某药业采购管理报告

广州药业采购管理报告主讲人：汪建成博士2007年10月目录项目背景广药集团采购管理现状分析与诊断标准的采购管理下阶段工作安排项目背景广药集团作为一家集中成药制造、研发、医药商业为一体的大型上市医药集团企业，经营管理分散化、利润主体多元化，在营销管理、生产过程管理、采购管理、科技管理、财务管理、综合管理等基础管理的各方面都存在一些问题。此次由广药集团公司发起的为期一年的“基础管理年活动”主要目的是通过从机制建设、内控管理和业务流程三个纬度对下属企业的基础管理现状和问题进行调研、梳理、诊断和整改，规范业务流程、降低成本费用、提高盈利效率、确保业绩增长，提高广药集团基础管理水平和内控能力。采购管理作为本次基础管理年的重点模块单独进行研究。项目背景中山大学企业与市场研究中心作为本次“基础管理年活动”的外部咨询方，协助了广药集团工作组进行活动前的宣讲动员，负责广药集团内控制度、采购管理两个重点项目的专题调研、诊断和咨询报告的撰写。采购管理模块主要针对广药集团采购管理现状进行了归纳、分析和总结，以期达到以下三方面的目标：1．规范、优化、统一采购流程；2．完善采购管理制度；3．提高采购效率，降低采购成本。研究方法本次主要采用问卷调研和企业走访的形式针对采购制度及流程进行研究。在6个月内调研组先后走访了广药集团如下企业，对其采购管理人员进行面对面的访谈，采集了大量一手数据。中一药业和记黄埔王老吉白云山侨光医药公司药材公司白云山化学制药汉方明兴奇星拜迪目录项目背景广药集团采购管理现状分析与诊断标准的采购管理下阶段工作安排采购管理现状分析与诊断职能定位组织结构流程制度采购模块风险控制成本控制

1、职能定位宏观上看广药集团采购管理：

卓越的采购管理不仅可以满足生产，也可以极大程度上降低成本，更可以通过对采购对象控制而为公司产品经营战略服务。以满足生产需要目的；处于辅助性、服务性的地位；未将其与公司战略紧密联系。1、职能定位微观上看采购部门内部职能定位：

定位不明确——完整的采购职能应包括采购、运输、库存、供料四个过程；——有的企业采购部只完成其中一个或两个，甚至只是完成某职能的某一部分；——不利于系统地考虑采购管理工作，降低采购成本及其中存在的各种风险。

1、职能定位新的探索性定义和尝试E.g.某企业的采购总监介绍该企业采购部中计划组工作人员的角色正在从被动地等待营销部传来市场上的消息，到积极主动了解市场的“产品经理”转变。2、组织结构采购类型采购对象负责部门生产型采购生产所需要的各种物料、设备和器材采供部、物流部等通用型采购针对办公设备、易耗、劳保用品、外勤费用和车辆等综合办公室或者物业部生产型采购也是我们以下讨论的重点。2、组织结构标准的生产型采购部门

——采购职能集中在一个部门完成，以某广药企业为例总经理总工程师供应运储部生产技术部技术中心办产品开发部组织结构图12、组织结构分散的生产型采购部门——采购对象的分散e.g.生产设备、生产材料、燃料等分散于不同部门（见组织结构图2）

——采购职能的分散

e.g.采购、库存等职能分散于不同部门（见组织结构图3）2、组织结构总经理技术副总物流部

工程部组织结构图2负责生产材料的采购、库存和车辆管理负责工程项目管理和生产设备、燃料等的采购、库存以某广药企业为例2、组织结构分散的生产型采购部门——采购职能的分散

e.g.采购、库存等职能分散于不同部门（见组织结构图3）2、组织结构

采购部

物流部采购计划采购实施仓库管理组织结构图3以某广药企业为例2、组织结构采购部内部结构按产品产地区域划分：如华中、华南、东北按产品类别划分：如中药材、包材、燃料按工作流程划分：如计划、采购、审计E.g.A企业于去年进行采购部内部改革，将采购部分为计划、采购与内审三个小组。计划组按区域划分制定区域采购计划，采购人员与之配套，而内审组对另外两组工作进行监控，直接向部门总监负责。2、组织结构监管和审核的部门设置质管部对质量的检查；财务部、法律部的审批意见；分管副总的“审批”；内审部门的作用。某些设有内审部门的企业建立对采购部门招投标、比值比价的抽查制度2、组织结构１、岗位设置相容问题；例：某企业设备的采购、保管、使用、验收等在集中在一个部门。２、内部沟通问题；例：生产部—采购部；采购部—信息部计划人员—采购人员；采购—库存管理３、职能划分不明确。存在问题：2、组织结构职能划分的不明确

生产部采购部仓库管理采购计划采购实施

过分强调了生产部门的作用，削弱了采购部门本身的职能；增加了沟通、交流的成本；导致生产部门的职责相容问题，既是材料的保管又是材料的使用部门。3、制度与流程已有的与采购有关的制度：

（1）以采购制度较完善和规范的D企业为例：《仓库管理标准》、《物料贮存发放管理标准》《物资采购管理标准》、《物料采购管理标准》《设备选型与购置管理标准》《设备及维修材料五金工具采购比值比价管理标准》《原辅料供应商审核管理标准》《包装材料供应商审核管理标准》（2）以采购制度不完善的E企业为例：《物料管理制度》《采购管理制度》3、制度与流程已有的与采购有关的流程出现在制度里面的流程图几乎没有；众多公司中只有少数几家的采购制度中出现了简单的图示表示流程（流程图1）。各相关部门部门负责人经管部财务部主管副经理总经理贯彻实施6审批同意7报价1核价2核价3审核4审核5流程图1：某公司的比值比价流程审批程序修改后的流程图——以集团公司制定的包装材料采购业务流程图表为例3、流程与制度制度和流程不完善、不规范大量潜“制度”、潜“流程”制度重，流程轻制度、流程执行力度不够企业间差异大

