人力资源管理案例廖泉文

人力资源管理案例廖泉文人力资源管理案例第一章案例案例1-1沃尔玛的人力资源管理【一】案例背景自1993年以来，国际零售巨头——沃尔玛一直以年均销售额增长30％的骄人业绩雄踞世界十大零售商排行榜首位，被商界誉为“一艘不沉的航空母舰”。究其原因，除与其交易、分销、技术、市场饱和策略、房地产战略等有关之外，人力资源管理对其成功起着重要作用。沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿关于事业成功的十大法则：忠实你的事业；与同仁建立合伙关系；激励你的同仁；凡事与同仁沟通；感激同仁对公司的贡献；成功要大力庆祝，失败亦保持乐观；倾听同仁的意见；超越顾客的期望；控制成本低于竞争对手；逆流而上，放弃传统观念。国际零售业巨头——沃尔玛，自1962年创业至今，下属分公司已遍布世界五大洲50多个国家，连锁店近4000家，拥有员工103万人。谈及成功的秘密，已逝的山姆·沃尔顿深有感触地在自传中写道：“我们非常津津乐道于导致沃尔玛成功的所有因素——交易、分销、技术、市场饱和策略、房地产战略——但事实上，这些都不是我们取得令人难以置信的繁荣的真正秘密。公司飞速发展的真正源泉在于我们的管理者同我们员工的良好关系。我们这些员工的关系是真正意义上的合伙关系。这是我们公司能够不断地在竞争中获胜，甚至获得自己意料之外成果的唯一原因。”伴随着沃尔玛的全球扩张战略，20世纪90年代，沃尔玛在选拔和配置其管理人员时，根据不同的情况有选择地采取了以下四种用人政策：民族化政策，即子公司中所有重要职位均由公司所在国的本国人担任；地方化政策，即子公司中所有重要职位均由公司所在地的当地人担任；区域化政策，即在一定的区域范围内，如亚洲、欧洲等挑选由才干的能胜任的人担任公司中的重要职位；全球化政策，在全世界范围内遴选公司管理人员。目前，基于本地员工对当地的文化、生活习惯比较了解，运作时还懂得节约成本，有利于增强企业的竞争力，所以，在人员和管理上本地化逐渐成为趋势。以沃尔玛中国总部为例，目前总部的外籍管理人员占中国所有员工比例已下降到1％。国际零售业公司管理组织结构的扁平化发展以及企业中人们价值观念的转变，使沃尔玛领导层意识到企业管理人员已不再将职位晋升视为事业发展的唯一目标。因此，在进行人力资源开发时，除继续强化培训、职位晋升等传统手段外，还辅之以下述方式：通过引入建设性的人事管理机制，使员工工作不断地丰富化、扩大化，从而使员工感到工作更富有挑战性，并尽可能地为员工提供更多的工作轮换机会。由此，实现人力资源开发手段的立体化。案例1-2福特的人才观【一】案例背景亨利·福特二世对于职工问题十分重视。他曾经在大会上发表了有关此项内容的讲演：“我们应该像过去重视机械要素取得成功那样，重视人性要素，这样才能解决战后的工业问题。而且，劳工契约要像两家公司签订商业合同那样，进行有效率、有良好作风的协商。”人力资源管理案例廖泉文全文共17页，当前为第1页。亨利二世说到做到，他启用贝克当总经理，来改变他在接替老亨利时，公司职员消极怠工的局面。首先贝克以友好的态度来与职工建立联系，使他们消除了怕被“炒鱿鱼”的顾虑，也善意批评他们不应该消极怠工，互相扯皮。为了共同的利益，劳资双方应当同舟共济。他同时也虚心听取工人们的意见，并积极耐心地着手解决一个个存在的问题，还和工会主席一道制定了一项《雇员参与计划》，在各车间成立由工人组成的“解决问题小组”。人力资源管理案例廖泉文全文共17页，当前为第1页。工人们有了发言权，不但解决了他们生活方面的问题，更重要的是对工厂的整个生产工作起到了积极的推动作用。为了鼓励员工参与决策，公司还特别制订了《雇员参与计划》，为了更好地实施该计划，福特还经常组织由工人和管理人员组成的代表团到世界各地的协作工厂访问并传经送宝。这充分体现了员工参与和决策的重要性。第二章知识经济对人力资源管理的挑战案例2-1坦丁姆计算机公司的激励制度【一】案例背景美国加州北部“硅谷”（SiliconValley）地区有一个飞速发展的计算机公司即坦丁姆计算机公司(TandemComputers)。该公司是詹姆士·特雷比格（JamesTreybig）1970年创建的，1980年，它每年的销售量已达到3亿多美元。1985年它的销售量已达到10亿美元以上。人们普遍认为，坦丁姆公司的管理是很有特色、极为成功的。坦丁姆公司地处加州“硅谷”高科技地区，来自各方面的有力竞争相当激烈，由于激烈的竞争环境使公司面临着生存与发展严峻的挑战。也由于詹姆士本人的管理天才和实践，他创造了一套有效而独特的管理自己员工的方法。他为员工创造了极为良好的工作环境。在公司总部设有专门的橄榄球场地，游泳池，图书阅览室，还有供职工休息的花园和宁静的散步小道等。他规定每周五下午免费为员工提供啤酒。公司还经常定期举办各种酒会、宴会、员工生日庆祝会，同时还举办由女工为裁判的男员工健美比赛等活动，并通过这些活动倾听员工对公司的各种意见和建议；除此之外，他还允许员工有自行选择机动灵活的工作时间和自由。詹姆士很注意利用经济因素来激励员工，他定期地在员工中拍卖本公司的股票，目前，几乎公司的每个员工都拥有公司的股票。这样就大大地激发了大家为公司努力工作的热情。詹姆士还要求每个员工都要制订出一个具体的了解公司、学会和掌握公司内部各种工作的计划，以及自己期望能得到的培训和进修、发展的五年战略计划。这样，每个员工都可逐渐了解公司、结合培训和进修学会和掌握公司及本行业中先进的科学技术。为此，大家对公司都有强烈的感情和责任心，平时用不着别人来监督就能自觉地把工作搞好，就自觉地关心公司的利益和发展前途。因为公司的绝大多数员工都拥有公司的股票，所以大家对公司的利益及其成功都极为关心。案例2-2人力资源管理的地位、作用及其与业务部门的关系——英国MS公司的人力资源管理【一】案例背景随着知识经济的到来，企业越来越重视自身发展过程中的“人的因素”，人力资源管理部门的地位和作用变得更为重要起来，他们的工作内容也发生了重大的变化。吸引人才、善用人才和发展人才正日益成为人力资源管理工作的重要内容。