香港vitasoy食品公司管理的内部控制研究

第一章引言1.1内部控制的目的现代企业理论和管理实践表明，企业的一切管理工作，都要从建立与健全内部控制制度开始；企业的一切活动，都无法游离于内部控制之外。“得控则强，失控则弱，无控则乱”，内部控制的重要作用与目的主要体现在以下方面。（1）内部控制有助于防止企业失败世界上第一个公司治理委员会——英国的Cadbury委员会的主席阿德里安·卡德伯里（AdrianCadbury）爵士有一著名论断：任何公司的失败都是由其内部控制的失败所引发的。该委员会在它著名的调查报告《公司治理财务方面的报告》中认为，“一个有效的内部控制系统，是企业高效管理的基础”。在21世纪，公司管理层每天都面临许多挑战，仅依靠组织好企业内部的生产经营已远远不够。对风险的把握与应对，以及高效的企业战略管理显得尤为重要。如何在经营过程中，协助主体制定正确的战略目标，识别、评估和控制风险，保证战略得到切实实施或及时调整，都离不开内部控制。因为内部控制不当出现战略失误导致企业失败或巨亏的众多案例为我们敲响了警钟。（2）内部控制有助于提供高质量的报告信息众所周知，在信息化时代，信息足以决定一个企业的兴衰存亡。高质量的报告信息将为管理当局提供准确而完整的信息，用以支持管理当局的决策和对主体活动及业绩的监控。同时，有效的内部控制对企业信息的记录和报告过程进行全面持续的监控，及时发现和纠正各种错误，保证企业信息能够真实完整地反映企业经营活动的实际情况。国内外企业的财务丑闻，使得广大投资者蒙上厚重的心理阴影。要求规范上市公司财务报告的呼声越来越高。有效的内部控制，对于重塑投资者的信心，维护资本市场的公平与透明，进而保护投资者利益与国家经济安全关系重大。（3）内部控制有助于保护企业资源的安全完整保护企业资源的安全完整是内部控制的基本任务。资源既包括有形资产，也包括人力、信息、信用、商誉等无形资产。资源的安全完整是企业正常运作及报告信息真实，可靠的基础，它实际上是一个过程控制的结果，内部控制在其中发挥了重要作用。（4）内部控制有助于实现企业的合规运营内部控制作为内部监控系统，一直将合规性列为基本目标之一。它通过对企业的一切部门与环节进行有效的监督和控制，及时制止和纠正偏离法律法规的行为，保证企业经营活动服从政策、程序、规则和法律法规，并有利于国家政策及部门监管要求在企业内部的实施。良好有效的内部控制体系对于实现企业的合规运营关系重大。（5）内部控制有助于克服人性弱点在企业中，“人”是最重要、最活跃的因素，是企业发展的源泉与动力，也是风险的制造者和控制者。经济学中的理性经济人假设认为，人是理性的、自利的经济人，总是追求经济利益的最大化。因此，在特定环境下，人的行为可能存在风险隐患。众所周知，企业运营过程的各环节都离不开人的活动，因此，内部控制不仅是针对物和事的控制，更是针对人的行为的控制。众多案例表明，若员工行为失控，将使企业运营面临困境。毫无疑问，良好的内部控制是企业人本管理的重中之重。1.2内部控制应注意的方法有效的内部控制系统对于企业实现其既定目标具有重要意义，然而，内部控制并非“万能药”，它不可能医治一个企业所有的疾病，尤其是潜在隐患。世界最高审计机关组织内部控制准则指出：无论内部控制制度多么严谨，仍无法保证组织均能有效率的运作、记录均能完全正确的制作，舞弊也无法完全杜绝，尤其是在某些涉有特别授权或信赖的情况。因此，内部控制的管理当局应注意必须不断地复核及更新内部控制、详细说明变动所在，并建立一套控制所应当遵循的典范。1.3内部控制的作用恰当地运用内部控制，有利于减少疏忽、错误与违纪违法行为；有利于改善经营活动，以提高工作效率与经济效益；有利于安定人心，激励进取，使企业健康地发展。内部控制是否健全，能否严格执行，是企业经营成败的一个关键，其主要作用有以下几个方面：（1）统合作用内部控制并非以企业中的个别活动、个别机构为其控制对象，而是涉及企业中所有活动及其具体环节，由点到线、由线到面、逐级结合、统御整体。在一个经营企业中，虽有不同的作业单位，但要达到经营目标，必须全面配合，以发挥整体作用。也就是说，内部控制应该把企业所有部门及其工作结合到一起，同时又对它们进行必要的统制。各部门的业务虽有单独的系统，但其个别作业与整体业务是相联系的，必然要受其他部门作业的牵制和监督。因此，内部控制具有统合整体的作用。（2）制约与激励作用管理一般是指对各种作业的规划与执行，依照彼此之间的一定的关系，层层节制，从计划到执行至考核，周而复始、循环不断。内部控制着眼于各项业务的执行是否符合企业的利益及既定的规范标准，而予以督察评价及适当的控制，使企业各项经营活动做到活而有序，获得预期效果。因此，内部控制对管理活动能发挥制约作用；严密的监督与考核能够真实反映工作的实际情况，并且能够稳定员工工作情绪，有利于激发他们的工作热情和潜能，从而提高工作效率。（3）促进作用无论是管理还是控制，执行者必须依据企业的既定计划或政策目标，按照一定的规律，对其全部活动加以注意，了解其职能与各部门之间的相互关系，并对其各项业务进行公正的检查和合理的评估。换句话说，就是要重视制度设计、控制原则的应用，了解业务部门的实际工作动态，及时发挥控制的影响力，使之扬长避短，如期达到管理目标。因此说，内部控制具有促进作用。

