浅析中小型家族企业管理问题毕业论文

目录[摘要] 3[写作提纲] 31 继承人问题 31.1 继承方式 31.2 继承人能力需求 33 人力问题 33.1 问题原因 34 管理问题 34.1 问题现象 35 如何解决 35.1 解决思路 3(一) 缺乏对继承人的规划 3(二) 体制的制约 5(三) 人才的局限性 6(四) 管理模式单一 7(五) 如何避免企业交接不顺畅 8参考文献： 11浅析中小型家族企业管理问题[摘要]家族企业是市场经济的主体，而中小型家族企业在主体中占据很大部分,很多家族企业在进行二代或者三代交接后就销声匿迹，而很多正在交接过度的企业正面临着相应的问题，家族企业的管理弊病以及继任者选择的困扰正在逐渐的暴露出来，如四种继任者选择方式、企业管理壁垒、体制制约等问题,本篇论文从家族企业的管理方面，如何进行企业继任者选择，企业如何平缓交接过度等方面进行浅析。

[关键词]家族企业管理模式继承人选择管理壁垒家族体制[写作提纲]继承人问题继承方式继承人能力需求体制问题问题特点人力问题问题原因管理问题问题现象如何解决解决思路家族式企业在国民经济发展中占有重要地位,近十年间,以家族企业为主体的私营企业增长33倍多,年均增长28.87%,总数达到300.55万家;注册资本由681亿元增加到35305亿元,增长52倍,年均增长48.41%。同时,我国的家族企业有一些已进入大企业或中型企业的行列,其中有的还成为上市公司,沪深1400多家上市公司中,家族企业已占了一成。然而,绝大部分的家族企业仍处于中小型阶段，同时面临着不同程度的经营困境和发展问题。缺乏对继承人的规划缺乏对继承人选择的规划被认为是很多家族企业继承失败的主要原因。继承问题不是一种政策决定．而是一种逐渐发酵的有机过程，包括商讨、收集信息、评估、调查、征询意见等等。如果将这一过程视为所有家旅成员所参与的过程，伴随这一决策的权力斗争和紧张程度将会显著减少。很多家族企业当权者在进人60岁的时候才开始着手准备企业继承人问题，缺乏有序的策划和执行过程以及选择过程，所以继承问题将必然导致危机。简单地说，就是要及早规划，所有管理人员共同参与，共同遴选下一代的管理者，并且逐渐移交管理职责，逐渐减少前任管理者的重要性，直到最后彻底中止前任管理者的工作。

著名咨询机构麦肯锡的研究报告显示，全球家族企业的平均寿命只有24年，其中只有约30%的家族企业可以传到第二代，能够传至第三代的家族企业数量不足总量的13%，只有5%的家族企业在三代以后还能够继续为股东创造价值。在我国传统中也有富不过三的说法，而这其中的关键因素之一则为继承人选择问题，在家族企业中，继承人选择无非是家族内部继承人和家族外部继承人。针对家族企业对继承人的选择，有如下四种：

1、长子长女继承所有权，经营权，其余子女给与经济补偿。此种情况面向多子多女的家族，通常情况下由于长子长女能够相对较早的介入家族企业中，因此能够较好的了解企业的发展情况，战略发展方向，所以多数的时候都为长子长女，但并非每一个家族的长子长女都具有能够平稳的接过企业的才能，因此在一些家族中，也通常将企业交与最有能力的子女，而同时其他的子女又无心管理家族企业，或能力不足以管理家族企业，便给与经济上的补偿，很多时候会给与现金补偿，这些得到现金补偿的子女会在外开创自己的事业或者用作其他等，这里不做赘述。这种方式看似很合理，但对企业的短期发展将是一个比较致命的问题。一个企业能否运转流畅的至关因素就是企业的资金链，现金流。如果将现金过多的补偿给其他子女，势必造成资金紧张，运转不流畅等问题，如果此时遇到经济冲击或者其他企业风险等，很容易损伤企业的元气，因此在没有很好的环境下，选择这种方式的企业不是特别多。

2、长子长女继承经营权，所有权平均分配。这种方式在四种情况中，所占比重相对较高，此种方式，类似第一种，但减少了企业现金流断裂的风险，而且所有的管理权都在长子长女身上，对企业现有运行情况不会产生较大的冲击，只是在最终红利分享中，长子长女的红利相对会少一些。而且时间长久之后其他子女会产生其他想法，存在被举牌的风险。

