《高效管理技能与绩效管理》7H电子邮政讲义

寄语“你可以不必踏遍每一条河流，但你却不可以没有见过大海”——摘自李泽尧专著《有效管理十八项技能》1主讲：李泽尧高效管理技能与执行力2来者何人？——李泽尧著作及成果——已经出版：《跟单员工作手册》广东经济出版社《跟单员培训金典》广东经济出版社《企业目标责任制考核方法与实例》广东经济出版社《企业管理自诊自查手册》广东经济出版社《有效管理十八项技能》广东经济出版社《中国人生存谋略》四川人民出版社《跨国公司员工的八个行为习惯》北京大学出版社《意识心理学》西南交通大学教材《工程施工企业目标责任制考核方法与实例》广东经济3来者何人？——李泽尧清华大学、中国人民大学商学院及中山大学之颐园学院、高等继续教育学院、中外管理研究中心：高级经理工商管理硕士(MBA)研修班特聘教授中山大学教授经理研究会特约顾问原广州亚加达miniMBA教育中心负责人、管理系教授、系主任、“在职经理人MBA班”及“国际项目经理文凭班”班《项目管理》、《管理学基础》课程教授。华南轮胎、华强本邦电器、鑫兴工贸等公司管理咨询项目首席顾问（前二者年销售均逾１０亿）4内容提要第一模块执行力=管理技能+领导艺术第1单元尖刀理论：管理刀尖与尖刀管理者第2单元管理者职业角色认知第3单元如何与上级沟通第二模块实战管理技能——达成目标的技术第1单元从被动到主动——企业目标与部门目标的锁定第2单元目标跟进与督导技术与技巧第3单元个案突破——实现目标的技术第三模块实战领导艺术——领导力提升第1单元危机意识管理——激发自动自发第2单元学习型组织与群体智慧挖掘——产生团队奇迹第四模块问题讨论及疑难解析——实战辅导5第1单元尖刀理论：管理刀尖与尖刀管理者第2单元管理者职业角色认知第3单元如何与上级沟通第一模块执行力=管理技能+领导艺术6第1单元尖刀理论：管理刀尖与尖刀管理者“尖刀”、“刀尖”的概念执行力：达成目标是硬道理达成目标的干扰因素有效管理：不要问管理是什么，而要问管理做什么执行力=管理技能+领导艺术7对一把尖刀而言刀尖部分是关键飞镖的杀伤力全靠四个刀尖执行力与“尖刀”概念——“尖刀”、“刀尖”的概念

8主体关键指标可能的干扰因素国家发展是硬道理姓社姓资的问题与讨论个人能力是硬道理学历、文凭、关系、地位

企业效益是硬道理人性化、企业文化、团队精神员工绩效是硬道理资历、忠诚、工作态度

决策者优选目标影响选择的个人偏爱、嗜好管理者达成目标人性化管理、大众逻辑、关怀什么是“尖刀”、“刀尖”：目标的干扰因素9泽尧名言：不要问管理是什么，而要问管理做什么什么是管理、什么是执行力?达成目标是硬道理10民营企业：低能高聘？能力愿力绩效==愿力X能力如何达成目标？11如何达成目标:愿力与能力——愿做事与能做事能否如何做能否做愿否要否做可能性必要性12做好了有什么好处？做不好有什么坏处？案例:浙江网通——业务员不按时完成业务方案好处：奖励／指导等；坏处：扣款等13什么叫愿力Y=kx＋b

