《卓越绩效评价准则》标准-先进质量管理模式韩福荣

《卓越绩效评价准则》标准——先进质量管理模式韩福荣

(教授博士生导师）

010-6739-1864(o)E-mailhanfr_42@163.com管理理论与实践要素：

客观性：科技推动：管理的科学性（理论、方法）市场拉动：管理的实践性（艺术）文化渗透：管理的独特性（哲学）主观性：人的知识、能力与思维主观与客观——规律、需求与方法

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实施路径与方法思维与能力先进质量管理模式与《卓越绩效评价准则》

标准

产业转移规律4《卓越绩效评价准则》结与构理论

；第三部分“强化企业质量主体作用”——5项要求提出严格企业质量主体责任、提高企业质量管理水平、加快企业质量技术创新、发挥优势企业引领作用、推动企业履行社会责任。转型升级包容式发展1、未来质量发展的趋势将聚焦于包容性增长；2、提升质量水平是包容性增长的重要途径；3、确保质量安全是包容性增长的底线要求；4、加强中小企业质量管理是包容性增长的当务之急；5、提升公共服务质量是包容性增长的内在需求；6、质量文化是包容性增长的深厚底蕴；7、履行社会责任是包容性增长的道德力量；8、推动质量创新是包容性增长的原动力。

学习贯彻《质量发展纲要

（2011-2020年）》

对企业提出5项要求，即：－－严格企业质量主体责任；－－提高企业质量管理水平；－－加快企业质量技术创新；－－发挥优势企业引领作用；－－推动企业履行社会责任。一

引言：思维与规律战略、可持续、风险。笛卡儿曾经说过：“人类历史上最有价值的知识是方法的知识。”

《老子》原文：“授人以鱼，不如授之以渔，授人以鱼只救一时之及授人以渔则可解一生之需.”

引言：思维与视觉——（知识、方法、思维）“读史使人明智，读诗使人灵秀，数学使人严密，物理学使人深刻，伦理学使人庄重，逻辑学、修辞学使人善辩；凡有所学，皆成性格。”

——培根《谈读书》

知识、方法为载体的思维的培养将受益终身行重于言，行成于思。不仅给思想重要是给思维

知识的宽度决定事业的高度爱因斯坦的名言：“想象力比知识更重要，因为知识是有限的，而想象力概括着世界上的一切，推动着进步，并且是知识进化的源泉。”

什么是思维？

一种复杂的心理现象。人的大脑的一种能力。思----思考；维----一定的方向和次序。

因此，思维是沿着一定的方向、按照一定的次序进行的思考。思维思维质量，思维分出三个值来：1、广度2、深度3、速度。实质是人的思维的个性特征。思维质量反映了每个个体智力或思维水平的差异，主要包括：独创性、深刻性、灵活性、、批判性、敏捷性和系统性六个方面。1、独创性

独创性即思维活动的创造性。在实践中，除善于发现问题、思考问题外，更重要的是要创造性地解决问题。人类的发展，科学的发展，要有所发明，有所发现，有所创新，都离不开思维的独创性品质。独创性源于主体对知识经验或思维材料高度概括后集中而系统的迁移，进行新颖的组合分析，找出新异的层次和交结点。概括性越高，知识系统性越强，伸缩性越大，迁移性越灵活，注意力越集中，则独创性就越突2、深刻性

深刻性是指思维活动的抽象程度和逻辑水平，涉及思维活动的广度、深度和难度。。思维的深刻性集中表现为在智力活动中深入思考问题，善于概括归类，逻辑抽象性强，善于抓住事物的本质和规律，开展系统的理解活动，善于预见事物的发展进程。。3、灵活性

灵活性是指思维活动的灵活程度。它的特点包括：一是思维起点灵活，即从不同角度、方向、方面，能用多种方法来解决问题；二是思维过程灵活，从分析到综合，从综合到分析，面而灵活地作“综合的分析”；三是概括—迁移能力强，运用规律的自觉性高；四是善于组合分析，伸缩性大；五是思维的结果往往是多种合理而灵活的结论，不仅仅有量的区别，而且有质的区别。灵活性反映了智力的“迁移”，如我们平时说的，“举一反三”、“运用自如”等。，善于从不同的角度与方面起步思考问题，能较全面地分析、思考问题，解决问题。4、批判性

