人力资源管理3

人力资源管理

中国培训师大联盟人力资源管理(16)

人力资源管理概述第一章人力资源管理与组织中工作的人（或称人力资源）相关的所有管理决策和实践人力资源管理概述人力资源管理(16)人力资源管理的职能及部门设置人力资源的配置

人力资源规划、招募、选拔、调配、提升等培训与开发

技能培训、潜能开发、职业生涯管理、组织学习等工资与福利

绩效评价、报酬、激励等制度建设

组织设计、工作分析、工作设计与再设计、员工关系、员工参与管理、人事行政多国背景下的HRM人力资源管理概述人力资源管理(16)人力资源管理的内容框架HRMRewardingRetainingRecruitingReshaping人力资源管理概述人力资源管理(16)战略人力资源管理(StrategicHRM):

HRM的战略角色

组织的一切人力资源管理活动都应与组织目标及其经营战略进行系统地、相互配合地设计和实施，以加强组织的竞争力，促进组织目标的实现。

企业价值链中的每一活动都涉及HRM，HRM贯穿整条链的各个环节。-MichaelPorter(1986)人力资源管理概述人力资源管理(16)SHRMSHRMisthepatternofplannedhumanresourcedeploymentsandactivitiesintendedtoenableanorganizationtoachieveitsgoalsSHRMincludes“allthoseactivitiesaffectingthebehaviorofindividualsintheireffortstoformulateandimplementthestrategicneedsofthebusiness”.Wright&McMahan,1992Schuler,1993人力资源管理概述人力资源管理(16)传统人事管理和现代人力资源管理的差异管理价值管理活动管理地位管理焦点部门性质管理职能传统人事管理成本被动反应型执行层以事为中心非生产、非效益部门进、管、出现代人力资源管理资源主动开发型决策层以人为中心直接带来效益和效率的部门工作设计、招聘、合理配置和使用、开发保养、协调工作关系等人力资源管理概述人力资源管理(16)

人力资源计划第二章假设你是某公司的人力资源部经理，当我们谈到为公司制定人力资源计划的时候，你考虑的是什么？

？人力资源计划人力资源管理(16)Whatdotheyconsider?Howmanyemployeesdoestheorganizationcurrentlyemploy?Whatistheageprofile,bydepartmentofouremployees?Whereintheorganizationaretheseemployeestobefound?Whicharethebiggestdepartmentsintheorganization?Whatskillsdoouremployeespossess?Howmanyemployees,onaverage,leavetheorganizationeveryyear?Inwhichareasofourbusinessdowetendto‘lose’moreemployees?人力资源计划人力资源管理(16)一、人力资源计划

(HumanResourcePlanning)预测组织未来经营对人员的需求和组织内外部的供给情况，制定必要的计划以确保组织在需要时能拥有适当的人员。7W:who,what,when,where,how,why,forwhom为什么要制定人力资源计划？招募计划：避免料想不到的人员短缺确定培训需求：避免技能短缺管理发展人力资源计划人力资源管理(16)组织人员流动的模型A：向上流动，如晋升，成熟B：发展和向上流动，C：平行流动，如工作轮换，个人多样化技能的发展D：外部招募E：损耗，如年龄原因，其他发展机会，新技术高层中层主管一线人员DCADEB人力资源计划人力资源管理(16)人力资源计划的对象总体层面(aggregatelevel)

着重岗位本身，而非其人选，适用中层以下的岗位例：DukePower公司：以关键性角色为基础的HRP关键性角色(pivotalroles)：在企业经营中具有战略意义的重要工作。支持角色(supportroles)个体层面(individuallevel)

着重每个空缺岗位可能的人选，对于高级管理层格外重要人力资源计划人力资源管理(16)二、人力资源计划的步骤模型

1.收集信息

A外部经济环境B内部

1经济:总体状况和特定行业状况1发展战略

2技术，竞争2现有人力资源状况

3教育发展趋势3跳槽率和流动情况

4类比和最好的经验的信息

5劳动力市场6人口和社会发展的趋势7政府政策法规

II人力资源计划人力资源管理(16)续

2.预测人力资源的需求

A短期和长期B全部及各个岗位

3.预测人力资源的供给

A内部供应B外部供应

4.制定计划并实施

A增加或减少劳动力规模C发展接替计划

B改变技能搭配D发展职业计划

5.计划过程的反馈

A预测准确吗?B计划能否满足需求?

