武汉钢铁设计研究总院组织与人力资源管理体系咨询项目建议书

武汉钢铁设计研究总院组织与人力资源管理体系咨询工程建议书Monday,July3,2023本工程建议书由九略管理参谋公司为武汉钢铁设计研究总院〔以下简称WISDRI〕制作，仅供本次咨询工程投标使用。本工程建议书中所有观点均非最终咨询建议，有待双方在更深入、更充分沟通的根底上达成共识。文中涉及到的双方商业机密，仅供本次咨询工程招投标使用，且仅供双方参与此次招投标活动人员阅读。未经双方同意，本工程建议书所有内容不得向第三方透露。九略郑重承诺：无论本次竞标结果如何，均将恪守职业操守之保密原那么，不泄漏客户任何商业机密，维护客户的利益。

声明2一、对工程的理解及遵循的根本原那么二、实现工程目标的技术思路及解决方案三、工程组织、进程安排与报价四、相关案例介绍工程建议书目录3WISDRI创立于1955年，是国家级大型设计研究院，中国国际工程咨询公司成员单位。现有员工总数约1200人，其中技术人员占总人数的85％左右。从2000年起，根据国家有关政策精神，各勘查设计单位的体制改革进入全面实施阶段。WISDRI已经通过“两个置换〞为目前正在进行的进一步改制打下坚实的根底市场竞争日益剧烈，改制又将使WISDRI的运作与管理模式发生深刻变化。如何根据企业开展战略规划的要求，通过人力资源管理理念的更新和人力资源管理体系的构建，进一步提高职工队伍的素质，调动职工的积极性、主动性和创造性，逐步凝聚企业的核心竞争力，为企业的持续稳定开展提供保障，是WISDRI所面临的非常紧迫的问题。工程背景4对工程内容和目标的理解在企业开展战略的指导下进行组织体系优化；根据WISDRI的组织目标和开展战略，形成企业的人力资源战略在工作分析与岗位评估的根底上,设计并建立绩效管理体系、薪酬管理及鼓励体系、员工培训体系，最终建立高效、完善的人力资源管理体系运用现代信息技术手段，通过与人力资源体系相匹配的人力资源管理软件的应用，促进整体人力资源管理水平的提升更新理念优化体系手段先进员工认可5WISDRI工程运作遵循的根本原那么组织体系追求公司产权结构、治理结构、组织结构、业务模式和管理模式的统一协调在企业战略指导下，结合技术、知识密集的行业特点和以项目为核心的运作特点，以加强职能管理、项目管理和专业能力为重点优化组织体系职能管理强调收入、成本、费用的经济责任界定,以及质量和服务的业务责任界定，为绩效管理体系的再造奠定基础6人力资源管理体系强化人力资源管理效劳于企业开展战略的理念，把鼓励作为人力资源管理体系构建的灵魂以解决分配问题为突破口，实现分配制度改革与企业体制、管理机制创新相结合给人力资源管理在企业管理中明确定位，通过人力资源管理部门职能的完善、强化和引入人力资源管理软件，推进企业人力资源管理系统化、科学化的进程WISDRI工程运作遵循的根本原那么7工程运作原那么咨询的全过程就是一个帮助WISDRI上下沟通思想观念的过程

