机械制图基本知识

機械製圖基礎知識講解

一.機械製圖簡介二.機械製圖基礎三.機械製圖部分規定-------張世強機械製圖簡介

(1).圖樣:是工程語言.

和語言文字一樣是人類在生產實踐活動中用來表達和交流技術思想的有力且必不可少的工具.(2).圖學:是進入工程的階梯;熟悉製圖的基本知識,基本方法和基本技能,培養繪圖.識圖和空間想像能力及空間分析能力;(3).工程圖:產品(設備)在設計.製造.檢驗.安裝等過程中所使用的工程圖;機械製圖簡介

(4).工程圖種類:

a.按內容分:總裝圖,部件圖,零件圖,工藝圖,流程圖;

b.按方法分:原圖,描圖,藍圖;(5).識圖的基本知識

a.圖線的表示方法和用途

;(通常b=0.8)

b.比例:為方便加工,零件圖常采用1:1的比例

c.尺寸:工程圖的單位是毫米mm一般不寫.

讀圖時常見圖中標有R.Ǿ,SR,SǾ等符號它們分別代表半徑,直徑,球半徑,球直徑.投影原理和三視圖i投影的基本知識1)中心投影:光源是從投射中心發出.2)正投影:當投影光線互相平行,並與投影面垂直時,物体在投影面上所得的投影,叫正投影.Ii三視圖:由物体的三個主要投影組成的視圖1)主視圖要選擇反映物体特征最明顯的方向作為主視圖的投影方向.2)俯視圖3)左視圖展開投影面總結出投影規律為:主,俯視圖長對正主,左視圖高平齊俯,左視圖寬相等簡單概括為:長對正,高平齊,寬相等物体上的平面和直線的投影特性1.与投影面傾斜—收縮性2.与投影面垂直—積聚性3.与投影面平行—真實性一.概念(1)第一角投影法

在第一象限內投影;將形体放置在觀察者与投影面之間(2)第三角投影法

在第三象限內投影;將投影面放置在觀察者与形体之間,且把投影面看成透明的.二.區別兩種投影之前視圖相同,其它視圖形狀相同位置相反;第一角投影“遠離主視圖為前面”第三角投影反之.

第三角投影零件的各种表達方法I表達零件外形方法

1)基本視圖主視圖,俯視圖,左視圖,右視圖,仰視圖,后視圖.基本視圖在一張圖紙上放置,如按基本視圖的展開位置放置,各視圖名稱一律不加標注,否則應在視圖的上方標出視圖名稱“X向”.并在相應的視圖附近用箭頭指名投影方向,並注上同樣的字母.零件的各种表達方法2)斜視圖當零件的表面与投影面傾斜時,附加一与零件表面平行的輔助投影面並進行投影所的視圖叫斜視圖3)局部視圖將零件的某一部分向基本投影面投影所的視圖稱局部視圖

識別局部視圖和斜視圖時注意:

1)找帶字母的箭頭,看清所示范部位及投影方向,然后找對應相同字母的視圖“X向”2)通常視圖是放在箭頭所指的方向,特殊情況下也可放在其它位置.3)局部視圖按投影位置放置,中間又沒有其它視圖隔開時,可省戰略標注.4)局部視圖應用波浪線表示所示部位的范圍.當所示部位有封閉的輪廓線時,則不必再用波浪線.

5)看斜視圖時應注意,投影方向是斜的.若視圖轉正位置則在斜視圖上方標有“旋轉”二字.四旋轉視圖

當零件的傾斜部分具有明顯的回轉軸線時,可假想將該傾斜部分旋轉到与命某一選定的基本投影面平行后再向該投影面投影.II剖視圖假想用剖切面剖開机件,移去剖切部分后投影全剖:零件內部結构复雜,不利看圖.