批判性是思维活动中独立发现和批判的程度。

具有分析性、策略性、全面性、独立性和正确性等五个特点。正是有了批判性，人类才能够对思维本身加以自我认识，也就是人类不仅能够认识客体，而且也能够认识主体。5、敏捷性

敏捷性是指思维活动的速度，它反映了智力的敏锐程度。能够适应变化的情况来积极地思维，周密地考虑，正确地判断和迅速地作出结论。智力超常的人，在思考问题时敏捷，反应速度快；智力低常的人，往往迟钝，反应缓慢；智力正常的人则处于一般的速度。6、系统性

系统性是指思维活动的有序程度，以及整合各类不同信息的能力

思维

思维惯性？

大脑思维有一个特点，就是一旦沿着一定的方向、按照一定的次序思考，久而久之，就形成了一种习惯。也就是说，这次这样解决了一个问题，下次遇到类似的问题或表面看起来相同的问题，不由自主的还是按照上次思考的方向和次序去解决，这种现象，就叫做思维惯性。

思维定式？

思维惯性很顽固，不容易克服。如果对于自己长期从事的工作或日常生活中经常发生的事物产生了思维惯性，多次以这种思维惯性来对待客观事物，就形成了非常固定的思维模式，这就叫思维定式。

思维障碍？

思维惯性+思维定式=思维障碍第一，定势型

---------“脑子不转弯”。这种思维方法是从事发明创造最忌讳的，因为他们总是见怪不怪，把现存的一切都看成是天经地义的，从不想要去改变它们。持这种思维方法的人，当面对多种并存复杂的事物时，不注意多种纵向线索之间的互相关系，往往按照自己所需要的那一条线索进行精心处理，而忽视了其他可能性的选择。惯式思维的特点第二，趋同型

----------随大流，人云亦云。随波逐流以至于形成了一种保守的思维习惯；为什么我国经济或教育建设中出现重复建设，为什么我国常常出现“热点”，如，下海热、出国热、考研热、从政热……这些都是趋同思维导致的结果。一哄而上，一哄而乱，一哄而散。第三，形而上学型

---------只图表面而不注重实质的思维方法。只求数量而忽视质量，只看形式不注重实质，只图表面不顾内容；形而上学的思维方法是一种省心的懒汉思想，对事物不作具体分析；抹杀事物的个性，用简单化、程式化、固定化的思维看问题，从而抹杀了人们的创造性。部分与整体盲人摸象：每个人都说对了一部分，但整体上都错了。

因果关系系统性点——线——面——体连续性把复杂的问题简单化可以发现新定律—量化把简单的问题复杂化可以发现新领域—质分

垂直(逻辑)

思

考

法经典数学——因果逻辑思维。确定性关注过程统计数学——群体/思维。随机性关注大量模糊数学——粗放思维。隐含性关注未来青藏高原喜马拉雅山珠穆朗玛峰思维路径

全世界立基点与本土求视野与世界知识的宽度决定事业的高度追根朔源拓宽视野

海恩法则是德国飞机涡轮机的发明者德国人帕布斯·海恩提出一个在航空界关于飞行安全的。海恩法则指出:每一起严重事故的背后，必然有29次轻微事故和300起未遂先兆以及1000起事故隐患。

则

海恩法则强调两点：一是事故的发生是量的积累的结果；二是再好的技术，再完美的规章，在实际操作层面也无法取代人自身的素质和责任心。

海恩法则墨菲法则”、“帕金森定理”和“彼得原理”

并称为二十世纪西方文化中最杰出的三大发现

一、任何事都没有表面看起来那么简单；二、所有的事都会比你预计的时间长；三、会出错的事总会出错；四、如果你担心某种情况发生，那么它就更有可能发生。

举个例子：你兜里装着一枚金币，生怕别人知道也生怕丢失，所以你每隔一段时间就会去用手摸兜，去查看金币是不是还在，于是你的规律性动作引起了小偷的注意，最终被小偷偷走了。即便没有被小偷偷走，那个总被你摸来摸去的兜最后终于被磨破了，金币掉了出去丢失了。墨菲定律

英国著名历史学家诺斯古德·帕金森通过长期调查研究，写出一本名叫《帕金森定律》的书。他在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果：一个不称职的官员，可能有三条出路：第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权利；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令，他们不会对自己的权利构成威胁。两个助手既然无能，他们就上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿，人浮于事，相互扯皮，效率低下的领导体系《帕金森定律》