通过大量的专题培训和方案培训实现企业和员工观念的更新

通过细致的工作使方案具有可操作性，得到员工认可咨询成果不仅表达在提交方案中，更表达在工程过程中WISDRI工程运作遵循的根本原那么8一、对工程的理解及遵循的根本原那么二、实现工程目标的技术思路及解决方案三、工程组织、进程安排与报价四、相关案例介绍工程建议书目录9技术思路总体框架企业经营战略人力资源战略薪酬福利政策岗位评估岗位说明书培训选才考核任用留才人力资源战略企业文化组织架构10企业可支配的资源通过职位相对价值确实认、培训和薪酬管理向重点人员倾斜企业经营战略对人力资源的要求人力资源战略重点岗位/人员重要岗位掌握核心技术的人员不可缺少的岗位/人员其它岗位/人员决定对岗位/人员进行分类管理通过绩效考核体系的完善引导员工行为的转化，逐步提高员工的整体素质企业的开展战略通过组织结构的优化，完善事权、人权、责权、利权体系的构建国有企业导入现代人力资源管理模式过程中我们的经验11国有企业导入现代人力资源管理模式过程中我们的经验要清醒的认识到，国有企业现代人力资源管理模式的构建，不仅仅是技术的导入，更多的是管理方式的变革。在人力资源管理体系的构建过程中，要注意制度的刚性与国企人力资源管理调整过程中所需弹性空间之间的关系，特别要注意制度推行过程中逆向效应的影响。构建的人力资源管理体系既要基于现有的企业文化，又要起到引导员工行为，向新的企业文化转变的作用。目前国企受各方面条件和资源所限，建立全面的、标准的人力资源管理方案需要长期的努力、不可一蹴而就；只有抓住人力资源管理的关键环节，重点放在岗位的优化与调整、绩效的考核与管理及薪酬分配三个主要方面，逐步引导与构建，方可防止人力资源管理迈向标准化管理过程中的管理困境。121组织体系设计2人力资源战略与规划员工的职业生涯管理工作分析与岗位评估员工招聘、测评与培训体系绩效管理体系设计薪酬及鼓励体系设计人力资源管理软件应用工程建议书子目录二、实现工程目标的技术思路及解决方案131组织体系设计的咨询思路组织架构体系法人架构治理架构管理架构业务分解/合并组织机构优化部门职责岗位设计组织综合诊断企业开展战略14业务分解/归并组织机构优化部门职责组织综合诊断组织运行与战略是否匹配，战略有无组织支持资源在部门之间有无传递和共享业务衔接是否通畅，协作是否存在障碍组织效率是否高效，整体运行速度如何标准化与灵活性是否存在冲突，分权与集权是否合理组织内是否存在管理失控的现象组织管理架构体系设计的咨询思路岗位设计15分析WISDRI现有职能的现状确定WISDRI主要工作业务主要业务流程现状分析从“标杆—现状〞差距中找问题WISDRI业务分解/归并业务分解/归并组织机构优化部门职责组织综合诊断组织管理架构体系设计的咨询思路岗位设计16业务分解/归并组织机构优化部门职责组织综合诊断组织管理架构体系设计的咨询思路岗位设计适合WISDRI业务和流程的管理模式形成WISDRI根本业务/职能单元WISDRI组织机构优化设计定义WISDRI部门职责范围

--职能

--职责

--职权

--主要工作完成WISDRI岗位设计针对性培训推动方案实施172人力资源战略人力资源战略是从企业经营战略和组织目标的角度出发,在分析评估未来竞争和商业环境的根底上，结合企业的核心理念和组织文化，对企业近期、中期及远期的人力资源目标进行的战略性规划。九略将通过客观评价WISDRI现有的人力资源状况，根据企业开展战略规划，结合其所处的行业特点、市场状况、地域特点、政策影响等竞争环境因素,与WISDRI的领导层共同探讨，最终形成企业的人力资源战略，并将通过人力资源管理体系的构建过程，将企业的人力资源战略渗入人力资源管理的各环节。18人力资源规划人力资源现状分析基于未来开展的人员的总量控制基于未来的人员配置状况基于未来的人员鼓励机制基于未来的人员开发方案人力资源部职能规划人力资源规划的目的：建立人力资源供需平衡、完善人力资源管理制度，以适应企业目前经营和未来开展的需求人力资源规划19人力资源规划的总体流程企业规划过程人力资源规划过程分析问题内部经营现状内部HR现状内部人员状况行业经营状况行业人员状况人才市场现状发展预测员工数量员工结构工作设计供给与需求资源人力资源体系制定行动方案招聘提升与调动组织职能变动培训与发展工资与福利战略规划经营规划年度规划目标预算经营规划与安排20

