机械制图基本知识1

机械制图的基础知识

山西焦煤岚县正利煤业有限公司

职工：张耀明制图基本知识一、零件的测绘二、制图的基本规格三、基本视图四、绘制零件图五、标注一、零件的测绘联轴器一半二、制图的基本规格1、图纸幅面和格式(GB/T14689–93)1.图纸幅面(A4竖装或A3横装）2.图框格式3.标题栏的方位及格式(GB/T10609.2–1989)表1-1、图纸幅面及尺寸图框格式及标题栏（1）eeeeLB标题栏对中符号标题栏（b)不留装订边、带对中符号的图框格式eeeeBL周边图纸边界标题栏（a)不留装订边的图框格式图框线图框格式及标题栏（2）（c)留装订边的图框格式acccLB标题栏acccB周边图纸边界标题栏图框线L图样的比例—是图中图形与其实物相应要素的线性尺寸之比。与实物相同：1︰1缩小的比例：1︰1.5﹑1︰2…放大的比例：2︰1﹑2.5︰1…注意：不论采用何种比例，图样中标注的尺寸数值必须是物体的实际尺寸。2、比例(GB/T14690–1993)实形相同但不同比例的图形标注尺寸一致50503、标题栏（图名）制图描图审核日期（校名）比例件数重量（图号）共张第张40888881240126513030绘制零件图时此栏填写材料二、图线(GB/T447.200217450–1998)1.图线型式（见表１－2）2.图线的尺寸

粗线︰细线＝２︰１宽度比例为表１－2．部分机械图样线型画法及应用三、基本视图⒈形成主视图俯视图左视图右视图后视图仰视图从右向左投射从下向上投射从后向前投射从左向右投射⒉六个投影面的展开主视俯视左视右视后视仰视⒊六面视图的投影对应关系长宽上下左右前后右左

制图三要素：长相等、高平齐、宽相等。俯视仰视左视高后视长右视主视四、绘图零件图1、剖视图问题：当机件的内部形状较复杂时，视图上将出现许多虚线，不便于看图和标注尺寸。解决办法？采用剖视图

假想用一剖切面将机件剖开，移去剖切面和观察者之间的部分，将其余部分向投影面投射，并在剖面区域内画上剖面符号。2、剖视图的概念

确定剖切面的位置想象哪部分移走了？剖面区域的形状？哪些部分投射时可看到？在剖面区域内画上剖面符号。虚线不画3、剖视图的画法AAA-A②剖切符号:表示剖切面起、迄和转折位置及投射方向。③剖视图的名称。标注内容：①剖切线：指示剖切面的位置(细单点长画线)。一般情况下可省略。4、剖视图的标注①剖切平面的选择：通过机件的对称面或轴线且平行或垂直于投影面。②剖切是一种假想，其它视图仍应完整画出，并可取剖视。5、画剖视图的注意事项③剖切面后方的可见部分要全部画出。④在剖视图上已经表达清楚的结构,在其它视图上此部分结构的投影为虚线时,其虚线省略不画。但没有表示清楚的结构，允许画少量虚线。⑤不需在剖面区域中表示材料的类别时，剖面符号可采用通用剖面线表示。通用剖面线为细实线，最好与主要轮廓或剖面区域的对称线成45°角；同一物体的各个剖面区域，其剖面线画法应一致。.全剖视图用剖切面完全地剖开物体所得的剖视图。外形较简单，内形较复杂，而图形又不对称时。适用范围：AAA－A6、剖视的种类及适用条件对于一些具有空心回转体的机件，即使结构对称，但由于外形简单，亦常采用全剖视图不能表达外形AAA—A存在什么问题？、半剖视解决办法：以对称线为界，一半画视图，一半画剖视。半剖视已表达清楚的内形虚线不画A—ABB适用范围：内、外形都需要表达，而形状又基本对称时。AAA－AB－B剖面五、标注确定视图方案、图幅

根据零件的用途、形状特点、工作位置、加工方法等选取主视图和其他视图根据视图数目和零件大小确定适当的绘图比例，选择合适的标准图幅画出图框和标题栏1、

零件尺寸的合理标注⑴正确选择基准

尺寸基准是物体的某个点、线、面，以它为基础来确定其他点、线、面的相对位置和尺寸。基准可以是物体的底面、端面、对称面、轴线、圆心(点)等。根据基准的作用，可分为设计基准和工艺基准两类。①设计基准