人力资源计划人力资源管理(16)三、人力资源需求的预测对未来实现组织目标所需要人员的类型和数量的预测影响需求的因素-外部挑战，如技术替代

-组织内需求，如公司重组

-员工本身的因素，如退休、辞职、旷工公司重组＊收购和兼并＊减小规模(downsizing)人力资源计划人力资源管理(16)人员需求预测的方法

数学方法(MathematicalMethods)前提假设

—未来的趋势变化及各变量间的关系与过去保持一致。

—随产量的增加，生产率保持不变或按照一特定的曲线规律变化

—公司的经营计划、销售预测能较为准确地反映实际状况在高度易变的环境中，这些假设并不总是成立判断法(JudgmentalMethods)

在拥有一些定量数据的基础上，更多地依赖专业经验和直觉进行预测。人力资源计划人力资源管理(16)简单数学方法:使用一个变量预测人员需求生产率(productivityratio)

每个工人每年生产多少个单位的产品人员配备比(staffingratio)学习曲线分析(learningcurve)

生产率随经验增加而变化进步指数(progressindex)

当产量增加一倍时，生产所需时间减少到的百分比人力资源计划人力资源管理(16)复杂数学方法:使用复杂的统计技术多元回归（Multipleregression）:

使用与劳动力需求相关的一些变量来预测未来人员需要，如销售额、利润、投资额、GNP等线性规划（Linear,orgoal,programming）

在一些限定条件下，确定雇员水平如：薪资总额预算、不同种类工作的最大和最小的比例、产量的最大和最小值等人力资源计划人力资源管理(16)判断法(JudgmentalMethods)自下而上预测法(Bottom-up,orUnit)

每个基层单位或部门分别预测未来的人员需求，人力资源部门的任务是审查各个单位的预测，以控制各单位夸大本部门需求的倾向，最后做出汇总。例：HoustonLighting&Power

公司的自下而上计划系统(1980s)自上而下预测法(Top-downforecasting)德尔菲法(Delphitechnique)

人力资源计划人力资源管理(16)德尔菲法(Delphitechnique)有结构的专家预测法

主持人要求专家（通常6-12人）背靠背地提出影响人力资源供应和需求的因素要求专家估计组织对人力资源的需求主持人收集各专家提供的数据和资料,并加以整理,然后将结果反馈给各专家专家修改各自的估计重复此过程,直至达成一致（根据设置的一致性标准）人力资源计划人力资源管理(16)四、劳动力的供给内部：组织内部所有的员工

1资料库

技能清单（Skillsinventories)：记录员工的经验、背景和特殊能力的手工编制或计算机化的系统

人力资源信息系统（HRIS）：所有有关员工及岗位的信息

2内部供给分析3管理继任计划(Managementsuccessionplan)外部人力资源计划人力资源管理(16)SkillsinventoryEmployeeName:KeithLeeEmployeeNo:28036Dateprinted:May10,1998Department:319KEYWORDSWord

Description

Activity1.AccountingTaxaccountingSupervising2.BookkeepingGeneralleaderSupervising3.AuditingComputerrecordAnalyzingWORKEXPERIENCE

From

To

Description1.19881993ChiefTaxAccountantatLongmanLtd.2.19801988BookkeeperatGoodwillmanufacturing3.19791980AuditingtrainingatANZbankEDUCATIONDegree