人力资源结构人力资源结构业绩评估职业成长道路个人的信息和计划职业发展过程发展和回报组织的信息和计划战略规划、预测接任计划、技能工作描述、职位说明书招聘职位调整/晋升工作获得和调动培训、开发和教育报酬和福利3员工的职业生涯管理人力资源规划与员工职业生涯管理的关系21自我评估实际检验目标设置行动规划自我评估：员工通过各种信息确定自己的职业兴趣、价值观、性向和行为倾向；实际检验：员工从公司获得信息，了解公司如何评价其技能和知识，及他们该怎样适应公司的方案；目标设置：员工形成长短期职业生涯目标的过程；行动规划：员工为到达长短期职业生涯目标应采取的措施。员工的职业生涯管理过程22工作分析和岗位评估是企业人力资源管理的根底性工作，其目标是明确各岗位的核心职能；根据核心业务流程制定出标准化的各个岗位的岗位描述；同时根据各岗位对企业的奉献和重要性，划分出岗位等级，形成完整的职位体系。

九略拟根据部门职责与核心业务流程，根据不同的业务性质，选用资料收集、现场访谈、问卷调查、工作日志填写等方式，对WISDRI各岗位进行工作分析，明确各岗位的关键性信息，培训并指导企业编制标准化的岗位说明书；4工作分析与岗位评估23岗位评估是依据科学、系统的岗位评估体系，对组织内部各岗位的相对价值和岗位奉献率进行科学、合理的界定，划分岗位等级。为企业人力资源管理，特别是薪酬管理工作的标准化和科学化提供根本技术保障。岗位评估因素如以下图所示人员监管的职责职位结果思考的复杂性人际交往的特征思考和行动的自由度工作环境的特征（职位所需）知识技能管理跨度工作分析与岗位评估245员工招聘、测评及培训体系设计工作分析岗位说明书人员招聘企业文化符合岗位要求的人才人员选拔培训25招聘体系设计以人力资源规划为指导，进行有方案的招聘工作以保证企业开展所需的人才供给为前提，把招聘作为持续性的工作来对待建立、健全招聘管理的程序招聘需求的收集、整理招聘渠道的管理和比较招聘过程的管理把人员甄选工作制度化、程序化招聘效果的评估26员工测评体系设计九略将根据WISDRI各类型岗位需求的特点，及企业文化的需要和企业组织特性，协助WISDRI完善对所需人员知识水平、能力、个性特征等方面进行综合的测量和评价的测评体系，以到达人员合理配置的目的。结合工作特点，针对负责职能管理工作、业务营销工作和技术工作的人员设计不同面试题目，采用不同测评体系员工职业生涯开展的不同阶段采用不同的测评体系

