XX公司绩效考核管理制度

武汉TC环保科技股份公司考核管控规章PAGE第9页★机密XX环保科技股份公司绩效考核管控规章北大纵横管控咨询公司2零零4年10月目录TOC\o"1-2"\h\z\u第1章总则 1第2章考核的组织体系 3第3章考核方法 3第4章年度考核 3第5章季度考核 3第6章本次项目考核 3第7章综合业绩和素质能力考核 3第8章绩效考核分值计算及应用 3第9章申诉及其处理 3第10章附则 3附录 3附录1具体指标含义 3附录2公司总体考核相关流程图 3附录3本次项目系数因素定义表 3附录4客户评价表 3附录5综合素质能力考核维度和权重分布表 3附录6申诉相关流程图 3附录7申诉表格 3为了促进武汉TC环保科技股份公司（以下简称“公司”）的管控规范化和现代化,建立科学的管控规章,充分发挥每位干部及有关员工的积极性和创造性,提高公司整体经营业绩而制定《武汉TC环保科技股份公司绩效考核管控规章》（以下简称”本管控规章”）.第1章总则适用范围公司所有在职在岗干部及有关员工均需参加考核,考核对象覆盖公司高层管控有关人员和中层及普通管控有关人员及各事业部干部及有关员工各事业部可参照本管控规章,根据自身的实际情况制定相应的绩效考核管控规章,并报公司考核薪酬管控委员会批准实施.考核目的通过客观评价干部及有关员工的工作绩效和态度和能力,帮助干部及有关员工提升自身工作水平和能力,从而有效提升公司整体绩效,实现公司发展战略与人力资源战略；建立良好的公司价值评价体系,努力实现科学评估和合理分配价值,从而驱动干部及有关员工积极创造价值,形成良性循环；基于战略持续改进,考核的目的不仅仅是根据结果奖优罚劣,更重要的是不断地引导干部及有关员工持续地改进工作；通过绩效考核促进上下级沟通和各机构部门间相互协作,增进团队合作精神.考核原则考核工作遵循以下原则：战略1致性原则绩效导向性原则指标多元性原则平等公开性原则利益相关性原则考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：薪酬分配；职务升降；岗位调动；干部及有关员工培训.

第2章考核的组织体系组织构成公司考核体系的组织构成包括考核薪酬管控委员会和公司综合管控部和公司计划经营部和各机构部门负责任人.考核职责划分考核薪酬管控委员会考核薪酬管控委员会作为非常设机构,是公司绩效考核管控的最高权力机构,由公司高管层和综合管控部部长等组成,统领全公司考核工作,主要承担以下职责：公司绩效考核规章的审定；最终考核结果的审定；干部及有关员工考核申诉的最终处理.综合管控部作为考核薪酬管控委员会的日常办公机构,同时也是公司考核工作的具体组织执行机构,主要承担以下职责：拟订公司考核管控规章；收集公司内部对考核工作的反馈意见,并加以分类和汇总和分析；对各职能机构部门和本次项目部和各事业部进行各项考核工作的培训与指导,协助建立各岗位考核标准；对各机构部门（单位）的考核过程进行监督与检查；汇总统计考核评分结果；协调和处理各级有关人员关于考核申诉的具体工作；对各机构部门（单位）的季度和本次项目和年度考核工作情况进行通报；对考核过程中不规范行为进行纠正和指导与处罚；建立干部及有关员工考核档案,作为绩效工资和年终奖发放和基薪档级调整和职务升降和岗位调动等的依据；根据对考核结果的分析结论,制定对干部及有关员工的培训计划,并组织实施；履行其他与考核相关的和应由综合管控部履行的职责.计划经营部负责任经营计划目标的分解负责任拟定关键业绩指标负责任分解确定具体指标数值具体负责任对市场营销部和事业部业绩指标考核各机构部门负责任人具体承担以下职责：负责任本机构部门或各本次项目部考核工作的整体组织及监督管控；配合综合管控部协调和处理本机构部门（单位）关于考核工作的申诉；负责任对本机构部门（单位）考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；负责任帮助本机构部门（单位）干部及有关员工制定工作计划并确定考核标准；负责任所属干部及有关员工的考核评分；负责任所属干部及有关员工的绩效面谈,并帮助干部及有关员工制定改进计划；履行其他与考核相关的和应该由机构部门正职,各事业部负责任人履行的考核职责.