：b——惰性之源：固定工资是惰性之源b↑→惰性↑b=0：惰性=0——创业：为自己工作/打工Y（总工资）=b(基本)+kX（浮动）——摘自李泽尧主编《中国职业经理人成长计划》(丛书)14——摘自李泽尧专著《跟单员培训金典》管理=自理+代理——自理靠心力，代理靠法制。主导过程测量结果管理=自理+代理15投资与消费之别挣钱快乐还是花钱快乐?16目标，目标的达成手段：支持目标和支持目标达成目的手段手段是残酷的，目标是人性的目标是人性的，手段是残酷的17１、不喜欢钱的员工未必是公司需要的员工，除非他是既不爱钱还能无条件积极奉献的普罗米修斯。神仙式的员工无个人价值追求普罗米修斯复合型员工钱+希望+面子现实的员工钱唯利是图２、对于爱钱的员工而言，我们可以不谈人而只谈工作，只谈赏罚分明。刀尖处——管理可以不谈人18刀尖处——管理可以不谈人要点：１。寻找志同道合的人——爱钱＋前——进而爱：工作＋学习２。改变观念——让他爱：钱＋前19业绩广义的钱:钱途+前途20非对称式对称式利用：表面不谈“钱”实际想着钱合作：可以敞开谈钱的问题目标为管理者一方所有目标为管理者和被管理者共同所有客客气气、彬彬有礼坦诚相见、打是亲骂是爱剥削，单赢双赢、共同进步信息封锁信息开放双方永远处于博弈中：管理=自理为了共同目标一致对外：自理=代理+自理集权授权小老板大企业家资本家企业家对称式管理与非对称式管理——参见李泽尧主编《中国职业经理人成长计划丛书》21人力资本资金资本利润成本奖金分红被驱动发动机拿多少钱做多少事做多少事拿多少钱企业动力学理论——资料来源：李泽尧专著《跨国公司员工的八个行为习惯》22有效管理之执行力模型——资料来源：李泽尧专著《有效管理十八项技能》执行力=管理技能+领导艺术企业管理人力资源管理绩效管理1。有效目标分解2。主导3。个案突破4。强势管理5。危机意识管理6。愿景管理目标与绩效自理代理领导艺术管理技能23第2单元管理者职业角色认知作为下属的角色——职务代理人作为下属的四项职业准则作为下属管理者常见的角色错位24企业文化参照系——现代企业制度与企业伦理25现代企业管理制度：“委托——代理”关系链条：公司的投资人——股东会股东会——董事会：去代行、代理投资人决定企业的发展。董事会——经营班子：对公司的日常经或进行管理。经营班子——中层的经理人：对自己职责范围内的工作实施有效地管理。上级——下级各阶层的经理人，都是由需要找一个替身而出现的261。能力和精力延伸——作为上一个层级，由于委托了代理人，既大大地拓展了管理的跨度又能够腾出精力去做属于自己的事情。从而能够很好地去发挥各个层级经理人的作用。2。由于分工而产生的专业性以及协作，从而大大提高组织效率和生产力。3。通过“委托——代理关系”，在自己的职责内实现管理的专业化。你比你的上司更专业吗?他为什么要委托你?“委托——代理关系”与组织的效率271。经营管理必须相对独立于股东2。管理是达成既定目标：达成目标是硬道理、效率是硬道理3。所有的管理者（包括股东）都是打工仔4。股东身份不能带到管理里来5。资本同经营分离6。委托代理关系7。任何人不得凌驾与团队之上理顺资本与经营的关系委托代理关系与企业伦理28企业伦理：作为下属的四项职业准则例子：——你请的律师是你的代理人，你的律师应该站在谁的角度看问题、站在谁的角度去打这个官司呢？29准则一：谁任命你你就对谁负责——你的职权基础是来自于上司的委托或任命，你对上司负责——我们之所以能够给下属发号施令，能够在自己的职责范围内进行管理，法定的权力的基础就是来自上司的委托和任命——学会：站在你委托人的角度、上司的角度去看问题30准则二：你是上司的代表，你的言行是一种职务行为当你对下属发表言论，或者是对下属的某些行为做出评价、处理的时候，其实你不是代表你个人，你代表的是一个组织或者是你的上司。什么是职务行为：不能只站在你部门利益上、局部利益上或你分公司的利益上。职业化训练——站在公司，而非个人的立场看问题31准则三：执行上司的决议作为职业经理人，很重要的一点就是要坚决执行公司或上司作出的各项决议和决定。上司一旦决定，无论我们有什么样的看法和建议，都要首先坚决地去执行。不执行，或者变通执行，这都是不对的。32准则四：在职权范围内做事按照我们委托人的期望去做事情，要为了组织目标去做事情。启示：我们首先做好自己职责范围内的事情之后，才可能实现很好的协作。33企业伦理：作为下属管理者常见的角色错位错位一：民意代表错位二：领主错位三：自然人34错位一：民意代表（？对上负责还是对下负责）把自己错位成民意代表——好像他是他的部门、他的公司群众选举出来的领袖，代表民意。其主观愿望可能是良好的，为什么呢？他们要关心他的下属，要替他们的下属向上级反映情况，反映来自基层、来自群众的呼声。怎么办？——代表公司做解释你代表公司、代表你的上司、代表公司的利益予以解释或者予以说明。不能做“二传手”35错位二：领主——（是封地吗？惰性的根源）有不少的经理人，往往把自己错位成就像封建王国的领主一样。例子：

当公司上级向自己要调一个人的时候，他往往不同意。他认为调我的人了，用我的人，影响了我的工作。影响到我的工作怎么办，谁来负责？往往以责任的名义来和上司谈。其他职能部门要对自己的部门进行管理或者说是进行协调，他们都还不同意，这个事情我不同意，不能办。36第一种表现：同情——当下属抱怨公司的高层领导，或抱怨公司的制度、措施、计划时，有的经理跟着一块骂，表示同情。例在公司里的某个场合，几个员工在抱怨公司的考勤办法严厉。某经理也跟着说：“是有些不近人情，其实根本不用这么严厉，大家都会比较自觉……”第二种表现：沉默——有时是可以的第三种表现：反对——公开站出来反对这种议论第四种表现：支持——随后充当“代言人”（民意代表）向公司高层反映。错位三：自然人（忘记了自己的角色）37第3单元如何与上级沟通沟通之前——做个优秀的下级沟通之前——获得上级信任对上沟通常见障碍汇报的要点怎样向上级提建议表示不同意见的要点如何面对上级的拒绝与上级相处的八项原则38——演好自己的角色，本职工作做好。——做好上司助手的角色。学会与上司同步思考，关注上司的兴奋点和注意点，慎重参谋，细致工作，巧言进谏，发展与上司互补的技能。——要勇于承担责任：“我不下地狱，谁下地狱？”

