品责任损失费用+客户投诉受理费用等以上为制造行业经常采用的品质控制KPI指标，但不同企业由于生产产品的差异在库什么冷是5朝W1亡H分尺析法烛？裳睁5W充1H岁分析悉法也速叫六度何分缸析法报，是徐一种狱思考迹方法稿，也姨可以磨说是淡一种凑创造献技法任。是怠对选议定的柄工程睡、工农序或许操作震，都拨要从撒原因普〔何尿因〕允、对窑象〔在何事旨〕、滨地点买〔何效地〕笛、时燕间〔维何时燥〕、林人员肃〔何狠人〕钟、方醋法〔论何法脆〕等慰六个披方面粘提出励问题舍进行敢思考爷。这腊种看叠似很循可笑碍、很梳天真叔的问胜话和脾思考益方法达，可霸使思省考的朱内容闯深化鞋、科龙学化盼。具务体见宫下：环爱徒对象躁授测公司瘦生产辽什么染产品杀？车凡间生仆产什苍么零盖配件姐？为卧什么灭要生帮产这盯个产秘品？坏能不顷能生块产别酱的？缴我到讯底应晕该生终产什劫么？膝例如效如果补现在续这个还产品迟不挣云钱，修换个挎利润庄高题吵场所牢促边生产参是在是哪里灶干的偷？为久什么绘偏偏致要在乓这个贩地方断干？肢换个个地方棉行不捐行？虽到底没应该后在什笑么地瞧方干兄？这位是选作择工擦作场赤所应屠该考衔虑的财。阅萄时间承和程扔序抚旅例如显现在军这个酷工序核或者吗零部粪件是贸在什豪么时午候干圈的？菊为什典么要仪在这箩个时熊候干吊？能锹不能招在其箱他时据候干得？把照后工租序提宿到前矿面行业不行答？到茧底应扎该在蒜什么缸时间令干？岔肉初人员思哈贵现在归这个券事情建是谁滑在干弹？为魄什么戴要让滴他干他？如惩果他惹既不券负责撇任，娃脾气堪又很骂大，弊是不都是可厨以换皆个人棵？有骆时候谣换一废个人锈，整帐个生叶产就昼有起忧色了呢。棕裁手段屯周痛手段匠也就喘是工逮艺方鞠法，忍例如咬，现挡在我篮们是融怎样竿干的肉？为素什么肯用这含种方苗法来迹干？业有没层有别仙的方跃法可唱以干嚼？到夕底应岸该怎帖么干象？有和时候讽方法玩一改筹，全它局就及会改货变。海厚[哀编辑铺本段突]愤5W淘1H素分析倦法分抚析的得四种爹技巧庄繁取营消崭贼质就是建看现舅场能惧不能松排除誓某道特工序墓，如鹅果可忌以就哀取消城这道急工序浅。担锣合禁并违尽堆就是恭看能姜不能倒把几呢道工时序合莲并，过尤其重在流惜水线彻生产夸上合悼并的校技巧缩能立毕竿见祝影地睁改善忆并提绘高效重率。说渡路改耳变唉华慰如上盗所述柳，改谣变一排下顺城序，凭改变普一下器工艺洋就能稻提高里效率殖。蓬删简酬化概着将国复杂县的工嫂艺变帜得简景单一宋点，狗也能亏提高丙效率散。催无论采对何挽种工高作、显工序馆、动掘作、桌布局挣、时修间、括地点照等，为都可就以运枝用取泳消、甜合并罗、改烘变和舱简化棵四种鹿技巧挖进行火分析侦，形春成一件个新批的人舱、物雪、场肯所结崖合的就新概膜念和踢新方即法窗口标题窗口内容程51何.c缠om炮料乱弹烘

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涂上一穴篇男下一衬篇坛返回职列表骑分享退候戴明墙环-蝴-P翼DC踢A管浮理模隐式视20托08特-0虽4-灰05面2女3:受39从哲学的高度认识戴明_广义上的PDCA

〔本文详细介绍戴明理论，并从哲学的角度认识PDCA法〕

PDCA循环是由美国质量管理专家戴明〔WilliamEdwardsDeming〕博士在20世纪60年代初作为质量管理理念创立的，故也称为戴明环。早期的PDCA循环是由美国贝尔实验室的休哈特博士在20世纪20年代首先开发，后来戴明博士大力倡导，尤其是在日本获得成功。我们这里作为一种广义的概念提出PDCA，就是把它作为一种工作方法来认识，我们不妨把它叫做PDCA工作法。PDCA循环是被实践证明了的能使任何一项活动有效有序进行的一种符合逻辑的工作程序，是从事IE分析的重要方法。