第二章内部控制相关理论2.1内部控制要素内部控制要素源自管理层经营单位的方式，且与管理的过程相结合。根据COSO报告的内容，内部控制要素包括以下五个方面。（1）控制环境美国在1979年就提出了内部会计控制环境的概念，认为对企业内部会计控制程序和技术的选择及其有效性有重要影响的各种因素即为内部会计控制环境，因为内部会计控制不可能在真空中得到设计、执行和评价。控制环境是其内部控制组成要素的基础，是所有控制方式与方法赖以生存与运行的环境。影响控制环境的因素有四个方面：企业人员的操守、价值观及能力；管理层的管理哲学与经营风格；管理层的授权方式及组织人事管理制度；最高管理当局及董事会对单位管理关注的焦点及指导的方向。（2）风险评估风险评估是对组织资产面临的威胁、存在的弱点、造成的影响，以及三者综合作用而带来风险的可能性的评估。它使企业的管理者知道风险在多大程度上影响企业的目标。内在的和外在的因素影响着那些可能对整体目标有影响的事项。虽然有些因素的影响对同行企业是相同的，但是由于目标的建立和过去的选择机会，许多事项都只有个性而不存在共性。在风险评估中，管理部门考虑未来潜在事项的混合体，这些事项与企业以及形成企业风险轮廓的活动都密切相关。另外，风险评估不仅可以是单次事项的风险评估，在企业管理部门的风险背景下，风险评估还可以是持续的且贯穿于整个实体的反复的相互作用的行为。我国《企业内部控制基本规范》中指出：风险评估是企业及时识别、系统分析经营活动中与实现内部控制目标相关的风险，合理确定风险应对策略。（3）控制活动控制活动是指确保管理层指令实现的各种政策和程序。它是指针对影响企业目标实现的各种风险而采取的各种措施和手段。企业各阶层和各种职能均渗透有不同的控制活动，如核准、授权、调节、审核营业绩效、保障资产安全以及职务分工等。由于企业性质、规模、组织方式等不同，其控制也有所不同。我国《企业内部控制基本规范》中指出：控制活动是企业根据风险评估结果，采用相应的控制措施，将风险控制在可承受度之内。这种提法有些偏颇，不符合COSO报告的提法。（4）资讯与沟通每个企业必须按照一定的方式和时间规定，辨识和取得适当的信息，并加以沟通，以便于员工更好地履行其职责。单位资讯系统能产生各种报告，包括与营运、财务及遵循法令有关的资料和信息，这些资讯反映了单位业务运行状况，便于管理者采取控制措施。企业所有员工必须自最高管理层开始，清楚接收须谨慎承担控制责任的各种信息；必须了解自己在内部控制制度中所扮演的角色，以及每个人的活动对他人工作的影响。我国《企业内部控制基本规范》中指出：信息与沟通是企业及时、准确地收集、传递与内部控制相关的信息，确保信息在企业内部、企业与外部之间进行有效沟通。（5）监督监督是一种随着时间的经过儿评估内部控制制度执行质量的过程。监督的方式有持续监督、个别评估及综合监督等。《企业内部控制基本规范》中指出：内部控制是企业对内部控制建立与实施的情况进行监督检查，评价内部控制的有效性，发现内部控制缺陷，应当及时加以改进。上述五个要素相互关联与配合，形成一个整合系统。这个系统可对改变的环境做出动态反应。内部控制是因企业的基本业务需求才存在，与企业的营业活动交织在一起。只有当内部控制能纳入企业的基础建设之内，而且是企业机体的一部分时，才最为有效。也只有纳入营运活动的控制，才能帮助单位提供管理水平和管理质量，才能避免不必要的成本，才能对改变的环境做出快速反应。2.2内部控制的方法内部控制方法是实现控制目标、发挥控制效能的技术手段，在控制体系中占据着重要地位。站在不同的控制角度，为实现不同的控制目标，应采取不同的控制方法，同时各种不同的控制方法最终要和预期要实现的控制效果相匹配。内部控制方法，随着现代管理手段的发展也越来越多，但主要有：（1）目标控制法。目标控制法是指一个企业内部的管理工作应遵循其创建目标，分期对生产、经营销售、财务、成本等方面制订切实可行的计划并对其执行情况进行控制的方法。目标是指所要达到的境地和标准，实行目标性控制，就是要使一个单位的活动不仅要达到近期目标，而且要逐步实现其创建目标。目标控制是一种事前控制的方法。