27培训体系设计把培训工作与员工的职业生涯开展和人力资源规划结合起来，让培训有的放矢地进行以逐步提升企业的核心竞争力为目标，构建包括新员工入职培训、根本职业技能培训、专业技术培训、管理能力培训和领导能力开展培训在内的完整的系列化的培训体系建立、健全培训管理程序根据人力资源战略和员工职业生涯开展需求，编制培训方案制度化的不断完善培训教材按方案组织培训实施工作强化培训成果的评估管理28现场纠正与指导主管在职指导职业培训师资改善与指导方案经验与技能欠缺课程设置培训方式选择培训师资选择教案与教材准备培训预算实施方案制定培训方案知识欠缺能力问题调换工作适应性问题不可改变：辞退奖惩、改变态度态度问题非能力问题考核结果分析考核培训需求分析与培训方案流程——旨在提高执行能力29培训需求分析与方案流程——旨在提升企业整体能力以适应开展晋升与开展方案可直接转移人员实施方案培训预算教案与教材编写师资选择培训方式选择课程设置年度培训方案中长期培训方案知识结构问题工作轮换实际操作培训经验充实方案经验结构问题需培训的人员淘汰方案不可开展人员现有人员开展评估缺员招聘方案现有人员结构分析未来人员结构企业开展战略新员工培训方案培训效果评估反响调整方案30绩效考核的KPI指标体系绩效考核结果的使用绩效管理流程6绩效管理原理性技术思路绩效管理关系职位说明绩效考核目标确定薪酬政策人力资源规划组织体系与绩效薪酬与绩效业务与绩效部门职能31绩效管理循环考核——绩效评估绩效面谈绩效审定结果使用——薪酬、奖金、职务调整培训、教育……实施——任务执行任务指导岗位职责组织目标计划——目标确认任务确认指标&标准确认绩效管理原理性技术思路绩效考核的KPI指标体系绩效考核结果的使用绩效管理流程绩效管理关系32绩效管理原理性技术思路通过对组织、个人的工作绩效考核，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，最终实现组织战略目标。工作指导人岗匹配培训管理沟通职务升迁人员评价奖金分配薪资调整······核心目的使用途径绩效考核的KPI指标体系绩效考核结果的使用绩效管理流程绩效管理关系33绩效管理原理性技术思路

绩效考核的KPI指标体系绩效考核结果的使用绩效管理流程绩效管理关系KPI：关键业绩指标是从KRA中提取出来的主要工作目标也是公司用以衡量部门或员工绩效的重要指标总目标KPI部门目标KPI个人目标KPI关键成果领域KRA工作职责KRA：关键成果领域是指岗位职责说明书中所定义的主要职责也是对公司经营最有价值的局部34院直属职能部门月度计划考核成绩院直属部门半年度关键成果指标考核成绩院直属部门半年度综合考核成绩院直属部门负责人月度工作业绩考核得分员工月度工作业绩考核得分员工月度工作业绩考核成绩由员工所在项目部负责考核工作能力考核工作态度考核员工半年度综合考核成绩由员工所在科室负责考核院直属部门负责人半年工作业绩考核得分院直属部门负责人半年度综合考核得分工作能力考核专业科室负责人由总工负责组织考核，其余人员有上级领导负责考核部门考核引入部门考核与员工工作绩效的相关关系员工考核明确考核关系让考核真正反映员工对企业的贡献35绩效沟通培训分析现有考核体系障碍点分析研讨关键指标设定绩效管理方案设计绩效管理方案研讨确立绩效管理体系由九略人力资源参谋对WISDRI员工实施绩效管理理念和方法的沟通培训绩效管理咨询流程根据问卷及访谈的结果，分析公司内原有各部门考核制度存在的差异、问题及其产生的原因。36在现状分析和外部调研的根底上，与WISDRI相关管理人员研讨考核的可能障碍可能及解决的思路。绩效沟通培训分析现有考核体系障碍点分析研讨关键指标设定绩效管理方案设计绩效管理方案研讨确立绩效管理体系绩效管理咨询流程依据公司的经营战略及年度经营方案设计部门和岗位的关键考核指标。37与WISDRI相关人员研讨方案，使上下达成共识，并对管理人员进行绩效面谈培训。绩效沟通培训分析现有考核体系障碍点分析研讨关键指标设定绩效管理方案设计绩效管理方案研讨确立绩效管理体系绩效管理咨询流程九略设计绩效管理的流程、绩效管理关系和权限、考核结果的运用等绩效管理制度。38WISDRI决策层确认绩效管理体系，向员工培训绩效方案。绩效面谈培训绩效沟通培训分析现有考核体系障碍点分析研讨关键指标设定绩效管理方案设计绩效管理方案研讨确立绩效管理体系绩效管理咨询流程39薪酬体系薪酬构成薪酬设计标准7薪酬管理原理性技术思路薪酬支付原理职位岗位工资职位评估能力技能工资能力评估整体解决方案以岗位为主导的付酬因素，考虑到WISDRI不同性质的工作对付酬因素的要求不同，建议在WISDRI，技术人员按能力付酬，其他人员按照岗位付酬绩效绩效工资奖励绩效评估强化企业整体、员工个人绩效与薪酬的关系，让员工的收入客观的反映其为企业所作的贡献个人实际所得额外奖励胜任力评估让员工的收入与对岗位的胜任能力有效关联起来，让薪酬客观的反映员工投入的差异40职位序列战略/流程定义地区水平行业水平薪酬体系薪酬构成