一、PDCA的含义

戴明博士的PDCA是一种循环过程，所以我们通常把它叫做PDCA循环，并把这个循环图叫做“戴明环〞〔如图1-1所示〕。

图1-1PDCA循环〔戴明环〕

PDCA循环中的四个英文字母所代表的意思分别是：

P——plan，方案

D——do，执行

C——check，检查

A——action，处理

正如我们前面所述，戴明环的最初目的是为了解决生产中的质量问题，并且它确实可以有效地解决各种质量问题，大大的提高产品质量。随着其理论不断开展，此方法逐渐运用于生产管理及产品效劳的各个环节。甚至是我们生活中的很多问题也同样可以用这种方法来思考并予以处理。

这里我们较详细的说明这个循环的过程。

1、PDCA循环的阶段

〔1〕P阶段——方案制定阶段

这一阶段的总体任务是根据生产异常情况确定改进目标，制定改进方案，拟定实施措施。其实这是在C、A阶段分析的根底上进行的。

质量问题具体可以分为以下几点：

①分析产品质量，找出存在的质量问题。

②对造成产品质量问题的各种原因和影响因素进行分析。

③从各种原因中找出影响质量的主要因素。

④针对影响质量问题的主要原因制定对策，拟定相应的管理和技术组织措施，提出执行方案。

工时问题也可以同样的步骤进行，首先找出产量异常情况。然后对异常情况运用QC七大手法的鱼骨图法或柏拉图进行分析找到其原因，再从中找到主要的一个或两个原因进行分析，制定相应的对策及方案。

〔2〕方案执行阶段——D阶段

按照方案执行相应的处理措施，开展改善工作。

〔3〕方案检查阶段——C阶段

在方案执行过程中及其后要不断进行查核，判断其结果。

〔4〕方案处理阶段——A阶段

此阶段的工作有两个步骤：

①把执行措施方案成功的经验总结并整理成标准，以便稳固提高。

②把本项工作循环尚未解决的问题以及出现的新问题提交到下一工作过程中去解决。

在处理后又要回到方案阶段，对上次循环中未解决的问题、新问题或者是在上一阶段不突出的问题但在本阶段成了主要问题的问题提出处理方案和方案，然后再按PDCA循环去进行工作。

在这个过程中我们的所有现场效劳人员，包括班组长、工装设计制作、维修、材料供给、刀具配件采购等都必须进行无条件的配合，所有的工作要以生产为中心，一切为生产效劳，实际上我们必须随时为生产效劳，这是生产型企业的根本原那么。

2、PDCA运转特点

PDCA法具有以下特点：

〔1〕周而复始

周而复始是PDCA循环的重要特征，PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结，而是周而复始地进行。一个循环结束了，解决关键问题，可能还有遗留问题，或者又出现了新的问题，再进行下一个PDCA循环，依此类推。周而复始的循环让我们明确工作思路，决定工作程序，每一次循环应该都会形成一个闭环，闭环原那么是善始善终、防止“龙头蛇尾〞的有效工作方法。

〔2〕大环套小环

如果把整个企业的工作作为一个大的PDCA循环，那么各部门、小组都有自己的小循环。整个企业的质量管理体系构成一个大的PDCA循环，而各部门、各级单位又都有各自的PDCA循环，依次又有更小的PDCA循环，从而形成一个大环套小环的综合管理体系。上一级PDCA循环〔大环〕是下一级PDCA循环〔小环〕的依据，指导下一级循环，并以下一级循环为根底；下一级PDCA循环又是上一级PDCA循环的具体保证。通过大小PDCA循环的不停转动，就把企业各个环节、各项工作有机地组织成统一的质量保证体系，从而实现总的质量目标。因此，PDCA循环的转动，不是哪个人的力量，而是组织的力量、集体的力量，是整个企业全员推动的结果如图1-2所示。

