某百货有限公司内部控制关键节点及管理职责

内部控制关键节点及管理职责(一)资金管理风险与关键环节点控制(1)资金管理违反国家法律、法规，可能遭受外部处罚，导致经济损失和信誉损失；(2)资金管理未经适当审批或超越授权审批，可能因重大差错、舞弊、欺诈而导致损失；(3)银行账户的开立、审批、使用、核对和清理不符合国家有关法律、法规要求，可能导致公司(4)资金记录不准确、不完整，可能造成账实不符或导致财务报表信息失真；(1)职责分工、权限范围和授权审批程序应当明确，机构设置和人员配备应当科学、合理；行；(3)资金的会计记录应当真实、准确、完整和及时；(二)职责分工与授权批准1、资金管理控制岗位职责2、公司中资金管理所涉及的岗位及其职责权限主要职主要职责开户的政策、程序并进行适当的授权；2、审批有关资金管理制度；3、审批现金、银行存款的支付申请。2、授权范围内审批部门个人用款申请。不相容职责2、与金融机构洽谈业务。2、与金融机构洽谈业务。资金管理控制岗位总经理各部门管理岗位财务中心负责会计工作。人4、权限范围内审批现金申请。财务经理；主管4、登记现金和银行存款日记付；银行、现金日记账；各种记账凭证、资金文件的整理、归档；会计人员审核人员5、资金支付审批流程节点6、资金支付审签人的责任规定(3)对资金支付具有最终审批权限的人员，对资金支付的结果负领导责任。(1)公司各部门应按照规定的程序办理货币资金支付业务；(2)支付申请：各部门或个人用款时，应提前向审批人提交付款申请，注明款项的用途、金额、预(3)支付审批：审批人应当根据货币资金授权批准权限的规定，在授权范围内进行审批，不得超越(4)支付复核：财务部复核人应当对批准后的货币资金支付申请进行复核，复核货币资金支付申请(5)办理支付。出纳人员应当根据复核无误的支付申请，按规定办理货币资金支付手续，及时登记(一)采购管理风险与关键环节控制(1)采购行为违反国家法律、法规和公司制度规定，可能遭受外部处罚导致经济和信誉损失；(2)采购未经适当审批或超越授权审批，可能因重大差错、舞弊、欺诈而导致损失；(3)请购依据不充分、不合理，相关审批程序不规范、不正确，可能导致公司资产损失、资源浪(4)采购计划程序失控、依据不当、分解不到位与其他计划不协调，可能造成资源浪费；(5)盲目签订采购合同、采购合同条款无效或不利以及违约，可能导致公司资金损失；(6)验收程序不规范，可能造成账实不符或资产损失；(7)付款方式不恰当、支出有偏差，可能导致资金损失或信用受损。(1)建立采购业务岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责、权限，确保相互分离制约；(2)依据购置商品、物资和劳务等类型，确定归口管理部门，授予相应请购权限并制定相应的请(3)明确规定规范采购方式、供应商选择、验收程序及计量方法，确保采购流程透明；(4)加强采购方面信息的收集，明确信息沟通方式；(5)明确规定付款方式和程序以及供应商的对账办法，确保凭证和记录的完整。(二)职责分工与授权批准公司应当建立采购管理的岗位职责制，明确相关部门和岗位的职责、权限，确保办理采购业务的不兼容岗位相互分离、制约和监督。采购管理控制岗位总经理财务负责人采购部门采购员财务部经理应付款会计请购部门质量控制主要职责购计划；4、根据权限审批请购单和购货合同。；制采购订单；6、参与对供应商质量、交货情况等的评价。2、审批会计提交的付款凭证；4、参与商定对供应商的付款条件。1、核对原始凭证并入账；2、审核付款凭证；3、供应商明细账及合同台账管理。支付货款检验所购物资的质量。不相容职责3、制定采购部门各项规章制度。3、审批购货合同和付款申请。行具体结算工作。编制付款凭证。2、参与采购物资的技术检验工作。2、外购商品、物资的标识、保管、收发；3、提出外购物资的补仓申请。询价比价。技术评审物流部门(1)编制采购预算：根据公司经营目标确定采购预算项目，建立预算标准，采用一定的编制方法和程序，将公司在未来一定时期内应达到的具体采购目标以数量和货币的形式表现出来。根据公司年度销售计划，采购员汇总、整理各组别采购预算后，编制采购总预算，由采购经理补充完善后，交财务部和预算管理委员会逐一核准，上交总经理审批。(2)执行采购预算：将审批的各项采购预算指标及时地下达给相关责任部门及人员，对预算执行过程进行监控。(3)分析和调整采购预算差异：在预算执行过程中，采购部要根据业务统计和财务部门核算的实际数据，即预算的实际执行结果与预算数进行比较，编制预决算分析报告，如果有差异，要分析差异产生的原因和责任归属，制定控制差异或调整预算的具体措施。(4)采购预算资金控制：在采购预算资金控制中，必须对采购预算资金实行限额审批制度；部门负责人外采购项目，采购部及财务部对需求部门提出的申请进行审核，最终由总经理审批后才能给予办理。(1)订单采购方式①采购部根据批准的请购单签发订购单，订购单上注明求购商品或劳务的具体项目、价格、数量、交货时间等，送交供应商并表明购买意愿；②供应商按订单上面的要求生产和供应商品或劳务；③订单在提交给供应商之前，应由部门负责人检查订单的合理性。(2)合同订货方式①采购部与供应商通过谈判，就采购的货物的质量、数量、价格水平、运输条件、结算方式等项内容达成一致，并且以购销合同的形式确定下来；②供应商按合同提供货物并取得货款，公司按合同验收货物并支付款项。(3)直接采购方式：采购人员根据批准的请购单，就其所列货物，直接向供应商购买的一种采购方式。(4)比质比价采购方式商。(5)紧急采购方式因紧急情况，需要以最快的速度使采购商品或劳务到位。紧急采购方式一般只有在临时性、突发性需要时方可采用。(1)根据商品或劳务的性质及其供应情况确定采购方式；(2)一般商品或劳务的采购应采用采购订单或合同订货等方式；(3)小额零星商品或劳务等的采购可以采用直接购买等方式；(4)重要的商品或劳务应当经过决策论证和特殊的审批程序后，采用订单或合同方式或者比质比价方式。(5)大宗商品的采购、基建或装修项目主要物资的采购以及其它金额较大的大宗物资采购采用比质比价(1)货物到货后，货物验收人员应会同使用部门根据“订单”、“合同”等采购文件核对货物名称、规格并清点数量，并根据实际数量确认“入库单”。(2)验收过程中如发现货物与“订单”或“合同”所载内容不符，应通知办理采购的人员及相关部门进(3)验收过程发现货物有污渍、破损、受潮、霉变等异常情况而且达到一定程度时，验收人员应及时通单”呈送部门负责人核实后，报采购部门及财务部门办理。(4)交货数量超过订购量的部分应退回供货商。交货数量末达到订购数量，以要求补足为原则，由验收员通知采购部门联络供应商进行处理。检验不合格的货物退货或货物需要更换的，要与供方协商解决，需要增减货款的要在付款前或有效承付期内通知财务部门。收到供应商发票后，采购员将供应商发票与购货订单及合同进行比较，确认商品种类、数量、价格、付，以便按规定获得现金折扣，加强与供应商的良好关系，并维持企业信用。格货物应办理退货。(1)对于数量上的短缺，采购员应该与供应商联系，要求供应商补足，或价款上予以扣减；(2)对于质量上的问题，采购员应该通知代理门店或物流，决定是退货还是要求供应商给予适当的(3)采购员在货物退回时，确认“退货单”，其内容包括退货的数量、价格、日期、供应商名称以及货款金额等。