（2）组织控制法。所谓组织控制，是指企业建立一个进行计划、协调和控制活动的整体组织框架，使企业在这个组织框架内进行有效授权和职责分工，开展各种经验活动。组织控制法是一种事前控制方法，是建立授权控制、实施程序与牵制控制的基础。企业实行内部控制，除了要有控制目标，还要有实施控制的机构，有些目标还要进行分类或分解，以利于执行和贯彻。机构设置以后，必须进行职责划分，明确规定每一机构的任务和应负职责，还要规定相互配合与制约的方法。（3）授权控制法。内部控制要求进行交易和经营活动时，要有授权批准制度，以确立完善的工作程序。所谓授权控制法，是指各项业务的办理，必须被被批准和被授权人去执行，各级人员必须获得批准或授权，才能执行正常的或特殊的业务。内部控制要求进行交易和经营活动时，要有授权批准制度，以确立完善的工作程序。授权控制同样是一种事前控制方法。进行授权控制，第一，要求单位内部要有授权环节和明确各环节的授权者。第二，授权级别应与授权者地位相适应。第三，要求被授权人应该是称职的人员，对于不胜任的人不得授权。第四，在其位才能谋其政，如拒不执行，应提出适当的理由。第五，重要的事情也要进行授权，交给部属去完成。第六，无论采取什么样的授权、批准形式，均应有文件记录，以书面授权为主，方便日后查考。（4）程序控制法。程序控制法也叫标准化控制，是对重复出现的业务，按客观要求，规定其处理的标准化程序作为行动的准则。进行程序控制，有助于企业按规范处理同类业务，有科学的程序、标准可依，避免业务工作无章可循或有章不循，避免职责不清、互相隐瞒等；有利于提高处理业务和工作的效率；有利于减少差错，追究相关责任；有利于及时地处理和解决问题等。实行程序控制，需要将单位各项业务处理过程，用文字的说明方式或用流程图的方式表示处理，以形成制度、颁发执行。程序控制的关键是实行牵制控制，这是在设计程序时必须遵守的原则。（5）措施控制法。主要是指方针政策控制措施、记录控制措施、和财产控制措施，这些控制措施都以特定的控制目标为对象，甚至采用的是特殊的控制方法，其适应的范围有一定的局限性。（6）检查控制法。检查控制法是指对企业内部控制制度贯彻、执行情况所进行的监督检查方法。其目的是保证企业内部控制功能的充分发挥，促成既定政策的贯彻和管理目标的实现。每个企业都必须实行专业检查和自我检查制度，如果不实行严格的检查监督控制，就会陷入盲目轻信，就会放纵下属玩忽职守或贻误工作。每个单位应根据需要，实施专业检查制度：①建立内部检查或内部审计机构，实行专业检查；②内部检查机构应独立于业务部门之外，直属单位主要负责人领导；③内部检查机构应事先制订检查监督计划、工作程序，报请单位领导批准后实施；④内部检查机构应严格检查和如实报告检查结果，要确保报告的客观性和可靠性；⑤内部检查机构应根据检查中发现的偏差，建议领导采取纠正措施，并监督有关部门及时改进工作。2.3内部控制的标准内部控制应该有助于达到管理计划的有效目的。内部控制通过检查和对不符合要求的措施进行平衡，以达到管理部门的目标。内部控制是否有效地保证管理计划的实现，是否能有效地促进各种资源的使用，应该有一个考核评价的标准，而这个标准还必须适合于对全部经营管理和行政事务的内部控制的考核和评价。从广义上看，内部控制标准，不仅是指考核与评价的标准，同时还是内部控制设计和执行应遵循的准则或要求。从狭义上看，内部控制标准，是指考核和评价内部控制对于保证管理计划实现和各项资源有效使用的标准。标准既可以从管理与控制目标方面去制定，也可以从控制要素方面去制定，但无论从哪一方面制定，标准均可以区分为一般标准和具体标准。内部控制的一般标准，主要是指应用于内部控制的各个方面的标准，也就是说，所有内部控制制度均应该遵循和达到的标准。内部控制的一般标准，适宜于对内部控制结构的考核与评价。它包括：考核内部控制环境的标准，考核内部控制目标的标准以及考核内部控制技术的标准。内部控制的具体标准，是指建设性的内部控制技术反映出的具体标准。许多内部控制技术对提供最大的合理保证是极为重要的，即必须达到内部控制的目标。它包括：规范化考核标准，授权与处理考核标准，记录与报告考核标准以及监察与审计考核标准。

