项目组织与项目经理(0704)资料

ProjectOrganizationsandTeams工程组织与工程团队在工程管理中存在的问题需求定义问题比率团队组织问题比率项目运行问题比率定性不明确进度安排不当决策不力信息不良变化因素15.1%9.8%8.6%3.9%3.6%人员配置不当职责不明团队负责人不得力12.2%6.2%4.6%缺乏协调控制不良沟通不良领导不力敬业精神差13.8%7.1%6.5%5.8%5.8%合计43%合计23%合计34%StandishGroup,1484个工程，1997工程组织建设与工程团队管理的7S战略结构机制员工能力风格文化组织的概念“组织：有意识形成的职务或岗位的结构〞—————[美]HaroldKoontz为什么需要组织？〔人、机、法〕组织组织管理“为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构(astructureofroles)。这就是组织管理的目的。〞[美]HaroldKoontz组织过程工作划分工作归类形成组织结构工程组织设计〔一〕工程组织设计的三层次1.从工程环境的层次2.从工程管理组织的层次3.从工程实施组织的层次〔二〕工程组织设计及依据1.工程组织的目标2.工程分解结构3.工程分解结构的步骤〔三〕工程组织设计的三项内容1.工程的结构2.组织规划设计3.组织流程设计组织设计过程的结果组织图职位说明书组织手册组织统一的两面

静态的组织〔组织结构〕动态的组织（组织的运作过程）怎么样才算一个合理的组织？怎样才算一个合理的组织？目标的一致性和管理的统一有效的管理幅度和层次责任和权利要对等要合理分工和密切协作集权与分权相结合纪律和秩序团队精神工程管理组织的特点一般组织的特点工程及工程管理的特殊性工程管理组织正式组织与非正式组织非正式组织：没有自觉的共同目标〔即使也可能产生共同的成果〕的任何联合的个人活动，称为非正式组织。非正式组织有积极意义吗？非正式组织有消极性吗？有那些？非正式组织的积极意义满足员工局部需要增强合作精神互相帮助标准行为非正式组织的消极性目标冲突一致性压力影响变革组织结构

第一，组织结构的根本形式：直线制组织结构职能制组织结构事业部制组织结构矩阵制组织结构。第二，组织结构的整合：非正式组织和正式组织相配合：集权和分权的合理配置；组织文化含义：组织文化是组织成员在组织活动中共同形成的一种心理体验。有学者认为组织文化是组织成员共有的一套价值标准、信念和意识。组织文化的类型:1、人文关心型的组织文化。重视人的需要的满足和积极性的发挥鼓励组织成员积极参与组织事务；2、高度归属型的组织文化。这种组织文化重视组织的集体性，强调组织本身的存在和状况对于组织成员的决定性意义；3、相互同意型的组织文化等。工程管理的组织特殊点

1、成员从组织的职能单位抽来以完成特殊的任务；2、组织是暂时的，是基于要完成的目标而建立；3、以混合职能结构和委派的中心组为主要形式。

工程管理的组织特殊点临时性.柔性.扁平化工程的组织形式职能制组织形式工程式组织形式矩阵制组织形式网络制组织形式一、职能式

含义：职能式组织结构是当今世界上最为普遍的组织形式。这是一个标准的金字塔形的结构，高层管理者位于金字塔的顶部，中层和低层管理者那么沿着塔顶向下分布。企业的生产要素按诸如设计、生产、营销、财务等职能划分为部门。所谓企业工程管理的职能式组织形式，通常是指工程任务是以企业中现有的职能部门作为承担任务的主体来完成的。一个工程可能是由某一个职能部门负责完成，也可能是由多个职能部门共同完成。职能式组织形式执行主管ChiefExecutive职能主管FunctionalManager职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职能主管FunctionalManager职能主管FunctionalManager工程协调职能式组织形式优缺点主要优点：职能部门为主体，资源相对集中，便于相互交流或相互支援。主要缺点：①当工程需由多个部门共同完成，而一个职能部门内部又涉及到多个工程时，这些工程在资源使用的优先权上可能会产生冲突，职能部门主管通常难以把握工程间的平衡；②当工程需由多个部门共同完成时，各职能部门往往会更注重本部门的工作领域，而无视整个工程的目标，跨部门之间的沟通比较困难。适用情况：规模小，以技术为重点。二、工程式