零件的各种表達方法2)半剖視圖用于表達物体有對稱平面的外形与內部結构(以對稱線分界)3)局部剖視圖用于表達物体局部內形並保留物体的大部分外形(局部的

剖切)4)階梯剖切几個平面行剖切面,階梯剖切法(標注)零件的各种表達方法5.重合剖面:用于表達物体局部結构的斷面形狀零件的各种表達方法6局部放大圖III零件的簡化畫法1.筋板和輪輻對于零件的筋和輪輻,如按縱向剖切,則這些結构不畫

剖面符號,而用粗實線把它与相鄰部分放開,如橫向剖切則仍要畫上剖面線.2均勻分佈的結构在圓周上有均勻分佈的空,觔等結构不論剖面是否把它們剖切到,都按剖切到的畫出.零件的各种表達方法3.零件上的滾花部分圖示网紋細線表示零件在該台階圓上應全部滾花4.對稱零件的視圖可簡化的划一辦,鍵槽局部可簡畫為右圖所示零件的各种表達方法5.較小結构的表面交線,如相貫線可簡化成直線.6.較長零件的斷開零件的各种表達方法(一).各國國家標准代號:(GB4457-84)

中國----GB

日本----JIS

德國----DIN

台灣---CNS

國際----ISO

美國---ANSI(二).圖紙幅面及格式:(1).圖幅尺寸:(Aa:長=1189/2ª,寬=841/2ª)

製圖相關規定(2).圖框格式:

圖框線用粗實線,幅框線用細實線;

製圖相關規定(3).標題欄格式與尺寸(裝配圖格式為例)(4).FOXCONN之標題欄格式

製圖相關規定(5).繪圖比例:與實物相同1:1縮小的比例1:1.5,1:2,1:2.5,1:3,1:4,1:5等放大的比例2:12.5:14:15:1(10

xN:1)(6).圖幅分區

製圖相關規定分區(7).其它

a.字體:字的大小用字的號數(即字休的字高)表示,國家標准中有20,14,10,7,5,3.5,2.5七種;字寬為字高的2/3;

b.圖線:分粗.細線;粗線寬度b為0.5~2.0mm,一般選b=0.8,細線的寬度約為b/3;c.箭頭:如圖;(b為粗線寬度)

d.角度的數字一率寫成水平.

e.點劃線伸出輪廓線約3~5mm;

製圖相關規定一.確定圖幅及作圖比例;(產品大小及結構)二.按規定尺寸要求打好邊框;三.視圖規劃:根據產品大小及結構復雜性,規劃視圖分布,特別是剖視圖的數量及分布,技術要求位置,並留出標題欄的空間;四.產品分析及繪圖;五.尺寸標注;六.技術要求;七.查核並加粗.

製圖基本步驟一尺寸標注的基本要求:

(1)正确:尺寸數值要正确,尺寸注法要符合机械製圖國家標准的規定.(2)完整:尺寸要完整,暨不遺漏,不重复.(3)清晰:尺寸的佈局要整齊清楚,便于讀圖.(4)合理:所標尺寸不但要滿足机件在使用時的質量要求,而且應有利于加工和測量.二尺寸標注的基本原理:

(1)机件的真實大小應以圖樣上所標注尺寸數值為準,與繪圖的大小和繪圖的准确度無關.

尺寸標注(2)圖樣中的尺寸以毫米為單位時,不需標注計量單位或名稱,若以其它單位,則必須注明相應的計量單位.(3)圖樣中所注尺寸為該圖所指示零件的最后完工尺寸,否則應另加說明.二尺寸的种類:

(1)定形尺寸:确定物体各部分形狀,大小的尺寸(2)定位尺寸:确定物体各結构之間相對位置尺寸.

(3)總体尺寸:确定物体總長,總高,總寬的尺寸.

三尺寸標注三要素:尺寸線,尺寸界線,尺寸數字四.尺寸布置的要求:

(1)數字一般注在物体之外尺寸線的上方(如圖1);

尺寸標注(2)盡量避免在30度范圍內標注(如圖1),否則可采用圖2形式標注;圖1圖2(4)表示同一結构的相關尺寸,應盡可能標注在同一視圖上(如右圖).(5)直徑尺寸應盡可能的標注在非圓視圖上.(6)尺寸盡量不標在虛線上.

