zgf餐厅组织结构咨询管理报告P159

真功夫组织结构咨询管理报告1应真功夫餐饮连锁有限公司(以下简称“真功夫”或“贵公司”)的邀请，在与贵公司多次沟通的基础上，ABC准备了本建议书。ABC非常荣幸能有机会递交本建议书，希望双方的合作不仅局限于本项目，而是致力于建立长期的战略合作伙伴关系。此书面材料为ABC所有。在获得ABC书面同意之前，这一书面材料的任何部分都不可被复制、影印、或以电子版本方式进行复制等。序言2内容对项目需求的理解、分析和建议1项目实施方法和预期成果2项目时间表和咨询费用3项目组织和小组成员4ABC的相关经验53内容对项目需求的理解、分析和建议14真功夫发展历史实际上是不断变革增长的过程，历经关键的驱动环节有两个因素：品牌再定位以及运营模式的标准化整合，而未来几年的区域扩张是否成功则取决于系统的竞争能力构建，而不是单一的能力突出168糖水行在东莞成立20家分行计划在全国建立1000家分行3家168糖水行更名品牌为双种子华北4家分行华南100家分行请叶茂中策划，建立品牌“真功夫，以营销切入，以蒸工艺导入标准化切入华东10家分行2003年形成一定的战略发展思路定位目前初级发展阶段，具有未来向全国化，全球化的愿景全球化战略，树立全球华人餐饮连锁品牌5真功夫发展到现在，已经到了质变的关键时期，然而向全国区域快速扩张的战略也隐含了致命的潜在危机——人力资源体系准备度是否能承接扩张战略，根据ABC全球化扩张模式研究表明：69%的公司扩张战略失败的重要原因是HR管理体系的准备度不足,而其中45%的公司虽然在扩张战略执行不顺的后期阶段意识到问题并采取了HR管理提升的措施,但付出的成本平均要比前期采取措施的成本要高7倍6黑龙江内蒙古新疆云南江苏湖北西藏四川青海甘肃海南广东广西湖南台湾福建安徽江西山东河南山西吉林辽宁河北天津贵州陕西宁夏北京浙江上海北京上海江苏山东江西其它总数浙江广东10039XYZCD1000单位：个现在未来真功夫扩张发展阶段现在人力资源管理平台升级杭州宁波7

目前的开店数量与未来计划扩张开店数量的巨大差距,直接反映了人力资源规划的迫切性,由于国家教育体系目前并未有专门针对连锁餐饮的管理或专业人员培养,传递到内部培养的压力则更加大,也就凸现人力资源规划的重要性，人力资源规划必要性在于三个方面：扩张职位序列的变化需要员工队伍的有序规划、人力资源成本的经济性优化以及核心人才的培养规划目前的开行数量与未来的计划状况1000家缺口110家目前的开行数量现在2010(计划)2008500家缺口(计划)资源平台人数–现况分析12-2-21(0)65(-3)28(+9)108(-11)部门总计236(-5)职能总计72432财务中心000429分公司00030大区122212019总部后勤中心营销中心发展中心人力资源中心营运中心职能1222166219119部门总计241职能总计000044083分公司0000404大区122216141932总部后勤中心营销中心发展中心人力资源中心营运中心筹建中心财务中心职能资源平台人数–未来预估1353020142不详发展中达标优--42142员工主管级经理级总监级高层技能水平1月份人数招聘数离职12月份人数员工类型总数不详发展中达标优-2853278不详发展中达标优51562351310不详发展中达标优61010208610919不详发展中达标优2102010301ToFrom晋升71147211413832103413inout调动111474428176总人数1428发展态势以“稳健自营与品牌定位“迅速抢占连锁餐饮品牌全国范围内第一的全球华人餐饮连锁的品牌心智领先地位，进而为进军全球化打下坚实的基础目标“真功夫”品牌的再定位,营销在全国推广,扩张迅速在全国扩散1以”蒸”为主要工艺的模式驱动了价值链的标准化2建立了三家大型的物流配运中心3跨区域的管理模式试点,以自营切入4引入金碟的信息系统,提升管理效率56真功夫的布局策略20052006突破一万亿8800亿17%增长根据餐饮业发展模型分析，预计2006年我国人均餐饮消费支出将增长17．6％，达到800元；餐饮业市场运行将继续以17％左右的速度高速增长，投资利益的驱动促使多元化资本涌入该领域,进一步驱动了连锁餐饮的发展,连锁餐饮将成为未来扩张主导力量,预计连锁餐饮占有餐饮市场份额将有10%重视人力资源的培训体系,以充实人才梯队在餐饮市场高速成长的背景下，真功夫开始实施了一系列的布局支持策略，真功夫从品牌，物流配送，工艺标准化模式以及管理信息方面正在实施策略布局做扩张的准备，但依然面临着六大压力面临的六大压力资金的需求压力市场竞争压力品牌传递压力技术同质压力标准化下的地区经验人力资源的压力连锁餐饮份额10%全部国内餐饮市场容量9这些压力看似来自不同的层面，但本质上与人力资源承接力高度相关，其已经成为真功夫下一步扩张战略是否成功的短板,真功夫正处于由外在显性的低壁垒的竞争优势转化为内在的较难模仿的高壁垒竞争优势的阶段，人力资源领域变革对于真功夫具有关键性的战略性意义，体现在至少在三个方面:新的内在持续的竞争优势的建立;支持扩张的人力资源规划与执行;以人力资源为主线真正将品牌价值在组织渗透.