存在问题存在问题1制度不完善、不规范不规范的制度：例：供储部接到生产部投产通知后制定采购计划并完成采购任务。规范的制度：例：供储部接到生产部投产通知后5日内要制定出计划，之后10日内要完成采购。明确、详细的制度才具有可操作性和约束力。存在问题2潜“制度”、潜“流程”指的是还没有被规范的规则，即没有被通过以“书面制度”的形式转变成为管理过程中真正具有约束作用和指导作用的文件。例：当问到就采购员的奖惩办法时，被访者提到“存在于会议记录”中。存在问题3制度重，流程轻

相对于制度而言，流程的制定和规范就显得较薄弱，几乎所有企业都没有规范的流程图。采购的流程仅存在于习惯或口头上。某些企业虽然用文字在一些采购管理制度中提到了采购工作开展的流程，但仅为部分的、少数的，不仅不清晰，更缺乏指导和监管效用。

存在问题4相应流程、制度的执行不够制度流程刚刚制定有些企业的制度于07年年初制定，有的甚至是刚刚完成的讨论版。缺乏保障执行的制度和流程

缺乏监管部门存在问题5企业间差异大有的企业采购管理制度已经并执行多年，也曾多次修订和校正；有些企业的制度明显是为了应付检查而草草制定，流于形式。存在问题5案例比较B企业提交的关于采购管理的制度较规范。不仅使用了统一的格式，附带有文件制定（修订）记录表，且增加了“版本号/修订号”以区别以往版本，并且详细记录了分发的部门和份数；而且从内容上看各管理制度相对比较完善，较详细地列示了该管理项目的程序、注意事项及配套表格。C企业的管理制度仅简要地、粗糙地列举采购管理的某些工作，仅仅两三页纸。其中更完全没有采购的具体流程、比价标准、供应商评定标准以及责任划分等内容。同时C企业的制度制定时间基本为06年底，执行力颇值得怀疑。4、按采购管理模块分析现状采购计划库存管理采购实施供料管理采购人员管理采购资金管理供应商管理采购信息系统管理支持性模块业务模块采购管理

A采购计划已有多年实行的制定采购计划的方法和流程，但普遍没有编制为制度或流程；缺乏统一的、科学的、合理的采购计划编制指引；依靠的是ERP系统，但系统参数依靠计划员的经验和彼此传授。（1）一企业的采购负责人被问到“采购的批量、批次如何制定”时，回答到：“流通大的就大批量进，流通慢的就少进”。（2）一企业主管称：“关于库存量和采购量的关系没有科学的研究，一般靠经验”。

——导致采购与生产脱节、采购成本居高不下，而且更不利于企业知识积累。B采购实施采购实施过程中供应商选择、比值比价、采购决策、资金支付等几个步骤。

例：某企业先发货后付款的采购实施流程

根据采购计划筛选合适的供应商相关部门及公司领导对大宗物料采购进行价格审核签订供货合同检查督促合同履行协助物料验收入库物料检验合格后也无人员核准供应商发票业务人员制单记帐部门负责人审核交财务付款B采购实施审批的有效性不高大部分企业都规定采购金额超过一定数量需要领导批准，但领导“一支笔”的模式无法从单金额上监控到采购的数量、价格是否合理，监控无力。比值比价过程少有公司进行规范集团内采购较为普遍某些企业的集团内采购占其生产型采购的一半以上。集团内采购简化了审批和考核过程，也降低了风险，但采购价较市场采购高，且长时间的审批手续等使得降价较难实现。C库存管理库存管理制度较其他模块详细。但也存在明显的企业间差异。目前实施的库存管理制度主要针对各种物料和产品的存放方法和注意事项，但缺乏库存量以及盘点、清查等制度。从整体看，各企业都未对库存管理在整个采购管理中所处的战略性地位进行分析和把握，也暂未就库存可能遇到的风险控制点进行控制，更未在制度中规定事故发生后相关责任人的惩处措施。C库存管理忽略了生产设备、五金配件等的库存管理。例：某企业称配件购进后一般由使用部门全部领出，五金仓库没有合理的库存，出现配件供应不上的情况。4、按采购管理模块分析现状采购计划库存管理采购实施供料管理采购人员管理采购资金管理供应商管理采购信息系统管理支持性模块业务模块采购管理

A采购信息系统管理各企业采购信息系统各不相同有的为自已开发系统，有的为SAP，并未统一。使用时间也有前后差别较大

有的企业早在1993开始使用，有的为04年才开始使用。信息系统的功能不完整、扩展性不佳多家企业采购部负责人反映因数据库年代较久远或开发时考虑不周全导致某些功能的缺失，技术人员又无法改进。但若再开发成本太高，所以只能“迁就着用”。A采购信息系统管理采购管理基础数据库建设：数据不规范大部分企业尚未合理定义数据库内各种数据，也未规定数据的规范形式。如系统中供应商如何进行编码，按照地域划分编码还是按产品类别划分编码等。系统孤立

大部分企业采购数据库局限于采购计划的生产 和订单的产生，没有将供应商、采购员、生产部门及财务部门，乃至公司利益纳入系统进行全局考虑。A采购信息系统管理案例：信息系统的监管作用