薪酬设计标准薪酬管理原理性技术思路薪酬支付原理根据企业的人力资源战略，选取适宜的薪酬标准－－对内具有吸引力－－对外具有竞争力41工资薪资福利社会统筹保险商业保险职位消费职位津贴带薪休假培训股票期权……薪酬体系

薪酬构成薪酬设计标准薪酬管理原理性技术思路薪酬支付原理在薪酬结构设计过程中，增强绩效相关因素在构成中的比重，目的是强化绩效因素对总体收入的影响，进而引导员工关注整体绩效设计多种薪酬付酬模式，打破传统的仅仅以现金付酬的观念，让不同层次的人员能够各取所需42薪酬体系薪酬构成薪酬设计标准薪酬管理原理性技术思路薪酬支付原理将人力资源战略和鼓励因素贯穿在薪酬体系构建的各个环节中，在薪酬标准厘定、岗位评估及薪酬结构设计的过程中向企业开展所需岗位和人才倾斜；强化对绩效优异员工的鼓励放大效应，让企业的薪酬支出从本钱变成一种可掌控的资源。内部一致性相对于同一企业内部的同事所得的薪金，它是公平的外部竞争性相对于其它企业中类似职位员工所得的薪金，它是公平的公平的反映员工对企业的投入和奉献43制定薪酬原则与策略剖析成功关键因素内部薪酬调研市场薪酬调查设计薪酬结构确定薪酬水平薪酬评估与控制薪酬管理咨询流程在分析WISDRI战略、经营环境、企业文化、开展阶段等根底上，制定薪酬设计原那么。这是薪酬体系设计总体思路性内容。对驱动WISDRI成功的关键因素进行剖析，进而把这些关键因素及其导致的结果和促使结果发生的员工的利益挂钩44制定薪酬原则与策略剖析成功关键因素内部薪酬调研市场薪酬调查设计薪酬结构确定薪酬水平薪酬评估与控制薪酬管理咨询流程调研的关注点是薪酬的内部相对公平性和个人公平性。调查本地区、本行业、尤其是竞争对手的薪酬状况，作为本公司对应职务薪酬的参考，以保证企业薪酬体系的竞争性。45制定薪酬原则与策略剖析成功关键因素内部薪酬调研市场薪酬调查设计薪酬结构确定薪酬水平薪酬评估与控制薪酬管理咨询流程整合前几步结果，形成强调WISDRI价值导向和对员工行为产出有鼓励作用的薪酬结构。形成WISDRI的薪酬等级序列，确定每一职务的薪酬范围对薪酬的本钱进行评估和控制，调整薪酬水平和薪酬比例。46导致不满意的因素有激励作用的因素50％4030201001020304050％发生频率的百分比安全感地位与下属的关系个人生活与同事的关系薪酬工作条件与上级的关系监督公司的政策和管理成长与发展信任责任工作自身认可成就明确什么是鼓励因素是设计鼓励机制的首要环节47人力资源鼓励机制个性、人格、期望知觉、学习、能力需求缺乏等培训需求满足工作任务绩效评估标准及程序反响个体行为绩效绩效的有效性组织因素及资源观念制度分配公正(按奉献分配)程序公正组织设计岗位设计薪酬设计工作环境全员创意奖励制个体因素绩效回报反响产权薪酬奖金晋升成就感---488人力资源管理软件应用九略将与战略合作伙伴、国内知名的人力资源管理软件供给商共同工作，为WISDRI提供适应人力资源体系的个性化管理软件。通过HR管理软件的使用，该部改变和固化员工的行为习惯，提高人力资源管理效率。人事管理组织机构和职位管理员工招聘管理绩效评估管理培训与发展管理员工信息管理员工信息变动管理外部实体：网站，其他数据格式等薪酬福利管理报表管理政府规定的报表格式自定义报表即时查询各种定制的格式输出到EXCEL，文本文件等即时查询各种定制的格式薪酬变动历史假期管理和时间管理薪酬变动与财务总帐接口外部考勤系统数据人力资源规划49一、对工程的理解及遵循的根本原那么二、实现工程目标的技术思路及解决方案三、工程组织、进程安排与报价四、相关案例介绍工程建议书目录50客户效劳流程初步洽谈提交工程建议书后续跟踪效劳实施合同内容签订咨询合同协助实施客户提出咨询意向了解客户根本情况初步确定参谋方向双方面谈，明确咨询需求根据初步洽谈情况完成工程建议书向客户提交工程建议书向客户演示和讲解工程建议书客户确认工程建议书签订管理咨询合同组建工程组并依合同条款开展前期工作工程组进驻客户方确定工作方案访谈、调研及分析方案设计和进一步的沟通方案提交

