机械CAD数据结构

第二章机械CAD/CAM常用的数据结构第一节基本概念一、数据和数据结构

数据

是一切描述客观事物并能被计算机接受和处理的符号的集合。数据结构

是描述物体数据元素之间关系的组织形式。具有8各顶点的图形数据结构数据结构包含的内容数据结构一般包含着三个内容：1）数据的逻辑结构，既数据元素之间的逻辑关系。2）数据的物理结构，既数据元素及其关系在计算机中的存储表示。3）数据的运算，即对数据进行的各种操作。二、数据的逻辑结构和物理结构数据的逻辑结构是从解决问题的需要出发，为实现必要的功能所建立起来的数据关系，是面向问题的，它的结构形式与存储形式无关。

汽车组成的逻辑结构图

数据的物理结构数据的物理结构是数据在计算机中的存储形式，是面向计算机的。物理结构根据问题所要求的响应速度、处理时间、修改时间、存储空间和单位时间的处理量等建立，是逻辑数据在计算机中的存储映像。同一逻辑结构的数据可以映像出多种物理结构形式。以数组构成的树型物理结构三、数据项、记录、数据文件数据项描述对象性质的数值和字符统称为属性值。数据结构中把描述属性的数据称为数据项（也称为字段），数据项是构成数据的最小单位。记录数据结构中把描述一个对象的数据称为记录（也称为数据元素、结点），记录是组成数据的基本单位。记录是相对的数据文件若干个记录组成的数据表称为数据文件。数据的逻辑结构分为两大类线性结构的特征是所有结点最多只有一个直接前驱结点和一个直接后继结点。非线性结构的特征是一个结点可以有多个直接前驱的结点（如网状结构）和多个后继结点（如树状结构和网状结构）。第二节线性表一、线性表的定义线性结构中的所有结点按前驱后继关系可以排成是一个线性序列：（a1，a2，a3，…，ai，…，an）这个序列称为线性表。线性表的存储结构分类1）顺序存储结构2）非顺序存储结构二、线性表的顺序存储结构线性表的顺序存储就是用一组连续的存储单元按线性表数据元素的逻辑结构依次存放表中所有数据元素。知道前一个元素的地址和元素所占用的空间，也就知道它下一个或上一个元素的地址线性顺序表的基本运算插入删除线性表的特点1）一般是静态表2）插入删除操作时间长3）存储，读入方便三、线性表的链式存储结构

链表链表的存储单元可以是连续的，也可以是不连续的，不连续的链表存储单元可以通过指针来实现线性表中各数据元素之间的逻辑关系。特点不需要事先知道一张表的长度增删操作方便等优点

1.单向链表

节点定义typedefstructlinknode{ElemTypedata；structlinknode*link；}node；1）建立一个单向链表。2）遍历单向链表3）查找接点4）插入接点5）删除接点单向链表不能反向查询和操作2。双向链表定义建立遍历插入删除应用第三节栈、队列和数组一、栈

表中结点的插入、删除运算只能在表的一端进行栈的定义typedefstruct{ElemTypes[m0];Inttop;}stack;1.栈的压入

viodpush(ST,x)stack*ST;intx;{if(ST－＞top==m0)printf(“栈上溢出!\n”);else{ST－＞top=ST－＞top+1;ST－＞s[ST－＞top]=x;}}2.栈的弹出

voidpop(ST)stack*ST;{if(ST－＞top==0)printf(“栈下溢出!\n”);/*若栈空则显示相应信息*/

elseST－＞top－－;/*否则栈指针减1，即栈顶为下一个元素*/}3.读栈顶元素4.判断栈是否为空二、队列它只允许在表的一端进行插入，而在另一端删除(先进先出）第四节树结构树是n（n＞0）个结点的有限集合T。在一棵树中要满足两个条件：1）有且仅有一个特定的称为根（root）的结点。2）其余的结点可分为m（m≥0）棵互不相交的有限集合T1，T2，…，Tn，其中每一个集合又都是一棵树，称其为根的子树（subtree）。一般树概念根

子树

度一个结点具有的子树数目称为该结点的度

结点A、B、C的度分别为2、3、1树的度为3

叶子结点或终端结点层次

二、二叉树它的特点是每个结点下只有左右两棵子树，且左右子树不能颠倒，否则为另一棵二叉树。二叉树有五种基本形态，如图2-20所示，其中（a）空二叉树，（b）只有一个根结点的二叉树，（c）右子树为空的二叉树，（d）左子树为空的二叉树，（e）左右子树均为非空的二叉树。二叉树与一般树的区别在于：