一般来说，上司都愿意做大事，不愿做小事；愿意做好人，不愿做“坏人”；愿意领赏，不愿受过。——关键时刻露一手是赢得上级信任的妙招。——兑现承诺。承诺时不要信誓旦旦，要留有余地；一旦做出承诺，就要全力以赴；兑现承诺后，要向上司当面说明，但不要自以为是。——创建风格，常常让上级有意外之喜。·不要被动接受上级的命令，要主动发现和解决问题。·善于打破现状，去创造第一的纪录，这样你在公司就能留下自己的形象。·工作成果超过上级的预期。沟通之前——做个优秀的下级39办事可靠——明确要求，认真照办。——办事果断，不离准则。——职权范围内，既要敢于负责又要善于负责，您的行为处事必须体现上级制定的基本政策和基本准则。——既要努力又要谨慎。工作方向、原则、方法必须正确，工作所需的力量、资源、时间等必须是可能的。对人忠诚——有更高明的见解和办法，应该由个人直接向您的上级建议，并把它变成上级的意念，使您的领导获得更高的威望。——建议时采用领导乐意接受的方式。——不要“怀才不遇”：积极寻找机会显示自己的才能，通过自己出色的工作来表现自己的真实才干。沟通之前——获得上级信任40障碍一：回避责任——只谈问题，不谈办法●期望上司理解自己工作不容易●把问题归到上司那里，把责任推到上司那里。障碍二：迎捧上司——有不同意见也不提、吹捧逢迎◎例职业经理：“我认为您的想法太英明了，在您的领导下，我们的销售额肯定会有极大的提高………”障碍三：不能坦诚面对——绕弯子：怕领导下不来台，或不知道领导的真正用意，用绕弯子试探领导意图。障碍四：自命清高、不愿意同领导沟通——认为事情是干出来的、说多了没用。——反感有事没事都爱往领导那儿跑的人——领导不找我，我不去找领导。——不论有什么问题，都自己扛着。对上沟通常见障碍进入上级的核心势力范围——任何一位上级都不会将一个工作能力强，但是思想上有差异的下属作为自己的左膀右臂。41障碍五：归罪于外那时，要是听我的就不会有问题。公司的管理不行、这个东西根本就不行。●归罪于计划制定有问题；●归罪于别人没有处理好，影响了自己的工作；●归罪于任务多、压力过重。障碍七：信息不对称——职位的缘故，上司掌握的是公司战略发展的信息，而中层经理由于直接面对工作、直接进行操作，必然更为了解工作的过程。障碍六：关注点不对称——例子：出发点的差异42上司中层经理●工作完成了没有●简明扼要●叙述如何完成的任务，遇到了什么困难●自己如何克服困难●希望上司多点时间，多听听自己的汇报●希望上司能够体谅自己，表扬自己汇报中的出发点差异中层经理埋怨上级只重结果不重过程，不体恤自己的辛劳。而上司却埋怨下级汇报工作罗嗦，没干什么却把自己夸得像朵花。“在这个职位上，那是你应当干的！”“过去，我也是这么干过来的，有什么好炫耀的！”43汇报中的评价的差异上司容易发现下属在工作中不足——只关注结果，而很少关注过程。中层经理对自己的结果给与较高的评价，即使自己在某些地方没有做好，或者没有达到预期结果，也希望上司对自己的工作态度和努力予以较高的评价。44要点一：客观、准确——不带突出个人和自我评价的色彩。——报告成绩时，不要忘记感谢得到的配合与支持。——报告问题时，先说自身方面的问题及要采取的对策，然后基于事实指出他人的问题。在报告他人问题前，先同对方交流意见是可取的。——预测结果时，对于成绩尽可能保守估计。——要依据事实的基础报告，千万不可伪造。即使在报告自己想法时，也尽可能说明依据什么样的实际情况，通过怎样符合逻辑的方法推测得出。◎例——总办主任：“经过我们总办的努力，我们彻底清除了公司这种风气不正的现象。”——总办主任：“由于各个部门的配合和全体员工的支持，我们总办较为圆满地完成这次纠正公司风气不正的任务。”汇报的要点45要点二：及时汇报与反馈——不要单向汇报——无法顺利实施时，一方面应充分分析原因寻求改进，另一方面要及时向上级报告，取得理解及支持。——对上司评价及指示有不明白之处应当当场反馈、确认，从而获知上司评价的真实意思。◎例——“我的工作汇报完了，请您指示。”（这时，实际上首先要确认上司是否准确地听取了汇报，中间是否有歧义的地方，模糊的地方。）——“我的工作汇报完了，有不清楚的地方请您指出来。”汇报的要点46要点三：关注上司的期望、汇报的内容与上司原定计划和原有期望相对应。——先讲结果：上级有兴趣，再讲具体进行的方法。——简明扼要：书面报告，尽可能用一张A4纸，一般不超过两张。具体数据等可作参考资料准备。——对上司关注的重点进行重点或详细汇报。要点四：经常报告——以获得上级理解、支持及信任汇报的要点47——所提的建议是自己制造的，是自己的想法——拟定提建议的计划，事先准备好文字说明——顾及到其他相关部门的利益和整体立场——避免使用模糊词语、比如大概、估计等——预先铺垫，把上级带入一个认可提案的心境——考虑几种可能的选择方案，让上级做出选择——建议被采纳后，不要表现出洋洋得意——参考，学习别人如何提建议怎样向上级提建议48倾向一：强加于人◎例总经理：“你们说是最近公司风气不好的事情没有那么严重吧？”