第3章考核方法考核关系公司考核工作由综合管控机构部门组织,相关职能机构部门参与.各层级考核关系主要为单向考核,由直接上级进行考核.公司所有干部及有关员工每年由直接上级进行年度能力考核.考核周期针对不同的机构部门和岗位,考核方法不同,相应的考核周期也不同,除了公司高管的年度考核是和薪酬直接相关以外,其他有关人员的年度考核只作为职务升降和工资等级升降和聘任职称和培训等工作的依据,但不作为奖金发放依据.公司高层和各事业部负责任人：年度考核.年度考核于次年1月105日前完成（或根据上年度财务决算完成时间确定具体时间）.公司职能机构部门及各事业部干部及有关员工：考核分为季度考核和年度考核.其中季度考核于每季度结束后5个工作日内完成；年度考核于次年1月10日前完成.本次项目部负责任人班子与本次项目成员：本次项目考核和完整本次项目周期考核相结合.本次项目考核与本次项目部同步进行,完整本次项目周期考核在本次项目回款后根据本次项目总体决算后10个工作日内完成.考核维度考核维度是对考核对象考核时的不同角度和不同方面.包括关键绩效考核指标(KPI)和工作目标完成效果评价(GS).每1个考核维度由相应的测评指标组成,对不同的考核对象采用不同的考核维度和不同的测评指标.具体指标含义见附录1考核指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度,以及该指标针对不同的考核人评价时的相对重要程度.单个考核指标在整体权重中不宜过大1般不超过30%,也不宜过小,1般不低于5%.考核记录考核周期的期初,被考核人的考核维度和指标和权重以及考核标准等由直接上级向被考核者解释和说明并讨论相互认可.同时,考核主体对被考核人的考核维度和指标以及考核标准充分了解,建立日常考核台帐,将考核有关内容进行记录,作为考核打分的依据,在被考核人有疑义时作为原始凭证,以便考核申诉的处理.考核程序1．各考核主体对被考核人进行考核评分,其中计划经营部对市场营销部与各事业部业绩指标进行汇兑反馈.2．各考核主体统计汇总被考核人的评分,将统计结果反馈到综合管控部.3．综合管控部将所有评定结果综合汇总后,上报考核薪酬管控委员会,审核后反馈到各机构部门,分别由公司高层和综合管控部和各机构部门正职将最终考核结果反馈给相关被考核人,并进行绩效面谈,使被考核人清楚上级对自己工作绩效的看法,同时共同确定下1个绩效管控周期的绩效目标和改进的主要方法方式.4．总体考核相关流程图见附录1.综合管控部将季度考核（本次项目考核）结果作为确定干部及有关员工的绩效工资的依据.（详见《武汉TC环保科技股份公司薪酬管控规章》）

第4章年度考核年度考核范围考核范围包括公司高管层成员和各事业部经理与市场营销部经理.公司高管层考核1．考核维度对高管层主要考核业绩,根据各负责任人职责分工的不同,确定能够反映各自重要工作职责KPI（关键业绩指标）和GS（工作目标完成效果评价）,再依据各考核指标的相对重要性确定不同的权重；KPI(关键业绩指标)又分为效益类和运营类和组织类指标,总裁不设组织类指标.2．考核权重KPI指标占总考核的80%,GS指标占20%其中,效益类关键业绩指标权重分配：总裁50－60%；副职30-40%运营类关键业绩指标权重分配：总裁（20－30%）；副职（30-40%）组织类权重分配：副职（10%）3．考核时间年度考核在年度结束后15日内完成.4．考核主体与所占权重高层副职由总裁进行考核,组织类指标总裁所占权重为50％,其他同级所占50％,权重相同.5．考核结果应用高管有关人员的薪酬由基本年薪和绩效年薪和年度超额奖金3部分组成.考核结果与绩效年薪直接挂钩.各事业部负责任人和市场营销部经理（含副职）考核1．