《利润模式》的读书笔记

第页共页《利润形式》的读书笔记《利润形式》的读书笔记这本书是《发现利润区》的姊妹篇，旨在帮助管理人员开展一种企业战略管理的思维方式。本书共分为三局部，第一局部集中讨论了商业活动中出现的变化类型。第二局部是全书的核心局部，为管理人员和投资者提供了三十多种改变各行各业竞争态势的形式。第三局部是关于“怎样”引导，通过形式应用的事例和技巧，说明怎么识别改变本行业商业行为的关键形式，还讨论了在公司里正确决策最初时常常碰到的问题。第一局部：新的商业游戏第一章掌握形式作者首先分析^p了1997年5月国际象棋大师加里·卡斯帕洛夫输给“深蓝”的例子。认为任何一家公司，假如能像IBM研究小组一样为形式研究投资的话，都能产生非常有新意的战略，并能获得可持续的长期投资回报。企业竞争的核心是形式认知之争。与20世纪80年代相比，需要我们去认识和理解的商业形式在种类和复杂程度上都增加了。在20世纪的制造业中，需要理解的关键形式就是相对市场占有率决定着利润。增长/份额矩阵、经历曲线、全面质量管理、核心竞争力，这些加起来足够满足我们的应用需求。但是如今，出现越来越多的与上述规那么不符的矛盾之处。例如，小规模的汽车制造商比大型汽车制造商更有利可图，星巴克咖啡连锁店的获利才能超过了大型咖啡公司。就像上述例子所展示的，仅仅知道传统的形式是不够的。本章最后举了新手与高手下棋的例子说明形式思维的重要性。第二章两极分化如今，成千上万亿美元的市值已经从旧的企业设计转移到了新的企业设计。最高的价值评估给予了那些最有效的企业设计，而且它们不一定是最大的公司。这些后起之秀定位于它们所在行业的利润区中。这种定位可能包括规模，但真正驱动价值增长的是一种强有力的企业运作新方式，这种新方式创造或利用了商业竞争的新规那么。而形式识别是首先发现新时机，重新定义竞争规那么和创造伟大的企业设计的最有效的方法之一。比方通用电气对“解决方案”形式的应用使得该公司从销售传统产品变为提供产品和包括融资、保险、咨询和管理在内的效劳。在价值的两级分化中，拥有新的企业设计并占有决定性市场份额的“成功者”获得很大的成功。价值两极分化的过程通常分为两个阶段展开。第一阶段，许多竞争者都在努力使自己处于成功地位，他们进展投资活动，改变企业设计，以期更有效地满足顾客偏好。当其中一个竞争对手看到了正在行业中展开的少数关键形式，而且对手没看到。这个竞争者掌握了形式，精细设计之后推出少数几步关键的行动，随着时间的推移，在某个时点上，推出的行动获得了显著成效，第二阶段开场了。开场猛烈地争夺顾客、投资者和精英人才，“掌握形式”者的市值呈现爆炸式增长。价值不在与规模成比例，两极分化发生了。在两级分化的时代，那些能及早区分出形式并且提早早一年将这种洞察力付诸行动的公司才能获得回报。率先建立成功的轨道能使它们在其后的两极分化环境中成为赢家。第三章市场认同通过掌握赢利形式而成为资本增长领先的公司有时机成为价值两极化的领先者。这个变化过程的关键即是赢得客户、投资者和运营人才的认同。同时获得三种市场认同会带来释放宏大经济能量一连串的反响。早期领先可以创造各种认同之间互相加强的循环效应。第一个在市场上推出新业务或产品设计即赢得客户或消费者认同的企业可获得先入为主的优势，即使有竞争者模拟该业务和产品设计，客户或消费者至少也有50%的可能性选择市场先入者。客户和消费者认同可创造客户收益/客户认同互相加强的循环效应，从而加速企业资本增长进程。早期建立领先地位的企业可凭借在每一市场领域成功的优势不断增加收益，维持日益稳固的市场地位，使竞争者难以模拟。当成功者从同类中胜出时，一种“堆积”效应便开场了。成千上万投资者把目光集中在早期胜出的企业身上，企业所获得各种优势将实现互补，企业的股价也将随着人们争相购置股份而上升，同时公众对企业的信心也会不断增强。股价的增长还会吸引媒体，媒体的宣传又会促进股价增长。股价上升势头会吸引市场上最好的人才。无论是将来还是目前最出色的雇员不断寻找更好的职业时机。当一个企业获得客户和投资者认同后，“赢者理念”即成为企业文化的一局部，雇员的流动性降低、成功人士不断投入简历，企业的成功不断强化，内部协调性迅速进步。这种结果使得企业获得更多的客户认同和投资者认同。赢得市场认同竞争的潜力意味着以最快的速度“掌握形式”至关重要。如何更早地发现这些转折契机呢？有以下几种方法：①充满危机感并进步警觉；②与看问题角度不同者交谈；③到街面上去寻找变化；④建立一个超越于自己和企业管理团队的形式搜索引擎；⑤比竞争对手更理解形式的概念。第二局部：30种形式第四章到第十章描绘了七大类：巨型形式、价值链形式、客户形式、渠道形式、产品形式、知识形式和组织形式。每一节表达了几个事例并提出了一系列问题。因为时间关系，我会给大家讲述形式的原理，对事例不详细展开。第四章巨型形式1、无利润在“无利润形式”中，一度赢利的业务变得没有利润。某个行业“年景”好的时候获得的利润减去“年景”不好时候的损失等于零或等于负利润的时候，无利润形式开场形成。两个前提造成无利润形式，第一个是行业内同样的商业设计过剩。第二个是出人意料地撤走利润支柱或者支持系统，行业竞争者本来一直依靠它来补偿使用同样商业设计所造成的的风险。