10资金的需求压力：扩张过程中大量资金投入与回报周期的特性,客观上具有资金的筹措需要市场竞争压力：－中国餐饮行业的高速发展驱动了市场吸引力的提升,从而刺激了投资的多样化,也加剧了市场竞争压力,对关键人力资源获取保留与人力资源能力的要求也提出了挑战技术同质压力：－一旦”蒸”工艺技术在行业内扩散,该业务模式也受到挑战,由于技术而引发的竞争优势的壁垒将被削弱,真功夫需要构筑新的系统内在持续的竞争优势,而人力资源形成的竞争优势是连锁餐饮行业难以模仿的品牌传递压力：－品牌定位的传递不是单一点上的策划,有效落实到价值链运作过程中让消费群真实感知,具有战略长远性的意义,而人力资源作为传播品牌价值的载体将成为值得构筑的核心竞争能力标准化下的地区经验:标准化带来了规模化成本经济性,而区域的经验则带来市场贴近化优势,对人力资源的要求也相应提高人力资源管理的压力：如何确保真功夫在快速扩张的过程中，人力资源能够提供对应的符合真功夫战略需求的人才，对扩张的成功与否至关重要。具体描述人力资源改善的关联度真功夫示例虽然真功夫重视前端的招聘与培训工作，但随着规模的扩大，薪酬与绩效体系能否支撑有效识别与有效激励优秀绩效员工，以防止大量绩优员工的流失，这实际上关系到真功夫的战略竞争力建立，而前期缺乏人力资源规划必然导致人力成本的浪费与业务管理的青黄不接技术的领先是外在的显性竞争优势，而建立在人力资源价值创造基础上的真功夫综合竞争优势是难以超越的，而真功夫人力资源的后端职能的人才开发体系的匮乏将直接影响真功夫的人才梯队培养的连贯性与开发质量真功夫的品牌定位不能停留在单一的策划市场点上，通过有效落实到人力资源的能力与愿力来传递品牌价值定位才更为持久随着规模的扩大，总部与分支机构的人力资源的功能角色与权限如何分配，关系到扩张战略中的总部人力资源决策能否落实11真功夫区域的扩张关键成功要素是管理模式的有效复制，组织核心流程的优化成为提高真功夫组织效率提升的关键环节首席执行官（CEO）/总裁管理部财务部法律部审计部总裁办公室成员企业总经理HR客户经理成员企业其他部门培训绩效招聘员工关系组投资部董事会人力资源总监招聘薪酬组培训绩效组组织发展组1明晰核心业务流程优化决策方式和流程3设计优化组织结构明晰部门定位及职责市场调研组市场/客户/竞争对手信息收集/整理和分析市场信息调研市场分析产品选择组新品牌产品引进的选择与现有产品线组合分析产品开发产品选择产品经理组产品组合管理定价管理渠道策略管理窜货管理市场推广管理产品经理助理产品经理市场部职位设置小组职责策略规划中央厨房制造仓储物流店面运营餐饮产品研发客户服务品牌推广2.快餐中央厨房制造1.产品设计3.供应链4.店面运营A.战略规划B.业绩考核D.人力资源管理C.资金管理业务流程管理支持流程212根据前期与真功夫高管的深度沟通达成的共识，我们定义了将从人力资源管理体系与核心流程体系优化两个方面切入，提升真功夫企业综合运营效率与竞争力我们对本项目的需求和目标是基于我们对真功夫战略、挑战和人资愿景的充分理解：对组织人资管理体系进行全面调研并提出相应的改进方向评估与设计职位体系，并据此设计切实可行的人力资源规划员工能力素质模型设计招聘管理体系设计培训管理体系设计员工职业生涯设计设计与调整薪酬体系与激励方案结合真功夫实际，设计切实可行的绩效管理系统以及不同岗位的考核模式咨询项目目标理清真功夫的人力资源规划和组织改进方向，建立适应扩张战略的职位体系，支持真功夫业务发展的需要。使人力资源管理成为真功夫持续高速发展的竞争力。通过对组织核心流程的全面调研，评估与改进优化所确定的关键核心流程，提高企业的流程运作效率改进人力资源管控功能包括薪酬体系、绩效管理等，以提升人力资源综合管控水平。改进人力资源管理内部功能提升，包括招聘管理体系设计、培训管理体系设计、员工能力素质模型设计、员工职业生涯设计并就人力资源系统同e系统的接口提出框架性建议，提高企业综合运营效率。从而提升综合竞争力。人力资源管控功能完善人力资源职能完整性组织调研与任资规划确定组织核心流程体系优化对组织核心流程全面调研并选择确定关键流程清单针对关键核心流程，组成流程优化小组，设计切实可行的流程优化方案项目里程碑规划建议项目人力资源功能提升完整性内容2个月3个月3～4个月8～9个月发展愿景的达成需要人力资源功能内容与核心流程优化的设计、推展和实施以及系统实施和推展四个方面紧密的配合和整合，所需时间大致在8～9个月。项目人力资源规划性功能项目人力资源管控性功能第一期项目第二期项目项目核心流程优化功能项目工作方法：ABC将培训、研讨与辅导三管齐下，提升管理团队人力资源管理能力，达到“授人以渔”的效果

管理技术专家

战略管理专家、组织设计专家、人力资源管理专家，在咨询过程中，为公司提供专业系统的工具和方法专业训练师

为核心管理团队及相关人员提供上述内容的培训，帮助核心团队提升人力资源管理能力；确保技能转移变革推动者

采取探求-设计-宣导的方式，通过参与的方式共同制定解决方案，并通过系统的变革管理工具推动变革的实施ABC的三个角色第一，在方案设计过程前的方法培训在每个模块进行调查设计前，ABC均会给企业团队进行方法论的培训。如战略厘清、职位分析、职位评估、整体薪酬、绩效管理等第二，方案设计过程中的合作研讨及新技能转移在项目过程中，我们营造大量参与和辅导的环境，确保新技能逐渐转移给核心管理团队及HR项目团队。如以研讨会工作方式，就某个问题进行双方共同参与集中研讨；就方案草案进行小组讨论；贵公司项目小组进行某些具体实施方案的起草，ABC进行指导。