考核维度根据各机构部门负责任人岗位相关要求,确定能够反映各岗位重要工作职责的KPI（关键业绩指标）和GS（工作目标完成效果评价）指标,再依据各考核指标的相对重要性确定不同的权重；KPI（关键业绩指标）又分为效益类和运营类和组织类指标.2．考核权重依据各事业部的定位和特点确定不同的考核指标权重.1．KPI指标占总考核的60－80%,其中组织类指标占总考核20％2GS指标占总考核20－40%.（3）考核时间年度考核在年度结束后15日内完成.（4）考核主体和所占权重1.效益类和运营类指标由计划经营部考核2.组织类指标机构部门正职由直接分管负责任人和计划经营部与市场营销部组织考核,权重分别占40％和30％和30％.副职由正职考核,权重占100%.3.GS指标由直接上级考核（5）考核结果应用薪酬由基本年薪和绩效年薪和年度超额奖金3部分组成,考核结果直接与绩效年度薪挂钩.具体绩效考核分值计算及应用见第8章.第5章季度考核季度考核范围季度考核适用于公司职能机构部门干部及有关员工和各事业部非本次项目有关人员.公司职能机构部门负责任人（含副职）考核考核范围包括公司机关职能机构部门负责任人.1．考核维度根据各机构部门负责任人岗位相关要求,确定能够反映各岗位重要工作职责的KPI（关键业绩指标）和GS（工作目标完成效果评价）指标,再依据各考核指标的相对重要性确定不同的权重；KPI（关键业绩指标）又分为效益类和运营类和组织类指标.2．考核权重计划经营部和综合管控部和财务审计部和技术中心几个机构部门KPI指标占50％,GS指标占50％为了体现公司层面的利润中心功能定位,所有机构部门负责任人的效益类指标占KPI的20%.组织类指标统1占总指标的10％.3．考核时间季度考核在季度结束后5日内完成..4.考核主体和所占权重组织类指标,机构部门正职由公司高管层和相关同级机构部门正职考核,各考核主体所占权重相同.副职由正职考核,权重占100%.其余指标,都由直接上级考核.5．考核结果应用考核结果直接与业绩薪酬挂靠,具体绩效考核分值计算及应用见第8章.公司职能干部及有关员工（包括各事业部干部及有关员工）考核考核范围包括公司机关普通干部及有关员工.1．考核维度根据各机构部门负责任人岗位相关要求,确定能够反映各岗位重要工作职责的KPI（关键业绩指标）和GS（工作目标完成效果评价）指标,再依据各考核指标的相对重要性确定不同的权重；KPI（关键业绩指标）又分为运营类和组织类指标.2．考核权重对于1般干部及有关员工,1般性的工作任务和临时性和定性的工作相对负责任人偏多,故GS指标增大.普通干部及有关员工均不考核效益类指标.KPI指标占.30％,其中组织类指标统1占总考核的10％.GS指标占70％.3．考核时间季度考核在季度结束后5日内完成.4．考核主体和所占权重所有指标都由直接上级考核,权重100％.5．考核结果应用考核结果直接与业绩薪酬挂靠,具体绩效考核分值计算及应用见第8章.

第6章本次项目考核本次项目考核范围参与本次项目的管控有关人员和技术有关人员接受本次项目考核.本次项目考核的类型本次项目考核分为本次项目阶段考核和完整本次项目周期考核,本次项目阶段原则上根据本次项目清晰的时间段划分.完整本次项目周期考核对本次项目负责任人班子而言,依据回款和本次项目申请结束划分.本次项目考核准备本次项目标后预算是本次项目的成本目标依据,是本次项目考核的关键,预算标准的制定由计划经营部负责任,具体的预算过程由各事业部负责任,公司计划经营部负责任审核.本次项目系数的确定,是衡量本次项目难度与本次项目经理责任的1个重要指标,具体的由各事业部负责任组织专家确定,公司计划经营部负责任审核.系数评审表格见附录3本次项目回款对本次项目执行严格的回款监控和统计在本次项目协议合同签订后,财务部记录本次项目有关回款的相关有关内容,如收入额和回款时间和阶段等.每次本次项目阶段回款后,本次项目经理通知财务机构部门.