含义：工程式组织结构系统中的部门全部是按照工程进行设置的，是一种单目标垂直组织方式。是一个完整的子系统。工程式组织形式执行主管ChiefExecutive工程主管ProjectManager职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff工程主管ProjectManager工程主管ProjectManager工程协调工程式组织结构优缺点优点：目标单一，决策速度快，结构简单灵活，易于操作。缺点：资源独占易造成资源浪费，工程转换期的困难，各部门之间的横向沟通少。适应情况：一系统包含多个相似工程，长期的、大型的、重要的、复杂的工程。三、矩阵式

含义：职能式和工程式的结合形式。纵横相交。类型：弱式、强式、平衡式和复合式。优点：目标平衡，功能协调，防止资源重置。缺点：双重领导下的二难，责任和功过。适应情况：有多重目标，需要资源分享〔物力、技术和人力等〕。保证条件：信息处理能力强。弱矩阵式组织形式执行主管ChiefExecutive职能主管FunctionalManager职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职能主管FunctionalManager职能主管FunctionalManager工程协调平衡矩阵式组织形式执行主管ChiefExecutive职能主管FunctionalManager职员Staff职员Staff工程主管ProjectManager职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职能主管FunctionalManager职能主管FunctionalManager工程协调强矩阵式组织形式执行主管ChiefExecutive工程经理主管ManagerofProjectManagers职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职能主管FunctionalManager职能主管FunctionalManager工程协调职能主管FunctionalManager工程经理Projectmanager工程经理Projectmanager工程经理Projectmanager复合式组织形式执行主管ChiefExecutive工程经理主管ManagerofProjectManagers职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职能主管FunctionalManager职能主管FunctionalManager工程A协调职能主管FunctionalManager工程经理Projectmanager工程经理Projectmanager工程经理Projectmanager工程B协调工程管理组织的特征通常为任务而设拥有多种技能没有冗员工程本身意味着对日常方式的批评成员目标各异、忠诚度不够矩阵结构组织形式团队特性矩阵型弱矩阵平衡矩阵强矩阵团队负责人权力低低到中等中等到高职能部门人员投入团队工作的时间比率0-25%15-60%50-95%团队负责人的角色兼职专职专职团队负责人的头衔团队协调人团队经理团队经理案例A小张是一名工程师，因其业务能力突出，被抽调到某个工程组工作。一年期间，该工程组的成绩显著，受到公司的表扬，小张也得到了不菲的奖金。工程结束后，他回到了所在的部门。部门经理大刘问他参加如此成功工程的感受，小张答复说：“感觉很好，但以后这样的工程不要再派我参加了。〞案例B老马是一个“空降兵〞，因为他在X公司杰出的表现被Y公司不惜重金挖了过来。老马到任后的第一项任务就是从各部门抽调精兵强将组成一个工程组来进行一次有关公司Z产品的市场调查。老马知道，这次调查不仅与他本人的前途有关，也与公司的前途有关。于是，他找到相关人员，问他们能否参加该工程，但大家的答复是很忙，没有时间参加。案例C张女士从X公司所属的一个外地办事处调回总部任产品推广部经理。近来，公司将投入人力进行一项新产品的研发，希望从该部门抽调一些人手，张女士对该工程表示十分赞成.但她不希望这些人采取集中到外地一年的方式来进行该工程。工程管理的组织形式例：某企业是以工程为根底的企业，即企业的经营活动是有许多工程活动有机构成。为了适应企业的这一特点，企业组织结构采用了矩阵式组织结构，但是在工程运作过程中，工程的人员经常会受到工程经理及职能经理的双重领导，降低了运作效率和效果。某工程经理为了使工程成员在工程存续期间不受干扰，规定在工程成员进入工程组必须接受这样一条约束：即在工程组工作时不与原属职能部门发生任何联系。请分析这位工程经理的做法是否合理？组织结构与工程的成功度建设性开发性合计职能负责结构7480154弱矩阵结构148150298平衡矩阵结构13597232强矩阵结构395158553项目负责结构16186247问题：