在集团企业Ｃ中，采购制度中规定供应商的确定必须经过采供部、质管部、法律部、财务部以及审计部等多个部门的审批。确定之后供应商资料交由信息管理部专人录入采购信息系统。若不完成各审批流程，无法录入系统，采购部也无法与该供应商开展业务关系。因为系统上发票的登记等无法实施。此案例中合理利用信息系统对采购部供应商管理进行监管。信息系统还可以在采购资金的申请、审批和使用等方面发挥更大的监管作用。B资金管理涉及到采购资金的申请和支付；主要以财务部门的各项资金申请、支付制度及流程为主，也有个别企业制定有单独的就采购货款支付的管理办法。在资金的申请方面，一般通过层层审批。例：某企业规定部门经理只能审批单个合同在40万元以下的，超过40万要副总审批。在资金支付方面，一般采用先发货后付款或者部门预付款的资金使用方式。预付款主要针对市场上比较紧缺的原材料。B资金管理因资金短缺而产生缺货现象

缺乏合理的采购计划及采购资金申请计划因采购带来的货款积压现象

缺乏科学、合理的价格预测和价格波动防范措施例：Ｂ企业采购主管提到：“现在采购资金比较偏向中药材采购方面，而它又不能马上销售（要等到价格上去才销售），资金就积压在那边，对我们这边有一定的影响。还有总经销产品为了完成一批量的时候，必须要进货付款，但这批货也不能马上卖出去，资金就出不来”。C供应商管理根据调研及问卷显示，广药集团各企业的供应商管理仍处于较低水平。从供应商管理的负责部门来看，某些企业由采购部门负责，有些由质管部门负责。从供应商管理的制度来看，大部分企业没有相关制度，基本依靠员工个人，更没有意识到建立供应商评价体系。甚至在谈到供应商选择时被访者指出“至少会保证企业是合法的”为标准。仅个别企业对供应商的选择进行了规定。供应商管理分为供应商的筛选、考核、关系维护以及潜在供应商的储备等。A企业是为数不多的对供应商选择制定相应制度的企业，主要体现在《供应商的选择和质量审计管理规定》。

该制度中规定由供应科负责选择供应商，由质管科对供应商实行审核和监督。

而供应商的变动或维持必须经过一系列过程，分为资料审核、样品试用、头5批检验，以及每1~2年的复审等几大过程。同时该制度详细设计相关表格，如《供应商质量审计表》、《供应商初期使用情况评价表》、《供应商年度评价表》等。特别是《供应商质量审计表》中按人员、厂房与设施、物料管理、生产管理和质量管理等六个方面对供应商进行实地考核。所有企业都有供应商淘汰的相关实施办法（虽成型的制度较少），但几乎没有企业对优秀供应商进行奖励，更没有与供应商达成战略联盟的企业（即使是集团内采购亦如此）。案例：供应商的选择Ｂ企业自查报告中称：“个别包装材料供货渠道单一，没有后备供应商，采购工作比较被动。”C企业物流部主管称：“一般每一个品种都会有2~3个供应商，甚至更多。其中某一家为主供应商，其他为辅。目前供应商间更引入竞争机制，提高供货质量，降低采购成本”。D企业指出个别供应商比价取得供货资格后便出现交货不准时、服务不到位等现象。备用供应商制度尚未完善和健全；缺乏持续的供应商监督、考核机制，更缺乏对供应商的奖酬制度。案例：供应商管理中的各种情况D采购人员管理采购人员管理包括对采购人员的招聘、培训、考核和薪酬管理等。其中大部分工作主要由采购部配合人力资源部完成。采购人员的培训几乎没有企业考虑过采购人员的培训问题。不仅是制度上的缺失，也是几乎所有企业实践上的空白。D采购人员管理采购人员的考核虽未成形的考核制度，但拥有各自的考核办法。如某企业的采用综合评分，即部门考评加部门以外的的监测考评。根据考评分数将业务员和主管分为两个档次，方法不同额度的奖金。同时也会根据采购员采购产品的缺货情况进行奖金的扣罚。采购人员的奖惩激励：以惩为主如通过对缺货率的监控而决定是否扣罚奖金。在对于采购员主动降低采购成本，建立良好供应商关系等大部分企业暂无相关奖励措施和行为。其中一家企业提到按“毛利”（即产品销售价与采购价之差）计提奖金。5、成本控制采购成本的组成：订购成本：向供应商发出采购合约定单的成本费用。缺料成本：由于物料中断而造成的损失，包括停工待料、延迟发货和丧失销售机会等损失。维持成本：为保持物料而发生的成本，即库存成本。5、成本控制Ａ企业由于所需原材料种类单一、需求量大，在每年年底进行招标采购。向供应商发出招标函，采购部、内审部和总经理负责进行开标工作，选择价低质优的供应商。招标采购已有的成本控制方法Ｂ企业规定采购品种的参考价格，若真实采购价高于参考价格需要报领导核准。制定参考价某些从货品的原始供应商处提货，获得最低采购价。直接从厂商提货Ｃ企业规定采购原必须调查三家以上供应商的价格，并由审计部门进行定期抽查比质的效果。比质比价5、成本控制案例：某企业的采购成本锁定方法某企业在使用以上几种成本控制方式外，另使用以下两种方式：（1）对于不能采取招标采购的方式的其他物料（如燃料，因价格波动太大），采用月度询价的方式，提前锁定用量。（2）对于某些用量较大的原辅料（如蔗糖），在低价时跟供应商通过预付款的形式锁定采购价格，然后存放在供应商处。