财务机构部门取得回款确认凭证后,统计本次项目回款额.本次项目阶段回款与本次项目班子的阶段奖金挂钩,即回款后发放本阶段的绩效工资.本次项目最终的回款与本次项目班子的本次项目结束奖直接挂钩,即最后1笔本次项目款回来后完成决算兑现结束奖（本次项目成本节余提成）.对于因特殊原因和出于非经济因素考虑而承接的本次项目,如确实存在客观原因而导致回款有难度的,可由考核薪酬管控委员会特批.客户满意度评价在本次项目阶段结束时,由客户主要负责任人对本次项目进行评价.事业部组织客户评价工作,并申请到计划经营部和综合管控部备案.客户评价表格见附录4客户评价结果是本次项目主要有关人员考核指标的组成部分,直接影响其本次项目绩效工资.本次项目阶段考核1．考核维度本次项目经理设置运营类和组织类KPI（关键业绩指标）与GS指标根据其他岗位相关要求,确定能够反映各岗位重要工作职责的KPI（关键业绩指标）和GS（工作目标完成效果评价）指标,再依据各考核指标的相对重要性确定不同的权重；2．考核权重本次项目经理的KPI指标中运营类占总考核的50%,组织类指标占30%,GS指标占20%.设计总师KPI指标占50％（运营类占30％,组织类20％）,GS指标占50％.施工经理的KPI指标占60％（运营类占40％,组织类20％）,GS指标占40％3．考核时间本次项目阶段考核在阶段结束后5日内完成..4.考核主体和所占权重本次项目经理运营类指标由事业部考核,副职由本次项目经理考核本次项目经理的组织类指标中客户满意度由客户评价占10％,公司计划经营部考核占10％,事业部占10%.设计总师和施工经理的组织类指标客户满意度由客户评价占10％,本次项目经理考核共占10％.（5）考核结果应用考核结果直接与本次项目阶段业绩薪酬挂靠,本次项目阶段奖金＝阶段奖金基数×考核系数×本次项目系数,具体绩效考核分值计算及应用见第8章.本次项目完整周期考核1．考核维度基于本次项目的成本中心定位,在本次项目结束后对本次项目的完整本次项目周期考核重点在于成本.2．考核时间本次项目决算和审计结束后5日内完成.3．考核主体和所占权重计划经营部做为考核主体组织考核,财务审计部和事业部配合提供数据.4．考核结果应用比照目标成本,成本节余结果直接与成本节余奖挂靠.具体规定见《公司本次项目管控规章》.

第7章综合业绩和素质能力考核综合业绩和素质能力考核考核范围包括所有在岗干部及有关员工,脱产学习1年或1年以上的不参与综合素质能力考核.干部及有关员工的综合业绩和素质能力考核的结果,不参与业绩工资的分配.干部及有关员工综合素质能力是指根据企事业单位发展的整体相关要求,干部及有关员工所在岗位需要发展的能力与知识.考核由综合管控部负责任组织实施,各机构部门负责任人具体操作.１．考核维度分为综合业绩和年度综合素质能力.综合业绩直接取个人季度（阶段）考核平均数.其中适合年度考核的有关人员取年度业绩数值.年度综合素质能力分为专业能力和1般能力,专业能力是指完成个人职责范围内的工作所需具有的专业技能,1般能力是指不同层面的干部及有关员工所需具有的1般能力,如沟通能力和计划和执行能力和管控能力等.2．考核主体及考核权重考核主体由综合管控部操作进行,其中综合业绩权重占70％,年度综合素质能力占30％,具体公式：个人年度考核综合得分=∑（综合业绩分值×70％）+年度综合素质能力分值×30％.年度综合素质能力考核主体由各直接上级进行,本次项目部干部及有关员工均由以前所在职能机构部门和各事业部上级考核.依据不同岗位能力相关要求特点确定不同的能力考核指标权重.具体参见附录53．考核时间年度综合素质能力考核在年度结束后15日内完成4．考核结果应用综合管控部根据考核结果得分,将考核结果应用于干部及有关员工晋升和干部及有关员工职业生涯设计和干部及有关员工培训计划制定.具体方案见第8章考核分值计算及应用.