在这个变化过程中，人们逐渐认识到，人事管理工作绝对不是人力资源部门单独可以进行的，而是需要高层管理人员及各级管理层共同来完成的。英国最大且赢利能力最强的零售集团，西方管理界公认的、卓越的管理典范，人力资源管理制度方面出类拔萃、令世人交口赞誉的英国MS百货公司就是其中的典型代表。人力资源管理案例廖泉文全文共17页，当前为第2页。公司的人力资源管理部有一个中央组织机构，以统一的政策和系统在全国范围内进行操作。人力资源部人员分布于全国的每一个角落，在所有的1000多名人力资源部职员中约有850多人分配到全国各地的门市部去工作。即使在总部，人力资源部人员也是“分派”到各个专职部门中去，如纺织、视频、运销、建筑物管理等部门中。别的公司也有把人力资源管理人员分配到实际生产和经营部门去的做法，而MS的独到之处是其所有的人力资源管理人员都经过严格的统一训练，并且全部由中央人力资源部调派。人力资源管理案例廖泉文全文共17页，当前为第2页。人力资源事务的另一个特点是，其人力资源部人员都是管理层中重要的一员。例如，MS门市部的管理骨干由四类人员组成：门市部经理、人力资源经理、行政经理和仓务经理（较小的门市部则由仓务主管担当）。人力资源经理是整个主干队伍的一个重要成员，参与整个门市部的经营活动。MS人力资源管理的另一个与众不同之处，就是其人事经理也要接受训练，熟悉商业上的管理操作。正如其他部门经理可通过接受人力资源管理训练而成为更能干、更精通业务的人才一样，MS相信人力资源经理若能熟悉商业操作，其工作将更为出色、例如，一些门市部如果没有设置助理门市部经理的职位，人力资源经理便出任门市部经理的副手，在其外出期间代行其职务。这种互相贯通的管理技巧是MS能够实施有效管理的重要因素。第三章人力资源管理法律环境案例3-1契约化管理的意义【一】案例背景肖某原是某镇经委安全员，1992年元月被镇经委任命力A公司筹建组组长。同年2月由镇政府委托，任A公司副董事长、总经理。1995年元月，肖某与A公司签订为期4年的劳动合同，同年3月5日，该公司经上级市外经贸委同意，合资经营变为台商独资经营，肖某不再担任副董事长、总经理职务，但劳动合同未相应变更。肖某上班至1995年8月，此后因病休息并住院治疗，医疗费12063.51元均由个人负担。A公司不仅未报销医疗费用，还扣发其当月工资75.25元。自次月起未再发给肖某工资和生活费。1998年4月，肖某病愈，与A公司协商末成，遂向劳动争议仲裁委员会申请仲裁，请求A公司继续履行双方订立的劳动合同，为其补交社会保险费，补发其工资和其它福利待遇，为其报销医疗费12037.41元，要求镇政府安排其合同期满后的工作等。被诉人A公司未提交答辩书和有关证明材料，开庭时也未到庭。第三人某镇政府辩称,历届镇政府领导均末承若当政府的股权转让后，为肖某安排工作，因此不同意肖某关于安排工作的请求。仲裁委员会经过调查核实，最后缺席裁决如下:申诉人与被诉人应继续履行劳动合同，不能继续履行的，应办理变更或解除合同的手续;被诉人补发申诉人1995年7月份工资75.25元，8月份工资650元，自9月份起支付生活费，每月150元;申诉人医疗费由被诉人按90%比例报销，金额力10857.16元;被诉人为申诉人亦理养老保险，被诉人应交3111元，申诉人应交453元;申诉人其它请求不予支持。案例3-2劳动安全维护与保险【一】案例背景人力资源管理案例廖泉文全文共17页，当前为第3页。张某系1999年8月27日被个体工商户谢某雇请的临时工，并与谢某所办塑料厂形成事实劳动关系。塑料厂对张某未进行上岗前培训就使让其上岗操作。1999年10月1日晚7时，张某在当班加工塑料操作(没有任何安全防护措施)过程中，用手直接进料，右手被卷入机内压伤，造成中指关节离断，食指、无名指挫裂伤，被鉴定为十级伤残。事故发生后，福建省宁化县安全办与当事人多次协调，被诉人谢某始终坚持张某违反操作规程造成伤残事故由其本人负责，而一口拒绝不予补偿。张某遂于2000年1月23日申诉至劳动争议仲裁委，要求被诉人按法律规定给予赔偿。人力资源管理案例廖泉文全文共17页，当前为第3页。根据劳部发(1996)266号《企业职工工伤保险试行办法》第8条第一款的规定，职工从事本单位日常生产、工作或者本单位负责人临时指定的工作而负伤、致残和死亡内，应当认定为工伤。张某因工负伤致残要求赔偿符合《试行办法》之规定。另据最高人民法院《关于雇工合同“工伤概不负责”是否有效的批覆》[(88)民他字第1号]第二款指出“在招工登记表中注明，工伤概不负责，这种行为既不符合宪法和有关法律的规定，也严重违反了社会公德，应属无效的民事行为”和闽政(1995)36号文第9条工伤保险和工伤抚恤补偿，适用无过错责任原则的规定，被诉人谢某称张某因工致残责任由其自负，是没有法律依据的。2000年3月23日，仲裁庭依据有关法律规定和劳动鉴定委员会的十级伤残鉴定，裁决被诉人谢某一次性补偿申诉人张某伤残抚恤费22506元，案件处理费由被诉人谢某承担。裁决后被诉人谢某不服，向法院提起上诉，称张某违反操作规程造成工伤事故由其本人负责，对张某的赔偿不应适用《福建省劳动安全卫生条例》而应适用《民法通则》有关人身损害的规定处理并不承担赔偿责任。法院依据《劳动法》、《福建省劳动安全卫生条例》之规定，依法驳回原告谢某不承担赔偿责任的诉讼请求，并判其一次性付给被告张某伤残抚恤费22506元。2000年7月15日，人民法院作出判决后，发现被诉人谢某与其妻已办理了离婚，将其资产转移至妻方，致使伤残抚恤费至今仍未兑现。第四章人力资源获取前的准备案例4-1企业对人才的“德”与“能”的要求和选择【一】案例背景某广告公司的老板陈总最近遇上一件很头痛的事情，不是因为业务萧条，也不是因为客户拖欠资金，而是他最看重的员工小梁把火烧到了他的身上。2003年春，小梁刚进入这家广告公司的时候，公司刚成立，只有4个员工，其中有3个员工是陈总的朋友，客户有3个，月收入不到5万，在业务能力、经营管理方面经验非常薄弱。