日化企业员工报酬与激励分析

员工报酬与激励

一、员工报酬二、员工激励理论三、奖励和惩罚种类四、常用激励方法

一、员工报酬

（一）报酬报酬（rewards）是一个广泛的概念，指的是作为个人劳动的回报而得到的各种类型的酬劳。报酬分为内在报酬和外在报酬两大部分，外在报酬依据其性质由分为直接、间接和非财务性等三类。内在的报酬是指工作者由工作本身所获得的满足感而言的，包括：（1）参与决策权；（2）自由分配工作时间及方式；（3）较多的职权；（4）较有趣的工作；（5）个人成长的机会；（6）活动的多元化。

员工报酬

外在的报酬是以物质形态存在的各种类型的报酬，包括直接报酬、间接报酬与福利、非财务报酬三类。直接报酬包括基本工资、加班津贴、绩效奖金、利润分享、股票期权等，间接报酬和福利包括保健计划、非工作时间的付酬、服务及额外津贴，非财务报酬包括动听的头衔、私人秘书、业务用名片，特定的停车位置、偏爱的办公室装潢等。

员工报酬

（二）薪酬（compensation）薪酬是企业因使用员工的劳动而付给员工的钱或实物。薪酬分为直接薪酬和间接薪酬，直接薪酬包括基本工资、奖金、津贴补贴和股权，间接薪酬即福利。员工报酬

1、工资工资是根据劳动者提供的劳动数量和质量，按照事先规定的标准付给劳动者的劳动报酬，也就是劳动价格。工资的分类如下：（1）基本工资。员工仍在企业中就业，就能定期拿到的一个固定数额的劳动报酬。基本工资多以小时工资、月薪、年薪等形式出现。基本工资又分为基础工资、工龄工资、职务工资等。

员工报酬

（2）激励工资。工资中随着员工工作努力程度和劳动成果的变化而变化的部分。激励工资有类似奖金的性质，可以分为下面两种形式：投入激励工资，即随着员工工作努力程度变化而变化的工资。产出激励工资，即随着员工劳动产出变化而变化的工资。如计件工资、销售提成等。

员工报酬

（3）成就工资。当员工工作卓有成效，为企业做出突出贡献后，企业以提高基本工资的形式付给员工的报酬。成就工资是对员工在过去较长一段时间内所取得成就的“追认”，而激励工资是与员工现在的表现和成就挂钩的。成就工资是工资的永久性增加，而激励工资是一次性的。员工报酬

2、奖金奖金是指对员工超额劳动的报酬。企业中常见的有全勤奖金、生产奖金、不休假奖金、年终奖金、效益奖金等。3、津贴与补贴津贴与补贴是指员工在特殊劳动条件、工作环境中的额外劳动消耗和生活费用的额外支出的补偿。通常把与工作联系的补偿称为津贴，把与生活联系的补偿称为补贴。常见的有岗位津贴、加班津贴、轮班津贴等。员工报酬

4、股权股权是以企业的股权作为对员工的薪酬，作为一种长期激励的手段，能够让员工为实现企业长期利润最大化而努力。5、福利福利是对员工生活的照顾，是劳动的间接回报，包括带薪的节假日、医疗、安全保护、保险、各种文化娱乐设施等。

员工报酬

（三）工资制度1、计件工资制计件工资是按照员工生产的合格产品的数量（或作业量）以及事先规定的计件单价计算和支付工资的一种形式。2、提成工资制企业实际销售收入减去成本开支和应缴纳的各种税费以后，剩余部分在企业和职工之间按不同比例分成。

员工报酬

3、技能工资制是一种不是根据员工的职称确定他们的工资级别，而是根据员工掌握了多少种技能和能做多少工作来确定工资级别的工资制度。技能工资制优点：能够鼓励员工掌握更多的技能，给管理者安排工作带来了方便；能够使员工更好地理解其他人的工作，有利于组织内的沟通；有助于满足那些面临最少发展机会的有抱负的员工的需要，可以在不提升职称的情况下增加其收入和丰富其知识；技能工资还可以提高绩效水平。