这个过程也是学习管理咨询技巧和战略性思考的阶段第三，方案的交付培训，实施辅导在方案设计完成后，ABC一方面会就方案本身对项目组和关键部门进行培训和推广，另一方面，华信惠悦小组也将培养贵公司内部培训师，帮助他们理解方案内容，掌握项目所涉及的主要方法论和推广技巧，在企业内部进行推广和后续的实施辅导。15通过项目培训推动实施，实现技能转移模块培训内容培训对象业务战略理解及人资规划战略管理研讨会高层管理团队、项目组人力资源规划研讨会高层管理团队、项目组人力资源策略及人力资源规划沟通与推广高层管理团队、人力资源部、项目组职位与编制管理职位分析研讨会中层管理人员、项目组职位分析应用与推广非试点单位“教练员”招聘与培训体系行为事件访谈的技巧人力资源部、项目组技能矩阵研讨会试点部门测评工具使用与招聘管理体系试点单位“教练员”薪酬体系薪酬审计研讨会项目组固定薪酬设计培训短期激励机制培训薪酬设计沟通与应用核心管理团队绩效管理绩效管理方法培训项目组绩效管理的10个工具试点单位中层人员绩效管理研讨会试点单位核心管理团队绩效管理方法应用与推广非试点单位“教练员”16通过项目培训推动实施，实现技能转移模块培训内容培训对象职业生涯规划职位体系的导入与推展高层管理团队、项目组职位发展关度与深度矩阵高层管理团队、项目组职位生涯规划的沟通与推广高层管理团队、人力资源部、项目组员工能力素质模型能力素质模型研讨会中层管理人员、项目组能力素质分析应用与推广试点单位“教练员”核心流程体系关键流程评估与识别研讨会高层管理团队、中层管理人员、项目组关键流程优化与工具应用中层管理人员、项目组优化流程的推广与沟通高层管理团队、中层管理人员、项目组17内容项目实施方法和预期成果218在理解真功夫需求和为真功夫定制咨询方法时，我们基于以下假设：真功夫备有对目前公司战略、组织结构、岗位描述、人力资源管理流程和当前绩效管理体系的文字描述，以便本项目研究之用。真功夫公司将有人员全职参与整个项目。作为核心小组的一部分，他们将帮助安排访谈、研讨会，获取相应信息，学习整套工作方法，并将作为试点设计和推广的重要人员。真功夫对于项目每个阶段的内容会提供具体的业务需求，该需求将会整合企业与下属公司的不同需求。真功夫公司管理层能够在需要时及时提供投入和作出关键决策。因为项目时间安排比较紧凑，及时作出关键决策是非常重要的。真功夫能够及时组织进行相关人员的培训，以便开展管理咨询的实施。在项目开始前2天，我们会向真功夫提供信息需求的清单，包括：组织结构图、业务计划、目前公司战略、人力资源管理流程等。如果能在项目开始时就得到这些信息，我们将非常感谢。真功夫各级企业能够按最新的管理咨询成果进行业务调整。根据业务管理的需要，真功夫各级单位能够及时录入与维护最新的企业及个人的动态信息。项目假设项目方法概览－预期的工作成果（管理咨询）持续的沟通和知识传授公司业务状况、企业战略以及相应的组织和人力资源策略了解人力资源愿景的分析和确认调研、总结与战略确认核心能力模型专业能力模型能力模型与招聘、培训、绩效、职业发展体系等的联系测评工具及其应用培训评估方式和计划监控工具培训技能发展模型培训管理制度和手册招聘人才识别与渠道设计招聘管理制度和手册人力资源配置现状分析战略目标体系关键人才识别与定义基于组织的人力资源阶段性配置推展核心人才的规划人力资源的管理规划第一期项目1职位分析结果和问题汇总合理的内部职等体系核心能力及各个层级的定义职位群的专业能力模型框架和定义组织策略确认1核心流程现状分析与评估核心流程分级规划关键核心业务流程样本设计、表单以及配套流程制度说明人力资源规划实施和推展的过程管理设计方案的完善建议核心流程优化体系绩效管理系统实施与推展过程的监控和跟踪2345能力模型与测评第二期项目人力资源管理职业通道设计人力资源职业生涯与相关模块链接职业生涯发展管理制度与手册招聘体系设计培训体系职业生涯规划eHR对接框架性建议121098针对eHR对接框架性策略建议研讨会设计方案的完善建议职位体系管理绩效管理现状分析战略VGSM地图分解各个部门主计划绩效评估方式和工具绩效管理制度和手册薪资市场现状分析薪酬与福利设计713实施和推展过程的监控和跟踪实施和推展的过程管理设计方案的完善建议14薪酬福利体系设计6项目实施示意图设计试点企业推广ABC团队主导真功夫主导技能传递为确保技能的克隆式传递：ABC将提供超过23场次的管理咨询成果和方法培训超过50种管理工具、模板和交付文本系统培训以及无时不在的系统技术咨询确保真功夫人力资源工作人员顺利地使用系统技能的克隆式传递是确保项目全面成功的关键因素。21一、组织策略确认项目计划在此步骤中，我们会与贵公司确认项目目标、对此项目的期望、对交付成果和时间安排的要求。我们也会与你们商讨项目所需的人员配合及这些人员的工作安排。我们会据此作出一个对各方人员都切实可行的详细行动计划。经过讨论，我们将最终确定项目参与各方的职责范围、交付成果的审批过程、沟通程序、常规会议日程、项目进度通报和审核步骤。另外，我们还会制订项目的沟通计划，包括应当通报的信息种类、通报对象和通报时间。详细的项目计划，包括对项目参与各方的职责范围的确定，以及日常工作进程安排项目的沟通计划项目管理计划工作步骤交付成果准备项目计划召开项目启动会议工作方法详细的项目计划示例

一、组织策略确认23一、组织策略确认明晰组织策略在此步骤中，我们将首先了解贵公司的愿景、价值观和战略目标。通过对高级管理层的访谈，我们将了解公司业务状况、企业战略以及相应的组织和人力资源策略。我们将会收集所有相关资料，包括但不限于：公司年报/组织结构/行业分析报告高层访谈/员工意见调查员工手册/员工小组讨论项目范围涉及的公司和部门的人力资源信息现有的人力资源管理主要的问题组织结构/职位说明书薪酬管理制度绩效管理制度经确认的贵公司业务现状、战略目标，并明晰其人力资源策略和现有制度工作步骤交付成果高层访谈第二手资料收集和研究工作方法高层访谈问题清单示例（部分）访谈问题清单企业公司总经理（及副总）访谈时间：地点：部门：访谈对象：职务：联系电话：访谈人：1.公司业务目标和战略：a)公司的核心竞争力是什么b)……2.组织架构：a)目前企业的组织架构及其演变过程b)……3.人力资源策略：a)为实现公司的发展目标，巩固发扬公司的核心竞争力，公司需要员工具备怎样的核心能力b)……4.企业薪酬管理策略：a)目前企业在薪酬管理方面存在哪些问题和困惑，对业务发展的影响怎样b)……5.对本项目的期望6.本项目实施可能的障碍25员工意见调查问卷示例（部分）对公司的总体认知非常同意基本同意部分同意部分不同意不同意非常不同意没有意见1我为能在公司工作而感到骄傲2我会向其他人推荐来我的公司工作3我会留在现在的公司，即使其他的公司有类似的空缺4公司为表现出色的员工提供了很好的工作保障5我对公司的长期发展充满信心6我打算继续留在这个公司变化之后效果更好变化之后效果不明显变化之后效果更差没有意见

7考虑到公司在过去几年发生的变化，总的来说，您将这样评价您所在的公司：

高于一般水平略高于一般水平一般水平略低于一般水平远高于一般水平没有意见8总的看来，与其他公司相比贵公司处于何种水平？非常满意基本满意部分满意部分不满意不满意极为不满意没有意见9总的看来，您对公司目前的状况是否满意？26一、组织策略确认人力资源愿景的分析和确认在此步骤中，我们将通过第一手资料和第二手资料的收集了解和分析贵公司的人力资源管理的现状，运用人力资源管理最佳实践协助和引导贵公司项目小组及相关高级管理层人员进行讨论并最终确认贵公司的人力资源愿景以及人力资源设计原则，并以此作为本项目后续各项工作内容的设计的基础。在真功夫开展员工意见调查。为了将数据进行有意义的标准化比较，我们将贵公司的数据与ABCWorkChina员工调查进行比较分析。该调查覆盖了与员工态度相关的广泛领域。ABC将为高级管理层提供对调查结果的分析。此外，我们将向高级管理层演示调查和分析结果并提供行动步骤方面的建议员工意见调查的详细结果经确认的贵公司人力资源愿景以及人力资源设计原则分析和建议行动步骤工作步骤交付成果高层访谈第二手资料收集和研究VisioningWorkshop参考人力资源管理最佳实践(Bestpractice)工作方法人力资源管理体系分析和建议根据访谈结果和资料收集，我们从两个方面去分析真功夫的人力资源管理体系：(1)它对真功夫未来发展的重要性、和(2)它对组织和人员于当前和未来执行上的有效性。MPCTR培训管理人力规划绩效管理薪酬管理人才招聘A职业生涯规划现在未来重要性有效性PATCMRMRTPCA高中低高中28真功夫的策略目标和方向人力规划薪酬管理培训管理人才招聘绩效管理职业生涯规划能力模型（知识、技能、特质）公司的策略因尚未理清导致和人力资源策略未能紧密地结合人才培训需求不够针对性，没有专注在公司的核心能力和工作的需求，与人员的绩效和职业生涯发展也没有紧密结合没有清楚介定每个岗任的人才和能力需求，也没有系统的能力审查和招聘体系对市场的快速改变作出响映没有建立关键指标体系科学地评核员工的绩效表现其结果缺乏与人力资源其它内容的连接人力资源策略薪酬管理体系没有作为战略性的管理工具起到吸引、保留和激励人才的作用缺乏职业生涯规划系统明确关键岗位的晋升通道、技能的提升和储备人才的培养没有一套完整和系统的人力需求规划体系在“量”和“质”方面去支持事业单位的策略发展人力资源管理体系分析和建议29WorkChina™:广度和深度WorkChina™是有史以来在大中国地区进行的规模最大，内容最全面的员工观点调查>70家公司>30,000名全职员工100个问题跨国公司，合资公司，国有企业，以及其他本地公司7个主要的行业本调查的设计、问卷问题的验证及问卷分析基于ABC多年的深度专业研究本调查可以在网上进行本调查可以使贵公司的调查结果不仅能和国内数据库对比，还能和ABC的全球数据库进行对比