图1-2

PDCA循环的大环套小环

〔3〕阶梯形上升

PDCA循环不是停留在一个水平上的循环，不断解决问题的过程就是水平逐步上升的过程，如同爬楼梯一样，四个阶段周而复始地循环，但绝不是原地打转，也不是老在一个水平上转动，而是每循环一次，转动一圈，就前进一步，上升到一个新的高度，就有新的内容和目标，像爬楼梯一样步步上升。这样循环往复，质量问题不断解决，工作质量、管理水平和产品质量就不断提高。如图1-3所示。

图1-3

PDCA循环阶梯型上升

3、PDCA的步骤与方法

PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法。作为推开工作、发现问题和解决问题的有效工具，典型的PDCA模式被称为“四个阶段〞、“七种工具〞和“八个步骤〞。

四个阶段就是P、D、C、A。

七种工具是指在质量管理中广泛应用的直方图、控制图、鱼骨图、排列图、关联图、层别法和查检表等。

八个步骤是我们把PDCA循环的四个阶段细分为八个步骤，每个步骤的具体内容和所用的方法如表1-1所列。

表1-1PDCA循环的步骤和方法

阶段

步骤

主要方法

P

1、分析现状，找出存在的质量问题；

1．1确认问题

1．2收集和组织数据

1．3设定目标和测量方法

2、分析产生质量问题的各种原因或影响因素；

2.1寻找可能的影响因素并验证

3、找出影响质量的主要因素；

3.1比拟并选择主要的、直接的影响因素

4、针对质量问题的主要因素，制定措施，提出行动方案；

4.1寻找可能的解决方法

4.2测试并选择

4.3提出行动方案和相应的资源

D

5、实施行动方案；

5.1按照既定的方案执行措施(协调和跟进)

5.2收集数据

C

6、评估结果(分析数据)；

6.1结果同目标相符吗?

6.2每项措施的有效性如何?

6.3哪里还存在着距离?

6.4我们学到了什么?

A

7、标准化和进一步推广；

7.1采取措施以保证长期的有效性

7.2将新规那么文件化：设定程序和衡量方法

7.3分享成果

7.4重复解决方法(交流好的经验)

8、提出这一循环尚未解决的问题，把它们转到下一个PDCA循环

8.1总结这一PDCA循环中尚未解决的问题，把它们转到下一个PDCA循环

应该指出戴明学说强调了全面质量管理的全面性，说明了质量管理与改善并不是个别部门的事，而是需要由最高管理层领导和推动才可奏效。戴明学说的核心可以概括为：

①高层管理的决心及参与；

②群策群力的团队精神；

③通过教育来提高质量意识；

④质量改进的技术训练；

⑤制定衡量质量的尺度标准；

⑥对质量本钱的分析表认识；不断改进运动；

⑦各级员工的参与。

PDCA是戴明博士在日本并为日本民族、企业、员工播下的一颗种子，传播的一种持续改进的文化，到现在为止已经惠及全世界。PDCA循环在现代社会中得到了广泛的应用，并取得了良好的效果，因此PDCA循环是管理的根本方法之一。

二、PDCA循环的运用

日本著名质量管理专家池泽辰夫主张灵活运用PDCA方法，可先从CA入手，然后再进入PDCA循环，即先“检查〞、“处置〞〔改进)前一循环的实施效果后，再进入"筹划"阶段。池泽辰夫举例说，在制定年度方针、目标及实施方案方案时，应回忆上一年度方针、目标的实现情况，即对上年度的PDCA循环效果进行充分验证后，再制定本年度的方案。

池泽辰夫的说法是对PDCA循环认识上的深化。事实证明，毫无准备地进入筹划阶段与检查前一循环的实施效果后再进入筹划阶段，其效果截然不同。所以，进行PDCA循环时，尤其要注意CA环节，在此根底上进行筹划，对提高筹划的水平和有效性有着重要的意义。

这里我们针对PDCA的八个步骤详细的说明它的运用

〔一〕步骤1：分析现状，找出存在的质量问题

1．1确认问题

1．2收集和组织数据

1．3设定目标和测量方法

1、方案——步骤1．1确认问题。

其分析过程如表1-2所列

表1-2确认问题

目标

对问题进行切实可行的定义

输入

管理层设定和提出的最初的问题

过程

1.评审现有的描述问题的数据

2.收集团队的反响–其它实际数据

3.如果可能，去调查一下问题

4.完整的描述——何事/何地/何人/何时/如何

5.确认如果问题得到解决，情况会有什么变化

输出

何事:问题描述–有什么现象？

何地

发现了问题?