3、长子长女继承所有权，经营权交由家族外部人员，其余子女给与经济补偿。此种方式，可以理解成一种综合模式，此种模式下，由所有权的拥有者及其他股东共同选择一位职业经理人来进行运营，由企业所有权的拥有者组成董事会，所有权拥有者出任董事长。此种方式也是多数企业选择的方式，但在中国市场上，职业经理人的选择是一个很大的难点，目前暂无一个良好的职业经理人信誉评估方式，以及认证，因此很多企业选择的方式为将企业交由为企业服务多年的可信任的经理人进行管理，但家族企业往往很难相信职业经理人，大多时候做不到完全放手，导致企业在一定程度上发展掣肘。

4、所有权，经营权交由家族外部人员，所有子女平均分配经济补偿。针对家族中最有能力的子女，而其他子女又无心管理家族企业，或能力不足以管理家族企业。

此种方式为变卖将企业，换取现金，并平均分配给子女，此方式为企业实在走投无路情况下进行选择。

根据以上四种继承方式总结，

对家族企业继承人选择是一件影响企业兴衰的重要大事，而根据我国无数中小企业继任者的对比，能够成功接过企业的继任者需具备如下三个能力：

1、具有高超的对外交际能力,如政府之间的交际，财税，政策等问题将是企业发展不可忽视的问题，和当地政府有一个良好的交际沟通能力，可以对企业的发展以及继任平缓过度有很大的助力。

2、经营能力，特指营销能力，企业的核心就是开源节流，流有限，源无限，只有开拓无限的源才能有源源不断的流，因此企业如果要做大做强比如要有更多的流进入，很多企业的创始人都是从最底层的销售员做起，其中最著名的莫过于香港首富李嘉诚先生，做过销售才懂得如何推销产品，才能了解如何拥有更多的流。虽然对继任者不需要直接面对终端进行销售，但在公司高层交往进行战略合作时，直接影响企业的发展。

3、管理能力，企业发展到一定阶段时，往往管理制度等已经健全，继任者只要知道如何去优化、能够发现弊端即可，继任者要做的是制定战略方向，领导企业前进，但往往家族企业仅以此能力作为选择依据，从而导致新老管理方式进行碰撞，过多的增加了内耗，影响企业发展。体制的制约与欧洲、日本的长子继承制不同，中国家族由于采取共同继承，家中诸子对产业有平等继承权．加上中国家庭中趋向多子多福，最大的一份家族财产，经多人一分享，落实到每个人身上就不多了。这种“细胞分裂式”的分家代代相传，不仅会动摇家族对企业的控制权，造成企业内部的矛盾，而且会使家族企业无法积累资金，很难进一步发展。对继承人而言，即使当上公司领导者，也无法发挥像创业者那样的力量，反而在家族经营的阵容中，备嘎亲族与娴亲的干扰，亦即家族间的纠纷。继承人的最大烦恼及不安，就是当公司业绩不佳时，是否能排解家族间由责任问题所产生的互相指责及争执、继承人之所以有领导统御上的不安，主要原是创业者在此前充分发挥了性格领导统御的功能，如今他被拿来和上一代相比，由于缺乏自信，才会逃避迈向继承人之路。中国现代家族企业是从家庭或家族、同族经营的基础上发展起来的，所有权、控制权和家庭三者重叠是初期家族企业的主要形式。近年来，随着家族企业的大规模化和国际化，许多企业集团虽然也逐渐采取了股份公司的形式，但仍然保留着浓厚的家族或同族经营的色彩。