总办主任：“老总，你可不能不支持我们的工作啊，这个问题再不解决，我们总办干脆解散算了，我们还干什么？”倾向二：辩论特别是高学历、技术出身的经理，最容易出现：不是我对就是你对；看真理在谁的手里。◎例总办主任：“老总您这件事说的不对，公司的风气还不严重？这直接关系到公司的发展和在客户心中的形象问题，不严重的这种看法本身就是问题。”这样，很容易在对与不对、好和坏、同意还是不同意之间画一道鸿沟。本来表示不同意见是为了增进上下级之间的沟通，辩论这种方式很难达到沟通的初衷。表示不同意见的要点49倾向三：反正我说了“我说了，听不听是上司的事情。”不期望上司会对所提出的不同意见有什么反映。将问题和方案打包，同时还奉上解决方案。提问题不宜太多，要提关键问题；提供的方案不能只有一种，最好有多种备选方案。倾向四：情绪化肖经理一肚子火说：“还提什么，我上次提的复印纸的事不了了之，没人搭理，我再也不提什么建议了。”提意见最多两次。不能因为上司没有采纳你的观点，而闹情绪或消极怠工。表示不同意见的要点50●确切、简明扼要和完整，有重点，不要拖泥带水●针对具体的事情，而不要针对某个人。●注意自己的位置和心态。向上面反映的某些事如果超出自己的职权范围或者根本与本部门没有太大的关系，就不要过分望上面一定会向自己做出交代和反馈。●不要强加于人。●不要形成辩论。表达不同意见的原则51——间接方式提意见比直接方式提意见的效果好。借古喻今、以物喻人、旁敲侧击等方式。——个人身份提意见比正式身份提意见的效果好。创造一种亲切的沟通气氛，给上级留下较大的回旋余地。——在轻松气氛中提意见比严肃中提意见的效果好。此时当事者对意见的接受程度就较好。客套话多了就显得正式了！可以在不经意间提出——在心情舒畅时提意见比在紧张疲劳时提意见的效果好。如果领导心情舒畅，不但会理智地面对意见，而且对提高见的方式和态度的不当之处也会宽容。——先肯定，后否定。——以请教的方式提意见。低姿态，意味着尊重上级的权威和优先地位，并可让上司考虑到是他自己发现并纠正了错误。表达不同意见的原则52没有被拒绝的机会，就没有被承认的机会。——不要马上放弃，而应找出拒绝的原因所在上级拒绝可能有以下几种：——上级心里可能同意你的提议，但是为了表现他是上级，所以要装腔作势一番。——上级没有弄清楚提案的内容：以明白、易懂的方式提出重点——用一些事例、经验来证明观点——对方案结果做正、反两面分析——上给为了试探你的认真程度——上级未看出提案的重要性：列出举其他公司的成功事例，利用各种图表、数据和资料等等各种武器来说服上级——当一个人处于被说服的地位时，很容易倾向于保守。如何面对上级的拒绝53日三省吾身——应该花时间思考的问题哪些工作能帮上级减轻负担？我能够做哪些事情使上级出类拔萃？上级是如何要求和评价我的工作？怎样才能进一步改善上级对我的看法？上一次我在工作中做出明显的贡献是在什么时候？我是否经常主动找上级沟通？争取机会与上级交流——让上级熟悉自己、了解自己。——上级一般会认为只有那些没有信心或软弱的下才不敢与其接触，对于一个没有自信的下属，上级怎么把重要的工作交给他？——要知道哪些事情能够引起上级的兴趣，哪些应是上级欣赏或赞同的事物。与上级相处的八项原则54学会“拍马屁”——真心赞赏上级的才华与能力。如果你有能力，有实力，在适当的时候拍拍上级的马屁，真心诚意地表达对上级的钦佩，就能够得到更好效果。不要排斥上级有的人一听到上级这个词，心里就不舒服，一见到上级施令就有排斥感。要体谅上级，学会站在上级的立场看问题，并尽量地看到上级的优点。避免锋芒毕露——为了得到上级的赏识而拼命表现自己，使得自己锋芒毕露，常常比上级还要引人注目，这样做的后果往往适得其反，只会让上级产生反感甚至提防——你与上级并不是竞争的关系，而是上下级之间的管理和支持的关系。——不要擅自越权，上级一般都非常忌讳下未经同意就做一些越级的事情，或者是在职权外的擅自行动。与上级相处的八项原则55突出上级的职位——不妨经常邀请上级出席自己部门的庆典或其他重要场面，并抓住机会突出上级的职位，为他争位子。不要与上级抢功劳当同事夸奖你的时候，要谦虚地说，因为上级领导有方，我们才能取得成功。为上级留颜面——特别是上级出现错误时，怎样指出上级的错误要讲究技巧。直接指责上级，或下结论说这个决定是错的，都会让上级不满。——用利弊得失的方法分析上级的决定，委婉地提醒上级才是明智的做法。如果上级还是坚持自己的决定，你还是要按照上级的指令执行。在执行的过程中尽量将损失降到最低。——事后如果上级认识到自己的决定是错误的，你也不要抱怨或者从此对上级的决定采到轻视的态度。与上级相处的八项原则56第二模块实战管理技能——达成目标的技术第1单元从被动到主动——企业目标与部门目标的锁定第2单元目标跟进与督导技术与技巧第3单元个案突破——实现目标的技术57第１单元从被动到主动——企业目标与部门目标的锁定目标管理MBO（ManagementByObjectives)