尺寸標注(3)應避免尺寸線和尺寸界線相交,相互平行的尺寸線,使小尺寸靠近圖形,大尺寸依次遠離圖形串聯尺寸應使箭頭排在一直線上.一.角度標注:

數字一率保持水平;

尺寸標注舉例三.標注尺寸不能交叉;二.小尺寸的注法四.正方形標注斷面為正方形的結构可在尺寸數字前注符號“口”或邊長X邊長

尺寸標注五.重復要素的標注六.間隔相等鏈式注法七.同一基准的注法:

尺寸標注八.表面粗糙度注法Ra-輪廓的算術平均差Rz-微觀不平度十點高度Ry-輪廓的最大高度2HH七.同一基准的注法:

尺寸標注八.表面粗糙度注法Ra-輪廓的算術平均差Rz-微觀不平度十點高度Ry-輪廓的最大高度與垂直線夾角小于30度時應拉出標注九.形狀和位置公差注法:

尺寸標注例:

尺寸標注十.尺寸鏈及參考尺寸:(1)避免封閉尺寸標注;(2)參考尺寸使圖面易讀.十一.注意事項:

a.避免在圖面上對同一尺寸作重復標注;

b.標注的尺寸應便於量測;

c.標注時要根據實際使用選擇正確標注基准;

d.不要注成封閉的尺寸鏈.

尺寸標注

NOTE部分主要注明在製造過程中應達到的一些質量要求或使用作補充;

a.使用材料;

b.鍍層要求;

c.零件料號規定;d.未注圓角大小;

e.QC管制尺寸要求;

技術要求填寫

THEEND

THANKS谢谢观看/欢迎下载BYFAITHIMEANAVISIONOFGOODONECHERISHESANDTHEENTHUSIASMTHATPUSHESONETOSEEKITSFULFILLMENTREGARDLESSOFOBSTACLES.BYFAITHIBYFAITHEXECUTIONNEW202X/01总经理执行力提升训练xxxx企业管理咨询有限公司主讲：01.关于执行——综述点击此处添加正文。03.保障制度体系的高效运行点击此处添加正文。05.提升管理者的执行力点击此处添加正文。02.建立执行型的企业文化点击此处添加正文。04.选拔执行型人才点击此处添加正文。目录企业缺乏执行力的后果一、关于执行——综述缺乏执行力，战略变形缺乏执行力，制度纸上谈兵缺乏执行力，计划打折或偏向缺乏执行力，企业丧失机会缺乏执行力，组织失去生命力一、关于执行——综述为什么执行难？有无数的人拥有卓越的智慧，但只有那些懂得如何执行的人获得成功。无数的企业拥有伟大的构想，但只有那些懂得如何执行的公司获得成功。一、关于执行——综述执行：一个被长期忽视的主题■破落贵族之后刘备，通过广施仁德，远播贤名，使得文有卧龙、凤雏辅佐，武有关、张、赵云鼎力相助，逐步实施三分天下的战略方针，最终以一介织席贩履的庶民成为开创蜀国大业的一代君王。战略：得人心者得天下失人心着失天下执行：文：三顾茅庐武：三结义一、关于执行——综述执行是什么？为什么一介织席贩履的庶民会成为一代君王？■有人作过统计：在世界五百强里面，美国西点军校毕业出来的懂事长有一千多名，副的也有二千多名，总经理然后董事一级以上的是五千多名。■任何一个商学院都没有培养出来这么多！一、关于执行——综述执行是什么？为什么任何一个商学院都没有西点军校培育的这么多优秀人才准时、守纪、严格、正直、刚毅，正是企业优秀员工必备的素质。一、关于执行——综述西点军校对学生的要求海尔如何从一个集体小厂成为中国家电巨头？战略：服务支撑品牌执行：服务队伍超一流的执行能力一、关于执行——综述执行是什么？为什么张瑞敏能够将海尔从一个集团小厂建成中国家电巨头？■在我们从事的每一个行业都成为第一名或第二名，我们将通过革命性的变革，使之既具有大公司的强势又具有小公司灵活精干。因为GE拥有这样一个制度化的高效系统，GE可以做到所有的重大战略举措一经提出，在一个月内就能够完全进入操作状态，而且总是可以在第一个循环就能在财务上获得很好的效果。——GE2001年年报一、关于执行——综述执行是什么？为什么GE夸口：所有的重大战略举措一经提出，在一个月内就能够完全进入操作状态■重要的是你能够做到多少好点子，而不只是想到多少好点子一、关于执行——综述GE管理基本理念：管理简单化（Managinglessismanagingbetter）一、关于执行——综述中国企业为什么普遍缺乏核心竞争力?——执行力太差