第三章香港Vitasoy食品公司简介3.1企业背景介绍香港Vitasoy食品公司是1940年至今香港家喻户晓的饮料品牌，该企业主要生产不同类型的饮料，包括果汁、牛奶和茶类饮品。自1940年开始在香港生产，现时生产厂房遍及中国大陆、香港、澳大利亚以及美国。该企业主要收入来源来自香港，由于香港租金以及工资昂贵，该企业无法在香港继续拓展生产业务，因此，企业于90年代开始于中国大陆以及海外不同地点设置工厂生产产品。该公司以“维他”作为旗下其他饮料产品，包括果汁、牛奶、茶类饮品，汽水、蒸馏水及豆腐等产品的品牌。3.1.1董事会及审核委员会香港Vitasoy食品公司董事局的成员包括独立的行政及非行政董事。董事会能够以正确的态度对待公司风险的管理以及内部的监控。他们所要求的内部控制不仅仅限于财务方面，还包含了企业的其他营运风险。他们同样要求各个部门建立明确的目标以及考核指标，以备将来的风险评估，并将风险管理视为业务的其中一部分，对于内部审核部所提出的高风险项目也会在行政会议上提出，要求有关部门向执行董事汇报，并提出解决方案。3.1.2组织架构企业组织架构，是指企业按照国家有关法律法规、股东大会决议和企业章程，结合企业实际，明确股东大会、监事会、经理层和企业内部各层级机构设置和相关要求的制度安排。企业设计和实施组织架构控制，一是为防止因缺乏科学决策、良性运行机制和执行力，可能导致的经营失败和难以实现的发展战略；二是为防止因内部机构设计不科学，权责分配不合理，可能导致的机构重叠、职能缺失、效率低下。香港Vitasoy食品企业由人力资源部设立多个部门，以配合企业的发展策略。另外人力资源部同时负责监察各部门的人员数目并对架构图进行定时的更新。在编制下年度的预算时，各部门主管除了负责制定下年度的计划，还需要制订足够人手，以落实预定计划。对于所有员工的职位，企业人力资源部会有书面的工作描述，其中包括所描述的职责和其所报告的上级岗位。主要是希望员工能够清楚自己的工作范围。除工作描述外，所有主任级以上的员工必须陈述其自身及对其所属部门的工作目标。这些陈述全部是以书面形式登录在员工的人事档案内的工作表现栏上。而员工的直接上级会每年进行年度评审，对员工的表现作出监控。3.1.3人力资源政策及事务Vitasoy企业对人力资源的政策规定如下：（1）在新员工入职期间，企业向新员工提供一系列的详细介绍，使新员工能够加深对企业的认识。（2）在员工培训方面，Vitasoy企业非常重视员工培训的重要作用，因此向员工提供系统的内部及外部培训，并以津贴的方式鼓励员工取得对其职位有关的学术性和专业性的资格。（3）员工薪酬方面，Vitasoy企业聘请了专业的顾问，以市场薪酬付给其员工，对薪酬进行调查，以确认市场认可的薪酬，用以招揽人才。另外Vitasoy企业对员工也实行工作表现管理体制，工作表现管理指引，从而鼓励员工每年达到目标。3.2企业内部控制现状香港VITASOY有限公司成立于1995年8月，是香港VITASOY国际集团全资附属公司，总投资额为2.4亿港币，是一家大型的饮料专业生产企业。公司采用目前世界上最先进的利乐包及罐装生产设备，加上现代化的管理和严格的品质控制措施，保证了所生产的产品具有优良的品质，产品不但畅销华东市场，还返销至香港市场，产销量逐年稳步增长。为顺应市场不断增长的需求，香港维他奶国际集团有限公司于2010年2月开始筹建其在中国大陆的第三家工厂——维他奶（佛山）有限公司。公司坐落于国家级高新技术产业开发区——佛山市南海区狮山镇。公司于在2011年10月18日正式开业投产，投资总额近4亿元人民币，占地面积120亩（即8万平方米）。佛山厂内设有樽装及纸包生产线，采用全自动化生产设施，包括最新型的纸包装高速灌装线，每小时可生产24,000包产品，并配合计算机化管理系统。维他奶佛山厂的成立将大大提升维他奶中国区的产能，满足未来几年的产能增长需要。在基础结构方面，Vitasoy企业策略计划发展独特的饮料包装，但由于不同包装需要购置不同的包装机，而且每台包装机都是数千万元，金额非常昂贵。而又可能因为销量未达标而使新的生产线生产量不足，从而可能导致机械闲置，如果管理层选择了购置机械，其将面对相当高的风险。为了解决以上出现的问题，Vitasoy企业在生产力未能达到需求的情况下，企业管理者会在市场上找代加工商加工而不会购置生产线而承受可能出现的风险，将生产机械闲置的风险转移。人员方面，人是企业的重要资产，Vitasoy企业暂时在监控人员的流动性方面没有采用任何的措施。在现时经济环境良好的情况下，人员转动增加以及管理层老龄化问题比较严重，会使企业失去可利用的人员，因此是企业面对的重要风险事项之一。