5、成本控制存在问题对采购成本的理解过于狭窄；仅控制订购成本，忽略维持成本和缺料成本德控制。缺乏成本控制意识；普遍未设置成本控制的目标，也未将成本控制作为部门绩效考核的指标，降低了本控制的可能性、可行性即激励性。缺乏成本控制的科学有效的方法。6、风险管理质量风险由于医药企业的特征，广药较重视质量风险，在供应商选择时和物料入厂时都通过质管部进行质量抽查。在商品的存放和保管方面，有着较为详细的库存管理制度。乙企业对贵重物品和有毒物品实施“双人双锁”的管理制度等。在库存积压占据大量资金方面，未建立有效预警系统。如丙企业签订了某产品的全国总经销协议，规定了每个月必须购入数量。若当月销售情况不佳，下个月依然要购入同样量的产品，故导致高达6000万的库存积额。财务部制定了严格的货款支付条款。但甲企业称一些市场紧缺的原辅料采购要先付款后发货，产生资金风险。资金风险仓储风险总经销的风险…………6、风险管理存在问题风险控制的意识不强

少有企业在工作中强调风险控制点，特别是采购批量量、采购期的选择上面，缺乏控制价格变动的风险、采购不足造成的缺货风险等意识。风险控制的方式比较单一

目前的风险控制体系主要是一个方法对应一种风险，并未形成多方案解决体系。如供应商产品质量风险，大多数企业仅依靠第一次审核意见，并未形成后续的审核等控制方式。目录项目背景

广药集团采购管理现状分析与诊断标准的采购管理下阶段工作安排标准的采购管理采购管理理念及目标采购策略及方法采购作业流程及内容采购管理制度流程模板采购理念更新建立良好及长远的供应商伙伴关系重视更积极及策略性关系–重视长远目标及关系,重视減少总成本

1.采购管理理念及目标采购理念更新五项“适当”的要求适当的物料：质量良好适当的数量：物料的管制，经济订购量，资金的调动适当的地点：供应商越近越好适当的时间：按照生产计划适当的价格：多渠道询价、比价、自行估价、议价

1.采购管理理念及目标强化采购管理采购5R存量合理市场行情供应商辅导发挥储存运输功能确保材料品质安全库存合理储存收发管理采购目标计划用料配合销售预防呆料控制用料比例降低成本物尽其用开发替代品余料再使用采购储存成本提高效率处理呆料确保产品质量进货验收增强材料的使用性适当存量重点管理(ABC法)存货周转率存料率提高仓库使用率

1.采购管理理念及目标管理层次采购方法谈判预算训练员工減少成本工作层次跟催做纪录处理付款处理物料申请处理报价单比较价格策略层次采购研究长远计划评估供应能力制定政策传统方法：比较被动现今方法：比较积极及具策略性采购策略事项2.采购策略及方法(1)材料特性导向:依材料使用特性来区分主原料副料和一般物料机器设备零配件、杂项购置工程发包建立架构和制度的六种导向2.采购策略及方法(2)重要性导向:依材料使用或价值之重要程度来区分大宗材料(A类材料)由主管亲自采购常用材料(B类材料)由资深人员采购非常用材料(C类材料)由被授权者采购建立架构和制度的六种导向2.采购策略及方法(3)采购方式导向:依采购大类別区分內购外购合约采购统购建立架构和制度的六种导向2.采购策略及方法(4)作业功能导向:依采购作业內容区分询价组:负责询价及开标作业议价组:负责议价及订购作业催交组:负责交期控制及追缺料进出口组:负责进出口事务作业建立架构和制度的六种导向2.采购策略及方法(5)人力资源导向依采购人员专业区分外购(含主原料、副料、包材及机器设备)主原料內购副料內购包材內购机器设备內购建立架构和制度的六种导向2.采购策略及方法(6)管理需求导向依管理上的需求来区分集中制:集中于总公司统购分配分散制:由分公司或分厂各自采购混合制:兼具上述二者之长处,凡属大宗或共用物料采集中采购制,其余授权分公司自理建立架构和制度的六种导向2.采购策略及方法采购方法种类及实施采购政策:

集中采购分散采购采购方式:

直接采购委托采购调拨采购采购性质:

公开采购秘密采购特殊采购投机性采购计划性采购市场性采购2.采购策略及方法采购方法种类及实施订约方式:

订约采购口头电话采购

书信电报试控性订单采购时间:

长期固定性非固定性紧急采购预定采购即时现金采购价格方式:

招标采购询/比/议价订价收购公开市场采购2.采购策略及方法最佳采购量适当采购数量办法采购量的大小決定生产与销售的順畅与资金的调度.过量采购造成过高的存货储备成本和资金积压少量采购则停工待料而造成再采购成本提高2.采购策略及方法如何计定最佳采购量适当采购数量办法最佳采购量是指从某固定时期內,能确保配合生产所需的物料数量的最低界限安全存量=紧急订货所需天数×每天使用量最佳采购量=购备时间×每天使用量+安全存量2.采购策略及方法如某公司螺丝(38规格),每天平均使用10袋(1000pcs/袋),紧急订货需时7天.正常订货需时15天.安全存量=10袋/天×7天=70袋最佳采购量=10袋/天×15天+70袋=220袋例:如何计定最佳采购量适当采购数量办法2.采购策略及方法采购时间按采购方式決定:适当采购时间细则现用现购时,以合理的购备时间決定存货控制时,按存量控制方法決定定量订购制下,到订购点时即行采购时间定期定购2.采购策略及方法前置购备时间适当采购时间细则供应商备料时间供应商生产时间供应商交货运输时间进货检验时间前置购备时间指从下订单给供应商到物料入库的时间段.它包括:2.采购策略及方法采购适当时间由哪方面決定适当采购时间细则等物料消耗到安全存量水平的时候,订购的物料刚刚入仓,采购适当时间是一个物料存量基数,而非一个时间含义采购适当时间=最低存量=购备时间×每天使用量+安全存量2.采购策略及方法采购价格采购适当价格应为在既定物料品质、交期或其他条件下,所能得到的最低价格.2.采购策略及方法影响采购价格的八大因素物料成本物料供求关系季节变动经济循环5.內部条件变动6.交易条件7.供应商关系程度8.对采购品认识程度2.采购策略及方法分组对应游戏影响采购价格的因素:1.L.T(缩短购备时间)2.货源3.供给限定4.多批少量5.品质依赖程度6.品质过剩7.技术输出入成熟度8.采购稳定性11.采购策略选用12.市道好坏价格变动13.付款期长短14.伊拉克打仗,化工升价9.(设计)商品化程度10.技术依赖度15.采购授权程度16.供应商认识(资讯)程度17.采购品之附加值18.买卖双方立场软硬19.自制与外包采购立场2.采购策略及方法采购价格管理十大原则一.勿随时无根据要求降价.杀得愈低,调涨风险愈高二.材料价格变动是管制之点三.接近成本价只有开发一途(替代品、新供源、新材料)四.最低价供应商为监控点:稳:降价之根据.不稳:准备应付后遗症五.采购失败成本的控制:实质单价的反应,采购注重內外部品质失败、效率2.采购策略及方法采购价格管理十大原则六.采购物成本表控制:成本因素价格变动、ABC管理七.采购成本列入单价決定因素內八.价格评价依管制目标不同而异A.阶段管制:成本价分阶基准/目标价分阶基准B.点的管制:点检表(与市价、行情价)比九.价格分析报告的沟通:努力度、行情及政策、采购策略十.供应商利益与采购成本策略的一致性.供应商利益的需求2.采购策略及方法采购价格对采购人员压力不断要求降价非能降的条件要求降价不愿降,也不愿卖价格变动的困扰所有项目均要求降价同一水准的要求降价单一采购价格被左右皇亲国戚供应商妨碍降价需求实力不足,无力降价小角色,降价无功面对不受欢迎的降价降了.有输不起的动作2.采购策略及方法采购价格管制工具报章、杂志等资讯淡、旺季循环-----了解供应商的淡旺季原材料结构ABC分析表成品利润率表5.每月需求量实绩统计表6.货源变化统计图表7.成品成本变动实绩表8.成品售价实绩表9.市价、行情价、同业价等比较表10.原材料控制(价格)表11.供应商报价成本分析表2.采购策略及方法如何取得采购产品资讯工商指南采购指南工商刊物黃页供应商营业代表展览顾问互联网宣传单张同行介绍2.采购策略及方法采购作业流程采购作业主要包括:请购单资料分析寻找时机收集资料询/比/议价签订合约评估/跟进退货管理按期按量现场辅导3.采购作业流程及内容1.搜集信息了解规格行情厂家资料替代品资料核定资金预算2.询价对象价格整理资料选择议价对象采购作业內容3.采购作业流程及内容4.货比三家信誉度售后服务供应能力寻新厂商或外购3.比价/议价设定目标条件其他厂商比较价格涨跌因素估算其他费用付款条件交货期限采购作业內容3.采购作业流程及内容5.索样/请购检验比较数量与交期买价条件交货时间表6.订购/协调订单函寄或传真确定品质和交期供应商回复合适的交期采购作业內容3.采购作业流程及内容7.交收交期异常控制催交督促收料单品质数量验收8.整理付款核对手续发票抬头和金额预付款或暂借款扣款采购作业內容3.采购作业流程及内容4.采购管理制度流程模板采购计划与预算制度目录1．总则1．1制定目的1．2适用范围1．3权责单位2．采购计划编制之规定2．1采购计划的作用2．2采购计划之编制2．2．1销售计划2．2．2生产计划2．2．3采购计划2．2．4采购计划编制注意事项3．采购预算编制规定3．1一般原则3．2用料预算3．3购料预算4．附件

4.1材料采购计划

4.2采购现金预算表不合格合格不合格需辅导合格年度复查供应商资讯收集采购基本资料意问卷列入合格名列调查申请淘汰辅导实施实施调查适当之奖励评鉴评估交货

供应商管理流程图

供应商评鉴评鉴项目及分数比例如下（满分100分）：（1）品质评鉴：40分。（2）交期评鉴：25分。（3）价格主鉴：15分。（4）服务评鉴：15分。（5）其他评鉴：5分。

4.采购管理制度流程模板品质评鉴由品管部依进料验收的批次合格率评分，每个月进行一次。（1）计算：

进料批次合格率=（检验合格批数/总交验批数）×100%（2）评分：得分=40×进料批次合格率4.采购管理制度流程模板交期评鉴由采购部依订单规定的交货日期进行评分，方式如下：（1）如期交货得分25分。（2）延迟1~2日每批次扣2分。（3）延迟3~4日每批次扣5分。（4）延迟5~6日每批次扣10分。（5）延迟7日以上不得分。本项得分以0分为最低分。采购部每月将同一供应商当月各批订单交货评分进行平均，得出该月的交期评鉴得分。