30WorkChina™的内容忠诚度工作满意度沟通团队精神薪酬创新福利绩效管理员工发展及培训领导力及管理有效性工作环境关键领域31WorkChina™的在线调查问题32WorkChina™报告33WorkChina™报告34二、职位体系管理组织结构评估在此步骤中，明确贵公司的企业战略对组织策略的要求。通过访谈方式与管理层沟通，以确定组织策略的总体方向。我们将在企业选取高级管理层、部门管理层作为组织结构的分析对象。我们将对公司高级管理层和各部门负责人进行访谈，了解目前职责分工，评估当前组织结构及管理体制同公司长期发展的一致性，职责和角色的划分是否明确，上下汇报关系是否明确、合理和规范等。组织结构现状分析和建议报告组织架构评估各部门职责定位工作步骤交付成果访谈内部头脑风暴讨论(Brainstorming)参考同行业组织结构最佳实践(Bestpractice)研讨会工作方法组织结构通常应该遵循以下基本原则：目标一致原则集权分权结合原则分工协调原则精干高效原则均衡性原则管理宽度原则权责一致原则统一指挥原则稳定性和适应性结合原则必须有利于组织目标的实现以事为中心，因事设机构，设职位把组织的目标分解成各级、各部门以至各个人的目标和任务，使组织的各个层次明了自身承担的工作职责和职权为了保证有效的管理，必须实行集权与分权相结合的领导体制，以加强组织的灵活性和适应性考虑合理的管理宽度，根据管理的职责和职权来慎重地决定管理人员的管理宽度同一级机构、人员之间的工作量、职责、职权等方面应大致平衡，不宜偏多或偏少，避免苦乐不均、忙闲不均等不良现象职权和职责必须相等，既要明确规定每一管理层次和各个部门的职责范围，又要赋予完成其职责所必须的管理权限力求减少管理层次，精简管理机构和人员，充分发挥组织成员的积极性，提高管理效率，更好地实现组织的目标各级机构以及个人必须服从一个上级的命令和指挥，避免多头领导和多头指挥组织结构及其形式既要有相对的稳定性，不能轻易变动，又必须随组织内外部条件的变化，根据长远目标适时作出相应调整。二、职位分析与评估企业事业部事业部战略管理市场部财务行政人力资源36战略计划部定位部门组织结构图部门设置的目的：为公司的最高决策层提供公司战略（业务组合）决策以及各事业部经营健康状况的信息，协助公司决策。为公司寻找适合的新事业发展和投资方案，以支持公司的持续发展。部门关键职责：选择最有吸引力和贴近公司核心竞争力的行业，对其进行数据收集和跟踪分析；根据外部市场和公司内部的经营状况，拟定公司的业务组合战略，辅助高级领导层决策；协助高级领导层审核各事业部的业务策略，监控事业部的经营状况，提出改进建议。根据战略发展组的策略，进行市场、财务和风险分析，规划新事业的测试；调配适当人员组成新事业项目小组，进行新事业的孵育；协助高级领导层审核新事业的执行方案和业务发展策略。主要的组织关系：最高领导层（董事会，CEO和COO）：由战略计划部提供公司整体业务组合的分析建议，董事会对业务组合战略和资源分配进行最终决策；对新事业部门的成立、并入或出售进行最终决策。各事业部领导团队：战略计划部代表公司最高领导层对各事业部的业务战略进行审核，确保其符合公司的业务组合战略；对各事业部的绩效进行监控和建议；向新事业孵育组提供业务相关的知识和指导，并参与新事业并入的讨论。事业部或总部职能部门：事业部市场部门提供该事业部的市场信息；战略计划部在公司层面协调和整合跨事业部的资源配置，如销售网络的布局；为新事业的实施给予支持，并适时地调配专业人员加入新事业项目小组。财务部门：在相关的企业战略分析和实施上互相支持，比如公司的并购和上市等战略方案。战略计划部战略发展组新事业孵育组经营管理组拟订公司发展战略（业务组合战略）参与各事业部和下属公司制订和实施符合公司总体战略要求的业务战略分析公司应当进入和退出的业务领域拟订公司大的战略性决策，如并购等拟订投资项目和计划，进行行业、财务和风险分析调配适当人员进行项目进程和风险管理评估和分析项目的结果，筹备和进行新事业并入、成立或出售事项审核报送月度、季度、年度公司经济运行报告审核和分析各事业群KPI考核的经济运行状况二、职位体系管理职位分析和工作设计建议在此步骤中，我们建议每个部门派1～2名人员参与、协助其所在部门的职位分析和工作设计工作。我们将基于确定的企业各部门职责，分析这些职责所需的关键业务／能力，从而明确相应的关键角色并展开这些角色将履行的具体职责，形成每个岗位的关键职责。另外我们还将借鉴同行业工作设计的最佳实践资料，作为工作设计时的重要参考资料。企业各部门的所有职位的具体职位说明书将由真功夫项目小组或／和各部门的1～2名人员撰写。ABC将提供职位说明书模板，提供职位说明书攥写技巧的培训，并审核所有的职位说明书。真功夫项目小组将把企业的项目方法和工具运用到试点事业部，咨询顾问将起到引导、协助、给予技术支持，并对结果进行最终审核。所有职位的职位说明书职位说明书模板职位说明书攥写技巧培训审核后的职位说明书职位管理手册工作步骤交付成果访谈内部头脑风暴讨论(Brainstorming)参考同行业工作设计最佳实践(Bestpractice)研讨会工作方法制定职位说明书的依据公司战略组织结构设置职位角色角色职责职责职责任务任务任务知识、技能、经验、教育任务任务任务任务任务任务职位七因素知识、技能、经验、教育职位七因素知识、技能、经验、教育职位七因素部门职责做正确的事情正确地做事39从厘清部门定位开始，将部门职责分解到职位，帮助部门负责人有效地管理职位分解部门职责总结职位设置目的与关键职责23思考部门定位1关注人关注流程关注战略关注日常运作战略合作伙伴(StrategyPartner)

人力资源战略组织结构优化与流程重组企业文化与价值观管理领导人评估与继任计划业务职能的合作伙伴（Generalist）招聘组织培训组织绩效管理组织员工职业生涯管理组织员工关系管理人力资源技术提供者(Specialist)招聘方法设计培训课程设计考核方案优化薪酬福利方案优化行政事务专家(AdminExpert)