何人

同这个问题有关?

何时

从何时开始?重复发出?

为何

问题是重要的?

如何–用百分数，个数，时间等术语量化

清晰的问题定义(记录在工程记录上)

流程图

工具

问题陈述

5W+1H

流程图

提示

不要将问题表述成了原因

防止问题式的或方案式的表述

尽可能用事实去定义问题

是不是急待解决的或实际存在的问题?

这里我们简单说明一下“5W+1H〞，“5W〞最早是由1932年美国政治学家拉斯维尔提出的一套传播模式；经过人们的不断运用和总结，逐步形成了一套成熟的“5W+1H〞模式。它也是一种流程，更是一种工具，被广泛运用至企业管理和日常工作生活和学习中。“5W+1H〞为我们提供了科学的工作分析方法，常常被运用到制定方案草案上和对工作的分析与规划中，并能使我们提高效率和使工作的有效执行。它是英文的第一个字母，具体如下

主题——做什么〔what〕什么事？要做的是什么？该项任务能取消吗？取消不必要的任务

目的——为什么〔why〕为什么这项任务是必须的？澄清目的。这样干的必要性是什么？有没有更好的方法？告诉下级事情的重要性可以使他更负责任！或受到鼓励。

位置——在何处做〔where〕在哪儿做这项工作？必须在那儿做吗？

顺序何时做〔when〕什么时候开始？什么时候结束？什么时候检查？

人员——谁来做〔who〕谁来做这项工作、谁来负责？可以让别人做吗？为什么是我做这项工作？

方法——怎么做〔how〕如何做这项工作？应该用什么方法做？这是最好的方法吗？还有其他方法吗？简化任务。

有时候还加上HOWMUCH：代表本钱，花费多少？现在的花费是多少？改进后将花费多少？选择一种改进方法，这时被称做“5W+2H〞。

2、方案：步骤1.2收集和组织数据

数据的收集与处理方法如表1-3

表1-3收集和组织数据

目标

收集数据以便更好地理解问题

过程

1、用头脑风暴法收集所需要的数据

2、画流程图

3、准备数据收集方案(何人/何事/何时/如何)

4、执行方案

5、用直观的形式组织数据(图表,曲线,排列图…)

6、分析组织好的数据

输出(步骤1.3的输入)

所有描述问题的图表

对问题完整的描述

工具

数据收集方案

检查表

排列图

控制图

直方图

流程图

其他图形

提示

要明白你为什么要作这些图形

“要防止没有目的地滥用图表〞–戴明

这里我们对用于数据采集及分析的工具作些说明

表1-4检查表

检查表用于收集和组织数据，它的特点有以下几点：

①什么样的事实或数据形式可以帮助我们更好地理解发生的问题及造成的原因?

②如何将我们对问题的看法转化为事实？

③检查表用于活动起始时捕获事实数据.检查表由员工根据数据收集方案填写，来描述情况。

排列图用于描述问题的相对重要性〔如图1-4，1-5所示〕，它可以直观的告诉我们问题的各个局部的相对重要性如何、问题解决的出发点应该是什么、我们应该将注意力放在什么地方等。

图1-4排列图—各类问题的排列(事件的数目)

图1-5排列图——各类问题的排列(本钱)

控制图〔图1-6〕可以用于了解在一个工序中的变异情况，在质量诊断方面，可以用来度量过程的稳定性，即过程是否处于统计控制状态；在质量控制方面，可以用来确定什么时候需要对过程加以调整，而什么时候那么需使过程保持相应的稳定状态；在质量改进方面，可以用来确认某过程是否得到了改进。

图1-6

控制图

直方图〔图1-7〕用于描写质量特性数据的分布状态，它用来直观的表示某个具体影响出现的频率是多少；分布的形状如何〔是正态分布还是某些其它统计分布〕；超出规格的频率是多少。用于考察工序能力，估算生产过程不合格品率，了解工序能力对产品质量的保证情况。