财务部应根据“退货单”调整应付账款或催办退货货款的回收手续；(4)采购员因对购货质量不满意而向供应商提出的折扣，需要同供应商商议确定。折扣金额必须由(三)应付账款管理1、应付账款是公司因购买商品、物资或接受劳务等而应付给供应商的款项。2、应付账款必须由财务部应付账款会计管理：应付账款的管理和记录必须由独立于请购、采购、验收付款职能以外的财务部的应付账款会计专门负责；按付款日期、折扣条件等项规定管理应付账款，以保证采购付款内部控制的有效实施。3、应付账款的确认和计量应真实和可靠：应付账款的确认和计量必须根据审核无误的各种必要的原4、应付账款必须及时登记到应付账款账簿：应付账款会计应当根据审核无误的原始凭证及时登记应5、及时冲抵预付账款：财务部收到供应商开具的发票以后，应该及时冲抵预付账款。6、正确确认、计量和记录折扣：财务部将可享受的折扣按规定条件加以确认、计量和记录，以确定7、应付账款的授权支付：财务部接到已到期的应付账款应及时支付，按权限审批后才能办理结算与8、应付账款的结转：财务部应该按照应付账款总账和明细账按月结账，并相互核对，出现差异时，应编制调节表进行调节。人取得联系，以便调整差异；采购部门经办人员应定期从供应商处取得对账单，并进行核对、调节工作。10、同应付账款相关的应付票据的签发必须经财务部审核，按权限批准。财务部设置应付票据账簿，并认真做好应付票据的核算工作，票据的登记人员不得兼管票据的签发。(一)存货管理风险与关键环节控制风(1)存货业务违反国家法律、法规，可能遭受外部处罚，导致经济损失和信誉损失；(2)存货业务未经审批或超越授权审批，可能因重大差错、舞弊、欺诈而导致资产损失；(3)存货保管不善，可能导致存货损坏、变质、浪费、被盗和流失等；(4)存货盘点工作不规范，可能由于未能及时查清资产状况而导致财务信息不准确，资产和利润(1)明确各部门存货管理的职责分工、权限范围和审批程序；(2)科学、合理地设置机构和配备人员；；(4)存货管理控制流程应当清晰严密，存货管理的原则和程序应当明确规范；(5)存货的确认、计量和报告应当符合国家统一的会计准则、制度的规定。3、存货管理控制岗位职责主要职责主要职责2、审查、审阅存货管理重要财务报表；3、审批盘盈、盘亏的应对策略和方法。不相容职责1、制定存货管理的政策和制度；2、编制存货管理的财务报表；存货管理控制岗位总经理物流主管仓管员仓管员4、审核存货保险购买申请。质管员采购员财务部经理存货会计请购部门保安员、编制存货采购的制度、预算、计划；的意见调整存货账目；4、组织开展年度存货盘点和月度存货盘点；存货保险。1、审核本部门所用存货申领单；2、填写本部门所用存货申领单；3、办理本部门所用存货的申领手续。检查进出公司大门的货物4、办理存货保险购买申请手续。呆、废品的处理意见；月收货、出货报告。进行常规性存货的入库检验。2、审批采购的制度、预算、计划。形成的财务和会计报表；保险。和会计报表；2、编制仓库台账和仓库出入库单、办理存货申领手续更新仓库台账、卡片(1)存货入库管理：入库核对实物品名、款号、颜色、尺码、数量与采购合同一致。观察包装完好(2)库位规划和布局管理：仓库人员根据商品、物料的出入库情况等规划所需库位及其面积，有效利用库位空间。库位配置应配合仓库内设备(例如消防设施、通风设备、电源等)及所使用的储运工 (3)存货防火、防盗等安全管理：仓库禁止无关人员进入，所有入库人员均需按照规定履行审批程袋、防全(4)存货账目管理：存货账目的范围包括入库单、出库单、存货明细账以及台账等。所有出入库物(二)存货核算工作规范总分类核算和二级明细分类核算，存货仓库进行存货的三(2)存货核算职责分配：财务部的存货核算人员定期对仓库存货收、发、存账目进行稽核。仓库工作成本入账，即在存货收发凭证、存货明细账和总。均单位成本，据以对发出存货进行计价。史成本或实际成本，包括采购成本、加工成本(2)存货的采购成本，包括采购价格和其它税金；(3)存货的加工成本，包括直接人工费用和按照一定方法分配的制造费用；(4)其它成本，主要是指除采购成本、加工成本外，使存货达到目前场所和状态所发生的其它支出，(5)下列费用不包括在存货成本中，应在其发生时确认为当期费用：运输费、装卸费、保险费以及其(6)部门领用或发出的存货，应当按照实际成本核算；(7)存货的收入和发出，均应有经过相应权限审批和符合规定的入库单和出库单作核算依据。，作为实际成本。主要包括制造过程中耗用的各(2)公司应当按照成本计算对象来归集、分配生产费用，设置经营成本“直接材料、直接人工、制造制造费用的分配方法。可选用的分配方法通常有以生产动力、生产工人工资及福利费之和)、按产品产量等。产品之间进行分配。(一)工程项目管理风险与关键环节控制(1)工程项目立项准备不充分和工程项目立项无审批；(2)工程项目决策失误，可能造成公司资产损失或资源浪费；(3)工程项目预算不准确、不科学，可能导致预算支出失去有效控制；(4)工程项目预付款、进度款的支付与合同不一致，与会计记录不符；(5)工程项目施工过程质量不合格，可能导致工程项目成本支出加大和存在安全隐患；(6)工程项目进度掌握不合理，进度款支付与实际进度不一致，导致进度控制失效；工程项目造，导致工程造价不准确，存在较大差异；(7)工程项目决算未经领导审批或审批流程不规范，可能导致决算不准确、不规范；(9)工程项目会计处理和相关信息不合法、不真实、不完整，可能导致资产损失或账实不符。(1)职责分工、权限范围和审批程序应明确、规范，机构设置和人员配备应科学、合理；(2)工程项目的决策依据应当充分、适当，决策过程应当科学、规范；(3)概预算编制的依据、内容、标准应当明确、规范；(4)委托其他单位承担工程项目，相关招标程序和合同协议的签订、管理程序应明确；(5)价款支付的方式、金额、时间进度应当明确；(6)竣工决算环节的控制流程应当科学严密，竣工清理范围、竣工决算依据、决算审计要求、竣(7)工程项目的确认、计量和报告应当符合国家统一的会计准则制度的规定。工程项目管理控制岗位总经理财务部经理工程核算会计工程审计员工程主管项目经理主要职责项目招标，审批中标单位；3、审核工程项目竣工决算书。2、工程项目业务相关账目。组织工程项目竣工决算审计。2、组织研究工程项目的实施方式和方法；6、制订工程进度控制计划和进度款支付计划，1、审核施工单位提出的进度款支付申请，报送2、审核施工单位工程更改申请，编制工程更改3、定期或不定期检查施工现场，对存在的安全、质量隐患给予指正意见；4、组织工程项目竣工决算、验收工作，编制工不相容职责告。登记工程项目业务相关账目。2、工程项目实施方式合理性评估；3、工程费用预算的审核；5、工程竣工验收、决算的审计。1、审批工程项目进度控制计划；3、审批工程进度款支付申请；4、审批工程更改申请；5、纠正、处罚施工单位违章行为；程决算报告程决算报告，报上级审批。(1)工程项目决策过程中，公司的相关部门应履行其职能，提供必要的、合理的建议。(2)工程部为工程项目提供技术方面的支持，编制项目建议书和项目可行性研究报告；(1)工程项目的概、预算管理部门分别为工程部、财务部、审计部，各自的职责如下：；，确保编制过程的规范性，工程项目概、预算的审查 (2)审查重点：是否执行国家、地方概、预算定额标准；是否按国家或地方政策调整材料价格、调整定(3)需要审查的资料包括但不限于以下内容：审查项目申报书；审查建议书或可行性研究报告；审查立。