员工报酬

技能工资制缺陷：在这种工资制度下，员工们掌握了公司要求他们学习的所有技能就会获得加薪，即使这种技能与员工们的本职工作并不直接相关；技能工资制没有涉及到绩效水平，它只是关注某个人是否掌握了某些技能。

员工报酬

4、岗位工资制岗位工资制是在员工中实行的以岗定薪（一岗一薪）的制度。按工种、职务或岗位间的劳动差别规定工资等级，员工在哪个岗位工作就领取哪个岗位的工资标准。它没有技术等级标准，但对各岗位都规定明确的职责范围、技术要求和操作规程。这种工资制度适合于那些专业化程度较高、分工较细、工种的技术比较单一，工作物及其等级比较固定的企业。岗位工资制有利于巩固岗位责任制，将责任落实到员工个人。同时，员工之间的权责利划分明确，有利于调动员工积极性，提高生产效率。员工报酬

5、岗位技能工资制岗位技能工资可分解为技能工资和岗位工资，分别依据劳动技能水平和岗位要求确定工资标准。它把对各类劳动者的要求和影响归纳为劳动技能、劳动责任、劳动强度、劳动条件四个要素，并采取科学测定（包括劳动写实、能量代谢测定、毒害物质测定分析等）和民意评价相结合的方法对各项要素的具体指标进行评价，从而确定工资差别。

员工报酬

6、职务工资制职务工资制主要在企业的管理人员、行政领导人员、工程技术人员中实行，这些人员的一般劳动难以像普通工人那样用某种具体指标进行考核，他们的差别主要体现在所担任的职务上，因此适合采用职务工资制。同一职务又可划分若干等级。员工报酬

7、谈判工资制谈判工资制是一种灵活反映企业经营状况和劳务市场供求状况并对员工的工资收入实行保密的一种工资制度。职工的工资额由企业根据操作的技术熟练程度与员工当面谈判协商确定，其工资额的高低取决于劳务市场的供求状况和企业经营情况。员工报酬

二、员工激励理论

马斯洛的需要层次论1.生理的需要2.安全需要3.归属与友爱的需要4.尊重的需要5.自我实现的需要生理需要安全需要社交需要尊重需要求知需要求美需要自我实现需要马斯洛需要层次示意图

马斯洛的需要层次论马斯洛需要理论在人力资源管理方面恰当应用是很好的激励手段：1.以合理的报酬，舒适的工作环境，提供闲暇，去满足人们的生理需求。2.以福利政策、退休金制度、适当的劳资协议和法规，去满足人们的安全需求。3.以各种组织、俱乐部、小集团等活动，以及组织项目攻关小组等，去迎合人的归属和友爱需求。4.以表彰、奖励等手段，去满足人们被承认的需求。5.通过赋予有意义的工作，提拔、升迁，强调对社会的贡献等，满足人们的自我实现的需求。

需要层次理论

赫兹伯格的双因素理论

赫兹伯格认为，传统的满意——不满意的观点是不正确的。满意的对立面应该是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。保健因素与激励因素（见下页）

传统观点满意不满意

赫茨伯格的观点满意没有满意没有不满意不满意激励因素保健因素导致不满意的因素

有激励作用的因素504030201001020304050%%发生频率的百分比安全感地位与下属的关系个人生活与同事的关系薪酬工作条件与上级的关系监督公司的政策和管理成长与发展信任责任工作自身认可成就（1844个工作事件）（1753个工作事件）双因素理论赫兹伯格的双因素论为管理者更好地激发职工工作的动机提供了新思路：1）满足了某种需要不等于就起到激励作用。2）满足各种需要引起的激励深度和效果是不一样的。3）要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要注意对人进行精神激励，给予表扬和认可，注意给人以成长、发展、晋升的机会。

奥德弗的ERG理论自我实现成长发展相互关系生存尊重生理安全归属与友爱ERG论与需求层次理论对比ERG理论奥德弗的ERG理论的主要观点可以概括为：第一，各个层次的需要受到的满足越少，则这种需要越为人们所渴望。第二，较低层次的需要越是能够得到较多的满足，对较高层次的需要就越渴望得到满足。第三，较高层次的需要越是满足少，则对较低层次的需要渴求越多。“受挫——回归”的思想。麦克利兰的激励需要理论