薪酬福利计算与发放员工服务劳动合同人事档案人力资源信息系统维护后勤管理一级关键职责（一句话概括部门设置目的）二级关键职责（一句话概括下级单位职责，格式为：影响范围+设置目的）三级关键职责（列举每个下级单位的关键任务3-5项为宜）HRAA1A2BB1B2CC1C2C3DD1D2FAIRF-推动（Facilitate）：做为行动小组成员之一参与该活动并推动活动的进展A-决策（Approve）：审核批准或否决的权利I-实施（Implement）：负责启动并跟踪某一活动，并确保该活动的顺利完成，对该活动的结果负责R-思考(Research)：为某活动提供咨询、建议+示例J1J@J3……JNA1A2B1B2C1C2C3D1D2J1职位说明书职位设置目的：关键职责：关键职责1关键职责2……关键职责n40职位说明书样本41组织结构设计应该明确公司的管理模式、各级部门职责划分和汇报关系，并最终落实到职位设计。组织策略管理模式企业职责事业部职责部门设置部门职能职位设置职位职责汇报关系企业事业部事业部战略管理市场部财务情报收集员战略分析顾问谈判专家行政人力资源组织设计职位设计职位设计以组织设计为前提和基础组织设计最终反映和落实到职位设计组织设计和职位设计的关系二、职位体系管理42职群（Function）职种（Sub-function）一二三四五六一、支持职能战略运营战略企划资本运作管理运营财务会计预算管理财务管理融资资金结算审计监察人力资源招聘选拔培训发展薪酬福利绩效管理人事信息技术IT规划质量保证基础维护应用管理行政支持宣传法务行政后勤工程二、业务职能研发技术研究产品开发试制测试技术标准技术管理其它生产生产计划工艺设备管理制造其它质量管理质量体系质量控制测试验证其它营销销售市场管理销售客户服务技术支持其它供应链采购物流仓储其它通过职位评估界定不同职位的职级通道，进一步细化不同基于职群的职种类别43三、人力资源规划体系人力资源规划流程首先，我们将了解贵公司确定人员规划的关键因素在与贵公司决策层访谈和分析贵公司业务发展战略的基础上，我们将了解和确定与业务发展决策密切相关的人力资源规划关键因素，例如：员工技能、员工结构、人员成本等，并提供这些因素的分析方法。然后我们将建议人员配置模型，我们将分析在业务发展壮大的过程中，真功夫在人员配置方面应该采取的策略、方法，以期达到高效人员配置；我们还将分析在人员配置方面需要考虑的主要因素和指标，例如业务发展目标、人均利润率、离职率、人员结构组成比例等，促进人员健康流动，不断提高员工素质。基于人资规划的关键因素，和人员配置模型，设计真功夫的人力资源规划流程。人力资源规划关键因素人力资源配置模型核心人才规划模型人力资源管理策略规划人力资源规划流程工作步骤交付成果访谈参考最佳实践资料内部研讨会工作方法人力资源规划是连接战略规划和公司业绩的必由之路,包括员工队伍规划和人力资源管理规划两个部分战略规划,平衡计分卡远景、使命、发展方向业绩衡量未来对各职能的要求结果顾客财务关键业务流程学习与成长员工队伍规划现有员工队伍的描述未来的员工队伍预测差距分析人力资源管理规划如何识别、吸引、保留、发展和激励优秀人才人力资源规划在三方面影响组织实现战略目标的能力：将人力资源管理与公司战略紧密相连；分析未来变化，在人力资源方面制定应对措施提高人力资源费用使用的经济性；45高级管理人才中高级客户经理产品研发人才市场策划人才高级风险管理人才投资业务管理人才IT项目管理人才高级财务分析人才通过对战略目标、关键成功因素的理解，以及工作难度的判断，以识别关键性的核心人才3-5年内成为国际客户业合格的竞争者战略方向发展目标关键成功因素保持核心业务的强劲增长提高零售业务在整体业务组合中的比重中间业务占营业净收入5％左右业务发展目标改善资产质量市场份额提高到13%左右资本运营目标海外上市兼并收购成立控股公司管理规划目标建设八大系统建立与国际接轨的风险管理体系建立高效的内控体系创新资产管理模式客户细分和特有的价值定位持续的金融产品创新创造性营销卓越服务强大的风险管理关键人才良好的声誉杰出的资本运作与经营优秀的管理高效的信息管理系统46人员编制规划配置模型和计算过程样本4.行动计划3.差距分析2.需求分析1.供给分析135员工类型高层技能水平优达标发展中不详员工数量24营销会计人力资源销售财务24114353121总监级优达标发展中不详582693311321741252经理级优达标发展中不详6155118143219281121291主管级优达标发展中不详20101067131422412143917712员工优达标发展中不详102010218576241838232268231202530065总人数1012842841161342552575179412151673935645总数1353020142不详发展中达标优--42142员工主管级经理级总监级高层技能水平1月份人数招聘数离职12月份人数员工类型总数不详发展中达标优-2853278不详发展中达标优51562351310不详发展中达标优61010208610919不详发展中达标优2102010301ToFrom晋升71147211413832103413inout调动111474428176总人数142人员规划模型人员编制规划公司的经营计划内部轮岗晋升淘汰退休外部招聘业务竞争内部

外部调整因素计算表格样本1计算表格样本247通过识别核心人才从而确定核心人才的分布配置规划，能有力地保障战略扩张地实现

20042005200620072008-12行长12227支行行长1326262691“客户经理”“精英”前提条件人数预测根据5年规划：2004年新建1家分行2005年-2007年，新建2家分行；2008年-2012年，新建7家分行每个分行平均设立网点13个公司业务经理：假设每个网点配一个公司业务高级客户经理公司业务高级经理需要精通客户产品，负责拓展和服务企业重点客户，并能够在技术上指导其他客户精力的工作年份200320042005200620072008网点数221234260286312338高级客户经理

234260286312338零售业务经理1：假设有50万个个人账户，预估有10%的客户由超过10万人民币的存款，平均每个客户有2.3个帐户，则企业大约有22000个高价值客户每一个私人客户经理一年可服务五百个高价值客户（根据国际经验，每个经理需要花3小时服务一个高价值客户）需要44个私人客户经理来服务现有的高价值客户这个数字将随着高价值客户的增加而递增设立零售业务经理需要试点，假设在深圳和广州试点，则须在每个试点城市增加约10名零售业务经理48在识别核心人才地基础上，针对每类核心人才明晰不同地招聘、晋升与职业通道、培训与薪酬福利政策薪酬与福利招聘晋升与职业生涯基于能力的甄选：前提是诚实正直，成就导向，真正的客户导向、优秀的沟通能力和成长潜力等，看重销售经验但不一定是银行业的甄选方法与流程：网上填写简历（含性格测验）——结构化面试——测评中心针对工作所需的能力（competency）的培训课程，包括金融专业与法规课程，金融产品服务知识，以及能力发展相关训练（例如客户需求识别、客户理财策略）等。除了持续的内部课程研发之外，持续引进全球最新的学习资源薪酬构成：有竞争力的基本薪资和与业绩挂钩的奖金，上不封顶；福利构成：医疗和退休福利、购买房屋低息贷款、股票期权、俱乐部会员、优厚的年假制度等薪酬福利政策：每年进行薪资调查，维持薪资与奖金制度的高度竞争性；培训与支持实习客户经理客户经理I客户经理II高级客户经理分支行经理销售管理经理其它类别经理级别的差异主要取决于技能高低：高级客户经理负责与最重要客户打交道，处理大量复杂金融产品助理客户经理负责初级产品49真功夫需要对于总部和下属机构的人力资源的角色和职责给予了清晰地界定，确定人力资源管理策略规划主要类别子类别ABCDFGHIJ招聘决定筛选标准EHCCHC/HC/HHH人才寻求EH/EHEHC/HEE流程实施EH/EEEHEEH/E培训和发展普通员工培养EH/EHHEEEE高层管理人员培养CHHCCCHC/H核心员工培养HH/EHHHHHH绩效管理‘决定评估标准HH/ECCHCC/HHH决定评估流程HCHCC/HEH决定奖金方案HCHCCHC薪酬薪酬类别HH/ECCHCC/HHH薪酬组合HH/EHCHHHHH薪酬水平HHHCHHHHH薪酬级差HH/EHCHHHEH/E总部和各成员企业的人力资源角色启示C:总部