送《审计通知单》，一(1)工程变更申请内容：变更由来包括时间、地点、参与人员和事件的简要情况、工程变更类型等；价(2)工程变更申请程序：施工单位填报变更报审表；项目经理审核(重大项目需监理机构签认)；工程理审核施工单位提交的过程变更申请后交工程部经理审核，呈报总经理(1)管理范围：凡新建、扩建、改建的基本建设项目(工程)和装修项目按批准的设计文件所规定的内技术说明书以及现行产和物资进行清理，编(4)工程剩余物资处置：建设工程完工后，工程部或筹委会应当对工程剩余物资进行清理，对需处置的 (5)整理资料：工程项目(包括单项工程)竣工验收结束后，各相关部门应将所有技术文件材料进行系 (6)竣工验收程序：根据工程项目的规模大小、复杂程度，项目的验收可分为初步验收和竣工验收两个规定，整理好文件、技术资料，提出交工报告；(7)特殊情况下竣工验收的要求：工程项目基本符合竣工验收标准，只是零星土建工程和少数非主要设(1)审计部是公司基建、装修工程项目内部审计的职能部门，工程项目、财务部等部门依照各自职责，(2)内部审计范围：决算。(3)审计依据：门制定的统一定额标准；的工程验收标准、标准图及技术要求；标书、招标答疑、施工承包合同、资质等级、设计变更、现场签证等；⑤现场施工人员、单位负责人、有关负责人对现场签证，初审(一审)结果审核签证。(4)决算审计实施的主要内容：说明书是否真实、全面、合法；算最终执行情况；题；；；(5)审计部在对工程项目审计时，工程部应当提供下列文件、报表和资料：报告，建设工程竣工图；、标底编制说明及标底；程设计变更单及其它签证记录；及由总经理签章后的工程决算书；(6)审计报告应当征求被审计部门的意见，审计报告中的结论性意见与其它有关部门的审查结论不一致(一)固定资产管理风险与关键环节控制用效率，在固定资产管理过程中应当注意以下风险：(1)未经授权审批或超越授权审批，可能因重大差错、舞弊、欺诈而导致资产损失；(2)虚计固定资产运输费、安装费和重估价值，可能造成公司固定资产损失；(3)固定资产购买、建造决策失误，可能造成公司资产损失或资源浪费；(4)固定资产使用、维护不当或不及时维修，可能造成公司资产使用效率低下或资产损失；(5)固定资产盘点不准确、未及时处理或处理程序不恰当，可能造成企业资产流失；(6)固定资产报废不符合规定、未经有效审批，可能造成公司资产的流失或浪费；(7)固定资产处置方案不合理、未经有效审批、收入没有准确入账，可能资产损失；(9)固定资产会计处理不合法、不真实、不完整，可能导致公司资产账实不符或资产损失；(10)选择了资质不合格的评估机构，导致评估结果无效或不准确，可能造成决策失误。制：(1)建立固定资产业务的岗位职责制和严格的授权审批制度；(2)固定资产取得依据应当充分、适当，决策过程应当科学、规范；(3)加强固定资产的日常管理工作，保证固定资产的安全与完整；(4)明确固定资产处置范围、标准和审批权限，避免固定资产流失或浪费；(5)固定资产的确认、计量和报告应当符合国家统一的会计准则、制度的规定；(6)固定资产取得、验收、使用、维护、处置和转移等环节的控制流程应清晰、严密。理控制岗位主要职责；固定资产购建项目的技术可行性及财务转移、投保申请；计划；类不相容职责转移计原请请。门请。(二)固定资产管理控制签字。(1)固定资产购置应坚持多方询价(不少于三方)的原则，保证资产购置价格的合理性；；(3)采购人员在进行供货商的选择时，应着重考虑供货商的资质、能力、信誉以及质量保证体系；(5)在确定供货商或者承包商后，由采购人员或有关负责人在授权的范围内与之签订合同；合同纳与供应商或承包商办理结算付款。(1)固定资产会计应当核对原始凭证与记账凭证是否相符，根据原始凭证和记账凭证及时登记固登记簿和开设固定资产登记卡登记完毕后，应在记账凭证上签名或总账会计登记总分类账；额是否一致，根据记账凭分类账，登记或汇总完毕，并在记账凭证上签名或盖章，将凭证归档(1)编制固定资产目录及统一编号，是实行固定资产归口分级管理与建立岗位责任制的重要基础定资产卡片、进行维修、编制统计报表及进行固定资产(2)固定资产目录按每一固定资产项目进行编制；(3)固定资产项目是指一个完整的独立物体，或者连同其必不可少的附属配套的综合体，编制目(4)编制固定资产目录及统一编号时应注意事项：一经。(1)固定资产卡片由行政部部签发，通常一式三份，财务部门、行政部门和使用部门各一份；(3)固定资产卡片应根据交接凭据和有关折旧、大修理、报废清理等凭证进行登记。(1)按固定资产使用部门开设账页，登记固定资产的增减变动及余额；按固定资产类别开设账页，依据，对固定资产的增减进(1)固定资产使用部门定期检查固定资产的使用情况，出现所用固定资产生产效率、使用效果下间，防止因为固定资修理造成固定资产(4)财务部负责对维修资金的使用在权限范围内进行审批；用金限额内的修理支出，结算单据进行报销，并且补足备用金；对于超过部门备用金限额的，可以单独申请支付。(一)筹资管理风险与关键环节控制(1)筹资活动违反国家的法律、法规，可能遭受外部处罚，导致经济损失和信誉损失；(2)筹资活动未经适当审批或越权审批，可能因重大差错、舞弊、欺诈等而遭受损失；(3)筹资决策失误，可能造成资金不足或过多，导致债务结构不合理；(4)筹资记录错误或会计处理不正确，可能导致公司债务和筹资成本债务不真实；(5)筹资后公司债务过高或资金运用不合理，可能导致公司不能按期偿还债务。(1)设置岗位时，主要职责与不相容职责分开设置，并明确各自的权限；审批的流程并严格按照流程执行，禁止超越审批；(3)建立筹资决策的流程与制度并严格执行；(4)在筹资过程中加强管理与控制，确保筹资顺利进行；(5)根据合同约定，公司到期要偿还利息或本金；(6)财务会计部门准确、真实地对筹资业务进行会计记录。(二)筹资预算与筹资方案(1)筹资预算需合理安排筹资规模和筹资结构；(2)筹资预算选择适合公司的筹资方式；(3)筹资预算需确定公司最佳的资金成本；(4)筹资预算需严格控制财务风险；(5)筹资预算要根据上期预算的完成情况分析其对本期预算的影响。(1)筹资方案需确定筹资总额、筹资结构、借款期限；(2)筹资方案需根据公司的具体情况，确定筹资方式和筹资渠道；(3)筹资方案需分析、计算和比较各种筹资方式和筹资渠道的利弊；(4)筹资方案需分析各种方案的可行性；(5)筹资方案需具体说明筹资时机的选择、预计筹资成本、潜在的筹资风险和具体的应对措施以及偿(1)筹资方案符合《公司法》等法律法规的规定；(2)筹资方案的筹资总收益大于筹资总成本；(3)筹资方案的筹资成本最小，利益最大；(4)筹集的资金符合公司经营的需要，筹集资金额的多少适宜。筹资预算与筹资方案的审批规定(1)筹资预算与筹资方案的审批程序参照《审批权限表》；(2)编写好的筹资预算和筹资方案实行联签制，各级审核人员均需签字盖章，否则以失职论处。(三)筹资执行管理审核(1)拟写的筹资合同或协议需严格按照批准的筹资方案的内容撰写；(2)拟订好的筹资合同或协议，需由拟定合同人员的上级领导逐级审核并报法律顾问进行审核，以确(3)逐级审核筹资合同或协议时需做好书面记录，否则视为渎职；(4)公司变更原筹资合同或协议的，需按照原程序审核、批示并做好书面记录。