用以确定零件在部件中的位置所选定的基准。如图所示的轴承座，轴通常由两个轴承座支承，必须保证两个轴孔在同一轴线上。因此，轴承孔的定位尺寸应以底面B为基准。底板上两孔的定位尺寸，长度方向以底板的对称平面C为基准，以保证两孔之间的距离及对轴孔的对称关系。底面B、对称面C、后端面D均为满足设计要求的基准，是设计基准。设计基准②工艺基准

用以确定零件加工或测量的基准。法兰盘在车床上加工时是以左端面F作为轴向尺寸的基准；测量键槽的深度时是以轴孔的母线G为基准。轴在车床上加工时，以右端面H为基准定位的。工艺基准工艺基准⑵结构的主要尺寸必须直接注出零件在生产过程中不可避免地会产生加工误差，为确保零件的使用性能，结构的主要尺寸必须直接注出(图中尺寸a、b)。正确错误⑶避免出现封闭的尺寸链避免图中出现尺寸a、b、c首位相接的封闭的尺寸链形式。应注出主要尺寸a、b，舍弃不注次要尺寸c。⑷考虑测量方便应将尺寸a改成标注尺寸b。正确错误⑸毛坯面的尺寸标注标注铸造零件上毛坯面的尺寸时，在同一方向上，最好只有一个毛坯面以加工面定位(图中右下角处尺寸8)，其余毛坯面只与毛坯面有尺寸联系(图中尺寸38、8、8、18等)。正确错误标注及填写技术要求画出全部尺寸线，注写尺寸数字（包括公差）标注表面粗糙度符号及形位公差填写技术要求和标题栏检查无误后，在标题栏内签字谢谢！谢谢观看/欢迎下载BYFAITHIMEANAVISIONOFGOODONECHERISHESANDTHEENTHUSIASMTHATPUSHESONETOSEEKITSFULFILLMENTREGARDLESSOFOBSTACLES.BYFAITHIBYFAITHEXECUTIONNEW202X/01总经理执行力提升训练xxxx企业管理咨询有限公司主讲：01.关于执行——综述点击此处添加正文。03.保障制度体系的高效运行点击此处添加正文。05.提升管理者的执行力点击此处添加正文。02.建立执行型的企业文化点击此处添加正文。04.选拔执行型人才点击此处添加正文。目录企业缺乏执行力的后果一、关于执行——综述缺乏执行力，战略变形缺乏执行力，制度纸上谈兵缺乏执行力，计划打折或偏向缺乏执行力，企业丧失机会缺乏执行力，组织失去生命力一、关于执行——综述为什么执行难？有无数的人拥有卓越的智慧，但只有那些懂得如何执行的人获得成功。无数的企业拥有伟大的构想，但只有那些懂得如何执行的公司获得成功。一、关于执行——综述执行：一个被长期忽视的主题■破落贵族之后刘备，通过广施仁德，远播贤名，使得文有卧龙、凤雏辅佐，武有关、张、赵云鼎力相助，逐步实施三分天下的战略方针，最终以一介织席贩履的庶民成为开创蜀国大业的一代君王。战略：得人心者得天下失人心着失天下执行：文：三顾茅庐武：三结义一、关于执行——综述执行是什么？为什么一介织席贩履的庶民会成为一代君王？■有人作过统计：在世界五百强里面，美国西点军校毕业出来的懂事长有一千多名，副的也有二千多名，总经理然后董事一级以上的是五千多名。■任何一个商学院都没有培养出来这么多！一、关于执行——综述执行是什么？为什么任何一个商学院都没有西点军校培育的这么多优秀人才准时、守纪、严格、正直、刚毅，正是企业优秀员工必备的素质。一、关于执行——综述西点军校对学生的要求海尔如何从一个集体小厂成为中国家电巨头？战略：服务支撑品牌执行：服务队伍超一流的执行能力一、关于执行——综述执行是什么？为什么张瑞敏能够将海尔从一个集团小厂建成中国家电巨头？■在我们从事的每一个行业都成为第一名或第二名，我们将通过革命性的变革，使之既具有大公司的强势又具有小公司灵活精干。因为GE拥有这样一个制度化的高效系统，GE可以做到所有的重大战略举措一经提出，在一个月内就能够完全进入操作状态，而且总是可以在第一个循环就能在财务上获得很好的效果。——GE2001年年报一、关于执行——综述执行是什么？为什么GE夸口：所有的重大战略举措一经提出，在一个月内就能够完全进入操作状态■重要的是你能够做到多少好点子，而不只是想到多少好点子一、关于执行——综述GE管理基本理念：管理简单化（Managinglessismanagingbetter）一、关于执行——综述中国企业为什么普遍缺乏核心竞争力?——执行力太差