目标的分解总目标→阶段性目标→部门目标→个人目标58属下需要知道他们“该做什么”，“如何做”及“做到什么程度”研究资料显示，当：

他们事先知道要从事什么工作他们知道工作标准的要求是什么他们在某个程度上能够衡量自己的工作表现人们会工作得较有效为什么要进行目标管理59为什么要进行目标管理1、说明预期的绩效2、增加生产力3、衡量工作绩效4、比较工作绩效5、人事计划6、员工发展7、晋升决定8、功绩调薪目标管理三个主要成果●业绩的提高；●个人能力的提高；●向心力的提高。60目标的制定●数量目标（直线部门常用）：①销售量或销售额；②生产量；③利润或利润率；④市场占有率；⑤良品率；⑥投资报酬率；⑦存货周转率；⑧资产周转率；⑨应收帐款周转率。●手段目标或进度目标（幕僚部门常用）：①×年×月底前做成草案；②解决△△等问题点，以具体的方式纳入考核制度之中；③要为大多数人员所赞同，实施后即调查意见。61设定目标的程序低阶主管目标高阶主管目标中阶主管目标公司总目标由上而下由下而上“由上而下”分派目标“由下而上”达成目标62理想的目标该目标是员工主动意愿达成的（不应强制命令，完全由上级指定）“目标”应是只要努力，就可以达成（激发潜力，树立信心）——标过低=无目标，毫无意义——标过高：达不到，打击信心和积极性目标的设定，应与执行人员职责相关目标要设法具体化、数量化63设定目标的步骤上级目标与方针，应明示部属部属可质疑目标，彼此充分讨论部属设定本身的目标上级与部属讨论所订定目标目标体系之整理，将目标书面化并确认签名64目标管理的执行与追踪部属本身要如何执行目标①要了解整体目标，上级目标、个人目标②自我管理③自由裁量④权限委任⑤自我启发的作用主管如何协助部属执行目标①适当的授权②提高部属的工作意愿③给予部属支援与协调④适时适地的交换意见⑤适当的控制65追踪的目的①发现目标执行过程之偏差，以做适时、及时的修正；②以考核的手段来激发员工的责任意识；③可提供上司与部属间定期的正式联系机会。追踪的原则①确保目标原则；②效率原则；③责任原则；④标准原则；⑤关键因素原则；⑥例外原则；⑦行动原则。追踪的重点①目标之设定；②授权制度之建立；③报告系统的建立；④目标绩效评分基准之确立；⑤目标管理成绩与考绩、奖惩之连接。66问题１。你或你的上司使用过目标管理吗？２。目标达成有考核、有与收入有挂钩吗？３。如果没有使用目标管理，那么，相对目标管理的效果而言，你是怎么提升管理的？67第2单元目标跟进与督导技术与技巧68管理人员的条理性1。结案与未结案——5S2。不要轻易归档——“10分钟找不到东西”3。关心与用心——表格只是工具，尝试记住4。分清轻重缓急——不要忙而无序:秩序成本5。精确思考——建立大脑里的逻辑框架案例：人问某订单情况，回答说“等我查一下”与人骂架的女孩69如何进行专案跟踪1。控制点——里程碑事件：表格化2。人的惰性——提前承诺、过程督导3。异常纳入正常——经验加预见性4。用心——关心：进度到了哪里？尝试记住你就能记住5。良性沟通——人格脱落6。强势沟通——狐假虎威、超越得罪人70工作进度督促技巧让人提前承诺——事情之前，好说自己要清楚——跟催的力度跟踪表——精确跟踪：天网恢恢分清轻重缓急——准事前考虑到异常——人性异常、机器异常留一手——越级、跨环节跟踪——当仁不让71第3单元个案突破——实现目标的技术----“无处着手”，新手常犯的错误72合理性不合理案例：“元老问题”的解决方法73案例：从责任处去展开，阿珍也会，不必大专生，这就是一个人眼睛发亮的含义？1.

品质责任扣款一览表2.