1）一般树至少有一个结点，而二叉树可以为空。2）一般树的子树不区分其次序，而二叉树有左右之分，且不能颠倒。3）一般树的每一个结点可以有任意个子树，而二叉树每一个结点的子树不能超过2个。应用三、二叉树的遍历

按一定的次序访问二叉树的每一个结点，且每个结点仅访问一次称为二叉树的遍历，对于图2-21所示的二叉树，按三种遍历的结果分别为：1）先序遍历（DLR）的结果：A、B、C、D、E、F、G、H、I。2）中序遍历（LDR）的结果：C、D、B、E、A、H、G、F、I。3）后序遍历（LRD）的结果：D、C、E、B、H、G、I、F、A。定义TypeLink=^data;Data=recordData1:integer;Left,right:link;End;先序遍历Procedurepreorder(p:link);Beginif(p!=Nil)thenbeginwriteln(p^.data1);preorder(p^.left);preorder(P^.right);end;End;中序遍历：Procedureinorder(p:link);Beginif(p<>Nil)thenbeginintorder(P^.left);writeln(p^.data1);inorder(p^.right);end;End;后序遍历Procedurepostorder(p:link);beginif(p<>NiL)thenbeginpostorder(p^.left);postorder(p^.right);writeln(p^.data1);}}演讲完毕，谢谢观看！EXECUTIONNEW202X/01总经理执行力提升训练xxxx企业管理咨询有限公司主讲：01.关于执行——综述点击此处添加正文。03.保障制度体系的高效运行点击此处添加正文。05.提升管理者的执行力点击此处添加正文。02.建立执行型的企业文化点击此处添加正文。04.选拔执行型人才点击此处添加正文。目录企业缺乏执行力的后果一、关于执行——综述缺乏执行力，战略变形缺乏执行力，制度纸上谈兵缺乏执行力，计划打折或偏向缺乏执行力，企业丧失机会缺乏执行力，组织失去生命力一、关于执行——综述为什么执行难？有无数的人拥有卓越的智慧，但只有那些懂得如何执行的人获得成功。无数的企业拥有伟大的构想，但只有那些懂得如何执行的公司获得成功。一、关于执行——综述执行：一个被长期忽视的主题■破落贵族之后刘备，通过广施仁德，远播贤名，使得文有卧龙、凤雏辅佐，武有关、张、赵云鼎力相助，逐步实施三分天下的战略方针，最终以一介织席贩履的庶民成为开创蜀国大业的一代君王。战略：得人心者得天下失人心着失天下执行：文：三顾茅庐武：三结义一、关于执行——综述执行是什么？为什么一介织席贩履的庶民会成为一代君王？■有人作过统计：在世界五百强里面，美国西点军校毕业出来的懂事长有一千多名，副的也有二千多名，总经理然后董事一级以上的是五千多名。■任何一个商学院都没有培养出来这么多！一、关于执行——综述执行是什么？为什么任何一个商学院都没有西点军校培育的这么多优秀人才准时、守纪、严格、正直、刚毅，正是企业优秀员工必备的素质。一、关于执行——综述西点军校对学生的要求海尔如何从一个集体小厂成为中国家电巨头？战略：服务支撑品牌执行：服务队伍超一流的执行能力一、关于执行——综述执行是什么？为什么张瑞敏能够将海尔从一个集团小厂建成中国家电巨头？■在我们从事的每一个行业都成为第一名或第二名，我们将通过革命性的变革，使之既具有大公司的强势又具有小公司灵活精干。因为GE拥有这样一个制度化的高效系统，GE可以做到所有的重大战略举措一经提出，在一个月内就能够完全进入操作状态，而且总是可以在第一个循环就能在财务上获得很好的效果。——GE2001年年报一、关于执行——综述执行是什么？为什么GE夸口：所有的重大战略举措一经提出，在一个月内就能够完全进入操作状态■重要的是你能够做到多少好点子，而不只是想到多少好点子一、关于执行——综述GE管理基本理念：管理简单化（Managinglessismanagingbetter）一、关于执行——综述中国企业为什么普遍缺乏核心竞争力?——执行力太差