小梁可谓“受任于危难之际”，他就职3个月后，公司的宣传广告业务能力开始上升，客户增多，在竞争激烈市场中开始站稳脚跟。陈总很快把小梁提升为“业务总监”，同时小梁的薪水提高到原来的两倍。随着公司的业务范围慢慢扩大，客户量不断增加，月收入也逐渐提升，小梁开始感到焦躁。他向陈总提出自己应该得到公司至少20%的股份。老板不否认他对于公司的贡献，也打算在他任职满2年的时候给予他股份。由于现在小梁的工作热情并没有以往投入，老板没有马上拒绝小梁的要求，而是以和其他股东商量为由，让他先安心工作。后来等了半年，老板的回答还是同样的言辞。小梁终于心生怨恨，觉得老板在捉弄他。便决心报复。小梁是很有心计的人，虽然业务部有二十多人，但80%的权力被他牢牢地握在掌心。一旦他发现某人的能力即将对他构成威胁，就会千方百计地把对方赶走。不知情的老板依然把他当成罕见的人才，对他更为珍惜和关怀。其他员工虽知内情，但是碍于老板的偏袒，一直不敢提出异议。人力资源管理案例廖泉文全文共17页，当前为第4页。直到公司的副总、策划总监都交了辞呈、分别去了该广告公司的竞争对手那里就职，陈总才看出他们另有隐情，他终于从已经辞职的原秘书那里得知真相——小梁频繁地挑拨离、无中生有、惹是生非，但由于老板总是偏袒他，其他员工失望之余选择了离开。人力资源管理案例廖泉文全文共17页，当前为第4页。案例4-2LH公司人力资源管理现状的思考【一】案例背景LH公司由LQC形象设计与HLC广告两个实体组成，属于智力型公司。经过十年的发展过程，已成为业界的知名品牌，业务范围遍布全国大中城市，从业人员亦由最初几个人发展到现在七十余人，企业效益亦在迅速增长。LH公司的成功与其创始人管理理念新颖、超前，对管理完善的追求强烈意志、人格魅力不无关系。但是公司目前管理水平缺乏长足发展之基础，实现创建具有中国本土特色的国际化品牌远景目标有困难，与决策者的愿望、要求有较大差距。LH公司管理现状:LH公司到现在为止，管理机制不全，特别是人力资源管理机制非常不完善。在LH只听说有基于绩效的薪酬分配方法，薪酬分配中没有其他的分配依据，比如岗位、个人能力等。除了薪酬体制，其它如晋升、培训、考评等皆无，未见到任何可视文字。有意见反映：试用期结束后公司未有给员工一个试用评估的明确说法，有的员工上午还在工作，下午就被炒掉，给留下的人严重心里压力，没有工作安全感，他们很渴望知道，走的人在哪些地方不能满足公司的需求，以此来提醒自己去努力，做合格的员工。除了人力资源管理机制有待健全的不足之外，LH公司在用人方面，还存在一个潜在的危险。就是公司注重人力资源引进，忽略人力资源规划。许多人才引进后才发觉人才并非某岗位真正所需。另一方面，许多岗位真正需要的人才，却往往没有在招聘需求中列出。LH公司究竟需求什么样的人才，近期的需求和远期的需求有何不同，诸如此类的问题一直困扰着该公司的人力资源部门。第五章人力资源获取过程的甄选案例5-1微软的“赌注”：找到最优秀的人【一】案例背景应该说，在向知识经济的历程中，全世界最大的成功者和得利者就是美国的微软公司。微软深信，人才的重要超过一切。微软为什么在中国设立研究院？因为中国有一批非常优秀的人才。我们已经看到，人才在信息社会中的价值，将远远超过在工业社会中的价值。在工业社会中，一个最好的工人的工作效率，或许能比一个一般的工人高出20%－30%，但是在信息社会中，一个最好的软件研发人员，却能够比一个普通员工多做500%－1000%的工作，甚至有时候这种差距是无法用数字去衡量的。比如说，世界上最小的Basic语言就是比尔·盖茨一个人写出来的，而为微软带来丰厚利润的Windows也只是由一个研究小组做出来的。的确，在知识经济时代，人类智慧的价值空前地重要。关键还不仅在于人才的作用将是决定性的，更在于他们的作用将是无法用其他方法所取代的，他们的价值是无限的。人力资源管理案例廖泉文全文共17页，当前为第5页。比尔·盖茨经常对微软的员工说：“对微软的最大挑战，是迅速发掘和雇用最优秀的人才。我对你们最大的不满是你们找到的人才还太少。”基于此，1991年，当比尔·盖茨决定创立美国微软研究院时，他请了多名说客专程到宾西法尼亚州卡内基梅隆大学，邀请世界数一数二的操作系统专家雷斯特教授加盟微软，盖茨在六个月内三顾茅庐。终于，微软的诚意打动了雷斯特教授。雷斯特教授加盟后，继承了微软的人才理念：搞创新要从寻找最优秀的人开始。于是他也同样以最高的诚意和无限的耐心，邀请了上百名IT类最有成就的专家加盟微软。一次雷思特教授在动员旧金山的两名有造诣的专家时，他们坚持说，只要让我留在旧金山就行。可这与微软的指导思想是不符的：微软在美国已经成立了一个研究院，而且认为在美国只应有一个，否则会造成人才的分散。但经过斟酌后，微软最终还是答应了他们，又专门在旧金山成立了一个研究院。毕竟，人才对微软是最为重要的。人力资源管理案例廖泉文全文共17页，当前为第5页。案例5-2他为什么会失败：某美国电讯公司拉美子公司CEO的聘任【一】案例背景某美国电讯公司为其拉美子公司在全球范围内寻找CEO人选。事实上，这家子公司并不是一个新兴的企业，而是由美国母公司收购两家当地企业后组成的合资企业，按照惯例，这两家已被收购企业的前任CEO仍被任命为合资企业的董事会成员并保留巨大的股份。由于拉美市场已日趋饱和，进入者必须不失时机地寻找自己的合适位置，同时由于新的合资企业没有任何的营销计划，因此董事会一致要求新任CEO必须具有建构企业发展战略的经验及高技术产品的分销经验。三个月过后，董事会为这家子公司雇用到了一位非常合适的人物。他在掌管另一家电讯公司的同样部门时取得过极大的成功，尽管这不是在拉美取得的。他被认为是一个卓有成效的战略家，是市场营销方面的行家里手，他比其他九个候选者更加了解新公司的技术、产品和顾客。但结果是他的任期不到一年就告结束。理由很简单：他缺乏工作真正需要的两项技能：谈判与跨文化敏感性。这位新任的CEO必须适应有着不同目标的三位老板。美国母公司的老板想利用新的实体向新地区推销母公司的产品和服务；一位前任CEO同样也是大股东之一想到更多的则是如何通过提高价格来实现利润最大化；另一位前任CEO同样也是大股东之一想的却是降价，因为他认为销售量才是真正的关键所在。