第8章绩效考核分值计算及应用关键业绩指标（KPI）分值计算：KPI业绩分值=100+[（KPI完成值-KPI基本目标值）÷（KPI挑战值-KPI基本目标值）]×100×30%对于没有设立挑战值,而目标值为正数的增长类指标：KPI业绩分值=KPI完成值÷KPI目标值×100对于没有设立挑战值,目标值为负数的增长类指标：KPI业绩分值=100+（1-KPI完成值÷KPI目标值）×100为真实反映被考核人的总体业绩,避免因单项业绩分值过高或过低影响综合业绩分值,根据业绩工资综合业绩分值130分封顶的规定,在计算单项业绩分值时,对超过或低于基本目标值部分的得分,采取乘以30%的办法进行修正.当KPI业绩分值超过130分时,按130分计算；小于0分时,按0分计算；在0－130分之间,按实际分值计算工作目标完成效果评价分值计算（GS）完成分值=∑[(100+(Gs完成分值－2)×100×30%)×Gs权重]GS目标完成得分是由考核主体对每1项工作目标给出的评级分（1－3分）；第1级为1分；第2级为2分；第3级为3分,GS目标分是刚好完成工作目标时的得分,即2分.综合业绩分值计算.为使管控人干部及有关员工作业绩相互间具有可比性,以便有效的实施奖惩,通常采用综合业绩分值计算法,评估管控人干部及有关员工作业绩完成情况.综合业绩分值由各项关键业绩指标（KPI）业绩分值求和加上工作目标完成效果得分得出.综合业绩分值（包括公司的季度考核和本次项目阶段考核）计算公式为：综合业绩分值=∑（KPI业绩分值×KPI权重）+GS完成分值×GS权重业绩考核结果应用业绩工资确定原则：1和业绩工资分配系数制定的基础是各岗位的相对价值大小.不同岗位的奖金分配系数不同,体现公司奖金分配向责任重和风险大和工作量重和知识技能相关要求高和环境艰苦的岗位倾斜的原则.2和业绩工资分配系数根据TC公司岗位评价的具体结果确定,具体值参见薪酬规章3和当岗位主要工作职责发生修改变更时,由公司考核薪酬管控委员会重新核定岗位的价值,调整该岗位的业绩工资分配系数；当公司出现新增岗位时,可由公司考核薪酬管控委员会核定该岗位的价值或对该岗位进行重新的价值评估,以确定该岗位的业绩工资分配系数.考核系数的确定及计算方法：1和考核系数根据考核结果确定.考核分数对应的考核系数计算方法如下：考核分数低于A分(0≤A≤100)A分以上考核系数0(分数-A)/(100-A)A为考核系数起点值,在0~100之间取值,代表公司最低应该完成目标的程度,即及格线.考核分数在A以下,视为严重不合格,因此不计发浮动工资.例如：若取A为80,考核得分为70分,则考核系数为：0考核得分为90分,则考核系数为：（90-80）/(100-80)×100%=0.5考核得分为120分,则考核系数为：（120-80）/(100-80)×100%=2A值的大小,反映了对下属的管控力度的倾向性,A值越大,则相关要求越严格.同时,A值也取决于考核目标设定的精确性,目标设定越合理,则A值可能越大.为了便于与企事业单位历史情况接轨,在本方案实施时公司取A值为0.则考核分数与考核系数的关系如下：考核系数＝分数/100随着管控水平的提升及公司考核指标精确程度的提高,则可将A值逐步提高,例如A＝60.则考核分数与考核系数关系如下：考核分数低于60分60分以上考核系数0(分数-60)/(100-60)综合业绩和素质能力考核的计算方法方式：年度综合素质能力考核考核得分采用3分制评分方法方式：优良为3分和合格为2分和不合格为1分.第1级为未达到预期,不合格：被考核人在本考核指标上的表现低于合格水平,没有达到预期,未表现出任职该岗位应有的能力.第2级为达到预期,合格：被考核人在本考核指标上的表现等于合格水平,达到预期目标,表现出任职该岗位应有的能力.第3级为超出预期,优良：被考核人在本考核指标上的表现远超出预期目标,表现超出了预期目标所相关要求的能力.分值等于各项指标得分乘以权重之后的和年度综合素质能力分值=∑[(100+(单项指标考核得分－2)×100×30%)×单项指标权重]年度考核的具体得分示例为：个人年度考核综合得分=∑（综合业绩分值×权重）+年度综合素质能力分值×权重.