1、作为一个工程经理你考虑过你的组织中的一些“小群体〞吗？你觉得他们“碍事〞吗？

2、作为一工程组成员，你觉得你和一些同事能形成“小群体〞吗？你觉得你们之间讨论哪些事情？领导是否有意拆散你们的“小群体〞？第七章工程人力资源管理在工程拥有的所有资源中，人力资源是最重要的、最根本的资源，其它资源都要通过人力资源来发挥作用！关注生产环节的管理重视市场销售的管理偏向资产运营的管理强调以发挥人的潜力为主的人力资源管理60年代70年代80年代90年代以及未来很长一段时间杰出企业中国人全球500强全球1000强集团跨国公司中国集团公司中国企业平均寿命71岁3.5岁30岁11-12岁7-8岁40-50岁工程人力资源管理“企〞—“人〞=“止〞“企业唯一真正的资源是人〞----彼德。杜拉克工程的全过程缺少不了“人〞人力资源的特点有四点：1、人力资源是“活〞的资源。它具有能动性、周期性、磨损性，而物资资源只有通过人力资源的加工和创造才会产生价值。2、人力资源是创造利润的主要源泉。尤其是在新经济中，人力资源的创新能力是企业的最大财富；3、人力资源是一种战略性资源。4、人力资源是可以无限开发的资源。目前人们的潜能开发程度与人力资源的实际潜能是很不相称的。概念——人力资源的特征能动性：唯一能起到创造作用的因素自我强化选择职业积极劳动两重性既是生产者，又是消费者高增值性挪威1900年到1995年统计测算，对固定资产、普通劳动者和智力投资的额度分别每增加1%，那么与其相对应的社会生产量分别增加0.2%、0.76%和1.8%时效性：人的生命周期各阶段体能和智能不同再生性有形磨损和无形磨损自我补偿，自我更新，自我丰富，持续开发社会性：受民族文化和社会环境影响。X理论，经济人假设与荀子的性恶论“人之性恶，其善者伪也。〞“假设夫目好色，耳好声，口好味，心好利，骨体肤理好愉逸，是皆生于人之情性者也。〞人力资源管理根本原理懒惰，尽可能逃避工作没有雄心壮志，不喜欢负责任，宁可让人领导个人目标与组织目标都是矛盾的，为到达组织目标须靠外力管制缺乏理智、不能自制，易受他人影响目标是满足根本的生理及平安需要，选择经济上获利最大的事去做少数能克制自己的人应负起管理责任社会人假设与孟子的性善论“人皆有不忍人之心。……所以谓人皆有不忍人之心者，令人乍见孺子将入于井，皆有怵惕恻隐之心——非所以内交于孺子之父母也，非所以要誉于乡党朋友也，非恶其声而怨也。由是观之，无恻隐之心，非人也；无羞恶之心，非人也；无辞让之心，非人也；无是非之心，非人也。恻隐之心，仁之端也；羞恶之心，义之端也；辞让之心，礼之端也；是非之心，智之端也。人之有四端也，犹其兴奶逡病！交往的需要是人们行为的主要动机专业化分工和机械化使劳动本身失去了许多内在的含义，也使人失去了工作的动力，应从工作的社会意义上寻求抚慰工人之间的关系所形成的影响力比管理部门所采取的管理措施和奖励具有更大的影响应满足工人归属、交往和友谊的需要，工人的效率随着管理人员满足他们社会需要程度的增加而提高人力资源管理根本原理人有哪些天性？一、善良二、权欲三、赌搏四、贪财五、好色六、食欲七、情感八、爱美九、好奇十、逍遥十一、嫉妒十二、乐于被人称赞工作可能是一种满足，也可能是一种惩罚，具体视环境而定。厌恶工作不是人的本性人们愿意实行自我表现管理和自我表现控制来完成应该完成的目标如果给人提供适当的时机，就能将个人目标和组织目标统一起来逃避责任、缺乏抱负以及强调平安感，通常是经验的结果，而不是人的本性多数人在解决困难问题时，都能发挥较高想象力、聪明才智和创造性普通人的智能潜力只得到了局部发挥Y理论，自我实现人假设与梁启超的尽性主义尽性主义，是要把各人的天赋良能发挥到十分圆满。人力资源管理根本原理人力资源管理根本原理复杂人与告子的性无善恶论“性无善无不善也。〞“性如湍水也，决诸东方那么东流，决诸西方那么东流。人性之无分于善不善也，犹水之无分于东西也。