新任的CEO渴望能迎合这三位老总的不同“口味”，结果却使自己成为众矢之的。此外，由于美国的沟通方式是面对面的直接交流，而拉美在正式场合的沟通风格却是恭敬式的，这种沟通风格的文化差异使得他们之间的口角越来越激烈，其愤怒与失望使得整个企业陷于内耗、停滞不前，高级主管人员也开始大量离职。关键的分销商发现该公司上层存在的问题，因此纷纷溜之大吉，从其他的渠道另寻求渠道。结果，到这位CEO被解职的时候，该公司已经处于破产的边缘。下一任CEO尽管不拥有电讯行业的经验，但仅仅奋斗了六个月就使该公司重新步入了正轨。这位新任CEO是位土生土长的拉美人，他以讲原则而著称，曾在美国工作十年，这使他在与美国母公司高层打交道时有着特殊的洞察力，他的“架桥”技能使他迅速将新企业统一在一个战略下，同时取得了成功。第六章人力资源获取后的录用案例6-1糟糕的第一周工作【一】案例背景人力资源管理案例廖泉文全文共17页，当前为第6页。一想到明天就要正式到公司报到上班，李阳心里别提多高兴了。这家公司是业内很有实力的“新生企业”，名牌大学毕业的他要到该公司网络中心开始自己人生的第一次工作。虽然他的专业不是计算机方面的，而是市场营销，但对于计算机，他玩得很棒，还在大三时，他就开始帮一些公司编程和开发应用软件系统。想到在最后一轮面试时总经理对他的欣赏，李阳认为明天公司肯定会为他们这几个新招来的大学毕业生安排一些“精彩节目”，比如高层管理者的接见与祝贺，同事的欢迎，人事部对公司各种情况的详细介绍和完整的员工手册等。李阳的同学有的已经上班半个多月了，不少同学都欣喜地告诉他自己的公司如何热情地接纳“新人”……人力资源管理案例廖泉文全文共17页，当前为第6页。然而，第一天是令他失望的。他首先来到人事部，人事部确认李阳已经来到公司，就打电话告诉网络中心的王经理让他过来带李阳到自己的工作岗位。过了一段时间，王经理才派自己的助手小陈来，小陈客气地伸出手，说：“欢迎你加入我们的公司！王经理有急事不能来，我会安排你的一些事情的。”来到网络中心，小陈指着一个堆满纸张和办公用品的桌子对他说：“你的前任前些天辞职走了，我们还没来得及收拾桌子，你自己先整理一下吧！”说完，小陈自顾自忙了起来。到中午，小陈带李阳去餐厅用餐，告诉他下午自己去相关部门办一些手续、领取一些办公用品。在吃饭时，李阳从小陈那里了解了公司的一些情况，午休时与办公室里的一些同事又谈了一会儿，但他感到很失望，因为公司并没有像他想象的那样热情地接待他、重视他。案例6-2一个优秀人才的流失【一】案例背景某公司要招聘一个成本分析研究员，要求是：女性，MBA学位，有3年以上工作经验。有一应聘者叫克莱尔·麦洛得斯，其经历：曾经在华尔街某公司当过经纪人，MBA学位，研究论文评价很高。克莱尔工作半年后离开该公司，该公司失去了一个优秀的成本分析研究员。究其原因是该公司所设置的成本分析研究员的岗位没有经过科学规范的职位分析，因此无法对克莱尔进行公正的考核，其工作未得到认可，克莱尔终于在完成了重要的研究报告后离开了该公司。事情的经过是这样的：克莱尔的工作是着手研究“成本分析系统”,但详细的职责任务、工作内容和工作规范均没有人告诉克莱尔。克莱尔初期收集信息并进行调查，在收集信息和调查的基础上进行研究，而后提出研究报告。但由于克莱尔没有明确的完成工作的时间要求，因此，克莱尔每周参加老板召开的例会，均未在会上汇报过工作内容和进度，老板认为她工作不得力。在某次会议上，专职秘书因事请假，老板请克莱尔代理秘书作会议记录，克莱尔认为她自己是一个中层干部，和所有参加例会的其他人员是同一层次的，凭什么老板请自己去做记录?她认为自己受到了侮辱。克莱尔的岗位以前曾有过三任前职，但均未把“成本分析系统”研究出来，因此三位均被解聘。克莱尔经过努力，很成功地完成了这项工作，但由于老板设置该岗位时没有科学的职位分析，也没有完成任务的正确考核方法，因此，克莱尔的重要成果未获重视，年终克莱尔只获得很少的奖金报酬，在失望之余，克莱尔离开了公司。第七章人力资源的绩效评估与考核案例7-1朗讯的矩阵式评估风暴【一】案例背景1、背景朗讯是一家以制造通信设备而闻名于世的通信企业。朗讯的营业额增长速度从刚脱离AT&T的7%增长到了今天的20%，朗讯人认为“这跟企业文化非常相关”。朗讯公司采用了矩阵式的组织结构，而朗讯最有特色的一项制度，则是它对员工的评估矩阵，这是个由GROWS行为和工作业绩构成的矩阵。每个员工一年来的业绩都要放到矩阵里掂量，如同经过一片风暴矩阵。人力资源管理案例廖泉文全文共17页，当前为第7页。2、主要内容人力资源管理案例廖泉文全文共17页，当前为第7页。朗讯公司按业绩提供报酬，全公司每年都要进行非常周密的业绩考评。朗讯通过一个3×3的矩阵给员工打分，告诉每位员工他自己的业绩情况。每个人的报酬增长情况最终的决定权在业务部门，业务部门要真正知道谁是他们的业务骨干。3、目标的制定每年年初，员工都要和经理一起制定这一年的目标，经理要和更高层经理制定自己的目标。这个目标包括员工的业务目标（BusinessObjective）、GROWS行为目标和发展目标（DevelopmentObjective）。在业务目标里，一个员工要描述未来一年里的职责是什么，具体要干些什么；如果该员工是主管职位的（Supervisor），还要制定对下属的帮助（Coaching）目标。在GROWS目标里，员工必须指出根据朗讯的GROWS文化自己该怎么做。在发展目标里，则可以明确提出自己在哪些方面需要培训。当然并不是自己想学什么就能得到什么培训，这个要求需要得到主管的同意。下属的每一个目标的制定，都是在主管的参与下进行的。主管会根据你的业绩目标、GROWS行为方面的差距、自己能力不足三个方面提出最切实的发展参考意见，因为主管在工作中与下属有最亲密的联系。案例7-2绩效面谈【一】案例背景假如你是某制造公司员工关系部的主任，该公司年销售量高达2亿元，共有员工600人。1年以前，你曾帮助公司制定了一套根据工作目标完成情况来评定工作表现的方案，你觉得自己的部门应该成为成功实行该方案的典范。