1.权力需要。2.归属(合群)需要。3.成就需要。激励需要理论激励需要理论对我们的启示:

l.高成就需要者喜欢能独立负责、可以获得信息反馈和具有中度风险的工作环境。在这种环境下，他们可以被高度激励。

2.主管人员的成就需求比较强烈，但是高成就需要者并不一定就是优秀的管理者，同理，大型组织中的优秀管理者，也未必就是成就需要很高者。

3.归属需要和权力需要与管理的成功密切相关。最优秀的管理者往往是权力需要很高而归属需要很低的人。

4.可以通过培训激发员工的成就需要。

佛隆期望理论激励水平取决于期望值和效价的乘积。M=E*V式中：M代表激励水平的高低；E代表期望值；V代表目标效价。该公式提出进行激励时应处理好三方面的关系:

个人努力个人需要满足程度取得绩效组织奖励期望理论期望理论给我们的启示：

（1）管理者不要泛泛地抓一般的激励措施，而应当抓多数被组织成员认为效价最高的激励措施。（2）设置某一激励目标时应尽可能加大其效价的综合值。（3）适当加大不同人实际所得效价的差值，加大组织希望行为和非常希望行为之间的效价差值。（4）适当控制期望概率和实际概率。（5）期望心理的疏导。亚当斯的公平理论公平理论的基本观点是，当一个人作出了成绩并取得了报酬后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所得报酬是否合理。比较的结果将直接影响他今后的工作积极性。报酬的相对量：将自己获得的“报偿”（包括金钱、工作安排以及获得的赏识等）与自己的“投入”（包括教育、努力及耗用在职务上的时间等）的比值与组织内其他人作社会比较或与自己过去作比较。公平理论公平理论给我们的启示：第一，要求公平是普遍存在的一种社会现象，管理者做事要力求公正。第二，人的工作动机不仅受绝对报酬的影响，而且更重要的是受相对报酬的影响。必须坚持“各尽所能，按劳分配”的原则，把职工所作的贡献与他应得的报酬紧密挂钩。第三，管理者必须研究把握人们产生不公平感的主要因素，引导人们树立正确的公平观，使自己处于主动的地位，在解决问题中提高自己的管理水平。斯金纳的强化理论斯金纳认为，无论是人还是动物，为了达到某种目的，都会采取一定的行为，这种行为将作用于环境，当行为的结果对他或它有利时，这种行为就会重复出现，当行为的结果不利时，这种行为就会减弱或消失。这就是环境对行为强化的结果。在管理上，正强化就是奖励那些组织上需要的行为，从而加强这种行为；负强化就是惩罚那些与组织不相容的行为，从而削弱这种行为。不要把正强化仅仅理解为给奖金，表扬、提升、给予学习机会等都能起到正强化作用。负强化如批评、处分、降级等，甚至有时不给予奖励或少给奖励也是一种负强化。

强化理论强化理论较多地强调外部因素或环境刺激对行为的影响，忽略人的内在因素和主观能动性对环境的反作用，具有机械论的色彩。但是强化理论的一些具体做法对我们是有用的。1.要依照强化对象的不同需要采用不同的强化措施。2.小步子前进，分阶段设立目标。激励时，要将总目标分成许多小目标、小步子，并都及时给予强化。3.及时反馈。4.奖励（正强化）和惩罚（负强化）都有激励作用，但应以正激励为主，负激励为辅，才会收到更好的效果。（工作绩效）波特和劳勒的激励过程模式（对奖励的公平感）（激励对个人的价值）波特和劳勒的综合激励模式图激励价值能力和个人品质个人认为奖励是对个人能力的承认消耗力量活动结果个人期望努力后可能获得奖励的概率个人知觉到自己的作用内在的奖励外在的奖励满足（努力程度）（对所承担角色的理解程度）激励过程模式激励过程模式给我们的启示：l.努力来自于报酬、奖励的价值、个人认为需要付出的努力和受到奖励的概率。2.工作的实际绩效取决于能力的大小、努力程度以及对所需完成任务理解的深度。3.奖励要以绩效为前提，不是先有奖励后有绩效，而是必须先完成组织任务才能导致精神的、物质的奖励。4.激励措施是否会产生满意，取决于受激励者认为获得的报偿是否公平。5.满意将导致进一步的努力。罗伯特综合激励模式罗伯特.豪斯所提出的综合激励模式，就是企图通过一个模式把上述几种激励理论综合起来，把内外激励因素都归纳进去，其计算公式如下：如何提高外激励——对完成任务的期望值，即对完成任务可能性的估计，这也是外激励的前提条件。要提高这个期望值主要有三个办法：①对职工进行培训，增强其工作的信心，提高其完成任务的能力；②为职工创造完成任务的条件，帮助他们克服工作中的困难；③重视工作效果的及时反馈，不断地把情况和意见告诉职工，使其能迅速修正行为。如何提高外激励