一、关于执行——综述执行力问题是由三大原因造成的——文化原因：由于文化导致的执行问题制度原因：由于制度导致的执行问题人员原因：由于管理水平导致的执行问题1、中国是一个人治社会，我们讲究“用人不疑，疑人不用”，能人第一，制度第二，而现代企业制度讲究的是“用人要疑”，制度第一，能人第二。2、中国是一种清淡文化，我们讲究“大道无术”，缺乏量化管理传统，而现代企业管理讲究“大道有术”—量化管理。3、中国是一种面子文化，我们讲究“以情理服人”，情在前，理在后，而现代企业是一种利益文化，讲究“以理情服人”，理在前，情在后。一、关于执行——综述文化原因导致的执行问题：制度变形，结果是再好的制度也执行不下去；熟人环境里永远实现不了职业化自己做（能人体制）执行就是做事别人做（法治体制）一、关于执行——综述制度原因导致的执行问题：1、真正的执行的根本出路在于对原则的始终追求，世界上所有伟大的执行人才心中都有一个伟大的原则，所以执行是一种战略，是一种对实现原则的不断选择的过程。2、员工是最大的资产，执行力问题的真相实际上是，如果没有执行，那么公司就会是负债，就必然导致公司的衰亡，执行就是将人力资产负债转化为赢利。（与财务并不完全一致）3、优秀的执行人才是免费的，平庸的人才是昂贵的，当领导人缺乏勇气与任人唯亲时，这就意味着企业最大的资产被浪费了。一、关于执行——综述人的原因导致的执行问题：管理者的基本职业认知提升执行力需要职业化管理是什么？管理就是运用手中的资源去达到目标计划组织领导控制人财物技讯时管理者应努力追求个人成就绩效管理就是监督和控制业务与管理的轻重管事与管人注重过程与注重结果管理者主要是对他们的上级领导负责管理者的六大雾区中层管理者的角色功能承上承担单位职责达成组织目标执行上司的指示启下做好组织的管理带领团队达成任务使各项资源充分有效发挥平行间协调公关中层管理者的角色功能

描述你心中所期待的上级描述你心中所希望的部属小组汇总课堂活动

中层管理者的角色功能一：下属作为下属的角色——职务代理人作为下属的四项职业准则作为下属职业经理常见的角色错位准则一你的职权基础是来自于上司的委托或任命准则二你是上司的代表，你的言行是一种职务行为准则四在职权范围内做事（不要错位）服从并坚决地执行上司的决定（不论对与错）职业准则作为下属的四项职业准则

准则三作为下属职业经理常见的角色错位错位一：民意代表错位二：领主（善意的；无意的；有意的）错位三：向上错位错位四：自然人（同情；沉默；反对；支持）我们的使命，主要是为了实现和上级的目标，或者是为了完成组织的目标中层管理者的角色功能二：同事职业经理之间是“内部客户关系”不能把对方看成客户的原因分析内部客户的原则和理念内部客户服务的四个特性实现内部客户服务的保障职业经理之间是内部客户关系良好的客户服务的特征是：充分了解客户的需求及时、周到让客户满意您是我的客户！职业经理之间是内部客户关系