Major

Year1.MBABA19792.BSAccounting1977SPECIALCOURSES

Course

Date1.Managementtheory19912.Businessplanning19893.Computeraudit1980MEMBERSHIP1.AustralianAccountingSociety2.AustralianManagementAssociationLICENSES

Name

Date1.CPA1981LANGUAGES

Name

Fluency1.SpanishFluent2.FrenchReadPOSITIONPREFERENCE1.Accounting2.AuditingLOCATIONPREFERENCE1.Sydney2.MelbourneHOBBIES1.Bridge2.BoatingEmployeeSignature:____________________Date:HRMDepartment:Date:人力资源计划人力资源管理(16)内部供给的分析①、人员损耗分析

人员流出：解雇、工作时间减少、提早退休、死亡、丧失工作能力、裁员、辞职、内部提升流动率：一年内离开的人员数

X100%

每年员工的平均人数②、Markov分析法

流动可能性比例矩阵(Transitionprobabilitymatrix)在预测期间内(通常一年)，某一岗位上工作的人员流向组织内部另一岗位或离开公司的可能性③、替补图（Renewal,orreplacementchart)人力资源计划人力资源管理(16)Markov分析

流动可能性比例矩阵(经验数据)(期初)(期末)职位A职位B职位C职位D离开职位A0.70.100.0500.15职位B0.150.600.050.100.10职位C000.800.050.15职位D000.050.850.10

期初的人员数职位A职位B职位C职位D离开职位A62446309职位B751145487职位C50004028职位D45002385预测的期末数5551494829人力资源计划人力资源管理(16)例：MarkovAnalysisPresentEmploymentLevel(当前职位的级别）TransitionProbabilityMatrixForecastedEmploymentLevels(预测的各级别的人员总数)(A)Junior(300)(B)Senior(150)(C)Manager(275)(D)Partner(360)ExitA.7.2--.1B.1.7.1-.1C--.6.1.3D---.9.1210=300(.7)+150(.1)180=300(.2)+150(.7)180=150(.1)+275(.6)352=275(.1)+360(.9)

(datacomefromlast5yearcompanyrecord)Markov分析法：

适用于人员流动比例相对稳定的公司；最适宜每一级别的员工人数至少50的公司；流向某岗位的人数也取决于该岗位空缺的数量20%ofjuniorpromotedtoseniorinayearAlwaysaddupto1.0人力资源计划人力资源管理(16)Managementsuccessionplan

（管理继任计划）123349015426(9)(25)1373152(29)11199819992000123349215425(7)(22)13129105(24)312246123347015422(7)(21)1202482(20)1153级别21201917/1815/16岗位人员总数内部提升的人员提升离开外部招募

提升进入

退休内部提升的控制数量人力资源计划人力资源管理(16)

人力资源审计外部挑战短期内部替代图接替计划组织需求需求供应长期外部外部供给员工因素制定计划

人力资源需求

人力资源供应五、人力资源计划的整合模型人力资源计划人力资源管理(16)六、选择需求和供给的预测方法时考虑的因素组织和环境的稳定性与确定性数据的可获得性员工的数量资源的可获得性预测的时间周期管理层的信任性人力资源计划人力资源管理(16)七、特殊环境下人力资源计划的制定

组织所处环境将影响人力资源计划活动与战略计划的整合程度新成立企业人员短缺时人员富余时人力资源计划人力资源管理(16)

工作分析第三章基本概念理论基础工作分析的成果工作描述工作说明书工作分析的程序工作分析人力资源管理(16)一、工作分析（JobAnalysis)确定某一特定工作的职责，以及完成这一工作所需人员应具备的基本条件的系统过程工作分析的成果工作描述工作说明书工作分析的用途选拔人员工作简化工作评价改善工作环境教育培训工作分析工作分析的定义人力资源管理(16)二、工作分析的理论基础科学管理TimestudyMotionstudy泰罗(Taylor)吉尔布雷斯(Gilbreth)工作分析人力资源管理(16)三、工作描述（JobDescription)又称工作岗位职责说明书，回答“这一工作是做什么的？”关于某一特定工作的内容、任务、职责、工作关系、工作条件及环境等的描述（WHC）