这个计划是由你与你的下属们在1年前共同制定的，你尤为关心的是生产安全主管张先生，其主要的职责是组织并指导安全生产及员工保健工作，具体包括制定公司安全生产的规章制度、安全预防措施、公共卫生、安全教育培训、事故调查分析、制度的贯彻执行以及紧急救护服务等。为了履行职责，他必须与生产部门的各位管理人员密切合作。张先生1年半以前出任安全主管，当时，公司的事故发生率和严重程度都比同行业平均高出60%，主管部门的安全检查人员曾多次指出公司有违反安全标准的行为。1年前，当你与张先生就安全工作目标的问题第一次进行会谈时，他在改善公司的安全生产和员工保工作方面已经取得了相当大的进展，但还存在一些问题需要完善。下表所示为1年前你们双方共同确定的工作目标，以及截至上个月为止其实际工作成果的统计资料。你觉得张先生具备了从事他的工作所必需的知识，他在制定计划、分析问题等方面干得不错，但你认为他还应该更积极地向生产部门的管理人员宣传解释公司安全生产计划，让他们一起来改进生产部门的安全状况。第八章人力资源的薪酬与激励案例8-1萨费利特玻璃公司的绩效工资【一】案例背景人力资源管理案例廖泉文全文共17页，当前为第8页。萨费利特玻璃公司为全国600多家小型汽车维修中心安装汽车玻璃。1994年1月，公司执行总裁加伦斯·达格林和总裁约翰·巴洛决定改革汽车玻璃安装工的工资制度。在两年的时间里，汽车玻璃安装工的工资将从小时工资改革为根据所安装的玻璃数量来定工资的绩效工资制度，但是公司仍然保证每小时11美元的基础工资。此工资实施的第二年，萨费利特公司从3.58亿美元的收入中赚去了1600元美元的纯利润。人力资源管理案例廖泉文全文共17页，当前为第8页。萨费利特公司在执行此项工资制度改革时并未产生太大的成本，因为在此以前，作为库存控制的一个组成部分，该公司已经开始使用非常复杂的计算机信息系统来跟踪每一位员工在任何一周中所安装的玻璃数量。复杂的计算机系统还使得公司能够对新的计件工资所产生的影响进行详细的分析。根据每位员工每天所安装的玻璃数量来看，萨费利特公司的总体生产率令人惊异地提高了36％。进一步地研究发现，在这种生产率上升中，几乎有三分之二地部分都是因为现有员工的生产率提高所致的。生产率上升的其余部分可以归结为那些愿意加入和留在本企业中的员工所作出的选择。在工资制度改革以前，公司总体的年流动率大约在50％左右，那些在原来的小时工资制下较容易离开的高生产率员工现在在计件工资制度下的待遇更好了（从而也更愿意留下了）、另外，新雇佣员工也比原来在小时工资制下所雇佣的员工更富有生产率。总之，在新工资计划实施之前，平均每位员工的产量是每天安装2.6块汽车玻璃，而现在则上升到了每天3.1块。数据显示，每位员工的平均工资仅仅上升了9％，而生产率却上升了36％。显然，在新的工资计划下，公司和员工的福利状况都更好了不过，必须记住的是，在萨费利特公司，衡量员工产量的系统是早已存在的；如果没有这种衡量系统，那么产量衡量成本可能会抵消从工资制改革中所获得的收益。然而也有可能因为生产率的收益是如此之高，以至于实施产量衡量计划的成本完全可以被消化。案例8-2炎黄玩具公司的薪酬设计:问题与对策【一】案例背景炎黄玩具公司经营电动汽车变形金刚电子游戏机学习机等电子玩具这些玩具中只有少部分是由该公司自制成装配，大部分来自其他国内外供应商炎黄玩具公司的销售不依靠各地零售商店网络，而是自建营销网络它拥有一只庞大而训练有术的营销队伍，他们拜访各潜在客户，实现与客户的面对面销售。这是公司的竞争优势所在。炎黄公司的营销系统结构如下:人力资源管理案例廖泉文全文共17页，当前为第9页。层销售人员只管逐户上门推销，工作较为单纯。各销售主管的职责是监控、指导、训练手下的销售员，对他们的绩效进行考评地区销售经理的职责更为繁重一些，他们也要负责监控、指导、训练自己的下级，即销售主管们，并考评他们的绩效;考评内容除销售额完成情况外，还要新客户发展数，高级玩具销售占总销售的比重等;此外，还得负责收集市场信息，分析市场动态，设计和规划本地区销售策略，如手下各主管应选择的重点商品与重点客户类型，宣开拓的新方向等，并需为公司市场部提供广告与促销策略设计的信息与建议。地区经理及销售主管都各自需要对其手下人员绩效的优劣承担责任。因此他们尤其是地区经理的人选都由学历高经验足素质强的人员担任。人力资源管理案例廖泉文全文共17页，当前为第9页。第九章构造优秀的团队案例9-1斯瑞克斯公司的团队为何失灵？【一】案例背景斯瑞克斯公司（中美合资企业，属地区性的玻璃制造公司）陷入了困境，虽不是很严重，但也迫使其总裁杰克·德瑞战略性地调整程旭泰的职位。但是事情似乎进展得不是很顺利。斯瑞克斯公司主要生产高脚杯、啤酒杯、烟灰缸和其他玻璃小物品。作为一个高质量、高价格商品的生产者，它迎合了大量的北方顾客。传统上它在每个足球赛季都进行大量交易，向各个下一球队的球迷出售纪念饰物。而在春天里则总有对高级舞会用品的购买热。年复一年，斯瑞克斯公司在各种财务指标上都显示出好的增长势头，在程旭泰来公司的3年前，年销售收入就已经达到8600万元，利润为300万元。然而在过去的18个月中，销售额和利润都十分可怜。由于玻璃制造中新技术的采用，有些原来仅能从成批制造中赚钱的国内大型的玻璃制品公司，已经可以有效地实施短期小批的生产，这使斯瑞克斯公司的优势成为过去。而且，凭着雄厚的技术和丰富的资源，这些大型玻璃制品公司无疑将对市场带来巨大的冲击。公司创建者杰克·德瑞也预感到了这种冲击。他战略性地调整了程旭泰的职位，并在程旭泰任职的第一天就对他讲，“你作为斯瑞克斯公司的战略指导者，有一个责任，那就是从每个部门中抽出一名职员组成一个团队，制定一个调整战略，调整经营并在6个月内见效。”程旭泰立即从人力资源部、生产部、财务部、供销部、设计部和营销部抽出一组高级管理人员，并确定了第一次会议的召开日期。作为一个长年在团队环境下工作的顾问，程旭泰为团队讨论、辩论和决议准备了组织结构和指导方针方面的构想，他计划在团队成员开始一起工作前提出这些建议。