每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。由此导出的彼得推论是，“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。”每一个职工最终都将达到彼得高地，在该处他的提升商数（PQ）为零。至于如何加速提升到这个高地，有两种方法。其一，是上面的“拉动”，即依靠裙带关系和熟人等从上面拉；其二，是自我的“推动”，即自我训练和进步等，而前者是被普遍采用的。彼得认为，由于彼得原理的推出，使他“无意间”创设了一门新的科学——层级组织学（Hierarchiolgy）。

内容是：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。彼得原理

逻辑思维归纳和演绎只能扩展现有的知识，用演绎的方法不可能构建一个全新的东西，所有新思想的产生都包含非理性因素，因为他们不可预料。产生路径依存的线性思维。。美国航天飞机火箭助推器的宽度

——历史上有趣的路径依赖：现代铁路两条铁轨之间的标准距离是四英尺又八点五英寸——电车所用的轮距标准——沿用马车的轮距标准——

罗马战车的宽度——

竟然是两千年前便由两匹马屁股的宽度所决定的。部分与整体盲人摸象：每个人都说对了一部分，但整体上都错了。

水平思考法又稱為發散性思考法愛德華.波諾（EdwarddeBono）創立求解的思路是從各個問題本身向四周發出，指向不同的答案，故又稱「發散性思考法」這些發散式的思路，彼此間談不上特別相關，每種答案也無所謂對錯，但往往獨具創意、別富巧思，令人拍案叫絕，玩味無窮。

水平思考的原則：

尋找觀察物的不同角度跳脫垂直式思考的嚴密控制多多利用機會“我们有意发明,我们意外去发现。”

创造性头脑是开放的，它能超越线性思维.

一根棍子有两头/这两头是截然相反的.但是,棍子上的任何一点都与这两头有关系.这个点可能在中间,也可能离其中一头更近.水平思考和垂直思考是相反的两极,但它们之间存在着一个领域任何特定的思考步骤都会落在这个区域中的某处.思维的调整垂直

思考与水平思考法1.从理论上探索火箭飞行技术的第一位科学家是前苏联的齐奥科夫斯基（1857-1935）2.著有科幻小说《在地球之外》(1929)3.他的名言：“地球是人类的摇篮，但没有人能永远留在摇篮里。”

火箭之父——齐奥科夫斯基在中国古代，有这样一个职业，危险性非常大，死亡率非常高。这个职业就是皇帝！有人做了大致的统计，中国历史上的皇帝被杀害率为31％，活不到40岁的高达50％，寿命超过60岁的只有15％。如果只从秦始皇开始算起，秦朝2位，汉朝31位，三国11位，晋朝16位，五胡十六国78位，南北朝59位，隋朝2位，唐朝22位，五代十国55位，宋朝18位，金辽西夏35位，元朝18位，明朝16位，清朝12位，还有南明、北元，其它诸如李自成、张献忠，以及太平天国洪秀全父子、甚至称洪宪帝仅两个月的袁世凯，加起来一共408位。，其中一共有61被杀。而且大多数直系皇族的最后命运都非常惨，满门抄斩的断子绝孙的隐姓埋名的沦落奴仆的。倒是两个少数民族的皇族得以保全性命，元顺帝跑回了大漠，清皇室被袁世凯优待了。权高危重在“富田事变”后肃清所谓“AB团”中，杀害了多达76000名共産党员和红军官兵（——戴向青、罗惠兰《AB团与富田事件始末》；鄂豫皖苏区在张国焘主持下也大开杀戒，在三个月左右的肃反斗争中，“就肃掉了两千五百名以上的红军指战员，十分之六七的团以上干部被逮捕、杀害”

----------《徐向前元帅回忆录》，

湘鄂西苏区在夏曦一个人主导下，连续进行四次肃反，肃出三万多所谓“改组派”分子，其中两万多人被杀害；原有两万多将士的红三军，肃得只剩下三四千人

——《湘鄂西中央分局报告》百色起义（红七军）、延安整风、反右到文革

一个国家、一个政党在理论上要永远不断思考，否则这个国家和政党就会灭亡。

伟大的阶级，正如伟大的民族一样，无论从哪方面学习都不如从自己所犯错误的后果中学习来得快。”“没有哪一次巨大的历史灾难，不是以历史的进步作为补偿的。”