(1)出纳人员需根据筹资合同或协议，在规定时间内向贷款银行或其它金融机构收取借款本金；(2)筹资合同或协议签订后，出纳人员需及时核实筹集资金的到账情况，发现异常，及时汇报，否则(3)筹资合同或协议签订后，公司的会计人员需及时检查贷款凭证手续是否齐全、内容是否合法，确容保持一致。(1)会计人员需根据记账凭证与所附的原始凭证，及时登录总账及明细账，确保筹资信息的准确无误；(2)每月月底，总账会计需与明细账分类会计核对双方账簿记录的发生额和余额，核对无误后，双方集资金的使用要求，筹资主管与筹资专员应加强监督筹资资金的使用情(四)筹资偿付控制(1)会计人员根据筹资合同或协议的条款，在偿还本金或缴纳利息的规定时间前计算出应缴纳的数额(1)稽核人员需根据筹资合同或协议中的条款认真审核还本付息清册中应付本金与利息的准确性；(2)稽核人员需认真核实利息支付清单与凭据；(3)稽核人员核实后，由稽核经办人签字呈交财务部经理签批复核；(4)财务部经理再次复核记账凭证的会计处理的正确性，审核后签字，呈交财务负责人审核；(5)财务负责人审核签字后交予财务部经理，由财务部经理指示出纳人员办理还本付息等手续；(6)记账凭证的审核过程需有记录，禁止越级或缩短过程。(2)每月月底，总账会计需与明细账分类会计核对双方账簿记录的发生额和余额，核对无误后，双方。控制(一)预算管理风险与关键环节控制(1)编制的预算脱离实际，预算未经有效审批，可能因差错、舞弊、欺诈而导致损失；(2)预算分解不具体、预算则主体不明确，可能造成公司资源浪费和管理效率低下；(3)未将年度预算细分为季度预算和月份预算，可能导致年度财务预算目标难以实现；(4)对预算执行中出现的异常情况，相关部门未及时查明原因，未能提出解决办法；(5)各预算执行部门未定期报告全面预算的执行情况，可能造成预算体系失去权威；(6)预算调整不符合调整条件、未经有效审批，可能造成预算调整体系缺乏准确性；(7)预算调整事项偏离公司发展战略和年度财务预算目标，造成调整方案无法实现最优化；(8)预算考核未能总结预算管理过程中的经验与教训，影响预算管理水平的改进和提高；(9)预算考核未能正确评估公司预算期内的各类风险水平和经营形势，可能导致公司无法准确认识面(10)预算考核结果不公平、不合理，可能影响公司部门及相关人员的积极性。(1)建立预算工作岗责任制，明确相关部门和岗位的职责、权限，确保各岗位相互分离；(2)明确预算编制依据、程序和方法，确保预算编制依据合理、程序适当、方法科学；(3)明确规定预算指标分解方式、预算执行责任主体、预算资金支出的审批要求、预算执行情况的报分、方案合理、程序规范，加强对预算调整的控制；(5)建立预算执行分析、审计、考核等制度，确保预算分析科学、及时，奖惩严格有据。(二)预算授权批准控制(1)公司预算审批机构——股东大会。(2)公司预算制定机构——董事会。(3)公司预算管理机构——预算委员会。(4)公司预算支持机构——财务部。(5)预算执行机构——公司各部门/各代理门店。(1)预算目标制定和形成罚。标，拟定公司预算目标和政策，报董事会和股东大会审批。预(2)部门预算编制上报(3)审查平衡(4)审议批准(1)公司预算审批、分解与下达(2)各项业务预算的执行(3)财务支出的审批(1)预算调整申请发生不可预见情况(特别是市场行情的意外变化)，并对预算执行有重大影响，则需在发生当期及时(2)申请审批(1)公司各部门/各代理门店定期编制预算执行情况报告，上交预算委员会。(2)财务部对各部门提交的预算执行情况报告进行分析，编制总体预算执行情况分析报告。(3)预算委员会根据分析结果，编制各责任中心的奖惩方案，交董事会审批。(4)根据审批的奖惩方案，及时对各责任中心进行奖惩，以调动部门及相关人员的积极性。(三)预算编制管理(1)按照编制时间划分为年度预算、季度预算和月度预算3种形式。(2)按照预算内容划分为经营预算、资本预算、财务预算3种形式。资本预算包括对外投资预算、基建(含装修)工程预算、固定资产更新预算。(3)按照预算控制功能划分为公司整体预算、部门预算和项目预算3种形式，其中部门预算包括部门(1)公司预算编制采用自上而下与自下而上相结合的方式。体预算，(2)预算编制的基本方法有。度(1)每年3月3日前，预算委员会负责人须向董事会提交年度预算完成情况，总经理向董事会提交下(2)每年3月10日前，董事会下达主要经营指标；(3)每年3月15日前，预算委员会组织各部门负责人召开预算工作会议，将下年度的总体目标分解到(4)各部门负责人组织编制本部门预算(草案)后提交预算委员会汇总、审核、整理，形成公司总体年度预算必须于3月25日~3月30日之间，经董事会审核后提交股东大会审批，通过后下发至(1)月度预算要求每月30日前，由各部门负责人根据年度预算目标和本期完成进度，拟订下月份指标，向预算委员会提交月度预算(草案)；(2)由预算委员会负责组织整理、汇总报董事会批准。(1)临时预算是由特殊项目或接受某项临时交办任务负责人，根据管理需要提出某一时期或阶段的预(2)由项目负责人编制，其直接上级和预算委员会负责审查，具体指标按审批权限批准，在审批权限(3)董事会批准后实施，要求在项目正式启动之前完成这类预算的编审工作。(四)预算执行控制内事项申请书，申请书的内容如下：(1)预算内事项的活动和金额；(2)预算事项在预算书和工作计划报告书中的相应编号或类别名称；(3)预算事项预计进行的时间以及提出申请的责任部门或责任人、经办部门或经办人等。外事项申请书，内容如下：(1)注明预算支出的原因，包括经营环境、原预算目标的合理性以及其它原因；(2)详细说明预算外支出的金额，预期回报等数据；(3)具有审核、审批权人员的签名。(1)各部门均建立预算执行统计台账，并由专人负责统计，及时登记，每日总结，并主动与财务对账，(2)台账要按照预算的具体项目详细记录预算数量、金额、实际发现数、差异数、累计预算数、累计5、签订各级预算执行责任书，确保预算执行到位(1)董事长与总经理签订总体预算执行责任书；(2)总经理与其直接下级预算部门的负责人签订各部门的预算责任合同书；(3)各基本预算部门的负责人与有关管理人员签订执行责任合同书；(4)预算责任书的内容包括主要的预算指标、完成要求、奖惩措施，责任书附件包括经批准的预算文等。(1)公司建立信息反馈系统，对各部门执行预算的情况进行跟踪监控，不断调整执行偏差，确保预算(2)在预算执行过程中各级预算部门应定期召开预算例会，对照预算指标及时总结预算执行情况、计措施，同时确定下期的工作重点，预算例会按照召开的频度应当形(3)将本部门预算反馈表连同预算工作总结送交财务部；(4)财务部每月按照部门编制预算执行表，比较实际与预算目标的差异，并进行差异分析，填写分析(1)各部门定期编制预算执行情况报告，编制频率为年度、半年度和季度；(2)预算执行情况报告须遵循以下要求：各部门在进行预算执行情况分析时，应与上一年度同期进行执行情况分析时，应进行下季度预测，包括但不限于市场分析、销8、预算结余可以跨月度使用，但不能跨年度(五)预算调整管理(1)预算调整事项不能偏离公司发展战略和年度财务预算目标；(2)预算调整方案应当在经济上能够实现最优化；(3)预算调整重点指的是财务预算执行中出现的重要的、非正常的、不符合常规的关键性差异。(1)预算调整事项符合公司发展战略和现实经营状况；(2)预算调整重点放在预算执行中出现的重要的或非正常的关键性差异方面；(3)预算调整方案客观、合理。