总体而言，中国家族企业经营管理模式具有以下特点：1、两权重叠式的治理，企业所有权与经营权高度统一。现代中国家族企业皆为家族垄断与控制，企业集团的决策阶层成员基本上为清一色的家族主要成员及其姻亲所担任，外人难以涉足其间，企业集团下属的子公司的决策管理层也大多由家族或族亲所占据。即使企业股票上市，家族仍然以多数股份牢牢控制上市公司。2、家长式的领导体制。中国家族企业通常由某一家族控制企业或集团核心企业，企业的董事长、总裁多是一家之主，家族成员也位居要职，整个企业被视作一个大家庭。家长对企业日常事务都要过问，不必考虑权限、职责范围。华商家族不但是其创造者、所有者，而且是其经营者、管理者，家族及其利益往往就是企业的灵魂及目标。创业家长或家族大家长往往处于主宰地位，实行“家长万能”式的集权管理制，并以他为核心根据家族亲缘关系的亲疏远近组成管理体系。3、子承父业式企业接管制度。作为创业家长的继承人，年轻一代的家庭成员很早便被引进家族企业出任要角，培训掌握企业的能力，而年轻的家庭成员往往亦怀着惊人的责任感去履行这一职责。中国的企业家一般都是未雨绸缪，从很早就刻意培养子女对企业的了解和兴趣，一旦子女成人，就把他们安排在企业比较重要的岗位上锻炼，开始实质性地介入家族企业的管理，为完全接班作准备。宁波方太厨具有限公司的茅理翔之子茅忠于2002年出任公司总经理，侨兴集团吴瑞林长子吴志阳2002年4月出任中电通信科技有限责任公司董事长，万向集团鲁冠球之子鲁伟鼎1994年出任集团总裁，广厦集团楼忠福之子楼明2002年5月出任集团总裁，步长集团赵步长之子赵涛1993年年出任集团总裁，格兰仕集团梁庆德之子梁昭贤2000年出任集团董事长，红豆集团周耀庭之子周海江2000年出任集团董事长，温州吉尔达鞋业有限公司余阿寿之子余进华1997年出任公司总经理。，4、华人家族企业的工商活动侧重以儒家的信义思想为基础，依靠相互的信任。由于远离故土，无依无靠，加上文化差异无法融入当地主流社会，海外华人的经济发展，在很大程度上是依靠华人特有的血缘和地缘关系网络。它们以信义为经营信条，通过由有亲缘、宗族、同乡关系的以感情纽带为基础的社会关系网与外界发展联系。人才的局限性“子承父业”并不一定是中国每一个家族企业必然的选择，它有其一定的合理性，也是一个现实的选择。但长子继承权是一种比较武断的制度。为确保家族产业不被外人夺去，子承父业成为必然。但是。任何情况下，不平均地分配股权都将引起相互嫉妒，从而鼓励了彼此作为竞争对手的后代发生争权夺利，骨肉相残的现象。而一旦家庭企业丢掉了和睦、协作．凝聚力等克敌制胜的法它，那么家族企业经营的成功也就无从谈起。因此，一个富有生命力的企业应当随着自身发展，因时、因地改变和刨新其组织方式。1、在中小型家族企业中，家族内员工比非家族内员工拥有更高的信任值，这往往造成了资源的分配不均匀，可能同样的一个岗位，家族内员工所分配的资源就高于非家族内员工。比如不懂市场的在搞市场，不懂管理的搞管理，而且家族内的员工往往都占据着企业的重要的岗位，甚至企业的大部分的高层管理岗位均由家族内员工担任，形成了晋升垄断，非家族内的员工往往晋升无望，心不企业上，几年之后纷纷跳槽离开，形成了人才断层。