华强PMC的目标不明确――目标与谁有关了呢？？大家都负责，谁都不负责――没有挑战性，没有成就感，也没有压力，没有处罚，为什么要愿意做？你有无工作计划？有无时间表？――为何谈起一些漫无边际的话题来滔滔不绝？这个月要做哪几件事情？74什么是个案突破——点与面之别75把握整体而要有切入点：从点抽象为面，那这个面你能把握吗？找到切入点很关键碰到一个问题解决一个问题头痛医头、脚痛医脚不失为一种方法身边的事情要具体去做打针的原理——有与无之间76学会“拧螺丝”。就像用四颗螺丝钉来固定一个平面一样，不能先拧紧一个螺丝钉再去拧其他三个，要循序渐进，每一个螺钉拧几环，轮番来固定，在不断平衡的过程中，最终将螺钉全部拧紧。——美国保罗。托马斯《执行力》77渐进明细——帐篷的四个角：分头动起来——赶鸭子上架——打桩理论——先备料看还缺什么模版方法——捷径项目管理的手段78打桩理论——项目管理之“渐进明细”1.

先把桩子树起来,把有关的工作事项一一列出来,今天想得到了说不一定想得到或起来,不管是否完美——根本就不会去求完美。2.

捕捉住灵感＿＿捕捉住新的念头。画出一个表格，把要做的事情想到的先填进去，随时想到随时填进去

表面看起来不求完美＿＿不求完美地把事情先做起来，或先理出个头绪来。而之后的不断补充和完善结果是一个“没有最好只有更好”的追求“完美”的过程。这正是用不完美的手段去追求完美的方法。79差距（管理和控制）80－90％（手下）——管理、控制做什么？让手下去做出初稿来：80－90％由手下做，你去做剩下的差距部分，这也就是运用反向思考、依靠群众的原理。为什么要个案突破80新官上任三把火：持几分静观态度无论如何，这个系统并不是你来了以后才开始运转，也并非你不在它就不能运转。既然如此，你就不必性急，不要太盲目地参与和干予，你与它保持距离，看谁又敢过分怠工或乱来——而且，只要你没有心急地盲目参与，过分的怠工、乱来也未必是冲着你来的，于是，你满可以朋友般地提醒他，轻描淡写地提醒，看他的反应——你这种有距离，不勉强的方式一则易于接受，二则让他有责任感。是的，持几分静观的态度，看它本身如何地运转，这既不激起盲目的冲撞，也易于你深入了解情况。例——比如：绩效考核体系的建立过程81日期异常事项责任者状况及对策经理签名结案日

《工作异常记录》如何个案突破82依靠群众——反向表达关注问题放下完美求同存异讨论：如何搞定元老？抓取异常部分83（1）、理论联系实际（2）、针对有问题的部分（3）、教授讲课的严谨性有麻烦（4）、画龙点晴：先从问题点处切入（5）有问题，先问它的合理性＿＿为什么有此问题，为什么以前没有得到解决，有80％的为什么和理由，然后针对性地去解决那20%的问题，这才是真正命准了问题本身，否则就会不切实际、错杀三千。（6）、依靠群众相信群众，让他们自己做，他一定有80％是可以做的（华伦服装品管经理要换人吗？）（7）命准问题点——给分法与扣分法84分门别类？——别张开一张大网待办事项的对策：（1）

放在一起：只要没完成，均放在一起，已完成的则抽出另存（2）

一起放在桌面上：外面走一趟回来，只管从中挑重要、紧急的放在面上、或马上去处理就好（3）

不要把未处理的资料分类存放，分类存放的结果倒反而容易“丢三落四”！85小组讨论与互动：86第三模块实战领导艺术——领导力提升第1单元危机意识管理——激发自动自发第2单元学习型组织与群体智慧挖掘——产生团队奇迹87第1单元危机意识管理——激发自动自发专题展开：关心与用心专题展开：人性上下限理论88引子：案例与理解中美合资康明斯发动机一位处长：“我的强势管理方式是：如果某人工作不到位，我就三个月不给他安排工作，工资不动。”民营企业总经理：“让他白拿工资？那怎么可以？——其他人不都要跟他学了？”问题的关键：——有无危机感？89投入10%获得50%30人336人1.20.836人2410%50%什么是危机意识管理极限例子90危机意识管理——为什么需要？0。引子：不能“格杀勿论”1。不思进取：企业人才沉淀问题2。拥兵自重：管理与改革阻力哪里来？3。你急他不急：市场、生存危机与“危机分解”4。敬酒不吃吃罚酒：主管为什么板面孔？——是你逼他的5。效率打折。。。华XX实例：不能“格杀勿论”：你可以换人吗？有人换吗？91讨论：“奖不如罚”还是“罚不如奖”？奖罚基本工资——心疼“意外收获”——不心疼赌博的故事——赢来的钱会大把大把的乱花掉，因为那是意外之财。——奖金也很容易变成赌桌上赢钱者赢来的钱，并不会被其人所珍惜——相反，罚款——从他应拿的部分中去扣，却很容易让他心痛。——为什么需要危机意识管理？92“奖不如罚”还是“罚不如奖”？什么样的工资结构可以让人“关心”——为什么需要危机意识管理？93钱心什么叫关心？如何用钱可以让人的心最能“闻风而动”？“奖不如罚”还是“罚不如奖”？Y=K*X+BY=700+0.02XY=1200+0.03X出货数量底薪——为什么需要危机意识管理？94拿钱买竞争——竞争不是浪费1。邓小平的市场经济2。美国“把牛奶倒到河里”3。中国人“置之死地而后生”4。。。。——为什么需要危机意识管理？95危机意识管理的目的1。自我危机意识2。放下武器：事本位3。企业文化的一部分4。危机分解与责任心5。。。。——为什么需要危机意识管理？96如何进行危机意识管理企业如何防止人才沉淀1。通用电气的1-2-7法——危机是淘汰出来的案例：GE通过10%的末尾淘汰制创造超一流的执行能力——“你最重要的工作不是把最差的员工变成表现不错的员工，而是要把表现不错的变成最好的。”——韦尔奇97如何进行危机意识管理企业如何防止人才沉淀2。海尔的三工转换——危机是创造出来的案例：海尔张瑞敏如何推倒企业内部的“墙”，让每一个员工都像他一样充分感受到市场的压力。