(1)公司体制改革；(2)大型自然灾害的影响；(3)公司内部重大政策调整；(4)国家政治经济生活中发生不可抗拒事件；(5)国家宏观政策大幅调整，例如预料外的全国工资上涨等；(6)市场经济形式发生重大变化，公司经营目标必须进行调整；(7)业务经营范围变更，销售收入时间差异，商品投放的推迟，显著的现金流通速度变化，新的资本大事项的调整。(1)预算调整应当由预算执行部门向公司预算委员会提出书面报告，报告中应包括以下内容：主要财因，预计执行情况和保障措施，财务预算执行的具体情况、客观因素方案，(3)董事会将审核通过后的预算调整方案提交股东大会审议，通过后下发执行新的预算。(六)预算执行分析(1)董事会为预算分析的决策机构；(2)预算委员会为预算分析管理机构；(3)各业务部门为预算分析的执行机构，财务部负责对公司总体预算执行情况进行分析。(2)一致性分析：分析预算执行情况与公司长期目标及基本目标的一致性；(3)例外事项分析：分析由于例外事项引起的对整体预算目标的影响情况；(4)差错分析：分析由于目标理解不一致而造成的填报错误内容；(5)进度分析：对各项预算目标的进度进行分析，为考核工作提供依据。。(1)把握定量分析和定性分析两个角度进行；(2)采用比率分析、比较分析、因素分析等多重方法；(3)对于预算执行当中产生的差异，应客观分析原因，提出解决措施或建议。开的预算执行分析会议进行(1)各部门提前准备同预算相关的各方面(财务、业务、市场、政策、法律等)信息、图表资料等；(2)财务部汇总各预算执行部门编制的预算执行分析报告，在此基础上形成公司总体的预算执行分析(3)预算委员会工作人员将相关会议资料进行整理后，打印、装订并及时分发给各个参会部门和人员。等。(1)季度预算执行分析会时间分别在7、10、1月下旬。(2)年度预算执行分析会时间在1月下旬。(1)对预算执行情况的分析，目的不仅是为了揭示和解释问题，更主要的是形成对问题的共识和解决(2)对于预算执行中出现的超出合理范围的差异，应当客观分析差异产生的原因，提出解决措施或建告提交给董事会审核。预算执行差异分析报告的内容包括但不限具体分析的过程和说明；产生不利差异的原因、责任归属、改进措施；形。(1)公司预算委员会负责人介绍上期公司总体目标完成情况、主要差异及其原因。(2)逐一总结各部门上期预算完成情况，发掘问题，分析差异产生的原因，责成解决。(3)总结会议达成的需要上报董事会审核解决的问题，明确改进目标。(4)总经理进行总结后宣布闭会。(1)预算委员会负责人上报董事会需要审核的解决事项和问题；(2)预算委员会及各相关部门整理、记录会议产生的资料。(七)预算审计管理(1)预算执行审计工作每半年1次，时间设定为7月上旬和1月上旬；(2)在特殊情况下，公司也可以组织不定期的专项审计。(1)检查公司各部门预算批复情况；(2)检查各部门按照批准的年度预算和用款计划，拨付本部门预算支出资金的情况；(3)检查执行部门预算执行的调整情况和预算收支变化情况；(4)检查公司预算管理制度规定的预算执行中的其它事项。5、预算审计以公司确定的中心目标进行控制的4个节点。(1)预算计划系统：预算审计要切入经营活动的策划阶段，一是向管理者提供咨询，以防止其在编制(2)业绩评估及考核系统：把预算审计作为绩效考评的基础，使之发挥评价与激励作用，在资源调配、；(3)关键职责系统：定期检查被审计部门的预算执行情况和经营目标的实现情况，对工程建设项目进期的测评，处理好集权与分权的关系，避免目标不兼容(4)业绩跟踪系统：建立预算审计的分析指标，确定预算审计评估体系，跟踪收集经营管理活动的有(1)做好审计前的准备工作，审计对象经批准确定后，由审计部门正式下达“审计通知书”，并收集(3)编写审计报告，做出审计结论。要坚持“实事求是、客观公正、一分为二、用数据说话”的审计(4)审计部根据审计结果给出审计处理建议，然后将审计报告和审计建议一同报送预算委员会；(5)审计对象对审计报告如有异议，可向上级提出复审要求；(6)经审计组长及审计对象签字的审计报告由预算委员会和审计部分别存档。(七)预算考核管理评价，即对公司经营业绩进行评价；(2)对预算执行者的考核评价，即对预算执行部门负责人工作效果的评价。(1)公开公正原则：考核过程透明，允许相应的监督，考核结果有完整的记录；(2)激励原则：预算目标是对预算执行者业绩评价的主要依据，考核必须与激励制度相配合；(3)例外原因：对一些阻碍预算执行的重大因素，如经营环境的变化、市场的变化、重大意外灾害等，(1)预算委员会是预算考核考核的组织机构，预算委员会以采集的综合信息为基础，对各责任部门各(1)公司预算可考核采用定性和定量考核相结合的方式。定性指标主要是对在预算编制和执行过程中员进行奖励，定量指标是指根据选定的各预算责任指标的执行差异情况(2)公司通过月度、季度考核和年度考核对前一月度、季度和年度各部门的预算执行情况进行考核，问题，确保预算目标的完成，或者必要时修正预算，以适应外部环(1)月度、季度考核以日常统计表及月度预算执行情况为依据，结合其它预算执行情况进行，其考核内容主要是各项预算责任指标完成情况(如增加或减少收入、超额节约支出等)。(2)年度考核以年报资料作为依据，比较分析年度预算执行情况，并据此制定年度奖惩方案，结合月确认，生效后报送预算委员会；(2)预算委员会审核：预算委员会对各部门预算执行报告进行审核，根据预算执行指标的达成情况给(3)董事会审批：董事会对预算委员会提交的预算执行报告和考核评价进行审批，确认通过后执行奖(1)公司根据考核结果，对预算执行部门和责任人的奖励和惩罚；(2)考评和奖惩遵循及时性原则，每期预算执行完毕后应立即执行；(3)奖惩细节应依据各项预算执行部门和责任人签订的责任合同书执行；(4)公司除了预算执行情况专项奖惩外，应与公司绩效与薪酬挂钩，以增强预算执行的效果。(一)成本费用管理风险与关键环节控制在险如下：(1)成本预算不合理、审核不严或不规范，影响成本控制效果；(2)不加节制的开支及消耗加大，导致成本支出增加；(3)人为舞弊行为导致成本统计资料不真实，导致成本核算信息错误；(4)盲目降低经营成本，导致商品质量下降或商品结构不合理；(5)归集、分配、摊提成本费用不合理，导致财务报表难以真实反映经营成本；(6)不按要求进行成本结转，导致财务报表不能真实、客观地反映经营成本；(7)费用支出不合理，造成资源浪费和流失，可能影响公司效益；(8)存在舞弊、欺诈或报销虚假费用行为，导致公司费用支出加大；(9)费用归集、分配、摊提不合理，导致财务报表难以真实反映费用情况；(10)成本费用支出违反国家、行业有关法律法规及公司内部制度，可能导致公司受到处罚。(1)职责分工、权限范围和审批程序应当明确规范；(2)机构处置和人员配备应当科学合理；(3)成本费用定额、成本计划编制的依据应当充分适当；(4)成本费用事项和决策过程应当明确规范；(5)成本费用预测、决策、控制、核算、分析、考核的控制流程应当清晰严密；(6)对成本费用核算、内部价格制定、结算办法、责任会计及有关成本费用考核等有明确规定。人人(二)成本费用授权批准(1)成本费用定额、决策和预算的授权批准；(2)成本费用计划的授权批准；(3)成本费用支出的授权审批；(4)成本费用分析的授权审批。(1)成本费用预算编制和预算调整实行股东大会最终审批制，除此之外的其它成本费用业务的开展实(2)成本费用的授权批准实行以“一审一批制”为主，其它授权批准方式为辅的批准方式。