一、关于执行——综述执行力问题是由三大原因造成的——文化原因：由于文化导致的执行问题制度原因：由于制度导致的执行问题人员原因：由于管理水平导致的执行问题1、中国是一个人治社会，我们讲究“用人不疑，疑人不用”，能人第一，制度第二，而现代企业制度讲究的是“用人要疑”，制度第一，能人第二。2、中国是一种清淡文化，我们讲究“大道无术”，缺乏量化管理传统，而现代企业管理讲究“大道有术”—量化管理。3、中国是一种面子文化，我们讲究“以情理服人”，情在前，理在后，而现代企业是一种利益文化，讲究“以理情服人”，理在前，情在后。一、关于执行——综述文化原因导致的执行问题：制度变形，结果是再好的制度也执行不下去；熟人环境里永远实现不了职业化自己做（能人体制）执行就是做事别人做（法治体制）一、关于执行——综述制度原因导致的执行问题：1、真正的执行的根本出路在于对原则的始终追求，世界上所有伟大的执行人才心中都有一个伟大的原则，所以执行是一种战略，是一种对实现原则的不断选择的过程。2、员工是最大的资产，执行力问题的真相实际上是，如果没有执行，那么公司就会是负债，就必然导致公司的衰亡，执行就是将人力资产负债转化为赢利。（与财务并不完全一致）3、优秀的执行人才是免费的，平庸的人才是昂贵的，当领导人缺乏勇气与任人唯亲时，这就意味着企业最大的资产被浪费了。一、关于执行——综述人的原因导致的执行问题：管理者的基本职业认知提升执行力需要职业化管理是什么？管理就是运用手中的资源去达到目标计划组织领导控制人财物技讯时管理者应努力追求个人成就绩效管理就是监督和控制业务与管理的轻重管事与管人注重过程与注重结果管理者主要是对他们的上级领导负责管理者的六大雾区中层管理者的角色功能承上承担单位职责达成组织目标执行上司的指示启下做好组织的管理带领团队达成任务使各项资源充分有效发挥平行间协调公关中层管理者的角色功能

描述你心中所期待的上级描述你心中所希望的部属小组汇总课堂活动

中层管理者的角色功能一：下属作为下属的角色——职务代理人作为下属的四项职业准则作为下属职业经理常见的角色错位准则一你的职权基础是来自于上司的委托或任命准则二你是上司的代表，你的言行是一种职务行为准则四在职权范围内做事（不要错位）服从并坚决地执行上司的决定（不论对与错）职业准则作为下属的四项职业准则

准则三作为下属职业经理常见的角色错位错位一：民意代表错位二：领主（善意的；无意的；有意的）错位三：向上错位错位四：自然人（同情；沉默；反对；支持）我们的使命，主要是为了实现和上级的目标，或者是为了完成组织的目标中层管理者的角色功能二：同事职业经理之间是“内部客户关系”不能把对方看成客户的原因分析内部客户的原则和理念内部客户服务的四个特性实现内部客户服务的保障职业经理之间是内部客户关系良好的客户服务的特征是：充分了解客户的需求及时、周到让客户满意您是我的客户！职业经理之间是内部客户关系