一、关于执行——综述执行力问题是由三大原因造成的——文化原因：由于文化导致的执行问题制度原因：由于制度导致的执行问题人员原因：由于管理水平导致的执行问题1、中国是一个人治社会，我们讲究“用人不疑，疑人不用”，能人第一，制度第二，而现代企业制度讲究的是“用人要疑”，制度第一，能人第二。2、中国是一种清淡文化，我们讲究“大道无术”，缺乏量化管理传统，而现代企业管理讲究“大道有术”—量化管理。3、中国是一种面子文化，我们讲究“以情理服人”，情在前，理在后，而现代企业是一种利益文化，讲究“以理情服人”，理在前，情在后。一、关于执行——综述文化原因导致的执行问题：制度变形，结果是再好的制度也执行不下去；熟人环境里永远实现不了职业化自己做（能人体制）执行就是做事别人做（法治体制）一、关于执行——综述制度原因导致的执行问题：1、真正的执行的根本出路在于对原则的始终追求，世界上所有伟大的执行人才心中都有一个伟大的原则，所以执行是一种战略，是一种对实现原则的不断选择的过程。2、员工是最大的资产，执行力问题的真相实际上是，如果没有执行，那么公司就会是负债，就必然导致公司的衰亡，执行就是将人力资产负债转化为赢利。（与财务并不完全一致）3、优秀的执行人才是免费的，平庸的人才是昂贵的，当领导人缺乏勇气与任人唯亲时，这就意味着企业最大的资产被浪费了。一、关于执行——综述人的原因导致的执行问题：管理者的基本职业认知提升执行力需要职业化管理是什么？管理就是运用手中的资源去达到目标计划组织领导控制人财物技讯时管理者应努力追求个人成就绩效管理就是监督和控制业务与管理的轻重管事与管人注重过程与注重结果管理者主要是对他们的上级领导负责管理者的六大雾区中层管理者的角色功能承上承担单位职责达成组织目标执行上司的指示启下做好组织的管理带领团队达成任务使各项资源充分有效发挥平行间协调公关中层管理者的角色功能

描述你心中所期待的上级描述你心中所希望的部属小组汇总课堂活动

中层管理者的角色功能一：下属作为下属的角色——职务代理人作为下属的四项职业准则作为下属职业经理常见的角色错位准则一你的职权基础是来自于上司的委托或任命准则二你是上司的代表，你的言行是一种职务行为准则四在职权范围内做事（不要错位）服从并坚决地执行上司的决定（不论对与错）职业准则作为下属的四项职业准则

准则三作为下属职业经理常见的角色错位错位一：民意代表错位二：领主（善意的；无意的；有意的）错位三：向上错位错位四：自然人（同情；沉默；反对；支持）我们的使命，主要是为了实现和上级的目标，或者是为了完成组织的目标中层管理者的角色功能二：同事职业经理之间是“内部客户关系”不能把对方看成客户的原因分析内部客户的原则和理念内部客户服务的四个特性实现内部客户服务的保障职业经理之间是内部客户关系良好的客户服务的特征是：充分了解客户的需求及时、周到让客户满意您是我的客户！职业经理之间是内部客户关系