如果公司里的全体经理，都能够以对方为客户，都将对方的满意视为自己职责履行好坏的标准，根据对方实现工作目标所需要的相应支持安排自己的工作。那么，这将是一个不可战胜的、高绩效的团队，一个“梦之队”、一个“胜利之师”。不能把对方看成客户的原因分析外部客户是我们的“衣食父母”，得罪不起。而内部却没有这样的意识；通常情况下人们比较认同“管”与“被管”的角色；都认为自己职责的价值最大；对职责理解的偏差。内部客户的原则和理念其他经理与我之间是客户关系，他是客户，我是供应商；同事是我的衣食父母；将同事当作是外部客户（虚拟各部门为独立的公司）；克服“客户陷阱”；从以职责为中心，向内部客户的需求为中心转变；让内部客户满意实现内部客户服务的保障在内部，以内部客户为中心建立工作流程和工作目标；建立以内部客户满意为导向的绩效考核体制；建立相应的奖惩和淘汰机制。持续的训练，所有经理都能养成一种正确的行为习惯。中层管理者的角色功能三：上司经理人角色的七大变化在工作内容上，从做业务到做管理；在实现方式上，从野牛型到野雁型；在工作方式上，从个性化到组织化；在人际关系上，从感情关系到事业关系；在目标上，从个人目标到团队目标；在工作力度上，从守成到变革；在管理方式上，从指挥到授权角色认知管理能力业务能力业务员型精英型堕落型官僚型高阶方针先见力创造美天好人情变革权放心人性化中阶方法计划力改善善人恶人理应变责操心合理化基层行动实行力维持真地戆人法不变利安心标准化中层的角色企业执行力执行综述建立执行型的企业文化保障制度运行选拔执行型人才管理者的执行能力企业执行力的系统模型01.关于执行——综述点击此处添加正文。03.保障制度体系的高效运行点击此处添加正文。05.提升管理者的执行力点击此处添加正文。02.建立执行型的企业文化点击此处添加正文。04.选拔执行型人才点击此处添加正文。目录二、建立执行型的企业文化一曲“敖包相会”使得内蒙古的敖包名声远扬。去过内蒙你就会知道，原来此“敖包”并非是蒙古包，而是一种由大小石块堆积而成的圆形的实心的包状“建筑”。在敖包上面，竖立有木幡杆，上面还挂有一些五色彩带。在蒙古语中，敖包就是“堆”的意思。它通常建在山顶、湖畔或者滩中醒目之处。据说在敖包旁绕三圈，然后再拣三块石头丢到包上，这样就会得到神灵的庇佑；并且，每年阴历六月举行的“祭敖包”的宗教活动也是蒙古人最隆重的仪式之一。然而经过考证，敖包先于神学的意义却是一种草原中的导航标志。按理说，建造路标是人人得益的事情，并且，牧民每每遇到路标时奉献几块石头也不是什么难事，然而，放牧时还要留意石块并且一路要携带直到遇到路标，的确是件辛苦的活。更何况有那多人贡献，某个人的几块石头也就无足轻重了。但是如果大家都这么想，那么路标的建设成本的分担就变得棘手了，谁都需要路标，但是谁都有让别人去添砖加瓦自己却坐享其成的心态，最终好事难成。

聪明的蒙古人的解决方案让人拍案叫绝，他们赋予了功能性的路标以宗教的意义，让路过的每个人，都自觉地对发挥路标功能的敖包进行建设，在祈福中，完成了自己的贡献。并非虚构的故事——敖包的故事告诉我们：没有信仰，制度就形同虚设；没有信仰，就不会产生执行力。二、建立执行型的企业文化企业文化——企业的社会运行机制二、建立执行型的企业文化企业文化——企业的核心价值体系，企业的社会运营机制企业运行系统分析：

企业运行的基本硬件系统：——战略、组织结构、流程、制度等

企业运行的基本软件系统：——文化，以及由此产生的人的信念、理念与行为习惯操作层制度层理念层企业文化建设的关键：由文化理念转化为行为习惯执行型文化的基本作用模式二、建立执行型的企业文化执行型文化的基本要素责任结果导向客户第一务实精神速度高标准团队协作问题分析：国企、民企、外企执行文化的差异二、建立执行型的企业文化二、建立执行型的企业文化企业文化就是老板文化？在外企里，员工喜欢把自己的上司称为老板，在民企或国企里员工通常把企业的创始人或出资人称为老板，而自己的上司称为领导。“BOSS”的另一释义：“有支配权的人”。在外企里你的上司绝对是可以决定你是否在这个职位继续工作的人，所以在外企里你的上级既是领导也是老板，而在中国的民企或国企里却未必如此，这就是老板文化的差异从转变观念开始领导的行为决定其他人的行为从细微的变化开始自上而下的运作模式：高层研讨——确定方案（行动宣言）——层层推行——各种方式的传播建立绩效目标导向的价值评价与分配体系绩效考核标准——绩效结果+关键行为要素绩效与薪酬直接挂钩绩效与职业发展直接结合执行型文化的建设过程考核制度和激励制度是企业文化最直接的体现二、建立执行型的企业文化团队执行型文化建立的关键手段简明思维：唯有采取行动,才能建立执行型文化。v首先，必须清楚地告知员工你希望获得什么成果，反复强调并以身作则。v其次，对员工的正确行为与结果给予奖励；对不良的行为和结果，可以加强指导、取