综合业绩和素质能力考核结果应用考核综合分值在120－130之间的为优秀；综合分值在100－120分之间的为良好；综合分值在80－100分之间的为合格；综合分值低于80分的为不合格.(若考核结果拉不开差距,可以采取强制分布方法方式,同1职系内部按考核得分排序,前5%为优秀和前15%－5%为良好,后5%为不合格).由综合管控部根据干部及有关员工年度考核的结果评出.作为职务升降和工资等级升降和聘任职称和培训等工作的依据.并作为调整其“岗位薪酬档级”的依据,但不作为奖金发放依据.具体描述如下：干部及有关员工薪酬调整具体规定见《武汉TC环保科技股份公司薪酬体系设计方案》干部及有关员工晋升年度综合绩效考核结果是综合管控部决定干部及有关员工是否晋升的主要依据.对于公司内部竞聘和上级指定的岗位,只有上年度综合绩效考核结果为合格的干部及有关员工具有申请的资格.综合管控部将公司内部竞聘和上级指定有关人员晋升的结果,申请公司总裁审核批示.总裁综合分析干部及有关员工晋升提案,最终决定干部及有关员工晋升名单综合管控部以人事通报形式发布晋升干部及有关员工名单,并以书面形式通知晋升者干部及有关员工培训综合管控部需要将公司全体干部及有关员工综合素质能力的考核结果整理成册,在年度绩效考核结束后20天内,根据全体干部及有关员工综合素质能力状况,经过培训需求调查,制定全体干部及有关员工年度培训计划,上报综合管控部部长和分管副总裁审核批示每季度综合管控部需要对干部及有关员工年度能力培训方案实施具体情况进行总结并不断调整,达到开发和利用干部及有关员工能力的目的干部及有关员工职业发展各机构部门根据干部及有关员工的个人业绩得分和能力得分,对干部及有关员工进行个人职业发展规划指导.综合管控部主导,各机构部门负责任人配合,根据公司全体干部及有关员工业绩考核结果与综合素质能力的考核结果,在考核结束20天内提出干部及有关员工的职业发展规划指导.综合管控部部长审核批示干部及有关员工职业发展规划指导后,由综合管控部安排各机构部门具体实施.特殊情况处理处分纪律处分是对干部及有关员工未能遵守已有的规章规章的1种处罚性措施,年度综合绩效考核结果成绩是决定是否对干部及有关员工实施处分的依据工作调动年度综合绩效考核使被考核人与综合管控部充分了解干部及有关员工的工作业绩与工作能力,如果被考核人认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩,该干部及有关员工可在年度综合绩效考核结束后1个月内提出工作调动相关要求,经机构部门负责任人同意并获得总裁批准后予以实施辞退根据干部及有关员工综合业绩和素质能力考核结果,对于考核成绩没有达到公司相关要求的干部及有关员工,公司可以终止与干部及有关员工签订下年度劳动协议合同机构部门负责任人向总裁申请《干部及有关员工辞退报告》,经总裁审核批示后由综合管控部负责任签发《干部及有关员工辞退通知》辞退工作应在年度考核结束后30天内完成

第9章申诉及其处理申诉受理机构被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议,可以采取书面形式向综合管控部申诉,考核薪酬管控委员会是干部及有关员工考核申诉的最终处理机构.综合管控部是考核薪酬管控委员会的日常办公机构,负责任1般申诉的协调和处理.申请申诉干部及有关员工以书面形式向综合管控部申请申诉书.申诉书有关内容包括：申诉人姓名和机构部门和申诉事项和申诉理由.申诉受理申诉受理综合管控部接到职工申诉后,应在3个工作日内作出是否受理的答复.对于申诉事项无客观事实依据,仅凭主观臆断的申诉不予受理.受理的申诉事件,首先由综合管控部对干部及有关员工申诉有关内容进行调查,然后与干部及有关员工所在机构部门正职进行协调和沟通.不能协调的,综合管控部上报考核薪酬管控委员会处理.申诉处理答复综合管控部应在105个工作日内明确答复申诉人；综合管控部不能解决的申诉,应及时上报考核薪酬管控委员会处理,并将进展情况告知申诉人.考核薪酬管控委员会在接到申诉后,1周内必须就申诉的有关内容组织审查,并将处理结果通知申诉人.申诉相关流程申诉相关流程详见附录6.