2、亲属员工之间的斗争不断，很多新员工到企业没多久，就要面临着选择站队等问题，不选择不站队就要面临着各方面的挤兑、打压，使员工不得不思考着如果处理斗争关系，心思不在工作上，造成工作效率的极大浪费。

3、管理制度的选择性使用，同一套管理制度对家族内员工和非家族内员工的解释不同，家族内员工在企业内高非家族内员工一等，在管理制度执行时，执行者面对家族内员工时，往往会网开一面，久而久之造成家族内员工漠视管理制度，使企业的决策者不得不加重管理制度，期望以此获得效果，而由于没有明确的找到问题的核心，严苛的管理制度对家族内员工没有达到应由的效果，反而对非家族内员工形成越来越沉重的枷锁，每天的工作不得不小心翼翼。4、小型家族企业普遍存在员工学历水平偏低，专家曾对温州乐清市的家族企业进行过调查，，具有初中文化程度的有40．91％，具有高中文化的有44．32％，两者总和为85．23％。虽然目前具有较高学历的人力逐渐出现在市场上，但这一情况仍没有良好的改善，尤其是服务行业，制造业等以劳动力赚取利润的企业，该类型企业的产品附加价值较低，利润都是由劳动力剩余价值所产生。而也因此该类企业员工学历水平相较其他行业普遍偏低。也间接的导致了，基层领导、中层领导相对的学历较低，从而导致无法理解老板或高层领导的战略方向。从另一方面，企业的管理者也无法从中选出能够信任的职业经理人来进行企业的管理，从外聘职业经理人，又对职业经理人的操守等问题没有确切的信任。管理模式单一随着家族企业在国家经济总量中比重的提升，纵观关系千家万户家族企业的兴衰起伏，剖析家族企业在公司治理结构上的缺陷，并不断结合国情给予完善，就显得尤为重要。从目前观察到的案例家族企业中，治理结构主要问题是家族色彩浓厚，具体可以表现在以下几方面：1、家族企业决策和管理的高度集权化。与通常即使一股独大的公司的决策和管理程序不同，家族企业由于所有权、管理权和控制权高度集中在家族代表手中，公司的重大决策和重要经营活动都围绕着作为大股东的家族利益展开，缺乏基本的决策程序，决策过程较快，管理半径较短，一方面决策成本较低，但另一方面却表现出决策和管理的主观性，缺乏民主和科学的论证，管理和控制盲点较多，老板“一言既出，驷马难追”，利益和风险高度集中。2、管理水平受家族成员管理水平的影响较大。家族企业是在特定环境下以家族成员为主要管理人员而成立的公司，家族成员是在血缘关联和简单信任基础上的组合，教育背景、工作经验、工作适应性、执行力、管理水平参差不齐，通常又占据重要岗位，是公司中比较特殊和有特权的中高阶层，其家族成员管理能力和水平直接影响着企业的管理水平，甚至决定着企业的成败。3、公司制度执行的随意和不稳定性。由于家族成员在公司内各部门工作，家族关系错综复杂，权力和利益极难平衡，公司制度在执行过程往往出现随意和不稳定性，很难做到“一碗水端平”，以家族实际控制人的情绪、性格、与家族成员的关系疏密程度等来运用制度，使家族成员内部颇有微辞、心存芥蒂、矛盾日积月累，使公司非家族员工缺少安全感，公司整体执行力下降，制度虚化状态严重，影响了工作士气。4、经营者激励约束的双重化标准。由于公司内皇亲国戚较多，家族成员狐假虎威、处事拖拉等不良作风也影响到了全体员工，特别是一些在任时间较长、对公司作出较大贡献的老员工，往往也恃宠生娇，刚愎自用，随时可以找到一些反面例子来推托搪塞，责任不追究，管理松懈，出了问题，就全是管理的错，工作效率逐渐降低，家族成员出现责任问题，往往不了了之，以至于员工们也纷纷效法，严重降低了制度约束的作用。而另一方面，在工作成绩上，家族成员却优越感极强，是公司成绩的既得利益者，使整体激励作用降低如何避免企业交接不顺畅在家族企业的发展中，如何顺利的将企业一代代的延续下去是至关重要的问题。但可惜的是，由于家族企业特有的自身缺陷，以及很多管理者对这一问题的不当处理，导致很多企业经历两代，最多三代接班人后就开始衰落，因此“富不过三代”成为家族企业公认的魔咒，如何避免这种情况的发生也自然成为家族企业能否长久兴盛的关键因素。在我看来，如果企业能做到以下几点，将在很大程度上增加代际传承的成功率。1、重视“做人品德”的教育韩国前教育部部长、首尔大学教育专家文龙鳞教授说：学做人是成才的第一课，道德智能是决定人生成败的关键!做人是做事的基础，无论家庭、家族、民族、国家，无论其兴旺抑或持续兴旺，其根本在于人。所以，凡有远见卓识者，皆重视做人的教育。华人首富李嘉诚在谈到对子女教育时说，99％是教他们做人的道理，要让他们知道苦难的生活。即使子女长大了，也是2／3教他们如何做人，1／3教他们如何做生意。做人是一门大学问，但最根木的是做人要有志气。志气、志向是人生进步和成功的发动机和助推器。做人要重视道德品质的教育。道德是处理人际关系的行为准则，只有具有良好的道德品质的人才能在社会生活巾具有良好的形象，赢得他人的肯定和支持。良好的道德品质最重要的是对他人、对社会的仁爱之心。曾国藩在其遗嘱巾写道：“孔门教人，莫大于求仁，而其最切者，莫要于欲立立人、欲达达人数语。”