4.采购管理制度流程模板价格评鉴由采购部供应高之价格水准评分，方式如下：（1）价格公平合理，报价迅速：10分。（2）价格尚属公平，报价缓慢：8分。（3）价格稍微偏高，报价迅速：6分。（4）价格稍微偏高，报价缓慢：3分。（5）价格甚不合理或报价十分低效：0分。

4.采购管理制度流程模板服务评鉴抱怨处理评分：（由品管部予以评分）（1）诚意改善：8分。（2）尚能诚意改善：5分。（3）改善诚意不足：2分。（4）置之不理：0分。

退货交换行动评分：（由采购部评分）（1）按期更换：7分。（2）偶尔拖延：5分。（3）经常拖延：2分。（4）置之不理：0分。4.采购管理制度流程模板1．总则1．1制定目的1．2适用范围1．3权责单位2．价格审核规定2．1报价依据2．2价格审核2．3价格调查采购成本管理制度目录3．采购成本分析3．1成本分析项目3．2成本分析之运用3．3成本分析表的提供方式3．4成本分析步骤3．5成本分析注意事项4．附件

4.1采购成本分析表

4.采购管理制度流程模板2．5品质纠纷处理2．5．1处置依据2．5．2国内采购物料退货与索赔2．5．3国内采购其他索赔规定2．5．4国外采购物料退货与索赔2．5．5国外采购其他索赔规定3．附件3.1损失索赔通知书采购品质管理制度目录1．总则1．1制定目的1．2适用范围1．3权责单位2．采购品质管理规定2．1文件资料要求2．2合格供应商之选择2．3品质保证之协定2．4进货验收之规定4.采购管理制度流程模板2．3采购绩效评估的方式2．3．1绩效评估说明2．3．2目标管理考核规定2．3．3工作表现考核规定2．3．4绩效评估奖惩规定3．附件

3.1采购目标管理卡

3.2采购人员绩效考核表采购绩效管理制度目录1．总则1．1制定目的1．2适用范围1．3权责单位2．采购绩效评估办法2．1采购绩效评估的目的2．2采购绩效评估的指标2．2．1时间绩效2．2．2品质绩效2．2．3数量绩效2．2．4价格绩效2．2．5效率指标4.采购管理制度流程模板目录项目背景

广药集团采购管理现状分析与诊断

标准的采购管理

下阶段工作安排下阶段工作安排根据集团的采购管理制度指引编制本公司的采购管理制度《中药材、原辅料采购管理制度》《药品包装材料采购管理制度》

《供应商资信评估管理制度》《采购合同管理制度》…….主要风险及关键控制点：工作分工不明确，不相容岗位混同

审批流程混乱，引致采购失控

合同制定不规范

付款控制不到位

设置不相容岗位，使其相互监督、制约

制订清晰的采购审批流程

采购业务需签订合同，并需通过审核

采购货款必须通过银行结算

下阶段工作安排针对中大专项组的诊断意见，结合公司自身情况制定、完善制度流程等下阶段工作安排Theend!演讲完毕，谢谢观看！欧债危机1033解救方案1欧债危机简介4近年动态聚焦2危机原因深究5欧债危机与中国欧债危机的全面观欧债危机104相关概念主权债务：指一国以自己的主权为担保向外，不管是向国际货币基金组织还是向世界银行，还是向其他国家借来的债务主权债务违约:现在很多国家，随着救市规模不断的扩大，债务的比重也在大幅度的增加主权信用评价:体现一国主权债务违约的可能性，评级机构依照一定的程序和方法对主权机构（通常是主权国家）的政治、经济和信用等级进行评定，并用一定的符号来表示评级结果。1欧债危机简介105欧债危机，全称欧洲主权债务危机，是指自2009年以来在欧洲部分国家爆发的主权债务危机。欧债危机是美国次贷危机的延续和深化，其本质原因是政府的债务负担超过了自身的承受范围。欧债危机简介106开端三大评级机构的卷入发展比利时，西班牙陷入危机蔓延龙头国受到影响升级7500亿稳定机制达成欧债危机简介发展过程1071欧债危机简介欧猪五国PIIGS（PIIGS—欧债风险最大的五个国家英文名称第一个字母的组合）希腊——债务状况江河日下

葡萄牙——债务将超经济产出西班牙——危险的边缘意大利——债务状况严重爱尔兰——债务恐继续增加108目前，希腊属欧盟经济欠发达国家之一，经济基础较薄弱，工业制造业较落后。海运业发达，与旅游、侨汇并列为希外汇收入三大支柱。农业较发达，工业主要以食品加工和轻工业为主。希腊已陷入经济衰退5年，债务危机持续2年多，已经给希腊经济、政治和社会带来了极大的破坏。严重经济衰退带来的直接后果是，失业率高企，民众生活每况愈下。与此同时，政府收入锐减，偿债目标一再被推迟。2011年11月，希腊失业率高达21%，超过100万人待业。。目前，希腊社会阶层情绪对立严重，普通民众认为，正是当权者无所作为，才将这个国家引向了目前这种灾难性局面。而政府官员普遍存在的贪污腐败和无所作为，更是加重了民众的不满。希腊债务危机109葡萄牙是发达国家里经济较落后的国家之一，工业基础较薄弱。纺织、制鞋、旅游、酿酒等是国民经济的支柱产业。软木产量占世界总产量的一半以上，出口位居世界第一。经济从2002年起有所下滑，2003年经济负增长1.3%。2004年国内生产总值为1411.15亿欧元，经济增长1.2%。2005年国内生产总值为1472.49亿欧元，人均国内生产总值为13800欧元，经济增长率为0.3%。葡萄牙债务危机1102010年1月11日，穆迪警告葡萄牙若不采取有效措施控制赤字将调降该国债信评级。