第10章附则考核过程文件（考核评分表和统计表）严格保密,考核结果只反馈到个人,不予公布.本管控规章由综合管控部负责任解释和修改和调整,由考核薪酬管控委员会批准.本管控规章实施后,原有类似规章规章自行终止,与本管控规章有抵触的规定1律以本管控规章为准.本管控规章自年月日起颁布实施.附录附录1具体指标含义与应用关键业绩指标(KPI)考核是指通过量化关键业绩指标来衡量被考核人完成主要生产经营活动效果的1种考核方法.由考核人决定并由被考核人所认同,1般分为效益类和运营类和组织类指标.本次项目部根据成本中心的定位,暂不设立效益类指标.1和效益类指标是反映经营管控情况的重要财务数据,分别从不同侧面反映经营业绩和现金收入能力,包括投资资本回报率和利润总额和自由现金流等.从倡导以利润为中心和追求投资回报最大化和全局意识出发,公司层面中层管控有关人员都应考核效益类指标.但本次项目部定位于成本中心,不设此指标.2和运营类指标是衡量利用营运手段实现本机构部门及岗位生产经营目标的指标.3和组织类关键业绩指标是衡量贯彻执行公司工作方针和创造良好工作环境和保持良好的沟通和协作的企事业单位文化的指标,主要包括客户服务满意度和内部服务满意度等.4和关键业绩指标的选择和基本目标和挑战目标指标值的确定.关键业绩指标的目标值分为基本目标值和挑战目标值.基本目标值是圆满完成预算计划所对应的目标值；挑战目标值是考核主体对被考核人在该项指标完成效果上的最高期望值.关键业绩指标的选择和基本目标值和挑战目标值的确定,要与实现公司总体生产经营目标紧密结合,与管控者的岗位和职责相1致,做到具体明确,重点突出,简便易行,并有时间和数量和质量相关要求,还要具有可实现性和挑战性.5和关键业绩指标,由计划经营部牵头,各机构部门会同公司分管负责任人共同设计和选择；具体指标值,根据公司批准的年度计划和财务预算等,由相关机构部门提出,听取考核主体和被考核人意见后,由计划经营部审定.考核指标和指标值每年核定1次.指标1经确定,原则上不作调整.如遇不可抗拒因素等特殊情况确需调整,由被考核人提出书面申请,并按规定程序审核批示.未获批准的,仍以原指标为准.工作目标设定（GS）指标：工作目标设定完成效果评价,是衡量被考核人工作职责范围内的1些对长期性和辅助性和难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法,1般适用于职能机构部门管控有关人员和党群负责任人.1和工作目标与目的的设定.工作目标与目的的设定,要根据被考核人的工作岗位职责,结合单位整体发展战略,充分反映考核主体对被考核人工作的期望和相关要求,做到具体明确,科学合理,与量化的关键业绩指标互相衔接和互为补充,构成全方位考评被考核人关键工作表现的体系.具体设定时,考核主体应了解被考核人实现关键工作目标设定需要的资源和帮助,指导被考核人制定工作计划；考核主体要与被考核人充分沟通,最后达成1致意见.2和评估标准的制定.每1项设定的工作目标,都要制定相应的评估标准.评估标准应该是可衡量的,应既具挑战性又具可实现性,并被考核主体和被考核人1致认同.3和评估权重的确定.工作目标设定权重,反映考核主体对被考核人工作目标设定（GS）的期望.工作目标设定越重要,被考核人对该项工作的直接影响力越大,权重就越高.4和评估级别的确定.评估级别是用来衡量被考核人工作表现的,1般分为3级.第1级为未达到预期：被考核人职责范围内关键工作中数项或多数未达到目标；关键工作表现低于合格水平,妨碍了本机构部门（单位）整体业务目标的实现；未表现出任职岗位应有的个人素质能力.第2级为达到预期：被考核人在职责范围内大部分关键工作达到了目标；在少数领域的表现超出了设定的目标；为本机构部门（单位）工作目标设定（GS）做出了贡献；表现出了稳定和合格的个人素质与能力.第3级为超出预期：被考核人在职责范围内许多关键工作实际表现远超出预期目标；成功完成了额外的工作,并为本机构部门（单位）工作目标设定（GS）的实现做出了贡献；表现出了超过预期目标相关要求的个人素质及能力.5和关键业绩指标,由综合管控部牵头,各机构部门会同公司分管负责任人共同设计和选择；由综合管控部审定.业绩考核时,将根据被考核人在每项关键工作目标上的完成情况,对其工作绩效按以上等级标准确定级别档次.工作目标完成效果评价,不同于关键业绩指标的考核,它不是根据现成的生产经营统计数据得出确切的业绩结果,其完成分值是以考核主体的评级实现的.

附录2公司总体考