第四章香港Vitasoy食品公司内部控制出现的问题4.1企业内部控制环境不完善Vitasoy企业通过以上风险评估方法，能够找出一系列的风险因素。但由于每个人所决定的风险因素各不相同，对风险因素的决定存在着差异，因此很难用客观的准则去量度。而管理人员通常对具有不确定性的风险因素进行了主观判断，他们一般都过度信任自己的决策能力，对风险的不确定因素持乐观态度。因此企业评估人员对风险的可能性和影响的估值，通常会参考过去的可观察事项的数据。但并非每项风险评估都有客观依据，找寻客观的准则亦是内部审计人员在风险评估中困难的地方。以Vitasoy企业产品发展流程为例，有关部门需要通过COSO的监控手段以及风险应对的方法来有效的控制原料，使之符合企业以及国家的条例。但是由于Vitasoy企业对于原料的成份无法清楚地掌握，因此会面对较高的风险。而另一方面，产品发展部会要求所有供货商签署声明以减轻检验成本，确保原料符合企业产品的要求，以防原料内含有不符合条例的成份。但是Vitasoy企业并没有根据供货商签署的声明去查核其真伪。由于没有客观的数据用以支持以上的固有风险，当风险评估人员提出以上风险的时候并要求对供货商提供的部分原料样本进行抽查时，部门主管会以潜在风险的平衡为由而拒绝采取评估人员送往检验所化验所发生的原料质量问题。这刚好反映了企业管理层对风险所采取的态度依赖主观的决定。如果管理人员缺乏对风险管理以及危机意识，对周遭环境分析不足，便很难作出对企业最有效的决定。因此，企业所面对以上非常高的风险，产品发展部应根据原料的使用量和影响程度，每年对不同的供货商进行抽样调查，对原料进行营养分析和化学分析。此外，实验室会对某些特殊的原材料产品进行测试以验证供货商提供的数据的准确性，有效监控供货商声明的正确性。4.2战略性目标与部门经营目标之间缺乏联系风险评估是依赖企业经营目标而设定的，风险评估的先决条件是目标设定。就Vitasoy企业而言，各流程的主管没有成功的集合和建立重要的因素，从而导致有关的工作指针与策略目标不一致。以事务部为例，企业管理层制定了包括未来主力发展的产品品牌以及有关的资源分配等一系列的策略目标，但在实际运作当中，事务部门所编制的预算项目与策略目标不一致，在这样的情况下，事务部的工作指标是根据其部门的预算而制定，结果部门的运作没有达到企业制定的策略目标。以上问题的个别例子正好反映出没有有效的沟通管道在各部门以及管理层在设定企业的策略目标之间，信息没有清晰的传达到各个部门。各有关流程主管无法清晰地制订支持战略目标的关键成功因素和流程在缺乏战略目标的情况下，因此会影响企业风险评估的正确性。4.3管理中的转变因素如今的社会信息千变万化，影响企业的因素包括经济以及各方面都在不断地再转变，企业必须通过及时更新流程以及制度来应对以上转变的因素，减少因环境改变而产生的风险。企业设立战略目标后，需要进行战略规划，并为组织确定相关的经营路线和报告目标。但由于战略目标是稳定的，而影响战略目标的因素是不断变化的。因此企业需要与时并进，不断地调整战略目标。每个部门的部门主管必须每3个月提交一份的风险报告，将有关事件报告并计算其风险程度、进度以及防范方案。另外，企业会每月进行各部门的管理会议，其会议内容包括运作上主要发生的问题。管理层对于市场以及营销方面较多变量的两个部门密切关注，还要求该部门提交不同的报告以作为决策信息。管理层需要依赖企业内提供的数据以及信息来调节战略目标，因此信息与沟通对于风险管理是非常重要的。4.4企业内部考核机制不完善对企业进行事项辨认是风险评估的另一个先决条件，确认了事项之后可针对事件作出正确的评估。事项风险包括内部和外部这两种类别。内部方面包括有基础结构、人员、流程以及技术。外部方面包括有经济、自然环境、政治、社会以及技术等各方面。以Vitasoy企业而言，在事项辨认的能力方面还有改善的空间：（1）内部事项因素在Vitasoy企业生产的产品原料中能够体现出企业采购流程的特性，有部分属于具有非常独特味道的风味，企业很难找到其替代品，需要经常依赖的供货商非常单一。另一方面，企业管理层同样不希望产品风味的组成部份被太多供货商所了解，因此企业产品发展部在发展产品阶段所选择合适的供货商数量并不多。而且对于其它原料也非常容易受市场价格以及供求关系的影响，对于Vitasoy企业来讲，过度依赖于某些供货商，结果很多时候供货商因为原材料价格太贵等问题不能按时提供原材料。情况最为严重的是为了减低成本原则上依赖一家企业进行的饮料包装原料以及生产机器，企业并没在市场上找到另一类的替代品，这会增加成本而严重影响到企业的利润状况。以上情况反映出Vitasoy企业是被动方，其原料供货情况很大程度受供货商的影响。供货商的变动因素严重影响战略的执行以及追求利益最大化目标的实现，因此，运作部门必须将有关的风险事项上报管理层，再由管理层决定其风险的容量，根据风险的容量而决定出企业独有的风险，管理人员跟随管理层的意见对风险进行监控。如在市场上找同一类原料供货商，并要求香港产品发展部在风味上多找一个供货商作后备，以减少由不可控制之外在因素影响供货量所带来的风险，如季节性或自然灾害等所引致的供应不稳定。