方案实施培训指导并协助实施方案运行效果评价定期及不定期的回访建立常年参谋关系51咨询工作流程及方式启动阶段调研阶段分析设计阶段制定配套制度阶段跟踪辅导阶段九略参谋工程推进工作组小组九略项目组工程参谋小组技术支持决策、验收WISDRI联合工程执行小组项目领导小组52项目进度九略项目组工作内容时间预算调研与诊断阶段组织体系与人力资源规划设计阶段介绍工作计划、开展相关培训问卷调查与分析、内部访谈与资料分析3周1.5周1.5周组织诊断人力资源诊断、企业文化诊断组织架构与部门职责设计人力资源规划2.5周1.5周人力资源体系设计阶段工作分析岗位评估招聘及测评体系培训体系设计员工职业生涯管理3周2周1周1周1周绩效管理体系设计薪酬及激励体系设计2周2周跟踪辅导阶段跟踪实施2周工程进度安排53报告类〔1〕企业诊断报告〔2〕组织架构优化报告〔3〕人力资源规划报告

方案类〔1〕组织管理手册〔2〕职位说明书体系〔3〕职位序列表〔4〕薪酬和鼓励体系：薪酬管理制度及操作方案过渡性薪酬方案各类人员的薪资操作方案福利及鼓励方案〔5〕考核管理体系：考核管理制度绩效考核方案工程成果界定人力资源管理根底制度〔1〕招聘管理制度〔2〕培训管理制度〔3〕员工职业生涯管理程序54工程成果界定培训类报告及方案培训专题培训工程启动培训企业战略与人力资源管理培训人力资源规划培训工作分析培训岗位评估培训非人事经理的人力资源管理培训员工的开发及职业生涯管理培训根据工程运作需要由双方确定的其他培训

以上培训由九略管理参谋公司的专业参谋提供55工程预算支付方式工程启动前一周内支付40%，即31万元完成组织优化方案，经WISDRI确认后一周内支付20%，即万元完成绩效管理体系设计，经WISDRI确认后一周内支付15%，即万元完薪酬体系设计，经WISDRI确认后一周内支付15%，即万元完成人力资源相关制度，经WISDRI确认后一周内支付10%，即万元辅导实施阶段结束后一周内支付4万元其它预算1〕工程组成员往返交通费、食宿费2〕经客户确认的外出调研所发生的费用本工程拟投入专职咨询参谋4名，工程集中咨询工作时间为22周，咨询预算77万元人民币；辅导实施工作时间为2周，预算为4万元人民币。以上费用不包括人力资源管理软件的购置及实施费用。工程组构成及预算56集中咨询阶段辅导实施阶段辅导实施阶段一般持续2－3个月，九略的工作时间为1周/月，工程组到客户处进行组织调整、薪酬调整和绩效考核实施方面的辅导。工程跟踪阶段工程结束后九略将建立客户档案库，并对客户进行定期跟踪，一般为每年3次跟踪、1次客户回访。在跟踪阶段，九略为客户提供免费的、电子邮件咨询效劳，如客户确有需要，也可到客户处进行短期工作。人力资源软件将由我公司战略合作伙伴提供维护效劳。本工程组采取3+1工作方式，即每月在客户处工作3周，回九略北京总部工作1周。工程运作与效劳方式57工程组成员简介工程总监：张廷平高级合伙人、高级管理参谋男37岁中国人民大学工商管理硕士业务专长：企业开展战略、组织与管理再造