——恩格斯受过伤的树，结疤的部位最坚硬失败是成功之母花90%的时间考虑失败。因为成功的效果是100%或50%

的差别根本不是太重要

——李嘉诚

时代主题由战争与革命向和平与发展的转变“

现在世界上真正大的问题，带全球性的战略问题，一个是和平问题，一个是经济问题或者说发展问题。四大机遇期：苏东巨变、东南亚经济危机（日本低迷）伊拉克战争（美国反恐）、次贷危机.“我们所有的改革最终能不能成功，还是决定于政治体制的改革。

奇怪的建筑[问题]图中是一位老太太还是一个小姑娘？视觉调整阴影的背后一定有阳光人类对客观世界认识

经历三个阶段古代：朴素的整体化认识阶段；近代：以分析为主进行确定性研究阶段；(还原论）现代：以整体化为主进行具体的、不确定性研究的认识阶段。中世纪：神学目的论未来决定现在。牛顿：因果决定论未来是由现在决定的信息时代：未来影响现在。凸现战略科学史表明：科学经历了综合、分化、再综合。科学是内在整体，被分解为单独分支，不是取决于事物的本质，而是取决于人类认识能力的局限。面对未来唯一能确定的是：未来是不确定的。管理科学：综合——分工（分科——综合）管理的回归历史不是说我们站在现在去看过去，更重要的是站在明天看现在

历史的演变——动力视觉

1石器时代公元前240万年~公元前4000年

3金属时代：4蒸汽时代1733~1878年

5电气时代1879~1946年

6电子时代1947~1972年

7.信息知识时代：1973~21世纪2水与风时代公元前4000年~公元1000年

1000～1732规律六次产业转移制造业四大革命四大网络定律需求五层次文化普世与特色

管理——产业市场需求文化

第1次的主导产业——纺织工业第2次的主导产业——钢铁工业第3次的主导产业——石油化工及电力工业第4次的主导产业—汽车工消费品业第5次的主导产业———IT产业第6次的主导产业——生物、生命和基因产业,

纳米技术。41六次产业革命－引导时代潮流—与时代同行旧产业凝聚资源；新产业凝聚知识。蒸气－电力－信息－知识工业革命（马达）信息革命（计算机）生物技术革命（芯片）

国家《十二、五规划》确定九大制造业重点方向：装备制造、船舶、汽车、钢铁、有色金属、建材、石化、轻工、纺织等汽车石化轻工有色金属、船舶装备制造钢铁纺织建材创新制造业第一次产业革命：1733-1878

称为：蒸汽革命

第二次产业革命：1879-1945

称为：电气革命。第三次产业革命：1945-1972

称为：电子（原子）革命。第四次产业革命：1973-

称为：高新技术产业革命。制造业是产业革命的主力军2023/7/244

以微见著

——精密化是机械制造发展的核心以综见著

——自动化是机械制造发展的途径以网见著

——信息化是机械制造发展的急需以智见著

——智能化是机械制造发展的方向制造业发展趋势

制造业信息化技术的5个主要特征管理数字化设计数字化生产过程数字化制造装备数字化企业数字化数字化工厂战略新兴产业资本流动方式：商品资本——国际贸易产业资本——对外直接投资：三资企业并购金融资本——股市、汇市、房市……EMS小弟OEM老二OBM老大ODM老三市场覆盖技术能力OEM=只有生产能力(小弟)ODM=除了生产还有研发能力(老二)EMS=研发、采购、生产、物流甚至销售，可惜无品牌(老三)OBM=自有品牌(老大)只有生产能力生产+研发能力研发、采购、生产、物流甚至销售能力自有品牌《华尔街日报》：美国和瑞士合资的罗技公司鼠标每年卖到美国两千万个，全是在苏州生产的。每个鼠标的售价是40美元。在这40美元中，罗技公司得20%，就是8美元；分销商得37.5%，15美元；还有零配件的供应商（像得克萨斯仪器做元器件的）得35%，14美元；中国得7.5%，3美元，这3美元里面包括几百个工人的工资、水电费等生产费用。服装出口：65亿——13亿。为52亿人3.5件/人，2双鞋。但没有一个自己品牌。上帝创造了天地，其他一切则由中国制造