H:大区

E:分支机构在集中化的模式中，由总部对集中化的人力资源功能设计统一的政策和流程，由成员企业的人力资源部负责实施一般，集中化的功能包括薪酬、培训、以及建立招聘和绩效管理的体系和流程，核心员工培养等分散化的功能包括招聘过程中面试，最后的录用决定，以及绩效管理系统中特定的绩效目标注：A、B、C、D、E、F、G、H、I、J为ABC2004年跨国企业公司人力资源实践调研中运用的对这些跨国企业的代号，这些跨国公司是思科、巴斯夫、陶氏化学公司、飞利浦电器、现代汽车、Aginmoto化学公司、诺基亚、摩托罗拉、LG电子、三菱50决策线运营线监控线总部二级公司1.1HR战略1.2HRVGSM2.12.2经理人员招聘2.3人员招聘2.4合同管理1.3核心岗位后备计划4.2绩效目标分解5.3福利发放3.1核心人员培养3.5培训计划3.2新员工培训3.3培训预算管理4.3绩效评估5.4薪酬发放5.5薪酬计算5.1薪酬福利指导原则6.1企业文化行为准则6.2制定宣导方案6.3宣导企业文化5.2企业薪酬结构1.1HR战略5.4薪酬发放6.3宣导企业文化2.2经理人员招聘2.3人员招聘2.4合同管理3.6培训实施细则4.1计划管理3.3培训预算管理4.3绩效评估4.2绩效目标分解1.2HROGSM根据战略明晰确定的管控模式，确定HR职能在企业总部和二级公司的分布招聘规划2.13.5培训计划招聘规划6.2制定宣导方案4.1绩效管理方案3.4培训课程的引入51四、核心流程优化体系核心流程优化体系：ABC将对真功夫现有的流程运行、战略实施的关键驱动流程、餐饮业价值链流程执行力评估对现状流程进行审计和评价，真功夫将根据评估的结果确定下一阶段的工作方向和方法。在项目的第二步骤：首先，我们将组织总部关键部门和试点部门的形成流程优化小组，根据ABC流程评估结果，识别真功夫关键流程一级、二级分类，ABC将提供不少于2场的流程优化工具培训。其次，ABC将负责设计四个关键业务流程，将审阅辅导二级流程，三个关键管理流程，包括以下内容：核心流程优化的方法和各步骤培训内容核心流程样本基本框架确定流程优化价值和流程分级重要性排序建议四个关键业务流程的样本设计、表单、流程说明三个关键管理流程的样本设计、表单、流程说明负责审阅二级流程最后，我们将提供流程优化模版与培训，并对结果进行审核和质量把关。工作步骤第一步骤：《核心流程评估报告》第二阶段成果：核心流程系统的详细设计，包括：核心流程样本框架、原则、组成方法和步骤运用7R流程优化工具优化的方法总部和一个试点二级单位核心流程分级与重要性排序建议四个关键业务流程与三个关键管理流程的样本设计、表单与流程说明交付成果访谈参考最佳实践资料内部研讨会工作方法流程优化的三个步骤与五个原则原则三：创新，而不是简单的模仿原则五：想得到什么就要考核什么原则一：流程的目标是创造价值原则二：关注高附加值的流程原则四：出色的流程需要出色的流程负责人步骤一：认识并识别关键流程步骤二：优化/设计关键流程步骤三：推动实施关键流程537/7/2023根据快餐连锁行业价值链，识别真功夫高附加值的流程重要性排序

识别关键客户带来最大的价值并且具有最大的改进空间的流程高变化的范围行业的重组创造最佳实践平于最佳实践效率的提升单一职能核心流程供应链延伸的价值链改进的程度市场力变革的能力改进的可能性重要程度高

有战略意义低

支持性的战术层面的低关注的重点观察并及时改进忽略外包策略规划中央厨房制造仓储物流店面运营餐饮产品研发客户服务品牌推广2.快餐中央厨房制造1.产品设计3.供应链4.店面运营A.战略规划B.业绩考核D.人力资源管理C.资金管理业务流程管理支持流程基于价值链的分析，确定对于战略运营改善的核心流程重要性排序54

按照核心流程重要性排序，从流程层级的角度，可以分为一级流程、二级流程、三级流程第二级流程行动1第三/四级流程一级流程第二级流程第二级流程第二级流程第二级流程第二级流程行动1行动1行动1行动1行动1行动2行动2行动2行动2行动2行动2行动3行动3行动3行动3行动3行动3行动4行动4行动5行动655对关键流程进行分析诊断，确保关键流程能够创造价值，优化决策方式和流程核心人才培养计划拟定、初审实施培养计划实施培养计划阶段考核计划报审签字确认NY本年度集团HR战略通过考核N实施培养计划实施培养计划最终考核通过考核NNGY进入核心人才库的储备人员库退出核心人才库业务流程中的活动是否按照自然顺序进行是否满足“完整任务”；尽可能使同一个人完成一项完整的工作活动是否对内部、外部客户增值工作过程中的非工作时间以及检查和控制是否被减少决策点是否尽可能靠近需进行决策的地点做出部门之间的沟通、决策是否已经在直接参与作业的层面进行在工作过程中交接的次数能否尽量减少联系设计原则诊断流程Rethink WHYReconfigureWHATReassignWHORe-sequenceWHENRelocateWHERERetool HOWReduce HOWMUCH应用7R原则思考流程核心人才的培养流程描述现有流程流程的改进方案本年度集团人力资源战略制定达到评估标准，进入人才库实施培养计划制定调整能力发展计划进度OK？N调配核心人员适合的机会？Y上司进行月度辅导,再上级进行季度评估进行任务或岗位调整评估YN新上级交接核心人员的发展档案本年度核心人才库的回顾明确核心人才的标准对候选人进行能力评估56在流程草图阶段的流程示例

事业部总经理依据提出整理分析选择审核决策实施监督事业部职能部门经理行政人事部

(人力资源发展中心)现状：本部门内某职位(可能)空缺；提议部门岗位编制草案年度人力资源计划；部门岗位编制提出人力资源需求提出岗位说明书之外的人员要求*细化调整岗位说明书中的人员资历要求推荐人选分析现有人力资源状况，选择