(1)各部门根据公司相关规定、公司经营现状以及本部门的实际情况，提出待批待审事项，并根据待(2)财务部作为成本费用管理的主导部门，承担成本费用业务的汇总和初次审核功能，具体工作事项(3)财务负责人对成本费用的业务承担复核以及授权范围内的最终审批的职责：超过成本费用定额的成本费用支出项目；查。(4)总经理负责对成本费用业务的重大事项和关键事项的审批，并授权财务负责人对一些常规文件和(1)审批人应当根据成本费用授权批准制度的规定，在授权范围内进行审批，不得超越审批权限；(2)对超越审批权限进行审批的，要追究责任人的经济责任和行政责任；给公司造成重大损失的，给(3)授权批准的部门或人员应当在规定的期限内完成权限范围内的审批事项，故意拖延的要给予经济(4)经办人应当在职责范围内，按照审批人的批准意见办理成本费用业务，杜绝阳奉阴违和故意拖延(三)成本费用预测管理(1)本公司历史成本费用数据；(2)同行业、同类型公司的有关成本费用资料；(3)料、工、费价格变动趋势；(4)人力、物力资源状况；(5)商品销售情况等。定性预测方法。(1)定量预测方法：利分析法、投入产出法、回归分析法和经济计量法等；(2)定性预测方法：专家会议预测法、市场调查法、函询调查法等。(1)在新产品投产之前，测算产品设计成本，确定产品按正常批量生产的成本水平，并把测算的数据(2)在正式编制生产经营计划之前进行成本费用预测，计划阶段的成本费用预测是编制成本费用计划用计划执行过程中进行期中成本费用预测，科学预计推测成本费用计划能否按期完成；(4)公司在提高产品质量过程中也要进行成本费用预测，以保证技术上可行，经济上合理。(1)推算成本费用目标和对象：依据公司目标利润，结合预测期内变化因素，测算公司在现有条件下(2)收集和整理有关资料：以往的历史成本费用资料，对这类资料要求具备完整性和连贯性；预测时资料。(3)选择成本费用预测方法：对于定量预测，要建立数学模型，以确定最佳的定量预测分析方法；应行检验，可靠后再用于预测；对于定性预测，应结合以往经验选择最佳(4)综合分析预测：应用选定的预测分析方法和建立的数学模型，分别进行定量和定性分析，在分析(5)检查验证：通过检查前预测结果是否与当前现在实际相符，检查过去的预测结果是否正确并分析(6)修正确定最佳预测值：将推算的目标成本费用和按指标数据测算的成本费用预测值进行比较和分(1)计算得出最佳预测值，经财务经理审核后，上交财务负责人和总经理进行审核、审批；的审议意见，调整最佳预测值后，形成公司的成本费用目标；(3)经批准的成本费用目标是公司编制成本费用预算的依据。(四)成本费用执行控制(1)公司根据成本费用预算、定额和支出标准，分解成本费用预算指标；(2)成本费用预算指标一经批复下达，各预算执行部门必须认真执行；(3)各部门应将成本费用预算指标层层分解，横向到边、纵向到底，落实到部门的各部门、各环节和行责任体系；(4)在分解预算指标时，应考虑指标与措施同步，责权利相统一；(5)各部门应将年度预算作为指导，编制月度预算，以确保年度财务预算目标的实现；(6)各部门应当结合年度预算的完成进度，按照规定格式编制月度预算报表，经本部门负责人确认后，(7)月度预算下达后，各部门严格按照批复，将完成月度预算的各项经营指标落实责任部门和个人。(1)各部门在日常控制中，应当健全凭证记录，完善各项管理规章制度，严格执行费用定额定律标准，(2)财务部与采购、物流、营运、人资行政等部门加强沟通，充分发挥牵头和监控作用，及时发现成促有关部门解决预算执行过程中暴露的问题，自觉进行成本费(3)采购控制：商品及各种物资的采购，是经营环节的源头，其成本在成本中占有较大比重，采购部直供率和合同订货率，减少中间环节，减少公司库存，防止重复采(4)物流部门要加强对商品、物资的计量验收工作，从接货、装卸、运输、进库、入库、发货出库等；(5)期间费用各项目要按照“谁发生，谁控制，谁负责”的原则，责任到人，从严从紧，精打细算；(6)各部门应建立成本预测制度，把成本费用管理的重点放到事前预测和过程控制上，公司事先应根测，根据预测结果，及时采取控制措施，使成本得到事中控制。(五)成本费用核算《公司内部会计制度》；开支标准和开支范围的政策文件；算方法应当前后一致；公司未来决策提供有用信息；量应当符合国家统一的会计准则制度的规定；成本费用与相应的收入应当配比；经济事项相一致，以实际发生的金额计价，不得人为降低或提高成本。(1)采用集中核算形式，财务部集中负责成本费用的核算工作，各部门负责登记、整理有关原始资料，、整理和汇总；(2)实行成本费用核算的总经理负责制，财务经理受总经理委托具体组织开展各项成本费用的核算工经理直接领导下，具体负责成本费用核算的账务处理及相关事宜；(3)公司各部门根据本部门开展业务的需要，设置兼职成本核算员，以开展本部门成本费用的登记业(4)各部门具体负责本部门的成本控制工作，健全原始记录，制定并修订各项定额，对上报财务部的数据，(1)成本核算对象：采购成本、期间费用。本费用核算对象的成本费用采用分配的办法进行归集，分别根据具体情(1)期间费用包括销售费用、管理费用和财务费用3类；(2)销售费用主要是核算对外销售商品和提供劳务等过程中发生的各项费用，销售费用的具体内容包中产生的工资薪酬、燃气水电费、广告宣传费、办公费、通信费、业、招聘费、物流费、差旅费、租赁费、折旧费、物业管理费、税(3)管理费用主要是核算为组织经营所发生的行政管理费用和管理部门在经营管理中产生的或者应由(4)财务费用主要核算公司为筹集经营所需资金等而发生的费用，核算的内容包括利息支出(减利息(1)其它业务成本：指反映公司除主营业务活动以外的其它经营活动所发生的成本，包括销售物料的(2)营业外支出：公司发生各项营业外支出，包括处置非流动资产损失、资产报废毁损损失、非货币损失等。(1)财务部工作人员对不真实、不合法成本费用的原始凭证不予受理；对记载不准确、不完整成本费要求及时进行更正和补充；(2)财务部工作人员办理成本费用的核算事项必须编制或取得原始凭证，并根据审核后的原始凭证编员记账，都必须在记账凭证的相应位置签字；(3)财务部工作人员应根据成本费用账簿记录编制成本费用会计报表并上报总经理及报送有关部门，主管会计编制并上报一次，会计报表须会计签名或盖章；(5)根据公司会计档案管理规定需要归档保存的会计凭证，应及时送专管档案的会计人员入档保存。(六)成本费用分析与考核据和上年同期可比数据，还可以根据需要与同行业先进成本费用水行设定的目标成本节约额和目标成本节约率)；编制成本费用内部报表(成本内部报表主要有销售成本表，明细表，管理费用明细表)；理(一)合同管理风险与关键环节控制互(1)合同行为违反国家法律、法规，可能遭受外部处罚，导致经济损失和信誉损失；(2)合同未经适当审核或超越授权审批，可能因重大差错、舞弊、欺诈而导致损失；(3)合同内容不完整、权利义务不明确或未签订合同，可能导致公司资产或股东权益遭受损失；(4)合同条款未恰当履行或监控不当，可能导致违约损失；(5)合同信息安全措施不当，可能导致商业秘密泄露；(6)合同纠纷处理不当，可能导致公司权益受损。2、签署合同(协议)签章授权委托书；3、审批超出总经理权限的重大合同(协议)。员(二)合同授权审批核批准后形成正式书面，变更程序亦同，各部门；审(三)合同会审控制上合同专用章后结束。