2010年4月，葡萄牙已经呈现陷入主权债务危机的苗头。葡萄牙当时的公共债务为GDP的77%，与法国处于相同水平；但是，企业以及家庭、人均的债务均超过了希腊和意大利，高达GDP的236%，葡萄牙债券已被投资者列为世界上第八大高风险债券。2011年3月15日，穆迪把对葡萄牙的评级从A1下调至A3。穆迪称，葡萄牙将面对很高的融资成本，是否能够承受尚难预料，该国财政紧缩目标能否如期实现也存在变数。再考虑到全球经济形势仍不明朗、欧洲中央银行可能提高利率以及高油价带来更高经济运行成本，该机构决定下调该国主权信用评级。111惠誉2010年12月把葡萄牙主权信用评级从“AA－”调低至“A＋”2011年3月25日，标普宣布将葡萄牙长期主权信贷评级从“A-”降至“BBB”，3月29日，标普宣布将葡萄牙主权信用评级下调1级至BBB-2011年4月1日，惠誉下调葡萄牙评级，将其评级下调至最低投资级评等BBB-。称债台高筑的葡萄牙需要救援。2011年4月，葡萄牙10年期国债的预期收益率已经升至9.127%，创下该国加入欧元区以来的新高。与此同时葡萄牙将至少有约90亿欧元的债务到期，葡萄牙政府实在支撑不住了，既没钱、没法偿还到期的债务，又没有有效的融资途径，不得不提出经济救援申请。112房地产泡沫是爱尔兰债务危机的始作俑者。2008年金融危机爆发后，爱尔兰房地产泡沫破灭，整个国家五分之一的GDP遁于无形。随之而来的便是政府税源枯竭，但多年积累的公共开支却居高不下，财政危机显现。更加令人担忧的是，该国银行业信贷高度集中在房地产及公共部门，任何一家银行的困境都可能引发连锁反应。爱尔兰5大银行都濒临破产。为了维护金融稳定，爱尔兰政府不得不耗费巨资救助本国银行，把银行的问题“一肩挑”，从而导致财政不堪重负。财政危机和银行危机，成为爱尔兰的两大担忧。史上罕见，公共债务将占到GDP的100%。消息一公布，爱尔兰国债利率随即飙升。爱尔兰十年期国债利率已直抵9%，是德国同期国债利率的三倍。由此掀开了债务危机的序幕。房地产业绑架了银行，银行又绑架了政府，这就是爱尔兰陷入主权债务危机背后的简单逻辑。

爱尔兰债务危机1132011年9月19日，标普宣布，将意大利长期主权债务评级下调一级，从A+降至A，前景展望为负面。在希腊债务危机愈演愈烈之际，意大利评级下调对欧洲来说无疑是雪上加霜。2010年意政府债务总额已达1.9万亿欧元，占GDP比例高达119%，在欧元区内仅次于希腊。由于意大利债务总额超过了希腊、西班牙、葡萄牙和爱尔兰四国之和，因此被视为是“大到救不了”的国家。意大利债务危机114

意大利和其他出现债务危机的欧洲国家所面临的，并不是简单收支失衡问题，而是根本性的经济扩张动能不足问题。这些南欧国家在享受高福利的同时，却逐渐失去全球经济竞争力。其不同程度存在的用工制度僵化、创新能力低、企业活力不足、偷税以及政治内耗剧烈等，是解决债务危机的重要障碍。然而，目前意政府乃至整个欧元区在应对债务危机上，还仅仅以紧缩开支、修复政府短期资产负债表为主攻方向，在体制性改革问题上却重视不够。倘若这些陷入危机的南欧国家不进行一番伤筋动骨的体制性改革，债务危机将无法获得根本性解决。1152011年10月7日，惠誉宣布将西班牙的长期主权信用评级由“AA+”下调至“AA-”，评级展望为负面。2011年10月18日，继惠誉和标普之后，穆迪也宣布将西班牙的主权债务评级下调两档至A1，前景展望为负面经济疲软、财政“脱轨”，加上超高的失业率和低迷的房地产市场让西班牙已不堪重负。该国经济增长乏力、财政债台高筑和房地产市场萎靡不振，以及这些问题之间不断加深的负面反馈效应。西班牙债务危机1161.影响欧元币值的稳定2.拖累欧元区经济发展3.延长欧元区宽松货币的时间4.欧元地位和欧元区稳定将经受考验5.威胁全球经济金融稳定1欧债危机简介主要影响117crisis2整体经济实力不均1协调机制与预防机制的不健全3欧元体制天生弊端4.欧式社会福利拖累6欧洲一体化进程5民主政治的异化:2欧债危机形成原因1181.欧元区内部机制：协调机制运作不畅，预防机制不健全,致使救助希腊的计划迟迟不能出台，导致危机持续恶化。

2.整体经济实力薄弱：遭受危机的国家大多财政状况欠佳，政府收支不平衡在欧元区内部存在严重的结构失衡问题，地域经济水平的差异和经济结构差异导致债务危机国家的竞争力削弱；

3.欧元体制天生弊端：作为欧洲经济一体化组织，欧洲央行主导各国货币政策大权，欧元具有天生的弊端，经济动荡时期，无法通过货币贬值等政策工具，因而只能通过举债和扩大赤字来刺激经济,《稳定与增长公约》没有设立退出机制；2债务危机形成原因主要原因1194.欧式社会福利拖累：高福利制度异化与人口老龄化，希腊等国高福利政策没有建立在可持续的财政政策之上(凯恩斯主义财政政策的长期滥用)，历届政府为讨好选民，盲目为选民增加福利，导致赤字扩大、公共债务激增，偿债能力遭到质疑。