——完成任务后能否取得奖酬的可靠性，要提高这种可靠性，主要办法是：认真执行按绩效付酬的原则，赏罚分明，务使各项政策兑现；对常规性工作实行计件付酬；对需要有高技巧和创造性的工作，要根据其客观效果付酬，可由领导判断，力求公正。——外酬的效价。由于外酬的种类繁多，每个人对各种外酬的需要、爱好及重视程度不同，为了外酬发挥应有的作用，就必须使外酬符合每个人的所好。为此，就要进行周密调查，按每个人不同要求安排奖酬。如何提高内激励内激励包括，和这三个变量，已经分析过了。——内酬效价。要提高内酬效价，主要有三个办法：①使该项活动多样化，有变化，以免枯燥单调，或定期轮换不同职务，实现工作的扩大化和丰富化；②尽量减少工作任务的不确定性，使每个人都清楚了解自己所作的工作的性质与内容；③使工作能为人们提供更多交往的机会，以满足社会的需要；④尽量做到专业对口，使工作者有兴趣。如何提高内激励

——对完成任务的效价。提高这种效价的办法主要有：①提高每个人对其工作成果的全面性和统一性的认识；②提高人们对所完成工作的重要性的认识；③提高人们对工作后果的责任感。奖励和惩罚种类（1）国家规定的一般奖励和惩罚根据国家规定，国家工作人员的奖励分为：记功、记大功、授予奖品或奖金、升级、升职、通令嘉奖六种。根据国家规定，干部行政纪律处分的种类有：警告、记过、记大过、降级、降职、撤职、开除留用查看、开除八种。奖励和惩罚种类（2）企业内部的奖励和惩罚

（2）企业奖惩例如：优秀##团队奖、优秀##员工奖、优秀##管理者奖、创业精神奖、敬业精神奖、特殊贡献奖、科技开发成果奖、合理化建议奖等。惩罚项目除国家规定的行政处分外，还有降级、不发奖金或一次性经济罚款等等。

常用激励方法

（1）目标激励（2）评判激励（3）榜样激励（4）表率激励（5）关怀激励（6）荣誉激励（7）逆反激励

（8）许诺激励（9）物质激励（10）危机激励（11）产权激励（12）弹性工时激励（13）工作丰富化激励（14）工作扩大化激励

谢谢大家！谢谢观看/欢迎下载BYFAITHIMEANAVISIONOFGOODONECHERISHESANDTHEENTHUSIASMTHATPUSHESONETOSEEKITSFULFILLMENTREGARDLESSOFOBSTACLES.BYFAITHIBYFAITH最易遭老板“炒”的15种员工广东韦邦集团李双华有人在工作中出了问题，于是首先想到的是换一家企业去工作，考虑的只是换一个环境而已，根本没有反思自身的问题。可是，换了工作环境问题却依然存在啊！老板虽然换了，但他们考虑“炒鱿鱼”的因素是一致的。那么，老板眼中什么样的人会被炒掉呢？这类对象一般是刚刚参加工作不久的职场新鲜人，对突发事件往往措手不及，结果行动常过分急躁，更甚者每次遇事每次如此，给老板留下不可调教的印象。01：不够稳重沉着喜欢夸夸其谈，一旦需要实际操作时，往往发生许多困难，却又找不出原因何在。02：理论与实际不能配合不能具体地评断工作价值，往往分不清工作的目的是什么，是为了赚钱？还是为了立