如果公司里的全体经理，都能够以对方为客户，都将对方的满意视为自己职责履行好坏的标准，根据对方实现工作目标所需要的相应支持安排自己的工作。那么，这将是一个不可战胜的、高绩效的团队，一个“梦之队”、一个“胜利之师”。不能把对方看成客户的原因分析外部客户是我们的“衣食父母”，得罪不起。而内部却没有这样的意识；通常情况下人们比较认同“管”与“被管”的角色；都认为自己职责的价值最大；对职责理解的偏差。内部客户的原则和理念其他经理与我之间是客户关系，他是客户，我是供应商；同事是我的衣食父母；将同事当作是外部客户（虚拟各部门为独立的公司）；克服“客户陷阱”；从以职责为中心，向内部客户的需求为中心转变；让内部客户满意实现内部客户服务的保障在内部，以内部客户为中心建立工作流程和工作目标；建立以内部客户满意为导向的绩效考核体制；建立相应的奖惩和淘汰机制。持续的训练，所有经理都能养成一种正确的行为习惯。中层管理者的角色功能三：上司经理人角色的七大变化在工作内容上，从做业务到做管理；在实现方式上，从野牛型到野雁型；在工作方式上，从个性化到组织化；在人际关系上，从感情关系到事业关系；在目标上，从个人目标到团队目标；在工作力度上，从守成到变革；在管理方式上，从指挥到授权角色认知管理能力业务能力业务员型精英型堕落型官僚型高阶方针先见力创造美天好人情变革权放心人性化中阶方法计划力改善善人恶人理应变责操心合理化基层行动实行力维持真地戆人法不变利安心标准化中层的角色企业执行力执行综述建立执行型的企业文化保障制度运行选拔执行型人才管理者的执行能力企业执行力的系统模型01.关于执行——综述点击此处添加正文。03.保障制度体系的高效运行点击此处添加正文。05.提升管理者的执行力点击此处添加正文。02.建立执行型的企业文化点击此处添加正文。04.选拔执行型人才点击此处添加正文。目录二、建立执行型的企业文化一曲“敖包相会”使得内蒙古的敖包名声远扬。去过内蒙你就会知道，原来此“敖包”并非是蒙古包，而是一种由大小石块堆积而成的圆形的实心的包状“建筑”。在敖包上面，竖立有木幡杆，上面还挂有一些五色彩带。在蒙古语中，敖包就是“堆”的意思。它通常建在山顶、湖畔或者滩中醒目之处。据说在敖包旁绕三圈，然后再拣三块石头丢到包上，这样就会得到神灵的庇佑；并且，每年阴历六月举行的“祭敖包”的宗教活动也是蒙古人最隆重的仪式之一。然而经过考证，敖包先于神学的意义却是一种草原中的导航标志。按理说，建造路标是人人得益的事情，并且，牧民每每遇到路标时奉献几块石头也不是什么难事，然而，放牧时还要留意石块并且一路要携带直到遇到路标，的确是件辛苦的活。更何况有那多人贡献，某个人的几块石头也就无足轻重了。但是如果大家都这么想，那么路标的建设成本的分担就变得棘手了，谁都需要路标，但是谁都有让别人去添砖加瓦自己却坐享其成的心态，最终好事难成。

聪明的蒙古人的解决方案让人拍案叫绝，他们赋予了功能性的路标以宗教的意义，让路过的每个人，都自觉地对发挥路标功能的敖包进行建设，在祈福中，完成了自己的贡献。并非虚构的故事——敖包的故事告诉我们：没有信仰，制度就形同虚设；没有信仰，就不会产生执行力。二、建立执行型的企业文化企业文化——企业的社会运行机制二、建立执行型的企业文化企业文化——企业的核心价值体系，企业的社会运营机制企业运行系统分析：

企业运行的基本硬件系统：——战略、组织结构、流程、制度等

企业运行的基本软件系统：——文化，以及由此产生的人的信念、理念与行为习惯操作层制度层理念层企业文化建设的关键：由文化理念转化为行为习惯执行型文化的基本作用模式二、建立执行型的企业文化执行型文化的基本要素责任结果导向客户第一务实精神速度高标准团队协作问题分析：国企、民企、外企执行文化的差异二、建立执行型的企业文化二、建立执行型的企业文化企业文化就是老板文化？在外企里，员工喜欢把自己的上司称为老板，在民企或国企里员工通常把企业的创始人或出资人称为老板，而自己的上司称为领导。“BOSS”的另一释义：“有支配权的人”。在外企里你的上司绝对是可以决定你是否在这个职位继续工作的人，所以在外企里你的上级既是领导也是老板，而在中国的民企或国企里却未必如此，这就是老板文化的差异从转变观念开始领导的行为决定其他人的行为从细微的变化开始自上而下的运作模式：高层研讨——确定方案（行动宣言）——层层推行——各种方式的传播建立绩效目标导向的价值评价与分配体系绩效考核标准——绩效结果+关键行为要素绩效与薪酬直接挂钩绩效与职业发展直接结合执行型文化的建设过程考核制度和激励制度是企业