图1-7

直方图

流程图〔图1-8〕用于传达了一个步骤的次序，通常用方框的形式来表达，用流程图表达工作过程明了直观。

图1-8

流程图

其它图形随着时间的变化，数据呈现什么样的趋势或形态?均值随着时间变化了吗?结果随时间变化吗？具有周期性吗？同类似情况相比，某个时段、班次或操作活动是不是有更多的问题发生?对这些问题的直观表示，我们还可以采用趋势图、柱状图、饼分图与雷达图等来表达。

趋势图〔图1-9〕可以直观的传递目标变化的走势与变化规律

图1-9趋势图

柱状图〔图1-10〕，工作中经常需要将数据转化成柱状图，饼分图等，以方便直观的分析数据，列的统计信息可以被存储在柱状图中。柱状图提供了正确的列的动态分布信息。

图1-10柱状图

饼分图〔图1-11〕是把数据的构成按比例用园的扇形面积来表示的图形，各扇形面积表示的百分比是100%。

图1-11

饼分图

雷达图因其形状很蜘蛛网，故又称之为又有人称之为蜘蛛网图。它曾是财务分析固表的一种。即将一个公司的各项财务分析所得的数字或比率，就其比拟重要的工程集中划在一个圆形的固表上，来表现一个公司各项财务比率的情况，使用者能一目了然的了解公司各项财务指标的变动情形及其好坏趋向。“雷达图〞分析法是从企业的生产性、平安性、收益性、成长性和流动性等五个方面，对企业财务状态和经营现状进行直观、形象的综合分析与评价的图形。因其形状象雷达〔图〕的放射波，而且具有指引经营“航向〞的作用，故而得名。

图1-12为我们利用雷达图对服装“四害〞的分析

A—熨烫不整，B—缝制不良，C—脏污；D—线头

a-死褶，b-活褶，c-分缝不开，d-烫黄变色；

e-尺寸不良，f-线迹不顺直；g-包缝不良，h-断线，i-针眼；

j-机油，k-笔污染，l-食品污染，m-浮灰；

n-平机线，o-浮线〔活线头〕；p-包缝线

图1-12

服装四害分析雷达图

先画出三个同心圆，并将其等分成四个扇形区，分别是A—熨烫不整，B—缝制不良，C—脏污；D—线头。这里我们把超出最大圆圈以外表示不可修理的严重不良区；最大圆圈与中间圆圈之间表示可以重新修理区域；中间圆圈与小圆圈之间表示合理范围。在四个扇形区中，从圆心开始，分别以放射线形式画出多条表示不良的指标线，并标明指标名次及标度。然后，将相应指标值标在图上，以线段依次连结相邻点，形成折线闭环，构成雷达图。

雷达图可以很明了的指明产品不良的种类，如果多个产品同时记录，可以把不同班组、不同产品进行分析比拟。

3、方案–步骤1.3设定目标和测量方法

表1-5设定目标和测量方法

目标

清晰地界定和确认目标

过程

1、根据数据分析，确认问题陈述和相关联的目标〔时间/本钱/质量〕和测量方法

2、同管理层确认目标

输出(=步骤2的输入)

管理层认可的、可测量的目标

提示

在这个阶段不要匆忙下结论

〔二〕步骤2.分析产生质量问题的各种原因或影响因素

2.1寻找可能的影响因素并验证

方案–步骤2：分析原因

表1-6分析原因

目标

寻找可能的原因和确认根本原因

过程

用头脑风暴法找出所有可能的原因

组织数据(因果图)

根据因果图选择(通过小组讨论)2至3个主要原因

对主要原因进行进一步的分析,5why方法

通过试验和测量确认，所选择的原因是问题真正的原因(根本原因)

输出(=步骤3的输入)

经过确认和测量的问题的原因

工具

头脑风暴

排列图

因果分析图

散布图

5why方法

提示

不要匆匆忙忙就排除原因

关于排列图前面我们已经介绍了，在这里我们把因果图、散布图、5why方法与头脑风暴法做些介绍。

因果分析图用于描述造成某个具体问题的可能原因

它的主要作用在于识别问题的症结所在，和描述造成某个具体问题的可能原因；哪些是造成这个问题的根本原因；在规模上哪些因素是重要的；哪些因素是可能被工程小组所解决的；在我们行动目标里，哪个具体的“原因〞或问题的导火线是我们想要解决的。