式是否合法，资产动用的审批手续是否齐备等。内容是否符合公司的经济利益。属查或备案。会审通(四)合同专用章管理2、公司因业务发展需要对外签订合同由公司总经理或其授权的人(职务代理人)签章，同时加盖合同专同的，需填写“合同专用章用印审批单”，经合同授权签字人进行登记，不应为以下合同提供合同专安全处，重新使用时应先验锁；(五)合同违约及纠纷处理；在规定时效内与合同对方协商谈判，并及时报告主管领章并加盖单位(一)信息系统管理风险与关键环节控制导致经济损失和信誉损失；(2)信息系统开发与实验未经审批或越权审批，可能因重大差错、舞弊行为等导致损失；(3)信息系统设计功能不科学、维护与变更程序不规范，可能导致公司效率与效果低下；(4)信息系统外包服务为恰当履行或监控不当，可能导致公司权益受损或产生违约损失；(5)信息系统访问安全措施不当，可能导致商业秘密泄露；(6)信息系统硬件管理不当，可能导致公司资产或股东权益受损。的手段使得风险趋于无限小，需要(3)建立访问安全制度，操作权限、信息使用、信息管理需有明确规定；(4)硬件管理事项和审批程序应当科学合理；理门方案编写程序(二)信息系统管理授权审批使用权与建议权，而无修改权。(三)信息系统开发、变更与维护统程序中，便于检查、纠正错误和舞弊行环境；统的具体工作计划；人员与协作部门；用预算。的机构必须有合作开发信息系统的经验，并加强对其监控力度；；期检测、定期维护；(四)信息系统访问安全险损失划分为五级：②机密级：中心(办)负责人级别可以阅读、使用；可以阅读、使用。，员工每人对应着唯一的账号，只允许使用自己的账号，禁止成的后果由使用者和账号泄露者共同承担；；(五)会计信息化及其控制的账号与密码，严防泄露；(六)会计信息化岗位责任；③会计信息主管(或由会计主管兼任)的主要职责是负责协调计算机及会计软件系统的运行工作，职责一览表岗岗岗(1)将审核无误的原始凭证内容输入记账凭(2)打印记账凭证、会计账簿、会计报表、(3)将录入计算机的资料打印成书面文件交(1)负责费用类原始凭证的审核；(2)负责费用类记账凭证的录入；(3)负责费用类账簿、报表的编制。(1)负责成本类原始凭证的审核；(2)负责工程成本类记账凭证的录入；(3)负责成本类账簿、报表的编制。(1)负责销售收入原始凭证的审核；(2)负责记账凭证的录入；(3)负责与销售有关的账簿、报表的编制。(1)负责保证计算机及软件的正常运行；(2)管理机内会计数据，定期将机内数据备处理等(七)信息化会计档案管理的书面等形式的会计数据，包括记账凭证、会计账簿、会计报表(包括报表格式和计算公式)等：2、电算审查人员负责信息化会计档案的管理，其日常工作由会计信息主管(一般由会计主管兼任)监督执行，会计电算化系统开发的全套文件档案资料视为会计档案取数公式、计算公式等程序或数据资料)，在没有打印成书面文件之前要妥善保管，在有关资料已有书面文的前提下，软盘存储文件的保存期为两年以上；盘要存放在两个不同的地点，并定期复制。内部控制关键节点及管理职责(一)资金管理风险与关键环节点控制(6)资金管理违反国家法律、法规，可能遭受外部处罚，导致经济损失和信誉损失；(7)资金管理未经适当审批或超越授权审批，可能因重大差错、舞弊、欺诈而导致损失；(8)银行账户的开立、审批、使用、核对和清理不符合国家有关法律、法规要求，可能导致公司(9)资金记录不准确、不完整，可能造成账实不符或导致财务报表信息失真；(5)职责分工、权限范围和授权审批程序应当明确，机构设置和人员配备应当科学、合理；行；(7)资金的会计记录应当真实、准确、完整和及时；(二)职责分工与授权批准1、资金管理控制岗位职责2、公司中资金管理所涉及的岗位及其职责权限主要职主要职责开户的政策、程序并进行适当的授权；2、审批有关资金管理制度；3、审批现金、银行存款的支付申请。2、授权范围内审批部门个人用款申请。不相容职责2、与金融机构洽谈业务。2、与金融机构洽谈业务。资金管理控制岗位总经理各部门管理岗位财务中心负责会计工作。人4、权限范围内审批现金申请。财务经理；主管4、登记现金和银行存款日记付；银行、现金日记账；各种记账凭证、资金文件的整理、归档；会计人员审核人员5、资金支付审批流程节点6、资金支付审签人的责任规定(3)对资金支付具有最终审批权限的人员，对资金支付的结果负领导责任。(1)公司各部门应按照规定的程序办理货币资金支付业务；(2)支付申请：各部门或个人用款时，应提前向审批人提交付款申请，注明款项的用途、金额、预(3)支付审批：审批人应当根据货币资金授权批准权限的规定，在授权范围内进行审批，不得超越(4)支付复核：财务部复核人应当对批准后的货币资金支付申请进行复核，复核货币资金支付申请(5)办理支付。出纳人员应当根据复核无误的支付申请，按规定办理货币资金支付手续，及时登记(一)采购管理风险与关键环节控制(8)采购行为违反国家法律、法规和公司制度规定，可能遭受外部处罚导致经济和信誉损失；(9)采购未经适当审批或超越授权审批，可能因重大差错、舞弊、欺诈而导致损失；(10)请购依据不充分、不合理，相关审批程序不规范、不正确，可能导致公司资产损失、资源浪(11)采购计划程序失控、依据不当、分解不到位与其他计划不协调，可能造成资源浪费；(12)盲目签订采购合同、采购合同条款无效或不利以及违约，可能导致公司资金损失；(13)验收程序不规范，可能造成账实不符或资产损失；(14)付款方式不恰当、支出有偏差，可能导致资金损失或信用受损。(6)建立采购业务岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责、权限，确保相互分离制约；(7)依据购置商品、物资和劳务等类型，确定归口管理部门，授予相应请购权限并制定相应的请(8)明确规定规范采购方式、供应商选择、验收程序及计量方法，确保采购流程透明；(9)加强采购方面信息的收集，明确信息沟通方式；(10)明确规定付款方式和程序以及供应商的对账办法，确保凭证和记录的完整。(二)职责分工与授权批准公司应当建立采购管理的岗位职责制，明确相关部门和岗位的职责、权限，确保办理采购业务的不兼容岗位相互分离、制约和监督。采购管理控制岗位总经理财务负责人采购部门采购员财务部经理应付款会计请购部门质量控制主要职责购计划；4、根据权限审批请购单和购货合同。；制采购订单；6、参与对供应商质量、交货情况等的评价。2、审批会计提交的付款凭证；4、参与商定对供应商的付款条件。1、核对原始凭证并入账；2、审核付款凭证；3、供应商明细账及合同台账管理。支付货款检验所购物资的质量。不相容职责3、制定采购部门各项规章制度。3、审批购货合同和付款申请。行具体结算工作。编制付款凭证。2、参与采购物资的技术检验工作。2、外购商品、物资的标识、保管、收发；3、提出外购物资的补仓申请。询价比价。技术评审物流部门(1)编制采购预算：根据公司经营目标确定采购预算项目，建立预算标准，采用一定的编制方法和程序，将公司在未来一定时期内应达到的具体采购目标以数量和货币的形式表现出来。根据公司年度销售计划，采购员汇总、整理各组别采购预算后，编制采购总预算，由采购经理补充完善后，交财务部和预算管理委员会逐一核准，上交总经理审批。(2)执行采购预算：将审批的各项采购预算指标及时地下达给相关责任部门及人员，对预算执行过程进行监控。