5.民主政治的异化:6.欧盟内部：德国坚定地致力于构建“一体化”欧洲的战略，法国有相同的意向，但同时也希望通过“欧洲一体化”来遏制德国。德法有足够的经济实力和雄厚的财力在欧债危机之初，甚至现在在很短时间内疚可遏制危机蔓延并予以解决。之所以久拖不决，其根本目的在于借欧债危机之“机”，整顿财政纪律（特别市预算权），迫使成员国部分让出国家财政主权，以建立统一的欧洲财政联盟，在救助基金及欧洲央行的配合下，行使欧元区“财政部”的职能，以便加速推进欧洲一体化进程2债务危机形成原因主要原因1201评级机构2财务造假3积税与就业4EU引起威胁2债务危机形成原因关于评级机构及其他121二、1.评级机构:美国三大评级机构则落井下石，连连下调希腊等债务国的信用评级。(2009年10月20日，希腊政府宣布当年财政赤字占国内生产总值的比例将超过12%，远高于欧盟设定的3%上限。随后，全球三大评级公司相继下调希腊主权信用评级，欧洲主权债务危机率先在希腊爆发。)至此，国际社会开始担心，债务危机可能蔓延全欧，由此侵蚀脆弱复苏中的世界经济。2财务造假埋下隐患：希腊因无法达到《马斯特里赫特条约》所规定的标准，即预算赤字占GDP3%、政府负债占GDP60%以内的标准，于是聘请高盛集团进行财务造假，以顺利进入欧元区。3.税基与就业不乐观：经济全球化深度推进带来税基萎缩与高失业4．欧盟的威胁：马歇尔计划催生出的欧共体，以及在此基础上形成的欧盟，超出了美国最初的战略设定，一个强大的足以挑战美元霸主地位的欧元有悖于美国的战略目标。

2债务危机形成原因关于评级机构及其他1221欧盟峰会成果（2011.10）2欧盟峰会成果（2011.12）3宋鸿兵3解救方案123一、银行体系注资问题

3解救方案之10月峰会欧盟被迫采取一系列措施提供流动性，借以稳定银行体系：欧洲央行联合美联储、英国央行、日本央行和瑞士央行在3个月内向欧洲银行提供无限量贷款；欧洲央行重启抵押资产债券的收购；欧洲央行重新发放12个月期银行贷款。在此次峰会上，欧盟领导人达成一致，要求欧洲90家主要商业银行在2012年6月底前必须将资本金充足率提高到9%。银行国别资本补充额度（单位：亿欧元）希腊300西班牙262意大利147葡萄牙78法国88德国52总计约10601243解救方案之10月峰会二、EFSF扩容问题实现“EFSF的杠杆化操作”，即以目前现有资金向高比例债券提供担保，主要分为两种方式：方式一：按20-25%的比例，用EFSF剩余资金额度为新发债券提供“信用增级”，投资者购买债券时可以购买“风险保险”，从而使债券获得EFSF的担保，当债券出现违约损失时，债权人可以从EFSF获得至少20%的面值补偿；方式二：依托EFSF成立“特别用途工具”（也有称“特别用途投资工具”，缩写为SPV/SPIV），吸纳欧盟以外民间或主权基金以充实EFSF可用资金额度。1253解救方案之10月峰会三、希腊主权债务减记问题欧盟和IMF：1090亿欧元援助贷款银行等私人投资者：自愿减记21%私人债仅减记幅度第二轮救助计划所需资金21%252050%114060%1090私人债仅减记幅度与第二轮救助希腊计划所需资金对比1263解救方案之12月峰会一、达成“新财政协议”财政协议的主要内容包括：1.政府预算应实现平衡或盈余，年度结构性赤字不得超过名义GDP的0.5%；2.成员国超过欧盟委员会设定的3%的赤字上限，将受到欧盟制裁，除非多数欧元区成员国反对；3.债务占比超过60%的国家，其债务削减数量指标的细则必须依据新的规定；欧盟将加强对成员的财政监督和评估，有权要求涉嫌违反《稳定与增长公约》的成员国重新修改预算；4建立并落实各成员国政府债券发行计划事先报告制度5.加强财政一体化；加强协调与管理，强化欧元区。1273解救方案之十二月峰会二、强化EFSF和ESM强化EFSF：迅速实施EFSF的杠杆化扩容方案；欢迎欧洲央行作为EFSF介入市场操作的代理机构；EFSF将继续发挥作用，为已启动的项目提供融资。调整ESM：ESM提前至2012年7月启动；欧盟委员会和欧洲央行为维护金融和经济稳定，可对金融援助做出紧急决定，达到85%多数同意即可；实缴资本和ESM已发放贷款的比率维持在15%以上。（同时运行，强化救助能力）

1283解救方案之12月峰会三、向IMF注资，提高救助资金的融资规模“双边贷款”：共注资2000亿欧元欧元区国家央行：1500亿欧元非欧元区国家：500亿欧元1293解救方案之宋鸿兵建议化解危机的办法：一、财政同盟（效仿美国统一的财政部所具备的转移支付的功能）二、欧洲央行（ECB）入市，收购流动性差的资产三、发行欧盟债券四、银行同盟，使银行资本能够跨境自由流动1302014--06情况好转，恢复态势良好各项经济指标触底回升财政监管、金融监管机制2014--07欧债危机重演趋势增加欧洲股市全线大跌的元凶“欧洲银行业”欧版QE计划迟迟未公布（量化宽松