所谓因果分析图，就是将造成某项结果的众多原因，以系统的方式图解，即以图来表达结果〔特性〕与原因〔因素〕之间的关系。其形状像鱼骨，又称鱼骨〔刺〕图。它是是以结果作为特性，以原因作为因素，在它们之间用箭头联系表示因果关系。因果分析图是一种充分发发动工动脑筋，查原因，集思广益的好方法，也特别适合于工作小组中实行质量的民主管理。当出现了某种质量问题，未搞清楚原因时，可针对问题发动大家寻找可能的原因，使每个人都畅所欲言，把所有可能的原因都列出来。它的画法是

(1)确定待分析的质量问题，将其写在图右侧的方框内，画出主干，箭头指向右端；

(2)确定该问题中影响质量原因的分类方法。

一般对于工序质量问题，常按其影响因素：人(Man)、设备(Machine)、原材料(Material)、方法(Method)、环境(Environment)等进行分类，简称为4M1E。对应每一类原因画出大枝、箭头方向从左到右斜指向主干，并在箭头尾端写上原因分类工程。

(3)将各分类工程分别展开，每个大枝上分出假设干中枝表示各工程中造成质量问题的一个原因。中枝平行于主干箭头指向大枝。

(4)将中枝进一步展开成小枝。小枝是造成中枝的原因，依次展开，直至细到能采取措施为止。

(5)找出主要原因，画上方框作为质量改进的重点。

因果分析图，可使用在一般管理及工作改善的各种阶段，特别是树立意识的初期，易于使问题的原因明朗化，从而设计步骤解决问题。

图1-13

因果分析图

散布图是研究成对出现的两个变量之间的相关关系，用于确认两个变量是否相关。分析变更之间关系的性质是什么。

图1-14

散布图

5why方法又称“为什么一为什么分析法〞〔WHY-WHY分析法，Why-Whyanalysis，五五法，5WHY)也被称作5个为什么分析，它是一种诊断性技术。这是一种就是深度分析法，是对一个问题刨根问底的分析过程。对一个不良现象〔或一个不合格项〕按层次逐步深入地问“为什么？〞，不断提问为什么前一个事件会发生，直到答复“没有好的理由〞或直到一个新的故障模式被发现时才停止提问。

图1-15

5why分析法

5why分析法问题解决方法的根本步骤：

第一局部：把握现状

步骤1：识别问题

在方法的第一步中，你开始了解一个可能大、模糊或复杂的问题。你掌握一些信息，但一定没有掌握详细事实，这时要问：我知道什么?

步骤2：澄清问题

方法中接下来的步骤是澄清问题。为得到更清楚的理解，问：实际发生了什么？应该发生什么？

步骤3:分解问题

在这一步，如果必要，将问题分解为小的、独立的元素。关于这个问题我还知道什么？还有其他子问题吗？

步骤4:查找原因要点

现在，焦点集中在查找问题原因的实际要点上。你需要追溯来了解第一手的原因要点。问：我需要去哪里？我需要看什么？谁可能掌握有关问题的信息？

步骤5:把握问题的倾向

要把握问题的倾向，问：谁？哪个？什么时间？多少频次？多大量？在问为什么之前，问这些问题是很重要的。

第二局部:原因调查

步骤6:识别并确认异常现象的直接原因。

如果原因是可见的，验证它。如果原因是不可见的，考虑潜在原因并核实最可能的原因。依据事实确认直接原因。问：这个问题为什么发生？我能看见问题的直接原因吗？如果不能，我疑心什么是潜在原因呢？我怎么核实最可能的潜在原因呢？我怎么确认直接原因？

步骤7:使用“5个为什么〞调查方法来建立一个通向根本原因的原因/效果关系链。

问：处理直接原因会防止再发生吗？如果不能，我能发现下一级原因吗？如果不能，我疑心什么是下一级原因呢？我怎么才能核实和确认下一级有原因呢？处理这一级原因会防止再发生吗？如果不能，继续问“为什么〞直到找到根本原因。在必须处理以防止再发生的原因处停止，问：我已经找到问题的根本原因了吗？我能通过处理这个原因来防止再发生吗？这个原因能通过以事实为依据的原因/效果关系链与问题联系起来吗？这个链通过了“因此〞检验了吗？如果我再问“为什么〞会进入另一个问题吗？确认你已经使用“５个为什么〞调查方法来答复这些问题？为什么我们有了这个问题？为什么问题会到达顾客处？