候选人获得渠道外部招聘内部流动(见晋升/换岗流程)初试筛选主持复试选定最终人选批准并发布任命1)对所有落选人员给予及时的

书面反馈意见**办理录用手续，相关资料归档，组织导向性培训安排部门报到及专业培训**包括管理技能、管理风格及个性等方面的内容**对所有落选人员要由人力资源部给予书面答复，并将其应聘材料归档以供今后其它职位录用考虑1)如涉及职能部门副职，则最终任命要报管委会批准通过未

通

过通过未通过上报组织试用期考察对该人员进行试用期考察57薪酬体系我们将从竞争市场、财务、管理、员工、及环境等六个视角全面审视贵公司包括内在和外在报酬在内的整体薪酬体系的状况和亟待解决的问题，真功夫集团将根据审计的结果确定下一阶段的工作方向和方法。首先，我们将运用ABC的职位评估工具对标杆职位（50个）进行评估。标准职位外的其余职位不在本项目分析范围内，将以插入法进行职位评价。在职位评估前，我们需要组织熟悉各职位的部门负责人或高层人员组成职位专家委员会，我们将以培训课程结合讨论的形式与专家委员会共同评估标准职位。非标杆职位的评估将由贵公司项目小组以插入法来进行。职等架构需经呈报并获得高层审核和同意第二，根据真功夫特点建立基于职位的固薪体系；设计固薪年度调薪和晋升调薪的的方案；第三，设计员工年度浮动薪酬方案，将公司业绩、部门业绩和个人业绩挂钩，并体现业绩差异；并建立薪酬成本预算与预警机制；最后，我们将指导贵单位撰写薪酬制度，并对结果进行审核和质量把关。工作步骤五、薪酬体系与激励制度（第一、二阶段）第一阶段成果：《真功夫薪酬审计报告》第二阶段成果：《真功夫职等架构》

《真功夫职位评估研讨会培训材料》《真功夫固定薪酬方案》《真功夫员工浮动薪酬方案》《真功夫薪酬管理手册》交付成果访谈参考最佳实践资料内部研讨会预期成果58从6个视角进行薪酬审计，对现状做出评估，并作为制定薪酬策略和架构体系的事实依据59固定薪资市场比对公司：高科技产品、技术或人才可相互交流之外商公司固定薪资市场定位：中层及高层主管P25基层主管及以下研发及销售P50制造及后勤P25薪资结构：研发与营销同一薪资结构，其它人员同一薪资结构叙薪与调薪：反映个人能力与绩效表现，差异为优秀员工为一般员工的2-3倍基于薪酬六个视角的审计，确定公司针对不同职位类别的整体奖酬策略建立专业与管理双轨通道，及能力制度：鼓励员工自我能力发展专业知识技能学习：对新员工进行现有工作培训与针对高潜力员工培训公司未来所需知识与技能主管培育计划：针对高潜力主管管理能力提升奖励与肯定表现优异之员工或团队，如超级业务团队奖或最佳客服奖实时沟通、口头表扬或书面奖励年终奖金：过去一年绩效表现,差异为优秀员工是一般员工的2-3倍新产品销售奖金：针对团队和个人的奖励新产品销售以达公司营运目标高管股票红利：反映个人能力与过去一年绩效表现非物质性的奖励固定薪资学习和成长变动奖金

奖酬策略1.标竿世界级企业奖酬最佳典范，并重视市场竞争力2.强化奖酬差异程度3.奖励能力展现与绩效结果达成4.学习成长是奖酬重要一部分全薪市场定位：中层及高层主管P90研发及销售基层主管及以下P75制造及后勤基层主管及以下P50全薪差异化程度：优异员工为一般员工的2-2.5倍60职位评估与固薪设计的连接：基于职等架构进行薪酬体系设计，“以岗定级，以级定薪”，提供多轨晋升通道，认可职位价值和个人能力职等MPAO职级管理平台事业部公司职等职级业务支持职等职级

职等职级工人组织22M8董事会主席

22

22

22

21M7CEO

21

21

21

20总裁总裁

20

20

20

19M6副总裁

19

19

19

18总监

总经理

18

18

18

17M5副总监部长总经理17

17

17

16

16P5首席XX师高级专家16

16

15M4高级经理高级经理部长1515

15

1414P4高级XX师高级专员14

14

13M3经理经理经理1313

13

1212P3主任XX师主任专员12

12

11M2高级主管高级主管高级主管1111

11

O5

首席技师

高级作业长1010P2XX师专员10

109M1主管主管主管99

A3高级文员988P1助理XX师助理88O4高级技师作业长7

7776

6

6A2文员6O3技师班长5

5

554

4

4A14O2技工组长3

3

332

2

2

2O1工人

1

1

1

161固薪调薪原则：模拟学习曲线，业绩导向调薪原则业绩表现工作职级在该职级的时间决定调薪幅度的因素原理调薪频率业绩优秀：6个月调薪；业绩中等：12个月调薪；业绩差：冻结，直到业绩改善依据学习曲线效应，在职级早期薪酬增长较快，随着技术和经验的稳定薪酬增长变得缓慢，接近市场增长水平制定2-3年调薪计划为了工资成本在可控范围内，每位员工应有一个长期的工资计划，经理应为员工预测今后2-3年的增长变化业绩考核为优业绩考核为中业绩考核为差最大值最小值在该职级的年份固定薪酬调薪曲线固定薪酬8

年5

年举例：5-8曲线62薪酬和激励体系应与企业的长短期战略、业务目标、企业文化相一致，作为一种策略性的工具被运用以达到吸引、保留和激励人才的功效。薪酬和激励体系基本原则应保持外部的竞争性和内部的公正性。策略性的激励体系有四大类:基于传统职级的薪酬体系(joballocationtoasalarygrade)基于个人能力的薪酬体系(individualbasepaypositioning)基于个人绩效结果的薪酬体系(payforperformance)基于企业绩效结果的薪酬体系(profitsharing)企业在不同的阶段／行业，以及为了达到不同的目的，可以采用不同的薪酬体系或组合运用。薪酬和激励体系薪酬组成的不同部分表扬内在的奖酬评奖鼓励员工关注重点长期激励鼓励员工关注中长期目标变动激励基于(短期)绩效的奖酬工资基于职位的奖酬福利安全保证特殊薪酬奖励薪酬固定薪酬薪酬和激励体系应被作为一种策略性的工具被运用以达到吸引、保留和激励人才的功效。