(3)分析和调整采购预算差异：在预算执行过程中，采购部要根据业务统计和财务部门核算的实际数据，即预算的实际执行结果与预算数进行比较，编制预决算分析报告，如果有差异，要分析差异产生的原因和责任归属，制定控制差异或调整预算的具体措施。(4)采购预算资金控制：在采购预算资金控制中，必须对采购预算资金实行限额审批制度；部门负责人外采购项目，采购部及财务部对需求部门提出的申请进行审核，最终由总经理审批后才能给予办理。(1)订单采购方式①采购部根据批准的请购单签发订购单，订购单上注明求购商品或劳务的具体项目、价格、数量、交货时间等，送交供应商并表明购买意愿；②供应商按订单上面的要求生产和供应商品或劳务；③订单在提交给供应商之前，应由部门负责人检查订单的合理性。(2)合同订货方式①采购部与供应商通过谈判，就采购的货物的质量、数量、价格水平、运输条件、结算方式等项内容达成一致，并且以购销合同的形式确定下来；②供应商按合同提供货物并取得货款，公司按合同验收货物并支付款项。(3)直接采购方式：采购人员根据批准的请购单，就其所列货物，直接向供应商购买的一种采购方式。(4)比质比价采购方式商。(6)紧急采购方式因紧急情况，需要以最快的速度使采购商品或劳务到位。紧急采购方式一般只有在临时性、突发性需要时方可采用。(1)根据商品或劳务的性质及其供应情况确定采购方式；(2)一般商品或劳务的采购应采用采购订单或合同订货等方式；(3)小额零星商品或劳务等的采购可以采用直接购买等方式；(4)重要的商品或劳务应当经过决策论证和特殊的审批程序后，采用订单或合同方式或者比质比价方式。(5)大宗商品的采购、基建或装修项目主要物资的采购以及其它金额较大的大宗物资采购采用比质比价(1)货物到货后，货物验收人员应会同使用部门根据“订单”、“合同”等采购文件核对货物名称、规格并清点数量，并根据实际数量确认“入库单”。(2)验收过程中如发现货物与“订单”或“合同”所载内容不符，应通知办理采购的人员及相关部门进(3)验收过程发现货物有污渍、破损、受潮、霉变等异常情况而且达到一定程度时，验收人员应及时通单”呈送部门负责人核实后，报采购部门及财务部门办理。(4)交货数量超过订购量的部分应退回供货商。交货数量末达到订购数量，以要求补足为原则，由验收员通知采购部门联络供应商进行处理。检验不合格的货物退货或货物需要更换的，要与供方协商解决，需要增减货款的要在付款前或有效承付期内通知财务部门。收到供应商发票后，采购员将供应商发票与购货订单及合同进行比较，确认商品种类、数量、价格、付，以便按规定获得现金折扣，加强与供应商的良好关系，并维持企业信用。格货物应办理退货。(1)对于数量上的短缺，采购员应该与供应商联系，要求供应商补足，或价款上予以扣减；(2)对于质量上的问题，采购员应该通知代理门店或物流，决定是退货还是要求供应商给予适当的(3)采购员在货物退回时，确认“退货单”，其内容包括退货的数量、价格、日期、供应商名称以及货款金额等。财务部应根据“退货单”调整应付账款或催办退货货款的回收手续；(4)采购员因对购货质量不满意而向供应商提出的折扣，需要同供应商商议确定。折扣金额必须由(三)应付账款管理1、应付账款是公司因购买商品、物资或接受劳务等而应付给供应商的款项。2、应付账款必须由财务部应付账款会计管理：应付账款的管理和记录必须由独立于请购、采购、验收付款职能以外的财务部的应付账款会计专门负责；按付款日期、折扣条件等项规定管理应付账款，以保证采购付款内部控制的有效实施。3、应付账款的确认和计量应真实和可靠：应付账款的确认和计量必须根据审核无误的各种必要的原4、应付账款必须及时登记到应付账款账簿：应付账款会计应当根据审核无误的原始凭证及时登记应5、及时冲抵预付账款：财务部收到供应商开具的发票以后，应该及时冲抵预付账款。6、正确确认、计量和记录折扣：财务部将可享受的折扣按规定条件加以确认、计量和记录，以确定7、应付账款的授权支付：财务部接到已到期的应付账款应及时支付，按权限审批后才能办理结算与8、应付账款的结转：财务部应该按照应付账款总账和明细账按月结账，并相互核对，出现差异时，应编制调节表进行调节。人取得联系，以便调整差异；采购部门经办人员应定期从供应商处取得对账单，并进行核对、调节工作。10、同应付账款相关的应付票据的签发必须经财务部审核，按权限批准。财务部设置应付票据账簿，并认真做好应付票据的核算工作，票据的登记人员不得兼管票据的签发。(一)存货管理风险与关键环节控制风(5)存货业务违反国家法律、法规，可能遭受外部处罚，导致经济损失和信誉损失；(6)存货业务未经审批或超越授权审批，可能因重大差错、舞弊、欺诈而导致资产损失；(7)存货保管不善，可能导致存货损坏、变质、浪费、被盗和流失等；(8)存货盘点工作不规范，可能由于未能及时查清资产状况而导致财务信息不准确，资产和利润(6)明确各部门存货管理的职责分工、权限范围和审批程序；(7)科学、合理地设置机构和配备人员；；(9)存货管理控制流程应当清晰严密，存货管理的原则和程序应当明确规范；(10)存货的确认、计量和报告应当符合国家统一的会计准则、制度的规定。7、存货管理控制岗位职责主要职责主要职责2、审查、审阅存货管理重要财务报表；3、审批盘盈、盘亏的应对策略和方法。不相容职责1、制定存货管理的政策和制度；2、编制存货管理的财务报表；存货管理控制岗位总经理物流主管仓管员仓管员4、审核存货保险购买申请。质管员采购员财务部经理存货会计请购部门保安员、编制存货采购的制度、预算、计划；的意见调整存货账目；4、组织开展年度存货盘点和月度存货盘点；存货保险。1、审核本部门所用存货申领单；2、填写本部门所用存货申领单；3、办理本部门所用存货的申领手续。检查进出公司大门的货物4、办理存货保险购买申请手续。呆、废品的处理意见；月收货、出货报告。进行常规性存货的入库检验。2、审批采购的制度、预算、计划。形成的财务和会计报表；保险。和会计报表；2、编制仓库台账和仓库出入库单、办理存货申领手续更新仓库台账、卡片(1)存货入库管理：入库核对实物品名、款号、颜色、尺码、数量与采购合同一致。观察包装完好(2)库位规划和布局管理：仓库人员根据商品、物料的出入库情况等规划所需库位及其面积，有效利用库位空间。库位配置应配合仓库内设备(例如消防设施、通风设备、电源等)及所使用的储运工 (3)存货防火、防盗等安全管理：仓库禁止无关人员进入，所有入库人员均需按照规定履行审批程袋、防全(4)存货账目管理：存货账目的范围包括入库单、出库单、存货明细账以及台账等。所有出入库物(二)存货核算工作规范总分类核算和二级明细分类核算，存货仓库进行存货的三(2)存货核算职责分配：财务部的存货核算人员定期对仓库存货收、发、存账目进行稽核。仓库工作成本入账，即在存货收发凭证、存货明细账和总。货的平均单位成本，据以对发出存货进行计价。史成本或实际成本，包括采购成本、加工成本(2)存货的采购成本，包括采购价格和其它税金；(3)存货的加工成本，包括直接人工费用和按照一定方法分配的制造费用；(4)其它成本，主要是指除采购成本、加工成本外，使存货达到目前场所和状态所发生的其它支出，(5)下列费用不包括在存货成本中，应在其发生时确认为当期费用：运输费、装卸费、保险费以及其(6)部门领用或发出的存货，应当按照实际成本核算；(7)存货的收入和发出，均应有经过相应权限审批和符合规定的入