“要做一个伟大的企业，对待成就永远都要战战兢兢，如履薄冰。”———张瑞敏3。个别民营企业采用的“末位淘汰制”98分类淘汰法（孤立少数）：愿意做事勉强做事不愿做事能勉强不能德才提拔培训培训培训或辞退激励机制培训或劝退培训或辞退X辞退X辞退X辞退——如何进行危机意识管理99才德危险区淘汰区最后名最后名第一名第一名淘汰法按“德”和“才”把一个部门或公司的人员排出名次，然后放入对应的格里，以决定去留绩效考核末位淘汰法——排名末位淘汰法：你的分布点在哪里？——如何进行危机意识管理100干部危机意识10%50%用10%的投入赚取50%的回报：共产党有人才梯队建设皇朝家俬的顾问组华强本邦电器选择与权力深圳某防疫站——如何进行危机意识管理101投入10%获得50%30人336人1.20.836人2410%50%——如何进行危机意识管理102投入10%获得50%干部职务代理人制度不行者走人稽核队伍建设留下优秀人员储备干部的聘用淘汰落后者、优化队伍部分干部基本素质提高（某些岗位招聘较高薪的人）生存危机、干活的人拼命拿出结果来、结果导向主动积极、自行克服人性弱点你投入10%的储备干部你得到每个人1。5倍的尽心尽力合计：10%的投入合计：50%的回报干部危机意识10%50%投入10%获得50%——如何进行危机意识管理103强势管理+危机意识管理+愿景管理愿景管理危机意识管理强势管理1041。为什么需要危机意识管理？2。你的企业危机意识管理水平如何？你认为你的企业当前需要危机意识管理吗？3。你采取过危机意识管理吗？有哪些？4。适合什么层次的员工？求生企业的危机分解思考指引105第2单元学习型组织与群体智慧挖掘——产生团队奇迹106－群体智慧挖掘技术头脑风暴法——案例：研究生会施政纲领的炮制过程107名义群体法第一步：讨论前，每个成员独立写下对问题的看法第二步：每个成员将自己的想法提交给团队。然后一个接一个地向大家说明自己的想法，直到每个人的想法都表述完并记录下来为止。在所有的想法都记录下来之前不进行讨论。第三步：成员们开始讨论，以便把每个想法搞清楚并作出评价。第四步：每一个队员独立把各种想法排出次序，最后的决策是综合排序最高的想法。108德尔菲法第一步：设计问卷，要求队员提供可能的解决方案。第二步：每一个成员匿名地、独立地完成第一组问卷。第三步：第一组问卷的结果集中在一起编辑、誉写和复制。第四步：每个成员收到一本问卷的结果的复制件。第五步：看过结果后，再次请成员提出他们的方案。第六步：重复四、五两步直至到取得大体上一致的意见。109电子会议做法——多达50人围在一张马蹄形的桌子旁。这张桌子上除了一系列的计算机终端处别无他物。要点——将问题显示给决策参与者，他们把自己的回答订在计算机屏幕上。个人评论和票数统计都投影在会议室内的屏幕上。优点——匿名、诚实和快速。110标准日程法——选出最佳的解决办法第一步：了解团队面临的问题，以何种方式为宜，何时是截止日期、确认现有资源第二步：分析问题的实质：问题在何处？团队要回答的问题到底是什么？第三步：收集信息：在所有成员之间充分沟通，认真审视每条信息第四步：树立标准：理想的解决办法应包含哪些方面？解决办法中的哪些要点可被应用到次于最佳方案的可接受方案中？可能阻碍解决方案实施的法律、金融、道德以及其他方面的限制有哪些？第五步：产生备用方案：集思广益，为下一步作好准备。第六步：将各个方案同标准相比较第七步：选出最佳的解决办法111第四模块问题讨论及疑难解析——实战辅导