——欧洲新闻不协调、不平衡、不可持续——转型升级苹果公司掌控前两个环节，创造365美元的价值；美日韩的硬件产商掌握第三个环节，创造187美元价值；中国作为制造业大国，一部iPhone只能创造6.54元的价值。但制造业最重要的三个环节：一是产品研发；二是渠道物流；三是关键零配件。但绝大多数在欧美手上”。20世纪三次产业转移第一次：欧美——日本、巴西（50_60年代）第二次：美欧日——四小龙（韩国、新加坡、台湾、香港）第三次：日美欧及港台——中国（70——现在）1：加工贸易（三来一补）1979-19912：外资日、港台1992——20013：欧美（2002——现在）发达国家总把处于成熟期、衰退期的产业和低附加值的生产环节向外转移。

网络经济的划时代意义

可以从以下四个角度,透视国际互联网络及其网络经济对于新世纪经济影响具有的划时代意义

其一是影响广度

其二是影响速度

其三是影响深度

其四是影响长久度

从成立到拥有10亿美金的市场值惠普公司用了47年时间微软公司用了15年时间，Yahoo！用了2年时间NetZero(自由拨号网际网路服务)却只用了9个月的时间互联网经济的四大定律摩尔定律(Moore’slaw)麦特卡夫定律(Metcalf’slaw)突变定律(Disruptionlaw)马太效应（MatthewsEffect）影响技术发展远远快于经济体制剧变常常发生学习与创新能是生存的保障不但个人如此，组织也如此

摩尔定律英特尔创办人GordonMoore（1960）内容成本不变下，芯片的速度和密度每18个月增长一倍30多年都没有例外后果信息处理能力“无限”增长每天都有新用途将世界变成“数字”的摩尔定律摩尔观察了从1959-1965年半导体工业的实际数据，以1959年数据为基准，发现每隔18个月左右，芯片技术就大约进展一倍。1965年4月，摩尔发表论文，提出“摩尔定律”。摩尔定律（Moore’sLaw）：“计算机芯片集成电路上可容纳的元器件密度每18个月左右就会增长一倍，性能也会提升一倍，而价格下降一半”信息产品价格性能比GordonMoore,Intel’scofounder公司名称起始年国别主导产业斯多拉1288瑞典化工苏米托莫1590日本银行业劳力士1785瑞士手表杜邦1802美国化工宝洁1837美国洗涤麦当劳1845美国快餐业格雷斯1854秘鲁化工奔驰1870德国汽车AT&T1885美国通讯强生1886美国医药希尔斯1886美国百货可口可乐1886美国饮料业壳牌1890荷兰/英国石油吉利1901美国日用品通用汽车1902美国汽车福特1903美国汽车IBM1911美国计算机丰田1918日本汽车松下1918日本家电1970年的世界500强80年代初有1/3破产；500强平均寿命为40岁；跨国公司平均寿命为12岁；中国企业平均寿命为7.5岁、民营企业平均寿命为2.9岁；全国老字号70%已“寿终正寝”。企业的寿命麦特卡夫定律3Com公司创办人RobertMetcalf内容网络的价值随使用者数量的平方成正比后果越多越有价值而不是传统的回报递减规律互联网的价值最大将世界变成“数字”的突破规模经济界限麦特卡夫定律3Com公司创办人RobertMetcalf内容网络的价值随使用者数量的平方成正比后果越多越有价值而不是传统的回报递减规律互联网的价值最大将世界变成“数字”的突变定律(Disruptionlaw)内容社会、政治、经济体制以渐进的方式成长，而技术却以几何级数发展。当两者之间的鸿沟愈来愈大，就愈可能产生革命性的变革。是摩尔定律和麦特卡尔定律的结果后果多变的环境突变的环境（经常洗牌）不是最强者生存，而是最善变者生存革命

“这是最好的时期，也是最坏的时期；这是智慧的时代，也是愚昧的时代；这是信任的年代，也是怀疑的年代；这是希望的春天，也是失望的冬天；我们的前途无量，同时又感到希望渺茫；我们一齐奔向天堂，我们全都走向另一个方向……”。（狄更斯，《双城记》）好的时代，人期盼未来；坏的时代，人怀念过去当前处于一个社会大变革时期，人们预期混乱、思想浮躁，加剧了短期行为的发生信仰是什么?幸福在哪里？