程旭泰知道成功的团队是艺术和科学的结合，但他也相信如果每个成员非常努力，那么这个团队就验证了这样一句话：整体大于部分的总和。同时，他也预料到当管理者们不习惯于团队工作程序时，便可能会产生某种抵制。案例9-2高绩效团队的困惑【一】案例背景最近生产管理部经理A先生越来越感到本部门的创新氛围大不如前，虽然部门成员对本职工作都非常熟悉，工作完成情况也较好，但员工中却普遍存在着不思进取的态度。另外，部门成员对待其他部门的态度、看法也与以前不同，平时言谈中总是流露出不满的情绪，诸如某某部门的人员如何如何没有理念啊，没有思路啊，自满的态度在部门成员间平时的交谈中表露无疑。A经理感到现在是到了好好想想本部门问题的时候了。人力资源管理案例廖泉文全文共17页，当前为第10页。A先生所在的企业是一家合资的生产日用消费品的制造业企业，这几年公司业务发展迅速，平均每年都有10%以上的增长。公司在近两年竞争越来越激烈的国内市场中仍能继续保持平稳发展，主要得益于良好的企业文化打下的坚实基础。该公司这几年一直采用目标管理（MBO）这一管理工具，强调参与式的目标设置，并且强调所有目标都必须是明确的、可检验的和可衡量的。同时，公司在四年前成功运行了一套企业资源计划系统（ERP），这套计算机管理系统不仅使公司的物流、财流、信息流达到最优化，而且使公司组织结构扁平化，目标设定具体化，并对目标的绩效反馈有很大帮助。目标管理与ERP系统相辅相成，使公司具备了良好的管理基础，并形成了目前良好的企业文化。人力资源管理案例廖泉文全文共17页，当前为第10页。A先生于五年前进入此公司并在生产管理部门担任部门负责人，生产管理部共有四位员工，他们是已进入公司一年的B先生，C小姐，已进入公司3年的D先生与E小姐。在进入此部门两星期后，A先生了解到B先生做事有条理，交给他做的事总能有计划的完成，但是B先生在工作中主动性不够。C小姐活泼开朗，经常在工作中会提出一些新点子，但是做事缺乏条理性。D先生在公司刚成立时就已在此部门工作，经验丰富，而且工作积极主动。E小姐与D先生同为公司资深员工，工作经验丰富，且公司人缘很好，在公司各个部门都有好朋友。第十章职业生涯管理与职业发展案例10-1帮员工谋划职业生涯【一】案例背景1998年毕业到内蒙古草原兴发集团工作的小夏赶上了好时候。这一年，兴发集团在创业十周年之际推出一项全新的系统工程——面向每位员工的职业生涯规划。从那时到现在，短短两年时间，小夏已愉快地在集团内部“跳槽”三次。学财会的他先是专业对口地分到集团驻大连分公司做财务工作。半年后，小夏提出去家乡的武汉分公司，一边做财务，一边兼做武汉市场营销调查，这个想法很快被批准。半年后年终总结，大家公认小夏素质比较全面，业绩优良，但欠缺沟通技巧。为了弥补缺憾，小夏提出下车间学管理，结果又被批准了。在草原兴发集团，人们对职业生涯发展有“四个阶段”的共识——起步期、成长期、成熟期和衰老期。在承认自然规律的前提下，职业生涯规划的最高目标是：缩短起步期、使人才快速成长；延长成熟期，防止过早衰老。草原兴发集团人事部部长徐国庆对记者说，集团将起步期的规划视为核心。起步期年轻人最大的困惑是不容易找准自己的位置，在彷徨和徘徊中白费时间，对个人、企业都是极大的浪费。打破企业内部人才流动壁垒的“内部跳槽”制度为“职业生涯规划”破了题。集团规定：起步期的年轻员工，通过一段时间直接感受后，对现有工作环境不满意，或觉得现有岗位不能充分发挥其个人才能，可以不经过主管领导直接向集团分管人事工作的最高权力机构——人事部提出相关要求，人事部负责在一个月内给予满意的答复。为了引导青年用好这一全新的政策，在为期三个月的入厂教育中，集团首先安排5至7天的职业生涯规划，请中国人民大学等院校的专家讲人生规划的重要性和规划的要点，包括职业生涯道路选择、个人成才与组织发展的关系、系统学习与终身学习的必要性及如何根据自己的特长和兴趣规划自己的人生等，使员工一进企业就产生强烈的意识：把准方向、找准位置，尽快知道“我该在哪里”、“我该怎样往前走”。案例10-2美国人择业：不选贵的，只选对的【一】案例背景吉姆是加州州立大学化学工业制造专业的研究生，他就业的渠道很多，可以干本行找一家生化研究所当试验员，或在低一层次的大学任教，也可以改行干社会上任何一种可赚钱的职业。而且，美国的就业机会相对较多，干哪个行当都有最低工资法令保障，收入一定不菲。但吉姆却选择了当地一家规模不大的生化制药厂当见习工。人力资源管理案例廖泉文全文共17页，当前为第11页。美国有个规矩，见习工的工资不受最低工资额保障，收入远远低于一般工作的工资水平。而吉姆之所以委身屈就一个小工厂，是因为他看好工厂的发展前景，而且专业对口，学有所用。更吸引人的是，工厂准备把他向工程师岗位培养，因此，让他熟悉工厂生产的每道工序，每个环节。前三个月，吉姆从最苦、最累的药品车间分拣员干起，每天和工人们的劳动内容、劳动时间和劳动强度一样，而薪水却少了很多。但吉姆很乐意，他认为择业“不选贵的，只选对的”对以后自己的事业发展有利。人力资源管理案例廖泉文全文共17页，当前为第11页。在美国，像吉姆一样不看重眼前能拿多少工资，而关注职业选择是否对自己的人生设计有益的人不在少数。而且，在美国人的择业观中，还有“先就业再择业”的思想，他们反对“一次择业定终身”，认为“骑着马找马”更好。美国人不反对跳槽，但跳槽的行为多在自己的专业和熟悉的领域内，他们认为这样更能利用他们的所学，发挥自身的优势。因此，美国人才的流动性很大，一个人一生平均更换职业多达12次。美国人认为所学有不同，专业有主攻，人首先要认识到自身的价值，然后找合适的职业来体现自身的价值。第十一章人力资本投资与开发培训案例11-1IBM：投资于中国教育【一】案例背景早在1985年，IBM就向当时的中国国家教委捐献了第一批计算仪器设备供学校使用。1994年，IBM先后与清华大学、北京大学、上海大学、上海交通大学、复旦大学、北方交通大学、华南理工大学、深圳大学、北京航空航天大学等高校合作，建立了开思软件培训中心、基础研究中心、联合培训中心和软件开发公司等，并捐赠了硬件和软件技术。