What：workactivitiesHow:toolsandequipmentCondition:contextoftheworkenvironment工作分析人力资源管理(16)工作描述包括：工作识别：岗位职务名称、职务编号、级别、主管岗位等工作概述工作关系任务和职责权力绩效标准工作条件和物理环境······工作分析人力资源管理(16)工作描述的要求

清楚具体简洁：短而准确指明权力范围：包括本岗位及所有重要关系的权力范围最后的检查：

问自己：“如果新员工阅读此工作描述后，是否能理解要做的工作？”工作分析人力资源管理(16)DictionaryofOccupationalTitles-DesignedbytheUSESduringthe30’sdepressiontohelpemployersandemployeestofindagoodmatch.-A9-digitcodetoidentifythenatureanddegreeofsophisticationofthejobBankTeller211.362-0189broadcategories,2=clericalandsales83jobcategories,11=computingandaccount-recordingoccupations564jobcategories,211=cashiersandtellers工作分析人力资源管理(16)TheDOTcodeBankTeller211.362-018Data0synthesizing1coordinating2analyzing3compiling4computing5copying6comparingPeople0Mentoring1Negotiating2Instructing3Supervising4Diverting5Persuading6Speaking-signaling7Serving8TakinginstructionhelpingThings0Settingup1PrecisionWorking2Operating-Controlling3Driving-Operating4Manipulating5Tending6Feeding7Handling*Examplesofdefinitionofthesetermsonp.371ofthetext工作分析人力资源管理(16)四、工作说明书（JobSpecification)又称任职资格说明书，回答“什么样的人适合此工作？”说明从事某一工作的人员必须具备的个人特性这里仅指必须具备，而非完美的要求工作分析人力资源管理(16)工作说明书包括

一般能力（智力）

Intelligence知识Knowledge技能Skill能力Ability态度Attitude其他相关条件：

年龄、性别、教育程度……

健康状况、运动灵活性、感觉器官灵敏度……

性格、气质……

经验……工作分析人力资源管理(16)JOBTITLE:RegisteredNurseJOBSUMMARY

Accountableforthecompletespectrumofpatientcarefromadmissionthroughtransferordischargethroughthenursingprocessofassessment,planning,implementation,andevaluation.EachR.N.hasprimaryauthoritytofulfillresponsibilityforthenursingprocessontheassignedshiftandforprojectingfutureneedsofthepatient/family.Directsandguidespatientteachingandactivitiesofancillarypersonnelwhilemaintainingstandardofprofessionalnursing.RELATIONSHIPS