（2）外部事项因素Vitasoy企业在进行风险事项识别时已经分析了内部和外部的数据，在分析外在因素方面，企业管理层根据其外在因素进行了SWOT分析，将企业的优势、劣势等逐一分析。分析内容包括：未来经济的发展、自然环境、政治、社会以及技术等各方面对企业造成的冲击，从而计划出未来的发展策略以及发展方向。但是以上数据同样缺乏实质的数据支持。而企业最大的问题是在决定企业的外在内素过程中，各部门主管没有参与到当中去。企业各部门主管在分析以及策略计划的过程中应发挥出作用。一方面能够使各部门主管更加了解策略目标并与其负责的流程相结合，将计划实施在日常的流程中去，另一方面也能够集合多数人的意见，编制一份更为全面的策略计划。例如企业在建立其产品战略时，仅高层通过SWOT分析编制而决定策略计划，事前没有仔细与部门主管研究或者进行市场调查以了解客户对产品的需要，没有以客户信息作为产品发展之本，结果导致品牌与消费者观念不一致而增加影响企业盈利的风险。其实，品牌是企业的盈利源头，企业一定要客观的评估现有品牌在市场上的定位并加以管理，否则，缺乏品牌管理能够影响企业长远品牌及市场占有率以及最终利益。

第五章香港Vitasoy食品公司内部控制完善的对策5.1完善控制环境（1）完善法人治理结构，强化内部核心作用。企业董事会要下设监督委员会，董事会成员必须了解企业的经营情况，当发生某些事项和状况时，董事会有针对性采取直接行动，以确保经营者增强内控意识。为此，一是要将董事会成员与管理班子彻底分开，建立起相互制衡的结构。二是要完善董事会的决策机构，适当下放董事会的经营权力，实现权利与义务的最佳结合。三是要聘请专家进入董事会，积极发挥董事会的监督作用。因此，提高单位负责人自觉执行内部控制的意识是加强内部控制的关键。完善董事会设置，提高董事会成员的专业素质。提高董事会成员的专业知识水平，改善董事会整体素质，最好聘请那些熟悉公司主要业务、有专业背景、有能力的人参加，以增强其专业性，当董事会成员拥有较高的专业水准时，董事会就能较好地判断、识别经理人员的行为，减少信息不对称，有效地实施内部控制。细化董事会内部结构。通过细化结构加强董事会专业委员会职能以及决策与监督程序，为董事会核心作用的发挥提供信息和技术支持。做实监事会。完善董事会的设置，还需要将监事会做实，从公司治理机制设计上为内部控制制度的实施保驾护航。完善监事会的监督职能应注意几点：一是监事会成员应该具备形式和实质上的独立性；二是监事应具备行使职责所必备的专业知识；三是监事会在充分了解公司重大决策的基础上，应及时作出判断，并将所形成的明确意见传达给董事会和管理层；四是监事会应与董事会内设的审计委员会进行充分的信息交流，明确两者的工作是相互补充的，使监事会不仅做到事后监督而且兼顾过程监督。董事长与总经理分设。作为决策机构的董事会与执行机构的经理层由于职能不同理应分设，从内部控制角度出发，董事会必须选出总经理以及以总经理为核心组成的经营者阶层、评估他们的业绩并提出相应的报酬方案，确保经理的经营活动合法、合规并符合全体股东的利益。（2）建立反向制衡机制。在现代公司治理中，反向制衡也至关重要。在保障董事会核心地位的同时，也应该建立反向制衡机制。决策与执行相互分离是内部控制框架中不相容职务分离的五大内容之一。这种分离不仅包含了当事人间的相互制约，而且还包括反向制衡。反向制衡机制需要借助法规来建立。国家有关公司治理的法规和企业的公司章程中应明确规定总经理有权抵制股东会或董事会（股东或董事）抽逃资本、利用关联交易侵犯中小股东利益等违法行为。（3）加强预算控制。预算控制是内部控制的一个重要方面。企业除了要编制高质量的预算之外，还应制定合理的预算管理制度，包括编制程序、修改预算的方法、预算执行情况的分析方法等，积极推进全面预算管理。一是全面预算管理要与公司战略结合。二是重构组织结构。三是建立预算决策机构，即在董事会下设预算管理委员会。（4）建立健全激励和约束机制。要使公司的内部组织、岗位乃至整体的行为及其结果始终保持与公司的目标一致，就必须采用一系列有效的激励与约束方法。一是科学的业绩评价体系。二是科学的目标管理。这样有利于激发员工的积极性，从而实现公司的目标。5.2加强内战略性目标与部门经营目标之间联系加强企业内部控制，一定要注意战略性目标和部门已经目标的联系。一、注意加强企业内部沟通交流。二、保证战略目标实施过程中各种信息的传递和反馈不受阻碍。三、保证战略实施过程中需要的资源条件和物资条件与现实存在的条件之间不存在较大缺口。四、加强对主管人员和作业人员的考核与培训，保证人员认真负责。五、战略决策制定过程中保证无较大失误。六、及时调整方案，防止战略无法适应企业外部环境的较大变化。为提高企业核心竞争力，确保企业持续健康发展，需建立下列道德建设：第一，优化市场环境，引导健康消费。