63最重要其次重要不重要根据针对不同人才策略类型进行整体薪酬与福利对接模型设计64薪资结构的整体过渡原则若员工收入低于薪资区间的最小值，进行上调若一次调整不能使某员工工资达到最小值，实行6个月二次调整，以缓和现金支出压力与风险。若员工收入处于薪资区间内，则根据具体情况不变或微调若员工收入高于薪资区间的最大值，原则上不降低目前薪资，或给予1～2年的保护期。薪酬体系与激励制度市场定位基层职位（职级3－9）：市场25分位左右；主管层职位（职级10－12）：市场25分位－50分位之间；经理层职位（职级13-17）：市场50分位之间；高层管理职位（职级18-21）：市场50-75分位之间；到位时间第一年到位方案的特点力求在较短时间内（2003年即实现）提高到市场竞争力水平，此方案有利于配合XX公司的业务快速发展，但人工总成本的投入较高；人工成本估算2003年1.73亿2004年2.07亿薪酬方案一的特点和成本估算薪酬方案二的特点和成本估算......65基于绩效管理系统，评估员工的个人绩效水平，与部门绩效挂钩的综合绩效水平，确定适用奖金比例。运用奖金系数调整整体奖金水平，奖金系数将根据公司整体目标完成情况确定。个人绩效综合绩效奖金系数奖金比例标准部门绩效适用奖金比例奖金水平薪酬体系与激励制度公司绩效门槛值目标值最佳值奖金标准（奖金水平的系数）0.52.51.0变动收入与绩效的关系66确定基于各个层级的切实可行的激励体系以绩定奖，突出贡献;充分浮动，拉开差距以预先确定的绩效指标和目标值（门槛值、目标值和挑战值）为前提以团队业绩和个人对团队贡献确定个人奖金突出高绩效和低绩效间的差距以团队业绩和个人对团队的贡献确定个人奖金高绩效（A）与低绩效（C)奖金差距为4倍绩效等级奖金系数企业部门个人子公司总裁及企业高层70%30%部门第一负责人部门副总经理/助理总经理员工子公司总经理40%60%20%40%40%10%30%60%20%子公司部门子公司个人80%子公司副总／总监30%70%子公司部门负责人60%40%三四四三短期绩效奖金方案示例67阶段三：设计长期激励方案在这一阶段中，我们将对贵公司的长期激励计划进行具体设计，方法如下：方案设计我们将参考市场的一般专业做法，并结合贵公司的特点、其绩效管理系统及它的评分方法，对贵公司的长期激励计划的条款进行设计，其中包括：参与该项计划的员工类型和人数授予频率、授予数支付方法公司对本计划的要求或限制财务控制分析及财务风险分析法律风险风险员工税收等我们将与贵公司的项目小组共同讨论建议的方案，并进行相应的调整。访谈内部研讨会长期激励沟通与培训材料《长期激励方案与手册》工作步骤工作方法交付成果68授予范围法律法规公司的财务状况绩效考核和授予时间安排行业特点和竞争因素企业薪酬文化方案的未来发展和可伸缩性激励机制方案12345678时间进度安排长期激励机制方案选择需要考虑八个主要因素长期激励机制方案的选择69几种主要的长期激励方案员工股票计划“薪酬性的”“非薪酬性的”股票期权/股票增值权绩效股计划基于绩效标准在一定期间获得股票（如每股收益率、净资产收益率）限制性股票授予股票，但基于服务年限在英国较普遍使用一般仅授予高层不太普遍仅授予最高管理层股票储蓄/购股计划让员工将部分的薪酬以低于市场的价格购买公司股票美国较普遍在香港上市的公司中不太普遍股票期权

在一定期间内以授予日确定的价格购买股票的权利股票增值权

以现金的形式获得股价上升收益的权利最普遍典型的高层薪酬工具70长期激励机制的主要模式长期激励方式股票模式期权模式虚拟股票购买计划股票期权计划真实股票模式虚拟期权计划绩效单元绩效股票股票增值权(SAR)股票购买直接股票授让股票购买职工购股安排股票分红计划长期激励计划利润分享计划限制性股票长期激励机制主要由股票和期权两种模式构成。71六、绩效管理体系绩效管理体系：ABC将从三个方面，包括绩效管理的系统性、实施管理、配套制度和执行力对现状进行审计和评价，真功夫将根据审计的结果确定下一阶段的工作方向和方法。在项目的第二阶段：首先，我们将组织总部关键部门和试点部门的业务经理人员运用平衡计分卡进行指标分解，并共同设计具体的考核指标。其中ABC负责通过研讨会向试点部门介绍完整的绩效管理概念和框架，试点部门负责设计指标初稿，ABC审核和提供改进建议。其次，ABC将设计绩效管理系统，包括以下内容：绩效管理系统的流程、方法和各步骤培训内容绩效管理的评估内容基本框架确定标准职位绩效评估内容和重要性排序建议绩效计划和评估表格最后，我们将提供绩效管理手册模版，指导贵单位撰写绩效管理制度，并对结果进行审核和质量把关。工作步骤第一阶段成果：《绩效管理审计报告》第二阶段成果：绩效管理系统的详细设计，包括：绩效管理框架、原则、流程（初稿）、方法和步骤运用平衡计分卡进行指标分解的方法总部和一个试点二级单位标准职位的绩效管理指标以及指标重要性排序建议绩效管理相关表格绩效管理手册交付成果访谈参考最佳实践资料内部研讨会工作方法绩效管理审计评估要素2.绩效管理实施管理1.绩效管理的系统性3.配套制度和执行力1.1组织的职责分工1.2集团管理整合性2.1绩效目标的设定2.2绩效监控与指导2.3绩效评价与沟通2.4绩效结果的运用3.1配套制度完整性3.2管理者执行能力绩效管理体系73公司目标&行动计划部门目标&行动计划战略•核心目标•经营战略•文化价值•核心能力•经营计划及预算•人力计划绩效指导•帮助•训练•指导•反馈•自律•更新及修改目标绩效评估•正式测评•绩效考评•自我评估•其他评价反馈渠道•潜质评估绩效回报•基本工资•奖金•提升•轮岗•担任领导工作的机会•其他根据个人发展的需要绩效管理的改进建议继任计划招聘绩效计划••主要的业务结果•核心能力提高•个人发展计划•潜能发掘计划•建立绩效标准个人/团队的绩效目标绩效管理体系是一个循环，其外在表现形式为SDDP以及10项工具绩效管理流程可以由多种方式建立，而ABC认为它是企业实现自我改进的一个循环的流程。3部门绩效管理DDP

绩效管理的流程框架——SDDP产业集团C产业集团

B

1

绩效管理BDP，分解到产品平台2

产品平台BDP，分解到事业部产业集团

A部门、团队与个人集团战略目标BSC事业部

C事业部

B事业部

A部门4个人绩效管理PDPBSC75部门及个人绩效目标向上承接营运战略，确保战略的执行3.公司BSC成绩单：年度关键驱动因素及衡量指标4.部门BSC成绩单：部门主管个人绩效管理发展计划1.中、长期策略规划5.

员工个人绩效管理发展计划2.公司策略蓝图部门目标承接自公司关键驱动因素，

部门年度绩效目标再与部门年度目标联结，

确保个人绩效达成，可协助公司整体目标的达成76公司层级平衡计分卡：明确年度驱动因素与关键衡量指标77部门层级平衡计分卡XX集团采购部2005年平衡计分卡评估目标类别评估指标年度目标评估频率权重系数计算方法/简要说明评分标准数据来源5分4分3分2分1分财务类产品调整对利润的贡献平方效益>70元季度30%毛利额/经营面积(自营面积)75元以上（75，72]（72，70]（70，68]（68，65]财务部流程类建立统一的采购中心完成情况按计划要求完成年度30%广州、深圳区域所有门店完成五个统一7月31日前完成