112回顾第一模块执行力=管理技能+领导艺术第1单元尖刀理论：管理刀尖与尖刀管理者第2单元管理者职业角色认知第3单元如何与上级沟通第二模块实战管理技能——达成目标的技术第1单元从被动到主动——企业目标与部门目标的锁定第2单元目标跟进与督导技术与技巧第3单元个案突破——实现目标的技术第三模块实战领导艺术——领导力提升第1单元危机意识管理——激发自动自发第2单元学习型组织与群体智慧挖掘——产生团队奇迹第四模块问题讨论及疑难解析——实战辅导113李泽尧谢谢大家！！！！！！谢谢大家114谢谢观看/欢迎下载BYFAITHIMEANAVISIONOFGOODONECHERISHESANDTHEENTHUSIASMTHATPUSHESONETOSEEKITSFULFILLMENTREGARDLESSOFOBSTACLES.BYFAITHIBYFAITH一本万利工程1、背景驱动2、盈利策略3、选菜试菜4、价值创造5、完美呈现6、成功面试7、持续改造（一）、一本万利工程的背景驱动

1、什么是一本万利

2、餐饮时代的变迁菜单经验的指导方针运营市场定位的体现经营水平的体现体现餐厅的特色与水准沟通的工具餐厅对顾客的承诺菜单承诺的六大表现1、名字的承诺2、质量的承诺3、价格的承诺4、规格标准的承诺5、外文翻译的准确6、保证供应的承诺

1、顾客满意度餐厅价值、价格、合理感、愉快感、安心感、美味感、便利感、满足感、有价值感、喜悦感、特别感2-2、初期投资餐厅面积、保证金、设备投资、店铺装潢、器具用品投资、制服选定、菜单制作2-1、开业准备厨具、供应商选定、设计、用品选定、餐厅配置、员工训练、餐厅气氛、促销方式3、经营数据营业额、客流量、成本率、人均消费、顾客回头率、出品速度、人事费用菜单内容决定决定相关相关决定决定决定决定以菜单为导向的硬件投资

1、餐厅的装修风格2、硬件设施服务操作3、餐厅动线4、餐具与家俬5、厨房布局6、厨房设备菜单设计正果1、能诱导顾客购买你想让他买的餐点2、能迅速传达餐厅要表达的东西3、双赢：顾客喜欢、餐厅好卖餐厅时代的变迁食物时代硬体时代软体时代心体时代食物食品饥食饱食品质挑食品味品食品德惧食体验人们正在追寻更多的感受，更多的意义更多的体验，更多的幸福（二）盈利策略1、组建工程团队2、确定核心价值3、确定盈利目标4、确定客单价5、设计盈利策略6、确定核心产品谁来设计菜单？产品=做得出来的物品商品=卖得出去的物品商家=产品具备商品附加值物（什么产品）+事（满足顾客何种需求）从物到事从食物到餐饮从吃什么到为什么吃产品本身决定一本，产品附加值决定万利从生理到心理从物质到精神从概念到五觉体验创造产品的五觉附加值体验何来

一家企业以服务为舞台以商品为道具，让消费者完全投入的时候，体验就出现了PART01物=你的企业卖什么产品+事=能满足顾客何种需求？确定核心价值理念核心价值理念1、卖什么样的菜2、卖什么样的氛围？3、如何接待顾客？卖给谁？卖什么事？卖什么价？企业目标的设定1、理论导向的目标设定2、预算3、制定利润目标费用营业额亏损区利润区临界点变动费用总费用营业额曲线费用线X型损益图利润导向的目标设定确定目标设定营业收入=固定成本+目标利润1-变动成本率-营业税率例：A餐厅每月固定成本40万，变动成本50%，营业税率5.5%，目标利率每月8万，问A餐厅的月营业收入：月营收入=（40+8）÷（1-50%-5.5%）=48÷0.445=108万测算损益平衡点保本线=固定成本1-变动成本率-营业税率例：A餐厅保本线=40÷（1-50%-5.5%）

=40÷0.445

=90万定价的三重意义2、向竞争对手发出的信息和信号1、是利润最大化和最重要的决定因素3、价格本事是价值的体现定价由此开始1、评估产品、服务的质量2、寻求顾客价值与平衡点3、以价值定义市场确定客单价盈利占比策略

占比策略内部策略销售占比占比策略内部策略10%40%10%20%20%（三）、选菜试菜1、ABC产品分析2、产品的确定（食材、口味、烹调、餐饮）3、成本的确定ABC分析策略毛利率营业额CBACABBACCCAA营业额C毛利A优化、提升增加销售双A双赢ABC顾客商品涨价保留亏本商品删营业额A毛利C顾客超额、成本过高有意义的保留无意义的删除双C双输菜单内容选择的标准因素成本设备厨师技术操作空间菜系风格吻合度品质可控度原料供应顾客喜好菜单协议度（销售目标、颜色、口味、造型、营养等）产品类别确定的四个方面1、按食材确定比例2、按口味确定比例3、按烹饪确定比例4、按餐饮确定比例

（无酒精饮品、含酒精饮品比例）框架依据操作依据目标依据成本依据试口味成本操作第一次试菜的内容精确的成本核算—五个关键词1、净料率（一料一控、一料多档）2、调味料成本（单件产品、批量产品）3、燃料成本4、统一计量单位5、标准食谱成本卡试口味餐具造型色彩第二次试菜的内容四料构成表1、符合思想审定2、符合目标审定3、符合定位审定4、符合框架审定四平