良性的市场环境有利于企业的诚信经营和健康发展，是影响企业道德建设的社会大环境。优化市场环境是推进企业道德建设的有效途径。要引导培规范的市场，保证企业之间的公平竞争环境，维护市场秩序、不断宣传和倡导市场规则，大力加强开放、统一、有序的现代市场建设。第二，提高员工道德素质，树立企业良好形象。信誉是企业生存和发展的基石，是企业的无形资产。提升员工职业道德素质，是延续企业信誉长久的有力保障。德国哲学家费尔巴哈认为，良心是自己审判自己的法官，是人们个人内心深处对自我行为是非与善恶的认识和评价，是社会要求自觉而积极的反应。加强提升员工道德素质可以净化生产经营者的心灵，增强员工对人的生命和健康的敬畏感，从而维护企业的信誉，提升企业的品牌，树立起良好的企业形象。5.3加强管理转变因素的内部审计内部审计是公司治理结构不可或缺的组成部分。当前，公司治理结构日益受到国内外的广泛重视，与此同时，公司的内部审计机制也得到了人们的普遍关注。首先，内部审计是监督制衡机制的重要内容。公司治理结构是用以处理所有权和经营权相分离而产生的委托代理关系的制度安排，激励和约束机制是其基本内容，内部审计是重要的监督手段。缺乏健全的内部审计机制，很难建立起完善的公司治理结构。其次，内部审计是董事会的重要职责。董事会是公司治理结构的核心，其主要职能是决策和监督。内部审计能够为科学决策和有效监督提供支持。只有切实加强内部审计，董事会才能有效发挥作用。因此，国际上普遍认为董事会应当对内部审计工作承担最终职责。为落实董事会职责，加强董事会建设，应当将加强内部审计作为完善公司治理结构的重要工作来抓。加强内部审计是提升公司治理水平的重要手段。提高公司治理水平，需要建立有效的信息收集和信息沟通机制，最大限度地解决股东、董事会和其他利益相关者之间信息不对称的问题。有效的审计机制是提高信息沟通质量的重要保证。首先，应改革组建方式，取消现行一刀切的作法，无论是董事会还是其他管理层，都应及时、全面、准确的获取信息。在企业自身发展需要的要求下组建内部审计机构，才能使企业充分重视机构的设置、人员的培训和工作的开展。提高内部审计的独立性与权威性，深入公司的方方面面，可以更加客观有效地了解和收集信息。特别是内部审计通过定期与董事会、审计委员会和管理层进行沟通，更是有利于完善公司的信息沟通机制，从而在很大程度上提高公司治理效率和降低治理成本。其次，应转变职能认识，提倡服务职能，充分利用内部审计人员熟悉财经法规制度、精通财务管理的优势，树立内部审计人员以法律服务为宗旨，监督企业内部控制制度的健全性、有效性为手段的新的审计观念，是现阶段内部审计发展的最佳选择。另外，防错防弊的职能还体现在督促企业加强经营管理、提高经济效益方面。5.4加强企业内部考核机制考核机制是企业实现年度目标和加强团队建设的主要方法，也是企业管理和薪酬制度的主要组成部分，更是激励团队、实现公平分配、促进完成任考核是企业实现年度目标和加强团队建设的主要方法，也是企业管理和薪酬制度的主要组成部分，更是激励团队、实现公平分配、促进完成任务的重要途径。一个完善的考核机制应该包括五个方面，即阶段工作考核、终端达标考核、日常管理考核、销售任务考核和综合能力考核。（1）阶段工作考核。与阶段性工作计划和工作目标相对应，阶段性考核主要是督促团队各级人员按时完成阶段性工作计划和达到规定的目标。并通过阶段性工作考核，对这一阶段的工作进行总结分析，发现工作中的问题，进行纠正。（2）终端达标考核。不同的企业、不同的产品、不同的时期、不同的地区对终端工作的目标是不一样的。终端工作是一项最基础性的工作。有利于团队按目标开展终端工作，以考核的形式促使团队重视终端的基础工作。（3）日常管理考核。好多企业对日常管理考核不够重视，甚至忽略了，多数是对没有按时上报各类报表进行单次的现金处罚，并没有纳入考核机制，使相关人员感到日常管理没有按时完成，对管理工作不放在心上，造成日常管理工作弱化，组织纪律意识淡化，时间长了，团队就会懒散。日常管理考核主要是团队管理，业务管理，例会制度，市场督查，人员培训，办事处管理等日常工作。（4）销售任务考核。这方面各个企业做的最到位，也是最受重视。但多数是强调整体的销售任务考核，对于市场分销和纯销的考核就非常模糊，应该更加细化进行销售任务的考核分解和延伸，把销售任务的考核，从一级经销商延伸到二、三级商业分销考核，还要落实到终端纯销考核，这样的销售任务考核才是一个完整的体系，否则就是头重脚轻根底浅，会造成很多市场问题。要根据认真的市场调研和分析，将销售任务在渠道分销并在终端进行纯销拉动。需要制定销售任务的三级考核指标，即一级销售回款考核，二、三级分销和终端纯销考核。