1995年1月，IBM向中国国家教委及中国教育科研网赠送了价值210万美元的主机系统，同年2月，IBM宣布与上海交大合作建立一个网络中心和异步传输模式局域网。同年3月，IBM公司董事长兼首席执行官郭士纳访华，并与中国国家教委主任朱开轩签署了一份捐赠3200万美元设备的谅解备忘录。与此同时，国家教委与IBM共同成立了高校合作项目指导委员会，确定了这一长期全面合作关系的基本宗旨，即致力于加强中国高校在信息科学技术领域的学科建设和人才培养。IBM中国高校合作项目计划由此正式开始启动。同年5月，分布在全国16个城市23所大学的IBM计算机技术中心全面落成。截止到2000年，IBM对中国高校累计的硬、软件设备及技术捐赠总额已经超过1亿美元。2002年4月，IBM向教育部首批示范性软件学院无偿提供总价值约6000万元的软件平台和解决方案。在2003年，IBM先后与“国家863计划”项目组、上海交大、上海城市网络签订合作协议；同年9月，与南开大学签约建立中国最大基于Linux集群的超级计算机；同年10月，IBM和教育部宣布已经开始使用网格技术支持中国的大学在多个科研和教育项目中进行协作，这是世界上最大规模的网格计算实现之一。2004年1月15日，IBM公司荣获中国教育部颁发的“捐资助教特殊贡献奖”，以表彰IBM多年来对中国教育事业的支持和帮助。案例11-2中华汽车的新员工部门轮训制度【一】案例背景中华汽车相信，一个具有高潜能的员工，经过系统的培训与开发，是可以熟练掌握专业知识和技能，并且产生高绩效的。因此，公司在每年的校园招募中，更关注的是应征者是否拥有公司所要求的潜能，而对应征者目前没有具备的知识与技能并不怎么倚重。人力资源管理案例廖泉文全文共17页，当前为第12页。与公司的招募理念相对应的是，中华汽车为新进的大学毕业生设计了系统的部门轮训计划。这个计划要求对于每位毕业生，不论他以前是学什么专业，也不论他将来会在哪个部门工作，都必须参加为期半年的部门轮训。在这半年的轮训期间，他们会被派到钣金、焊接、涂装和总装等各个车间，直接到生产的第一线，与现场的技术工人一起，实际参与生产作业。中华汽车的总经理苏庆灿说：“这些大学毕业生将来都是公司的骨干，他们中间还有一些人要担任公司的干部，公司希望他们能好好利用部门轮训的机会，从基层做起，在基层切切实实地学习一些有用的东西，为以后的工作打好基础。”人力资源管理案例廖泉文全文共17页，当前为第12页。为了使部门轮训真正落到实处，公司人力资源部为每个新进员工都制订了详细的轮训计划。这些计划包括员工需要轮训的部门与岗位、每个部门与岗位的轮训时间、一些必要的工作指导和安全注意事项。在部门轮训前，人力资源部会要求接受轮训的部门为每位新进员工指定一个指导老师，以“师带徒”的方式随时对员工进行指导。指导老师在轮训前还必须安排好新进员工在该部门轮训的工作内容，并以书面的形式送人力资源部备案。在部门轮训的过程中，新进员工与一般的技术人员一样，不但要参加生产作业，其它诸如领料、搬运、机器保养，甚至车间清洁的工作都要去做。根据人力资源部要求，新进员工在每天工作结束后，都要填写格式化的工作日记，次日提交给指导老师点评；而在每个部门训练结束后，受训者还要在三个工作日内提交一份心得报告，由接受轮训的部门主管审核后，统一交由人力资源部备案；半年轮训期满后，再由人力资源部举办终审考试，结合接受轮训的部门对受训者的评价，给出新进员工的轮训成绩，只有成绩合格者才能被正式任用。第十二章职业发展成功的五个理论案例12-1崔永元：实话实说【一】案例背景1996年，阳春三月，一个叫做《实话实说》的栏目和一个叫做崔永元的年轻人引起人们的注意和好感。“实话实说”贴近生活，贴近民众，所言都是实实在在的关系众人之事，语言直率朴素，少有顾忌，有春风扑面之感；再看站在群众之中的主持人崔永元，高个儿却不显赫，严肃却随和，正经而多幽默，那洁净而总显松垮的服装和关键时候狡黠而可爱的“坏笑”，一下子就拉近了同大众的距离，何况节目就是百姓人群中问答和讨论呢！崔永元是怎样的人？最大的特色和优势就是台上和台下的一致，由此获得了认同，由此有了人缘。性情中人与百姓意识崔永元生于天津，长于北京丰台的军队大院。父亲作为军队干部，自小就要求孩子做人“诚实为本”，就是有啥说啥，例如，成绩差点没有关系，但决不能撒谎，也不能骗别人，占人家便宜。对别人好，善待他人，也是崔家一贯的家教熏陶和信条。人各有性，崔永元的个性比较突出。他可以说是性情中人，比较随意，不计细节，有话直说。自己有什么意见，或与人有争议、矛盾，从来都是当面表达，“不在背后鼓捣，给人下套，穿小鞋，不搞那个。”崔永元的举止穿着打扮，完全透着平民化。所谓化者，彻头彻尾彻里彻外之谓也，没有矫情和虚饰。案例12-2王永庆：破釜沉舟，终成“世界塑胶大王”【一】案例背景人力资源管理案例廖泉文全文共17页，当前为第13页。机遇是不会自动送上门的。被赞誉为“世界塑胶大王”的台湾巨商王永庆深深懂得这个道理。人力资源管理案例廖泉文全文共17页，当前为第13页。在20世纪50年代，全球最热门的工业产品莫过于塑胶了。王永庆早就把目光盯在塑胶工业上，有意要在这门新兴行业中施展一番身手。然而，刚迈出第一步他就碰了一个钉子。当时，他只是一个资本并不太雄厚的木材商。他到台湾工业会申请投资塑胶工业，一开口便遭到了拒绝，工业会化工主管对他说：“你连塑胶是什么东西都没弄明白，也来凑什么热闹？”这冷冷的一句话对有些人来说可能是当头泼来的一盆冷水，但对王永庆来说却是一种激励。他花了整整一年的时间，学习了塑胶业的有关知识，把这个行业的演变、发展都摸透了，对塑胶的化学合成原料、制作过程、生产加工的细节以及各种用途都了如指掌。一年后，当他再次出现在台湾工业会时，已是这方面的行家了。然而，主管人还是没有把握塑胶原料工业的生产权交给他，而是选中了另一个有多年化工企业经营经验的何老板。何老板踌躇满志地去世界各地考察去了。先去了日本，又去了美国和欧洲，但带回来的却都是坏消息。