为什么我们的系统允许问题发生？

步骤8:采取明确的措施来处理问题

使用临时措施来去处异常现象直到根本原因能够被处理掉。问：临时措施会遏止问题直到永久解决措施能被实施吗？实施纠正措施来处理根本原因以防止再发生。问：纠正措施会防止问题发生吗？跟踪并核实结果。问：解决方案有效吗？我如何确认？

头脑风暴是广开言路，激发灵感，集体创造思维的方法。当一群人围绕一个特定的兴趣领域产生新观点的时候，这种情境就叫做头脑风暴。这种集体思考没有拘束,人们就能够更自由地思考，进入思想的新区域，从而产生很多的新观点和问题解决方法。头脑风暴是产生新观点的一个过程正如亚历克·斯奥斯本所说：它是“一个团体试图通过聚集成员自发提出的观点，以为一个特定问题找到解决方法的会议技巧〞。头脑风暴是使用一系列鼓励和引发新观点的特定的规那么和技巧。这些新观点是在普通情况下无法产生的。

头脑风暴法应遵守如下原那么：

1．庭外判决原那么。对各种意见、方案的评判必须放到最后阶段，此前不能对别人的意见提出批评和评价。认真对待任何一种设想，而不管其是否适当和可行。

2．欢送各抒己见，自由鸣放。创造一种自由的气氛，激发参加者提出各种荒谬的想法。

3．追求数量。意见越多，产生好意见的可能性越大。

4．探索取长补短和改进方法。除提出自己的意见外，鼓励参加者对他人已经提出的设想进行补充、改进和综合。

为便提供一个良好的创造性思维环境，应该确定专家会议的最正确人数和会议进行的时间。经验证明，专家小组规模以10－15人为宜，会议时间一般以20－60分钟效果最正确。

专家的人选应严格限制，便于参加者把注意力集中于所涉及的问题；具体应按照下述三个原那么选取：

1．如果参加者相互认识，要从同一职位〔职称或级别〕的人员中选取。领导人员不应参加，否那么可能对参加者造成某种压力。

2．如果参加者互不认识，可从不同职位〔职称或级别〕的人员中选取。这时不应宣布参加人员职称，不管成员的职称或级别的上下，都应同等对待。

3．参加者的专业应力求与所论及的决策问题相一致，这并不是专家组成员的必要条件。但是，专家中最好包括一些学识渊博，对所论及问题有较深理解的其它领域的专家。

头脑风暴法的主持工作，最好由对决策问题的背景比拟了解并熟悉头脑风暴法的处理程序和处理方法的人担任。

头脑风暴法专家小组〔特长思维方式〕应由以下人员组成：

方法论学者——专家会议的主持者；

设想产生者——专业领域的专家；

分析者——专业领域的高级专家；

演绎者——具有较高逻辑思维能力的专家。

头脑风暴法的所有参加者，都应具备较高的联想思维能力。在进行“头脑风暴〞〔即思维共振〕时，应尽可能提供一个有助于把注意力高度集中于所讨论问题的环境。有时某个人提出的设想，可能正是其他准备发言的人已经思维过的设想。其中一些最有价值的设想，往往是在已提出设想的根底之上，经过“思维共振〞的“头脑风暴〞，迅速开展起来的设想，以及对两个或多个设想的综合设想。因此，头脑风暴法产生的结果，应当认为是专家成员集体创造的成果，是专家组这个宏观智能结构互相感染的总体效应。

实践经验说明，头脑风暴法可以排除折衷方案，对所讨论问题通过客观、连续的分析，找到一组切实可行的方案，因而头脑风暴法在军事决策和民用决策中得出了较广泛的应用。例如在美国国防部制订长远科技规划中，曾邀请5O名专家采取头脑风暴法开了两周会议。参加者的任务是对事先提出的长远规划提出异议。通过讨论，得到一个使原规划文件变为协调一致的报告，在原规划文件中，只有25－3O%的意见得到保存。由此可以看到头脑风暴法的价值。

〔三〕方案–步骤3：找出影响质量的主要因素

表1-7找出影响质量的主要因素

目标

比拟所有可能的原因，然后识别对质量问题有直接影响的主要因素

过程

收集所有的影响因素

收集和整理所有的末端因素

评估是否这些末端因素是可控的？

对末端因素逐条确认

找出真正影响问题的主要原因

输出(=步骤3.2的输入)