每一级考核都要有相应的措施和目标，进行从上到下针对各个市场下达三级考核目标，只有这样才能从根本上保证销售任务的完成和保护市场。（5）综合能力考核。这方面是企业长期以来不够重视和容易忽略的，好多企业的领导都有这样的观念，就是只要能完全销售任务就是好样的，就是有能力，其他都无所谓。这在市场和创业初期也许管用，但随着市场的规范和竞争的加剧，要提高企业和产品的市场竞争力显得更为重要。这实际上是企业人力资源管理的一个重要的工作。这五个方面的考核要从一个整体来设计，每一项考核都有合适的标准，都有相应的奖罚，以五项考核为基础形成企业的激励制度，使考核与奖励更规范，更完善，更科学。通过五项考核，使企业的整体营销和管理工作与团队的整体考核机制有机的结合起来，促进企业和团队、营销和管理、考核与奖励和谐共处，互相促进。

第六章结束语本文对我国现行的内部控制制度进行了解和解读，对内部控制制度的概念、目的及结构进行了阐述，企业内部控制应当包括全部管理控制，它渗透到经营的各个方面和管理的整个过程。按照美国反对虚假财务报告委员会框架的规定，企业内部控制由控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督五要素构成。分析我国内部控制制度存在的现状、原因并提供了相应的对策。本文提出了解决企业内部控制制度薄弱的对策是：①加强企业的人事管理②完善公司治理结构③加强信息的流动与沟通④加强企业的风险管理⑤加强企业内部控制的监督。建立适应的现代企业的内部控制制度，是发展市场经济的必然趋势，更是新时代面对新的经济形势的必然要求。完善的内部控制制度，是现代企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的重要保障。现代内部控制制度作为一种先进的内部管理制度已经被实践所证明，得控则强，失控则弱，无控则乱，不控则败。我们应结合我国的具体国情，不断完善和发展企业内部控制制度，以更好的为我国的现代企业的发展提供更好的服务，使我国现代企业的管理水平获得更好的提升。进行制度创新，建立真正的有中国特色的现代企业的内部控制制度。通过对中小企业内部控制的初步探讨，本文得出结论如下：（l）内部控制的完善是一个长期过程，私营中小企业内部控制的完善不是一蹴而就的，还要经过漫长的努力，目前我国私营中小企业内部控制状况不容乐观。（2）管理者的重视非常重要企业管理者对内部控制的重视至关重要，管理者应改变过去重经营，轻控制的观点，把好内控关，企业才能长远发展。（3）要从实际出发，不能好高骛远，照搬照抄，求高求全。（4）通过制度建设约束企业行为，通过各项制度的制定与严格执行来约束企业行为，是私营中小企业改善内部控制的良好途径，也见效最快。（5）内控制度要不断改进、完善，企业的内部控制制度不是一成不变的，要随着企业的发展，不断发现问题、解决问题，不断完善。

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致谢首先我要感谢我的父母，焉得谖草，言树之背，养育之恩，无以回报。他们用辛劳的双手培育了我，抚养我长大成人，并且给我提供了优越的学习和生活环境，正是有了他们的坚强后盾，我才可以安心顺利的完成学业。作为他们的孩子，我秉承了他们朴实、坚韧的性格，因此我有足够的信心和能力战胜前进路上的艰难险阻，也因为他们的日夜操劳，我才有机会如愿完成自己的大学学业，进而取得进一步发展的机会。此外，我还必须感谢母校和我的论文指导老师，母校为我们提供了良好的学习环境，使我们能够在此专心学习，陶冶情操。在此，我向我的论文指导老师致以最诚挚的谢意，老师不仅在学业上给我了很大的帮助，她爱岗敬业的精神也深深感动了我，使我在今后的工作和生活中受益匪浅。本文的写作更是直接得益于她的悉心指点，从论文的选题到整体逻辑性的安排，无不凝聚着她的心血。师恩重于山，无以回报。我只有在今后的学习、工作中，以锲而不舍的精神，努力取得成绩，才对得起她今日的付出。本论文仍有许多不足之处，恳请各位老师加以指点与修正。目录TOC\o"1-2"\h\z\u第一章总论 1第一节项目名称及承办单位 1第二节研究工作的依据与范围 2第三节简要研究结论 3第四节主要经济技术指标 5第二章项目提出的背景及必要性 7第一节项目提出的背景 7第二节项目建设的必要性 13第三章市场预测与需求分析 19第一节车用生物燃气市场发展分析 19第二节有机肥市场分析 23第四章建设规模与产品方案 29第一节建设规模 29第二节产品方案 29第五章厂址选择与建设条件 31第一节厂址方案 31第二节建设条件 32第六章工艺技术方案 40第一节项目组成 40第二节生产技术