如果公司里的全体经理，都能够以对方为客户，都将对方的满意视为自己职责履行好坏的标准，根据对方实现工作目标所需要的相应支持安排自己的工作。那么，这将是一个不可战胜的、高绩效的团队，一个“梦之队”、一个“胜利之师”。不能把对方看成客户的原因分析外部客户是我们的“衣食父母”，得罪不起。而内部却没有这样的意识；通常情况下人们比较认同“管”与“被管”的角色；都认为自己职责的价值最大；对职责理解的偏差。内部客户的原则和理念其他经理与我之间是客户关系，他是客户，我是供应商；同事是我的衣食父母；将同事当作是外部客户（虚拟各部门为独立的公司）；克服“客户陷阱”；从以职责为中心，向内部客户的需求为中心转变；让内部客户满意实现内部客户服务的保障在内部，以内部客户为中心建立工作流程和工作目标；建立以内部客户满意为导向的绩效考核体制；建立相应的奖惩和淘汰机制。持续的训练，所有经理都能养成一种正确的行为习惯。中层管理者的角色功能三：上司经理人角色的七大变化在工作内容上，从做业务到做管理；在实现方式上，从野牛型到野雁型；在工作方式上，从个性化到组织化；在人际关系上，从感情关系到事业关系；在目标上，从个人目标到团队目标；在工作力度上，从守成到变革；在管理方式上，从指挥到授权角色认知管理能力业务能力业务员型精英型堕落型官僚型高阶方针先见力创造美天好人情变革权放心人性化中阶方法计划力改善善人恶人理应变责操心合理化基层行动实行力维持真地戆人法不变利安心标准化中层的角色企业执行力执行综述建立执行型的企业文化保障制度运行选拔执行型人才管理者的执行能力企业执行力的系统模型01.关于执行——综述点击此处添加正文。03.保障制度体系的高效运行点击此处添加正文。05.提升管理者的执行力点击此处添加正文。02.建立执行型的企业文化点击此处添加正文。04.选拔执行型人才点击此处添加正文。目录二、建立执行型的企业文化一曲“敖包相会”使得内蒙古的敖包名声远扬。去过内蒙你就会知道，原来此“敖包”并非是蒙古包，而是一种由大小石块堆积而成的圆形的实心的包状“建筑”。在敖包上面，竖立有木幡杆，上面还挂有一些五色彩带。在蒙古语中，敖包就是“堆”的意思。它通常建在山顶、湖畔或者滩中醒目之处。据说在敖包旁绕三圈，然后再拣三块石头丢到包上，这样就会得到神灵的庇佑；并且，每年阴历六月举行的“祭敖包”的宗教活动也是蒙古人最隆重的仪式之一。然而经过考证，敖包先于神学的意义却是一种草原中的导航标志。按理说，建造路标是人人得益的事情，并且，牧民每每遇到路标时奉献几块石头也不是什么难事，然而，放牧时还要留意石块并且一路要携带直到遇到路标，的确是件辛苦的活。更何况有那多人贡献，某个人的几块石头也就无足轻重了。但是如果大家都这么想，那么路标的建设成本的分担就变得棘手了，谁都需要路标，但是谁都有让别人去添砖加瓦自己却坐享其成的心态，最终好事难成。

聪明的蒙古人的解决方案让人拍案叫绝，他们赋予了功能性的路标以宗教的意义，让路过的每个人，都自觉地对发挥路标功能的敖包进行建设，在祈福中，完成了自己的贡献。并非虚构的故事——敖包的故事告诉我们：没有信仰，制度就形同虚设；没有信仰，就不会产生执行力。二、建立执行型的企业文化企业文化——企业的社会运行机制二、建立执行型的企业文化企业文化——企业的核心价值体系，企业的社会运营机制企业运行系统分析：

企业运行的基本硬件系统：——战略、组织结构、流程、制度等

企业运行的基本软件系统：——文化，以及由此产生的人的信念、理念与行为习惯操作层制度层理念层企业文化建设的关键：由文化理念转化为行为习惯执行型文化的基本作用模式二、建立执行型的企业文化执行型文化的基本要素责任结果导向客户第一务实精神速度高标准团队协作问题分析：国企、民企、外企执行文化的差异二、建立执行型的企业文化二、建立执行型的企业文化企业文化就是老板文化？在外企里，员工喜欢把自己的上司称为老板，在民企或国企里员工通常把企业的创始人或出资人称为老板，而自己的上司称为领导。“BOSS”的另一释义：“有支配权的人”。在外企里你的上司绝对是可以决定你是否在这个职位继续工作的人，所以在外企里你的上级既是领导也是老板，而在中国的民企或国企里却未必如此，这就是老板文化的差异从转变观念开始领导的行为决定其他人的行为从细微的变化开始自上而下的运作模式：高层研讨——确定方案（行动宣言）——层层推行——各种方式的传播建立绩效目标导向的价值评价与分配体系绩效考核标准——绩效结果+关键行为要素绩效与薪酬直接挂钩绩效与职业发展直接结合执行型文化的建设过程考核制度和激励制度是企业文化最直接的体现二、建立执行型的企业文化团队执行型文化建立的关键手段简明思维：唯有采取行动,才能建立执行型文化。v首先，必须清楚地告知员工你希望获得什么成果，反复强调并以身作则。v其次，对员工的正确行为与结果给予奖励；对不良的行为和结果，可以加强指导、取消奖励、调派其它岗位等。v