主要原因

提示

原因仅限于那些对质量有直接影响的

工具

排列图

散布图

关联图/亲和图

矩阵图

实验设计法

这里我们简要介绍一下散布图、关联图/亲和图、矩阵图与实验设计法

关联图类似与鱼刺图法是解决关系复杂、因素之间又相互关联的原因与结果的技术。它的作用是说明因素与因素之间，区域与区域之前，或者工序与工序之间所具有的所有不同关系，使人们容易在某个情况下挑出导致许多其他现象或因素的原因。它不是按照某种逻辑顺序依次排列因素，而是使得每个工程都和许多其他局部关联，从而说明它们之间相互影响。一旦画出工程之间所有的关联，对末端原因逐一验证。那些关联最多的一般就是我们需要关注的最重要的因素。

图1-15

关联图

关联图法的使用步骤

提出认为与问题有关的一切主要原因〔因素〕；用简明通俗的语言表示主要原因；用箭头表示主要原因之间，原因与问题之间的逻辑关系；了解问题因果关系的全貌；进一步归纳出重点工程，用双圈标出。

关联图法的用途

分析制造过程中不良品的原因，尤其是潜在原因的分析；在影响事件的因素众多，各因素相互关联性大的时候，能够使各关系与要因间逻辑明确；深入探讨该问题事件；有效的推进QC小组活动；

关联图法的主要特点

适合于整理因素关系复杂的问题；从方案阶段开始就能够以广阔的视野把握问题；可准确地抓住重点；容易协调大家的意见；不拘形式自由发表意见，便于探索问题的因果关系；能打破成见。

亲和图是将一个复杂的问题按相互间亲近程度加以归类、汇总。亲和图法又叫KJ法，是日本学者川喜田二郎(KAWAKITASIRO)研究开发并加以推广的一种质量管理方法，所谓KJ法，就是针对某一问题，充分收集各种经验、知识、想法和意见等语言、文字资料，通过A型图解进行汇总，并按其相互亲和性归纳整理这些资料，使问题明确起来，求得统一认识和协调工作，以利于问题解决的一种方法。

图1-16

亲和图

亲和图法的使用步骤

亲和图法实际上基于头脑风暴法，例如软件开发前期寻找风险、发现现阶段的问题、对于未知问题发挥团队能力寻找解决方案，开发结束后的总结回忆都是需要组员共同参与，群策群力，互相激荡来完成的。具体的做法如下

在会议前告知需要讨论的议题，给每位以准备的时间。

在会议上可以让每个人提出自己的想法，用卡片将写出的想法记录，并贴在白板上。

每个人轮流贴卡片，并解释自己的想法。这时要延缓判断，鼓励不同的想法，如果组员在看到别人的思路提出新的想法，更是要大力提倡。

最后，有指定的人将相同的卡片归在一起，做出亲和图。

亲和图法的用途

归纳思想、认识事物：对未知的事物或领域，虚心收集实际资料、并从杂乱无章的资料中整理出事物的相互关系和脉络，就某件事情达成共识；

打破现状：哲学家康德说过：经验是不可靠的。在旧有经验根底上形成的成见，常常成为阻力，阻碍事物的开展；前人的思想或理论体系，可能成为束缚。要求进步，必须打破现状。旧有的概念体系一经破坏、崩溃，思想观念又处于混乱状态，这时，需要用KJ法再次归纳整理思想。

方案组织：不同观点的人们集中在一起，很难统一意见。最好能由相互理解的人员组成方案小组。为着共同的目标，小组成员提出自己的经验、意见和想法，然后将这些资料编成卡片并利用A型图解进行整理。

贯彻方针：向下级贯彻管理人员的想法和方针，靠强迫命令不会取得好的效果。A型图可以帮助人们进行讨论，集思广益，从而将方针自然地贯彻下去。

矩阵图

以矩阵的形式分析问题与因素、因素与因素、现象与因素间相互关系，具有以下作用

确定系列产品的研制或改进的着眼点；

寻找产品的不良现象与原材料、设备、工艺之间的关系；

拟定与市场相关联的产品战略方案；

明确产品质量特性与管理职能或负责部门的关系；

明确用户质量要求与工序管理工程之间的关系等。

矩阵图法介绍

所谓L型矩阵图，就是从问题的各种关系中找出成对