古人云：“用兵之道，攻心为上”“得人心者得天下”。在中国这个以人情为重的社会里，要想获得成功，必须学会做人，广结人缘。2、重视“艰苦奋斗吃苦耐劳精神”的培养艰苦奋斗、勤俭节约是社会主义荣辱观的一个重要内容。艰苦奋斗、勤俭节约是中华民族的传统美德，是我们党的传家宝。家族企业家艰苦奋斗的创业精神、永不满足的进取精神、同报社会的奉献精神，不仅要发扬光大，而且要世世代代永远流传下去。西哲有言：“伟大源自苦难。”没有吃过苦的人，好比是温室的花朵，一旦面临外界的凄风苦雨，就会萎靡不振。自古雄才多磨难，从来纨绔不英雄。苏联教育家马尔库沙说：“昂贵的玩具、阔气的穿戴——这是通向严重后果的最初阶梯。”有人调查过某地的50名失足青年，其家庭多是“奢门”。过去讲“侯门多荡子，寒门出将才”，现在可是“奢门出败子”。3、注重实际能力的培养虽然有着更为优越的成长和教育环境，却没有经历过父辈的艰辛与曲折。尽管接受了新思维、拥有了父辈们无法企及的知识结构和学历层次，也不缺乏创业激情和勇气，却依然缺乏创业守业的经验、虚怀若谷的谦逊、低调为人的品格。相比他们脚踏实地的父辈，他们可能更浮兮、更自我。“接班不是那么简单的，要接过能力，还要接过责任。”“做个不恰当的比喻，野生动物和饲养动物，生存能力是完全不同的。”民营企业家要重视子女实际能力的培养。俗话说：“娇子不如杀子”，对子女的过分娇养只会使他们丧失自立的能力，形成依赖心理，最终害了他们。培养后代的理财能力，是为了使孩子懂得金钱来之不易，珍惜已有的财富。犹太人堪称世界上最富有的民族．父母当孩子还在咿呀学语时，就教他们辨认硬币和纸钞，告诉孩子“钱是怎么赚来的”等观念，以此进行理财教育。时至今日，民营企业家已经着手培养子女的实战能力。方法也是五化八门：“方太”茅理翔的“手把手”帮带、刘永好的“学院式”教育、金源集踟董事长黄如论的“太子式”扶持、中宝集洲吴良定的“试验田式”的磨炼、吉尔达鞋业公司总经理余进华的“平民化”培养、万事利集董事长沈爱琴的“放养式”锻炼等，都已初见成效。4、如何协调家族企业中家族成员和非家族成员的关系家族企业与非家族企业相比，一个显著的特点是内部关系复杂。这首先表现在成员成分复杂。家族企业中主要存在以下几种身份：(1)家族所有者，其中又包括控制性股东与其他家族所有者；(2)家族经营者；(3)非家族所有者；(4)非家族经营者。治理结构之外还有家族员工和非家族员工。不同身份的成员在资源拥有、利益诉求等方面的不同使家族企业面临比非家族企业更加复杂的公司治理结构和内部关系。复杂的角色形成了复杂的人际关系，导致企业内互相猜忌和人为的信息封闭，严重阻碍了知识的传递、吸收和共享。这必然增加家族企业内部冲突、消耗更多的管理资源，并降低个人和组织的绩效。如何克服家族企业自身的缺陷，提升其学习能力和资源整合能力?国外关于组织认同的研究成果为家族企业克服上述障碍提供了思路。具体可以从以下几方面入手。1）明确企业角色和岗位角色。组织认同的形成是员工在组织认知与个人认知之间寻求一致的过程，清晰的企业角色和自身角色认定是组织认同形成的基础。当企业自身定位清晰、目标明确、岗位职责清晰时，员工容易对企业形成清晰的认识，也相应地对自身在企业中的地位有清晰的认识。在企业管理不善、分工不清、政令朝令夕改的情况下，员工心理易处于无序状态、无所适从，显然不利于组织认同的形成。中国家族企业的管理水平多数处于粗放阶段，许多企业缺乏长期目标，内部运作缺乏章法，或者“章法”在“人治”的理念下形同虚设，这势必降低员工对组织的认同感。2）让员工感到被尊重。组织认同的心理基础是员工对自身在组织中地位的感知，当同事、上司甚至老板在言语、行为上都表现出对员工的尊重，给予员工参与企业管理的机会，员工都会产生被尊重的感觉，自己的价值能被人认同，相应地会认同组织和组织中的成员。3）营造组织内的公平感。尊重是一种独立的、绝对的感觉，而公平感则是相对的、以他人所受待遇为参照系的感觉。当员工对自己获得的资源、机会或尊重与他人相比较少时，则会产生不公平感，认为自己在组织中的地位相对较低，自身价值得不到体现，对组织的认同度必然较低。研究表明，公平感主要来自于程序公平。企业可针对资源分配、员工待遇制定合理透明的规则，并严格执行，避免差序式管理下因人而异的作法，为分配结果提供有力的依据，员工的不公平感则可大大降低。4）树立良好的人际关系。中国传统文化注重“关系”、“和谐”，人们不仅希望企业满足其生存需要，也希望能和企业中的其他成员建立密切的关系，渴望爱与被爱。研究表明，员工之间、员工与企业领导之间家人般的关系对组织认同有显著的正面影响(Schrodt。2002)。顺畅的沟通、企业信息的公开、宽松的管理氛围有利于形成良好的人际关系。而家族企业由于对非家族成员不自觉的排外心理使他们刻意封闭一些信息，如人员的选拔规则、企业的盈利状况、企业可能发生的变革等，反而引起员工的无端猜测，造成企业内人际关系紧张。家