〞人的需要不仅是复杂的，而且会随不同的开展阶段、不同的生活条件和环境而改变人在同一时间有多种需要和动机人在组织中生活，可以产生新的需要和动机人在不同组织或同一组织的不同部门、不同岗位会形成不同的动机一个人是否感到满足或是否表现出献身精神，决定于自己的动机构造及他跟组织之间的相互关系由于人的需要、能力上的差异，对同一管理方式各个人的反响是不一样的，没有一套普遍适用的管理方法人事矛盾一般规律事的总量与人的总量的矛盾事的结构与人的结构的矛盾岗位要求与个人素质的矛盾人力资源管理根本原理以人为本原理要素有用原理个体差异原理互补增值原理同素异构原理能级层序原理鼓励强化原理公平竞争原理文化凝聚原理信息催化原理动态适应原理人力资源管理根本原理概念人事管理与人力资源管理人有什么样的需求？例：杨森这几天一直很焦虑，因为他觉得工程组成员的工作积极性并没有期望的那样高。他觉得现在工程组成员的工资、奖金及工作环境在同行业中算得上第一流了，但似乎并不满意，他真不知道在员工积极性调动上他还能相处什么新“招术〞？他想问员工“你们真正想要什么？〞。你能为他出些“点子〞吗？人有什么样的需求？马斯洛的需要层次理论赫茨伯格的双因素理论麦克利兰的成就需要理论佛罗姆的期望理论亚当斯的公平理论马斯洛的需要层次理论王力是一位由部队转业的工程经理，他觉得理想的动力是巨大的，他觉得他过去就是在追求理想的动力下努力工作的。他在管理中鼓励员工树立远大理想，常用一些英雄人物如铁人王进喜等等教育员工，然而收效并没有预想的大，你能说出为什么吗？马斯洛的需要层次理论1生理的需要2平安的需要3社交的需要4尊重的需要5自我实现的需要生理的需要平安的需要社交的需要尊重的需要自我实现的需要赫茨伯格的双因素理论邱晨是一家软件企业经理，他深知“民以食为天〞的道理，不断提高员工待遇，如工作环境质量改善、工资、福利水平提高，等等。但是他还是发现员工并没有他预期的满意水平。这是为什么？赫茨伯格的双因素理论保健因素是指那些与人们的不满情绪有关的因素。如企业政策，工资水平，工作环境，劳动保护，人际关系等鼓励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素。如工作表现时机，工作带来的愉快，工作上的成就感，由于好的成绩而得到的奖励，未来开展的期望，职务上的责任感麦克利兰的成就需要理论郭飞在一家企业工作，他最近很烦恼，因为领导说他“权利欲望〞太大，让他踏踏实实工作，否那么就解雇他。他觉得我想“当官〞又不是“不好好工作〞，难道按领导的说法“当官的都不是好员工〞吗？麦克利兰的成就需要理论权利的需要社交的需要成就的需要佛罗姆的期望理论A企业因一客户拖欠货款而周转不灵，但利用多种方法也没催回。领导认为“重奖之下必有勇夫〞，因此设重奖奖励能催回货款的人，但反响寥寥无几。为什么？佛罗姆的期望理论人们在工作中的积极性或努力程度〔激发〕力量M是效价V和期望值E的乘积M=V×E亚当斯的公平理论要使组织成员保持较高的工作热情，必须使工作报酬公平合理，使组织的成员感到组织的分配是公正的。需要的特点有哪些？多样性层次性潜在性可变性工程人力资源管理一般过程工程人力资源需求分析工程人力资源招聘与选拔工程人力资源培训学习及使用工程人力资源绩效考核工程人力资源鼓励〔参见新团队的建立〕〔参见人的需求理论〕人力资源组织规划结果1、角色和责任分派矩阵2、人员配备方案3、组织结构图4、文字说明工程人力资源绩效考核成立专门的评估小组进行全方位的绩效评价评估结果公开评估结果和人事决策直接相关动态画HOWTOMANAGEYOURTEAM引言記者：你覺得你今天能够成功地奇迹般地站起来，最终得益于什么？史玉柱：“兩方面，一个是我这些年所經受的挫折和教訓，這是我最富貴的財富；第二是这个團隊。我身邊的几個骨干，在最困难的日子里，好几年沒有工資，他們一直跟著我，我永遠感谢他们。腦白金問世之前，我吃不准，問他們，‘行嗎？你们覺得有戲嗎？’他们只是給我非常肯定的答复行，沒問題，肯定行。〞团队的意义小成功靠个人，大成功靠团队。