、市场营销咨询完成的工程〔局部〕：广东达丰组织与管理再造四川龙蟒福生企业运作系统与营销管理陕西金裕集团公司集团管理架构与财务管理体系龙腾科技股份钢铁板块业务开展战略汇仁集团集团管理架构、财务管理及人力资源管理武汉东湖高新股份开展战略与人力资源58工程组成员简介工程经理：蔺益高级合伙人、高级管理参谋男29岁清华大学工商管理硕士业务专长：企业开展战略、组织管理咨询完成的工程〔局部〕：中国四达国际经济技术合作公司组织与业务调整广州新太科技股份技术创新及人力资源天悦国际建材自由贸易城整体规划及国际营销汇仁集团集团管理架构、财务管理及人力资源59工程组成员简介人力资源专业参谋：王辉女31岁南开大学国际商学院工商管理硕士业务专长：人力资源、物流管理咨询完成的工程〔局部〕：北京中软华夏公司电信业务北京极光科技有限责任公司泰鸿置业有限责任公司汇仁集团集团管理架构及人力资源60工程组备选成员简介张巍高级管理参谋男37岁日本东京经济大学人力资源硕士业务专长：人力资源管理咨询完成的工程〔局部〕：

河北圣仑进出口集团公司人力资源工程贵州神奇制药人力资源管理河北宏达清真肉类综合管理及市场营销工程重庆登康口腔护理股份组织体系设计及人力资源管理61工程组备选成员简介刘亚涛管理参谋男34岁南开大学工商管理硕士业务专长：企业开展战略、人力资源咨询完成的工程〔局部〕：河北圣仑进出口集团公司开展战略、组织调整与实施河北圣仑进出口集团公司人力资源重庆登康口腔护理股份市场营销工程重庆登康口腔护理股份组织体系设计及人力资源管理郭玲管理参谋女33岁清华大学工商管理硕士业务专长：人力资源管理咨询完成的工程〔局部〕：河北圣仑进出口集团公司人力资源工程四川龙蟒福生人力资源管理工程重庆登康口腔护理股份组织体系设计及人力资源管理62工程组备选成员简介卫全华管理参谋男37岁清华大学工商管理硕士业务专长：企业开展战略、人力资源咨询完成的工程〔局部〕：河北圣仑进出口集团公司开展战略、组织调整与实施河北圣仑进出口集团公司人力资源工程广东达丰人力资源工程汇仁集团集团管理架构、财务管理及人力资源中山市人民医院开展战略工程赵芳旨管理参谋女31岁沈阳化工学院化学工程与工艺学士业务专长：ERP、组织流程再造咨询完成的工程〔局部〕：重庆登康口腔护理股份市场营销工程中山市人民医院开展战略工程63一、对工程的理解及遵循的根本原那么二、实现工程目标的技术思路及解决方案三、工程组织、进程安排与报价四、相关案例介绍工程建议书目录64九略完成的组织与人力资源工程武汉东湖高新股份公司组织与人力资源管理体系汇仁集团组织与人力资源管理体系中钢贸易工作分析工程重庆登康股份公司组织与人力资源管理