利润支持传统上有假设干种形式，第一种是“所有船只共同沉浮”的支柱，例如整个房地产业等待利率下降。第二种是希望“本钱将不断下降”，例如金融业希望政策制定者再次允许大规模合并，可以实现本钱增效。第三种是“防止真正的竞争”，例如竞争者希望再有一年的价格管理或国外反倾销限制。第四种是希望有人分开本行业。最后一种是“理智客户”。2、利润复归利润复归形式已经出如今咖啡业、手表制造业、蔬菜分销业和电影行业。这些行业的情况都是企业设计的革新把商业带回到持续的赢利。至少先有一位竞争者开场转移行业标准，改变游戏规那么，产生行业内以前不存在的价值。书中列举了星巴克、斯沃琪、杂货分销，改变企业设计实现利润复归的案例。利润复归形式成功的关键在于创造做生意的新方法来满足客户的`要求。文中列举了可口可乐和20盎司的塑料桶的案例。3、趋同在趋同形式下，以前属于界限清楚的不同行业的竞争者开场争夺客户。趋同分为三种截然不同的类型：供给商的趋同、产品的趋同、辅助产品的趋同。在供给商趋同的战斗中，竞争成功有三个要素。首先是正确定义产品和效劳的范围———根据建立在不同根底上的客户划分。第二个原那么是在规模经营的“高地”活动中区分并占据一个与其他产品和效劳相区分的位置。第三个原那么是在规模消费的其他方面不仅要提供、同时还要改良“低地”活动的产品和效劳。产品趋同中出现了不同的竞争动力，即替代品的趋同。文中以钢铁行业为例。辅助产品的趋同本身往往具有高档或低档的特点，如生物技术与制药业的趋同、战略咨询与信息系统的趋同。在辅助产品的趋同竞争中获得成功包含两个原那么：首先尽快行动，在趋同趋势显著之前寻找一个比自己在非趋同世界中走得更前的合作伙伴。二是让“高端”合作伙伴负责新业务的重要局部。4、中间的陷落大局部企业设计都根植于产品制造经济规模效益。在这些经济因素限制范围中，制造者和流通者为客户提供三种价值选择：以最低价格提供质量可承受的产品；以优惠价格提供不同功能的产品；同样价格或优惠价格根底上的优质针对性产品。但是既没有得到较高的本钱效益，也没有经济收益和优质产品会在“中间”被困。在现代信息密集经济中，那些认为价值只在产品为中心的价格/性能的管理者处在危险中。最容易威胁和冲击的是那些传统上一直对公司与客户之间的信息传递采用中间道路的公司。中间陷落要求新的产品设计、新的消费线、新的公司实力、新的公司文化等。5、行业标准标准以前被用来防止外界的入侵〔欧洲的电插座、____的苹果等〕。如今，被作为对客户越来越有用的工具〔为客户保证质量、为了改变业绩程度等〕。当行业标准形式进入一个行业，这对希望实现价值增长最大化的公司非常关键，他们拥有或者局部拥有行业标准而不仅仅是消费符合标准的产品。当这种形式出现时，公司需要建立最优化的联盟。在事实上的标准形式中，制造商可以用两个方法创造利润：〔1〕以微小的利润卖出产品，利用独特的功能获得市场份额。〔2〕试图在价值链某个局部创造一种价值标准。文中以尼乐克、苹果电脑进展说明。6、技术改变格局“技术改变格局”的形式是技术开展把游戏参与者从已经习惯的位置转移出来的结果。这种形式的强大力量有几个典型的例子，如电视、录像机、汽车和个人电脑的出现。文中对这几个例子进展了详细的说明。有兴趣的同学可以看一下书中85页。第五章价值链形式1、价值链拆分迈向分拆的第一步是外包的迅速出现。各个公司开场意识到他们可能做到在产业价值链的3―4个环节具有高度竞争力，而不可能在20个环节都具有竞争力。当一些小公司开场探究专业化消费的好处时，外包的客观条件得到加强，这使得强有力的竞争者可以充分利用外包的宏大好处，比方耐克将制造局部外包给本钱更低廉的公司。外包只是分拆的一种方式。在许多情况下，不断变化的市场形式不但导致了价值链某一个环节的断裂，而且还促成价值链完全断裂。在完全断裂情况下，公司应该放弃价值链中一个甚至多个环节。市场环境的变化、快速的技术创新是这种形式的催化剂。文中举了奎斯特电信这一高度专业化的典型案例进展说明。P932、价值链压缩在不断变化的价值链环境中，当公司上下游的供给商和顾客的力量不断增强时，他们将会对公司和其一样的竞争者造成很大的挤压。为什么会出现这种压缩？有三个变化加速了这个形式：一是相对匮乏〔例如人才〕，二是“钳子”两端业绩快速的进步，三是“钳子”攻势程度才能的加强，使得上下游参与者更加强大。电视播送业、汽车行业、职业赛事、计算机产业提供了这样的案例。企业想防止“钳子攻势”有四种选择：第一，在形式变革时，可以进入价值链的相邻环节。第二，可以采取措施鼓励新参加者进入价值链中的相邻环节，使其“削弱价值链上下游的参与者”。第三，制定商业方案，开发价值链环节之外的时机。最后的选择是面对并改变这种场面，希望更好地商业运作和产品创新使企业摆脱危险。3、强化价值链的薄弱环节有时价值链的上下游企业的欠佳表现会限制一个企业进步对顾客的增值和创造本身价值增长的才能。这种不断开展的功能紊乱能导致一个新的形式———强化价值链上的薄弱环节。当这个形式出现时，明智的价值链的上下游就会采取行动进步整个体系的表现和质量。如麦当劳、丰田、沃尔玛、IBM案例。4、价