—世界首富比尔•盖茨在非洲的草原上如果见到羚羊在奔逃，那一定是狮子来了；如果见到狮子在躲避，那就是象群发怒了；如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观景象，那是什么来了呢？——是蚂蚁军团来了！

非典时期，大量的科学家团队通力合作才在短时间内研制出疫苗。中国的登月方案实施长达20年将近50万人参加，涉及到2万余所公司，几十所大学，没有合作谈何容易？据估计，21世纪的重大创造性活动都将依赖于跨国、跨地区、跨学科的人才的群体的合作。團隊的定義團隊是由員工和管理層組成的一个共同体該共同体合理利用每一个成員的知識和技能協同工作，解決問題，達到共同的目標團隊與群体工作群体个人目标个人绩效个体化随机的或不同的工作团队团队和个人目标集体和个人绩效个体的和共同的相互补充的目标协同配合责任技能團隊形成的過程前阶段阶段2

震荡阶段3

规范化阶段4

执行5阶段

解体阶段1

形成工程团队案例：张啸被任命为一个工程的经理。他认为在所有的资源中，人力资源是最重要的资源他认为一个良好的组织就是工程的成员“各有其位，各就其位〞。他先将工程的任务进行了分解〔WBS〕，然后根据工作要求招聘员工，对于每一个员工他都亲自出马讲解这位员工的责任和权利，并有详细的文字说明材料。“你清楚我说的了吗？〞“是的，我知道我的职责了，我会努力工作的〞这总是张啸与员工结束谈话的最后对话。但是随着工程的进行，情况并没有预想的顺利开展，员工之间各种冲突不断出现，有些员工甚至提出退出工程组。张啸觉得自己做得没错，但为什么出现这样后果？请你帮他分析一下。如何设计高效团队

通常我们可以借助一些常见的管理工具来简化团队建设工作。这里介绍一种大家都非常熟悉的5H1H方法来建设高效团队。高效团队建设中的5W1H是：who〔我们是谁〕where〔我们在哪里〕what〔我们成为什么〕when〔我们什么时候行动〕how〔我们怎样行动〕why〔我们为什么〕。通过明确这几个方面的问题来建立高效团队。團隊構成的5P要素目標(Purpose)人(People)團隊的定位(Place)

權限(Power)計划(Plan)團隊行為曲線工作群体潜在的团队真正的团队表现出色的团队伪团队工作表现时间團隊的三階段模型

团队的生命周期形成磨合规范执行转变顺从阶段II阶段III阶段I成功/

复杂性时间/努力管理團隊誤區管理人的責任就是和每個下級處理好人際關糸管理團隊就是管理好每個人集中大局部精力管理每個人的績效很少依賴集体討論來解決問題涉及團隊整体的事情只是通過個人的方式解決的如何管理一個有效的團隊管理團隊的外圍:關注競爭環境與那些團隊需要與之相互依靠的組織處理好關糸管理團隊本身:設計團隊在工作過程中提供支持管理團隊的外圍—關注競爭環境及時監控將要依靠的主要外部因素的動態:客戶,供應商,競爭者,規章制度,金融市場,媒体建立並維護與一些關健的外部組織的溝通與那些團隊外部而又是組織內部的人處理好關糸指上級管理者,其它部門或領域的同行必須了解整個組織的權力動態讓他人了解團隊的結構,制度或政策管理團隊本身設計團隊安排工作日程選擇團隊類型團隊的組成和結構在工作過程中提供支持形成團隊文化做好團隊教練團隊的組成和結構成員的選擇:一個團隊的實力是由它最薄弱的局部決定的應該尋找具有互補的經驗.技能和風格的成員成員相似的團隊與相異型的團隊高效創造性團隊的工作制度和運營方針:責任,作用,工作匯報關糸,工作程序關注團隊任務成員的選擇管理團隊的方法案例——这是高素质团队吗？

八仙过海齐显神通小王、小张、小赵和老李正围绕在刚生产出来的冰箱周围查找原因，为什么冰箱指示灯显示运转正常而冰箱却没有制冷？这种冰箱是公司新开发的环保节能型冰箱，小王是生产线上的总装工人，小张是负责生产过程排产和工艺的生产工程师，小赵是公司负责研发的经理，老李是产品开发工程师，虽然四人在公司的角色和岗位职责非常不一样，但是，自这种环保节能型冰箱投入试产一来，他们四人就在一起工作了。在面对问题时，四人并不气馁，他们没有相互埋怨，而是对每一个环节进行仔细分析，查找问题原因，思考解决方案。最后，不但解决了这个问题，而且顺利地完成了公司新产品的试生产任务。在投放市场后一炮走红，取得巨大成功。在这次团队协作配合中，清楚地意识到如不是因为这次新产品的试生产任务，他们四人是很难在一起进行工作的，他们也都充分认识到各自的工作特点和能力长短。要达成团队工作目标，必须要打破传统部门分工的限制，紧密地围绕这次新产品试生产任务开展工作，使这个小小的团队高效地运转，最终完成团队的工作目标。从这个案例我们可以知道，小王、小张、小赵和老李能够顺利完成团队任务，这说明其团队运作是有效的。议一议：高效团队表现在那里呢？