他发现世界上许多塑胶厂的生产规模都已在日产50吨以上，而计划中的台湾塑胶厂产量只有区区的日产4吨，产量低而成本又不太高，根本无法与大公司抗衡。权衡利弊，何老板退却了，还建议当局不要在投资发展塑胶业。然而，王永庆却利用这个机会再次提出申请，并一次次地据理力争，终于争得了台湾塑胶业的经营权。1957年，经过了三年的筹备，由他任董事长的台湾塑胶工业公司终于建成并投产了。在创业的道路上，王永庆为自己争得了一次难得的机遇。王永庆的塑胶公司投产几个月后，果然出现了难题。公司月产聚氯乙稀塑胶粉100吨，而台湾工业的用量只有20吨，大部分产品都积压了下来。同时，日本的同类产品以其价廉物美的优势向台湾大举进攻，不断地蚕食着台湾市场。第十三章人力资源的内部协调案例13-1值班厂长制度激发企业活力【一】案例背景1999年以来，武汉钢铁股份有限公司冷轧厂在厂务公开实施过程中，探索出“值班厂长”这一有效形式，每月委派一位职工代表担任“值班厂长”，为职工代表参与管理提供了更大的舞台。目前，已经有很多“值班厂长”相继上任，沟通了厂长与职工的联系，解决了生产管理中的许多问题，有效地促进了职工民主管理、民主监督和企业的各项工作。1999年初，冷轧厂在推行一系列厂务公开措施的基础上，原厂长王炯（现任武钢副总）受一些企业实行“一日厂长”的启发：是否可以推选一批经验丰富的一线职工代表当一个月的“值班厂长”？这样可以最大限度地调动职工的积极性，使他们更主动地参与企业管理，同时也为厂务公开寻找到一个新的突破口。王炯的想法地得到了党委书记等领导的支持，在党委会上确定了“值班厂长”应具备的三个条件：必须是武汉钢铁公司职代会本届职工代表；作风正派，责任心强，懂生产，会管理；有一定的组织能力和文字、语言表达能力。“值班厂长”的职责是：参加厂全部重大生产经营管理活动和涉及职工切身利益的会议；接待处理群众来信来访；协助厂长收集整理职工意见和建议，做好有关部门的协调工作，对职工反映强烈的重大问题，及时向厂长反映。人力资源管理案例廖泉文全文共17页，当前为第14页。冷轧厂制定的“值班厂长”参与管理条例规定：“值班厂长”有职有权，任期为一个月，届满轮换，由厂工会制定。在任期内，对厂里的工作有与厂长同等职权，参与每天的生产调度会、每周的厂长办公会及各部门的重要会议，在厂长办公会上有发言权和表决权。“值班厂长”办公地点设在厂工会，有专门的办公室和电话，还配备专用传呼机和自行车。“值班厂长”从1999年3月8日开始实施。人力资源管理案例廖泉文全文共17页，当前为第14页。案例13-2破坏“快乐俱乐部”的“黄毛丫头”【一】案例背景第一冶金设计院是一个大型综合设计单位，专门承包冶金系统各厂矿的大、中型项目的设计，一贯的高质量作风赢得了行业内的普遍赞誉。高级工程师老王，该院现任第三设计室主任，现担任该职已经7年，业务能力强，管理经验丰富，是院里的骨干力量。本室第七课题组由八名男工程师组成，他们共同在该组工作多年，彼此感情融洽、关系密切。现任组长不久前提升为另一设计室的副主任，第七课题组组长一职暂缺，目前由资力最深的李工程师代理。最近，室里分来一位名牌大学毕业生小张，是本院首批接受的硕士毕业生之一，26岁，出身高级知识分子家庭，朝气蓬勃，大方直爽。王主任把小张分派到第七组，随即参加了某矿山机修厂扩建工程的设计工作，承担这项工作的还有同组的另外三位工程师：代组长李工程师，38岁，在本院已工作15年；孙工程师，40岁，在本院工作已10年；钱工程师，在本院工作已8年。小张为能分到一院工作感到欢欣鼓舞，她热衷于这份工作，觉得受到了器重，工作积极性很高。为了珍惜这个机会，她埋头苦干，全部身心都投入到设计任务中，平时与人交往的时间很少，虽然与同事们的关系很好，但她很少参加一些工作以外的交往活动。小张工作认真，碰到困难问题，往往钻研到深夜，总想尽快搞个水落石出。因为塌实勤奋，基础理论知识扎实，接受新东西较快，所以小张总能比其他同事提早几天完成设计任务。她是一个闲不住的人，她常说：“我有使不完的劲。”只要一完成任务就坐立不安，甚至主动找王主任要新任务。有几次，小张还请求代组长李工和其他同事把他们的任务分点给她，以便加快工作进度，但每次都被断然回绝了。小张工作5个月后的一天，老李与王主任谈起小张，内容如下：老李：王主任，本不想打搅您，可是组里几位同志一定让我来找您谈谈小张的事情。小张，就是刚来不久的那个硕士，把组里的人都得罪遍了，总是一副自大狂的样子，好象她是“万能博士”，啥事都懂。我们可不爱跟这种人共事。第十四章人力资源的外部协调案例14-1意大利航空“九.一八协议”【一】案例背景意大利国家航空公司拥有2.2万多名员工，受美国9.11事件后全球航运市场下降、航空用油价格不断上升等多种因素影响，该公司经营状况多年来陷于困境，面临倒闭的边缘。2003年亏损额从上一年的3.74亿欧元猛增至5.1亿欧元，2004年1至6月的亏损额达3.3亿欧元。意航为扭转颓势，多次更换高层人事，并欲采取裁员、降薪、缩短假期等措施，遭到了工会的强烈反对，工会多次组织罢工，使危机进一步加剧，2002年1月18日意大利机场工人举行罢工，致使当地空中交通瘫痪，数百个航班被迫取消和延误。2004年4月29日意大利航空公司职员罢工，意航的所有飞机全部停飞，共有约600个航班被取消。人力资源管理案例廖泉文全文共17页，当前为第15页。意航为摆脱困境，也曾考虑与法国航空公司、荷兰航空公司合并以提高竞争力，但法航要求意大利航空要首先解决财务危机问题。2004年7月份意航的收入比预期的少了1700万欧元，其在米兰交易所的股票在一天内下跌了1.81%。到7月底所拥有的资金只够其20天的运转。为了彻底摆脱困境，意航的管理层决定进行裁员，最初计划裁员5000人，但遭到工会方面的强烈反对，工会威胁进行罢工。人力资源管理案例廖泉文全文共17页，当前为第15页。虽然工会强烈反对，但意大利航空公司仍坚持裁员5000人，9月8日，意大利航空公司常务董事詹卡洛·奇莫里在罗马重申，公司管理层仍坚持已经做出的裁员5000人和结构重组的决定。根据意航管理层的计划，未来几年内，意航将通过裁减人员、优化现有资源与运营网络来提高运营