Reportsto:HeadNurseorChargeNurse.Supervises:ResponsibleforthecaredeliveredbyL.P.N.'s.nursingassistants,orderlies,andtranscribers.Workswith:AncillaryCareDepartments.Externalrelationships:Physicians,patients,patient'sfamilies.工作分析人力资源管理(16)QUALIFICATIONSEducation:Graduateofanaccreditedschoolofnursing.Workexperience:Criticalcarerequiresoneyearofrecentmedical/surgicalexperience(specialcarenursingpreferred),medical/surgicalexperience(newgraduatesmaybeconsideredfornon-chargepositions).Licenseorregistrationrequirements:CurrentR.N.LicenseorpermitintheStateofMinnesota.Physicalrequirements:A.Abilitytobend,reach,orassisttotransferupto50pounds.B.Abilitytostandand/orwalk80percentto90percentof8hourshift.C.Visualandhearingacuitytoperformjobrelatedfunctions.工作分析人力资源管理(16)RESPONSIBILITIES1.Assessesphysical,emotional,andpsycho-socialdimensionsofpatients. Standard:Providesawrittenassessmentofpatientwithinonehourofadmissionandatleastonceashift.Communicatesthisassessmenttootherpatientcareprovidersinaccordancewithhospitalpolicies.2.Formulatesawrittenplanofcareforpatientsfromadmissionthroughdischarge. Standard:Developsshortandlongtermgoalswithin24hoursofadmission.Reviewsandupdatescareplanseachshiftbasedonongoingassessment.3.Implementsplanofcare. Standard:DemonstratesskillinperformingcommonnursingproceduresinaccordancewithbutnotlimitedtotheestablishedwrittenR.N.skillsinventoryspecifictoassignedarea.Completespatientcareactivitiesinanorganizedandtimelyfashion,reassessingprioritiesappropriately.工作分析人力资源管理(16)五、工作分析的方法问卷一览表(Questionnairechecklist)工作日志(Diary)工作分析观察(Observation)面谈(interview)行为取样(Activitysampling)关键事件(Criticalincidentstechnique)人力资源管理(16)关键事件法由一组专家（主管，在职者等）写下能反映出某一工作绩效优或劣的行为事例将所有行为事例归类到相似的行为组（如处理紧急情况）命名和定义行为类别根据对工作绩效的关键或重要程度，给各个行为类别打分工作分析人力资源管理(16)Incident:Airportcounter7o’clockatnight,airtrafficisverybusy.Acustomerwasinasweatwhenhedraggedtwolargesuitcasestotheairlinecounter.Hecomplainttothecustomerofficerthatthecheck-inprocedureistooinefficientandcomplicated.Withoutlookingatthecustomer,theofficesaidtothecustomerthatifhewantedtohavefastcheck-in,heshouldtakethefirstclass.Thecustomer,aswellastwoothercustomersfollowinghiminthequeue,wereallmadattheofficer.Afterafewminutes,thesecustomersarguedwiththeofficerabouthisserviceattitude.Check-inoperationwasstoppedforthreeminutesbecauseofthequarrel.工作分析人力资源管理(16)举例：事件晚上7时，飞机起降非常繁忙。一位顾客汗流满面地将2个大行李箱拖向办理登机手续的柜台。他向工作人员抱怨登机手续太复杂，而且效率低下。工作人员看也不看这位顾客，便说道：如果你想轻松而快速地办理登机手续，你应该去乘头等舱。这位顾客，以及排在他后面的另两位顾客，都非常气愤。片刻之后，这些顾客便和工作人员就其工作态度争论起来，办理登机手续也由于这场争吵中断了3分钟。工作分析人力资源管理(16)Incident:RestaurantwaiterOnMar4,acustomeraskedthewaiteraboutawinelistedonthemenu.Withoutanyhesitation,thewaitertoldthecustomerabouttheoriginofthewine,whenitwasproduced,meaningofitsname,characteristicsofthewineandcompareditwithotherwinesonthelist.Thecustomerthenaskedthewaitertointroduceagoodonetohim.Afterclarifyingwiththetastesofthecustomer,thewaiterintroduceoneonthelist.Thecustomerwasfullysatisfiedwiththewine.工作分析人力资源管理(16)怎样攥写关键事件？将重点放在工作的行为，尽量多用行为动词，如检查、打开、回答、草拟、介绍等避免非具体的描述，如采取适当行动这些行为必须能区分出好的和坏的绩效确定关键事件的目的是理解什么是好的和坏的行为，而不是确定谁是好的或坏的执行者在描述行为时，最好讨论行为的原因和效果工作分析人力资源管理(16)工作分析的步骤

了解组织的结构，运作以及各个岗位

选择和确定收集有关工作活动的内容和资料的方法

拟定工作步骤工作分析人力资源管理(16)讨论与练习请对某一特定职位进行工作分析，并请为此职位各写一份工作描述和工作说明书。具体方法如下：请你访问某一岗位的在职者，然后运用在访问中得到的信息描述他的工作。要求该在职者在现有岗位上已工作较长的时间，对此工作已有充分了解。在访