表现在5个方面〔1〕目标一致——众志成城目标是团队努力的方向，只有在方向一致的情况下，大家齐心协力才能做到心力一致。不然大家方向不一样，最后的合力可能为0甚至还有可能为负。〔所有人忙着内讧而放弃了工作〕〔2〕协作高效——1+1〉……〉2团队整体运作所取得的工作成效通常远远大于单个人员取得的工作成效。如果让团队的每个人单独去解决这个问题，最后的结果将是无功而返。〔3〕取长补短——木桶更高在团队中成员之间互相学习、互相弥补各自的缺乏，使团队木桶能容更多水。工程师向工人学习实践的技术，工人向工程师学习科技。市场的推广人员和技术人员共同面对市场才能生产出顾客需要的产品。〔4〕各尽其能——术业有专攻团队集体里每个人都有自己的特长，当特长在统一的领导下充分的发挥出来就是伟大的成功。高效的团队就是这样在一起工作的。〔5〕相互理解——心灵飞翔理解产生信任，理解产生友谊。这个团队如果遇到困难就相互埋怨，各自为政，其后果可想而知。建立在理解根底上的团队文化是有巨大的包容力和整合力的。高效团队

从这个案例我们可以知道，小王、小张和老李能够顺利完成团队任务，这说明其团队运作是有效的。高效团队表现在：1〕团队整体运作所取得的工作成效通常大于单个人员取得的工作成效；2〕团队可以有效地解决复杂的问题；3〕团队工作可以激发人员的创造力；4〕在团队中成员之间可以互相学习、互相弥补各自的缺乏；5〕团队工作可以加强人员的自省，令团队成员充满工作激情。想一想通过分析上面的这个案例我们思考下面的问题该如何解决。高效的团队的特点

你现在的团队特点

你希望的团队特点目标一致

协作高效

取长补短

各尽其能

相互理解

高效團隊的9個特征外部支持分享成果一致的承诺开放的沟通相关的技能相互的信任有效的结构恰当的领导清晰的目标窥斑见豹——问题组织对对碰和尚争功香火不盛三个和尚在一所破寺院里相遇。“这所寺院为什么荒废了？〞“必是和尚不虔，所以菩萨不灵。〞甲和尚说。“必是和尚不勤，所以庙产不修。〞乙和尚说。“必是和尚不敬，所以香客不多。〞丙和尚说。三人争执不休，最后决定留下来各尽其能，看看谁能最后获得成功。甲和尚礼佛念经，乙和尚整理庙务，丙和尚化缘讲经。果然香火渐盛，原来的寺院恢复了往日的壮观。“都因为我礼佛念经，所以菩萨显灵。〞甲和尚说。“都因为我勤加管理，所以寺务周全。〞乙和尚说。“都因为我劝世奔波，所以香客众多。〞丙和尚说。三人争执不休、不事正务，渐渐地，寺院里的盛况又逐渐消失了。议一议：问题组织表现在哪里呢？答复下面问题。1.三个和尚组成的团队目标在那里？2.他们的团队执行力和生命力来自何方？3.他们的团队为什么由盛转衰最终失败？4.他们的团队关键的问题出在什么地方？

一劳永逸——构建理想的团队一个理想的团队就像一台运转良好的电脑，必须有高质量的硬件和优秀的软件组成。团队的硬件决定团队的起跑速度;团队的软件那么影响着团队的耐力。没有好的硬件设施,团队是天生的畸形;没有优秀的软件,团队那么是后天的发育不良。你想让你的团队健康茁壮成长吗？看看什么是理想的团队?团队硬件硬件是团队的根底设施，“没有金嗓子，再好的戏也出不来。〞说的就是这个道理。什么是团队必须具备的硬件特质呢？1.团队规模团队的规模只能是各种因素综合的结果。如果要知识、技能、智慧更全面，要扩大规模；如果要产生良好的沟通效果，又要减小规模。那么如何确定高效的团队规模呢？英国剑桥大学的产业培训研究部在贝尔滨教授的领导下做了10年的团队研究。其中大局部研究是在亨利管理人员学院进行的，其中心任务就是在不同的假设和设计前提下研究团队的构成。你知道吗？在亨利管理学院的管理教育中，学习小组由10人组成，证明最适宜。结论规模比较小，一般不超过10人罗马军队内部有很多个级别，负责每个级别的人都有10个人直接向他报告。美洲存活时间最长的印加文明，其军队也有类似的形式。

遵义会议后中共的5人领导小组；中央政治局7人常委会。3人团队是处在专制和完全团队管理之间。它的优势是效率高，缺点是有可能开展为专制，因个人的变化而对团队产生巨大的影响。这样就失去了团队本身稳定性和长久性的价值。亨利管理学院管理游戏的6人小组。结论：对于不需要太多的讨论或每人充分阐述自己观点的组织，10人团队为最正确选择。6人团队是最适宜处理复杂问题的团队。2.团队成员

团队成员是团队的基石，团队的强弱直接取决于成员的素质。强有力的领导、和谐的文化、互补的技能、分析解决问题能力、沟通的技能、合作与创新精神等根本素质是高效团队必须具备的。那么团队成员应该具备哪些根本的素质呢？你愿意和哪些人合作？你的团队里有些什么样的人？

心理测试

测一测：有位年轻的女性向你问路，而她要去的地方与你要去的地方恰好方向相同，你会如何呢？A、告诉她方向相同，可以一起走；B、很详细地告诉她怎么走，再从后面跟去；C、默默地带她到目的地；D、告诉她走法，自己另走一条路。你的选择：〔〕分析选A：“人生何处不相逢〞，这是一种缘份，你能籍此同行，可说是个善于利用时机并且能更快融入到团队的人。你做事负责，也能有修养地为对方着想，懂得尊重人。选B：你把自己的事和别人的事分得清清楚楚，但不会只告诉人家方法，而自己摆脱。因此在团队中你扮演的是一个经纬清楚的角色。选C：只顾自己，自求满足，你无视于对方的困难，而一味强求，因此会制造敌人，很难融入到团队。但因为你的态度强硬，也有不少人会跟你走，是属于政治家型的人。选D：意志软弱，讨厌人家误解，或低估他。一旦被人请，也觉得是一种负担，而感到厌烦。你没有意气相投的朋友，也没有敌人，在团队中更应该改进自己的工作作风，防止与团队协作背道而驰。你是哪一类呢？符合你的实际生活吗？你是和你期望的团队成员一起工作的吗？如果不是写出你现有团队成员的特征，你期望和什么样的根本素质和性格的让你一起工作？你对现状有什么好的方法改进呢？共好—团队共同成长的神奇法那么海狸的方式---掌控实现目标的过程大雁的礼物---相互鼓舞松鼠的精神---有价值的工作狼性原那么：缔造强大执行团队的领导哲学

?豺狼的微笑?[爱尔兰]阿奎利斯.爱克斯/著?狼的智慧?特怀曼·L·托尔利/著与狼共舞法利·莫厄特法利·莫厄特豺狼的微笑微笑,是豺狼的；规矩，是人间的。如果你能知道自巳，知道对方，知道目标，知道如何到达目标的方法以及精确快速地到达目标，你就是豺狼！而这豺狼永远在微笑，是成功、满足的微笑。[爱尔兰]阿奎利斯.爱克斯?与狼共舞?法利·莫厄特[加拿大]在自然界所有的动物中，人类最痛恨的莫过于狼。在人类的字典里，但凡与狼相关的都不是好词：狼子野心，狼心狗肺，狼狈为奸，残忍，贪婪……“无数个事实，提出无数个问题，又得出无数个问题的答案。而所有的答案，又都批驳了人类对狼的偏见和指责。〞--------1963年?与狼共度?法利·莫厄特[加拿大]狼，是陆地上生物最高的食物链终结者之一。由于有狼的存在，其他野生动物才得以淘汰老、弱、病、残的不良族群；也因为有狼的威胁存在，其他野生动物才被迫进化得更优秀，以免被狼淘汰，所以狼使生态处于一种平衡状态。没有狼的存在，生态上将出现莨莠不齐、传染病众生的局面，不利于生命的稳定、健康的平衡开展。况且狼是群居动物中最有秩序、纪律的族群。--阿奎利斯·爱克斯

我们为什么需要狼

在草原上，鹿吃草，狼屹鹿，猎人捕杀狼，似乎己经成为一种自然规那么。有一天，猎人变成了牧人，于是就想方设法将狼彻底除去，让鹿能更平安地生活。一时间狼迹罕见，鹿影幢幢，漫山遍野到处都是鹿吃草的身影。然而，危机很快出现了，没有生命威胁的鹿大量繁殖，很快就吃光了草原的草，没有了食物，鹿也难逃厄运。我们需要狼,因为它与人类一样是大自然的一局部。自然界需要平衡；我们需要狼，因为它是人类最直接的竞争者。自然界需要竞争；我们需要狼，因为狼是值得人类学习的典范。在进化过程中，狼始终保持的特质能够拯救我们的心灵，狼集美丽、高贵与智慧于一身，除人类外，它们足以应付地球上的所有挑战；我们需要狼，因为狼是自然界最复杂的生命之一，属于它们的神秘绝非人类世具所能简单解释与体会的。探求这种密秘需要狼。狼族的社会阶级

狼族的社会组织主要是由一对属于最高阶级的阿尔法公狼与母狼担任领导者;由一对次高级的贝塔公狼与母狼〔BETAMALE＆FEMALEWOLVES〕担任组织的中坚；基层组织的狼群都属于社会组织最低阶级的欧米佳等级〔OMEGAWOLVES〕。向狼学什么

人类的战争、恐怖、民族纷争不断，组织结构正面临崩溃的边缘，而狼族的社会结构却仍然维持着团队合作、效率卓越与共同分享的行为模式；人类的离婚率不断攀升，同姓恋、单身主义盛行，家庭受到前所未有的冲击。而狼群的家庭组织却依旧稳固如昔，家庭成员保持愉悦详和；人类的教育体系正面临改革与更新的处境，狼族仍然始终如一地将教育、呵护、抚养幼狼成长，视为整个族群的首要任务。

一个互相合作、彼此忠诚、善于勾通的狼族给我们一个启示：在这个世界上除了人类，还存在着拥有更高智慧的狼群。狼在这个星球上流浪已经超过100万年。人类需要向从远古以来与人类并肩而行的朋友-----狼族学习。强者强者的心态

是一种面对困难时的坚强，是一种面对困境的临危不俱，更是一种不达目的誓不罢休的坚韧。狼不是上帝宠爱的动物，上帝没有赋予它猎豹的速度、狮子的雄悍、犀牛的体魄，但狼却以强者自居。对员工的启示：心态决定命运，坚韧与顽强造就卓越。对团队的启示：以强者自居，从能者自居，保持坚韧与顽强的风骨，总有一天会成为强者。狼的十大哲学一、卧薪尝胆：狼不会为了所谓的尊严在自己弱小时攻击比自己强大的东西。〔理性〕启示：领导者必须懂得从小到大是一个结果导向的牺牲过程。二、众狼一心：狼如果不得不面比照自己强大的东西时，必群而攻之。启示：领导者的使命就是使员工听到公司强大的声音中也有自己一份。

三、自知之明：狼也很想当兽王，但狼知道：自己是狼不是老虎。启示：

领导者懂得专注于一点可以使自己成为这一领域的老虎。

四、顺水行舟：狼知道如何用最小的代价，换取最大的回报。〔借势〕启示：领导者永远懂得是时势造英雄,而不是英雄造时势。五、同进同退：狼虽然通常单独活动，但狼却是最团结的动物。你不会发现有哪只狼在同伴受伤时，单独逃走。

六、表里如一：

狼也很想当一个善良的动物。但狼也知道自己的胃只能消化肉。所以狼唯一能做的只有干干净净的吃掉每次猎物。而某些自认为是善良的动物却总在酒店饭庄里做一些不是“太善良〞的事。启示：领导者懂得所谓职业化就是法不容情。

七、知己知彼：狼尊重每个对手，狼在每次攻击前都会去了解对手，而不会轻视它。所以狼一生的攻击很少失误。启示：

领导者明白胜利并不是说明自己强大,而是说明自己比对手更用心。

公狼会在母狼怀孕后，一直保护母狼，直到小狼有独立能力。而不像某些自封为“唯一有感情〞的动物，在妻子怀孕后，在外花天酒地。所以狼很不满人把那些不钟情的人称之为狼心狗肺！因为这不公平！！八、狼亦钟情九、授狼以渔：

狼会在小狼有独立能力的时候坚决离开它。因为狼知道，如果当不成狼，就只能当羊了。启示：

领导者绝不把精力放在落后的