权力市场经济的特点是：权力不受制衡；资本不被驾驭。结果导致两大矛盾：官民矛盾；劳资矛盾。

马太效应马太效应（MatthewsEffect）“赢家通吃”（winners-take-all）它描述的是一种典型的正反馈特性，“倘若有的，则双倍给他，让他有余；没有的，将他仅剩的一点也拿去”。《新约全书·马太福音》第25章欢乐中的苦恼发展中的风险稳定中的隐忧

一个哲学家说，一个人肚子饿时，只有一个烦恼，一旦吃饱饭后，就会生出无数个烦恼。这无数个烦恼，便是发展的烦恼。“其一，大国崛起的烦恼。其二，社会经济转型的困惑中共中央总书记胡锦涛在建党90周年讲话精神懈怠的危险，能力不足的危险，脱离群众的危险，消极腐败的危险，更加尖锐地摆在全党面前，落实党要管党、从严治党的任务比以往任何时候都更为繁重、更为紧迫

网络经济与管理变革

网络经济和经济全球化不仅改变着我们的生活方式，也改变着我们的管理和生产方式。应根据企业外部环境因素的变化来制定和调方整企业的管控体制，并最终把新的管理理念转变成规则，把规则转变成机制，形成具体的管理模式。（）

供应商制造商分销商零售商采购物流社会物流消费者回收物流生产物流创新传统的“上下游一体化、产供销一条龙”的产业模式转变生产模式，

促进制造业转型升级全能企业网络制造动态联盟核心技术核心业务辅助业务外包大规模定制生产方式规模生产美国设计和生产座舱意大利生产机首和机翼加拿大生产机尾日本生产机身和高技术部件29个国家参与了波音747飞机的制造

波音777总共有13.25万种零部件，大部分零件由全球545个最好的供应商提供，但波音公司始终把一些涉及核心能力的关键工作过程控制在公司内部。“走”与“出去”。企业在“走”了但不一定能够出去；出去了但不一定需要“走”万向集团与法国一家企业合作一个项目。项目谈判地点不是法国，而是在中国杭州，签约的地点在上海，与万向谈判的人不是法国人而是香港人，项目的实施一部分在中国，一部分在法国，而产品市场大部分在美国。

实现国际化实质：企业在多大的范围内组合资源，在多深的层次获得发展空间。资源配置的目的是优化，优化根本在于流动，流动的前提是互补，而互补的核心在于求强不求大。，求精不求全。形成全球的“资源链”

中国企业500强第112位，制造业第58位；中国工业企业1000大第60位；机械行业第15位；汽车行业第8位；汽车零部件业第1位。

芯片整机零配件服务器系统应用方案咨询集成用户软件制造环节服务、应用环节NC产业价值链环节增值幅度备注标准制定高芯片设计高芯片制造中零部件制造低服务器较高整机组装低系统和应用软件高方案、集成、咨询高网络计算机价值链各环节增值情况比较表附加值研发标准制造销售服务微笑曲线示意图全球运营

技术升级

创新研发

产业链·

微笑曲线要向两端延伸。以我们现在巨大的制造业来说，就是制造业本身要向微笑曲线的两端延伸。这两端在传统意义上都是服务业，不管前端的研发、设计还是后端的品牌销售、渠道管理、售后服务，在原来的含义上都是服务业。向两端延伸的向两端延伸的结果会使一部分服务业成为独立的产业。

数码成像惠普打印技术LivePicture网络传输美能达尼康相机微软软件上游：相机尼康美能达奥林帕斯佳能理光中游：胶片柯达爱克发富士下游：冲印冲印机械冲印化学品摄像手机柯达公司20年留下的色彩和形象，被数码技术所取代。柯达老总说“我们刚当上世界冠军，奥组委说这个项目取消了”。

化学成像数码成像富士转战医疗设备从上世纪80年代开始走出多元化发展道路，目前“传统胶卷”业务仅占1%左右。现在富士在医疗设备领域，特别是在远程医疗网络看病等是IT数码领域技术基础的富士胶片找到了契机。开发了对患者病变器官进行自动三维模拟并成像的技术。提供精细到50微米像素尺寸的高质量诊断图像技术。富士将医学影像管理系统与时髦的iphone相结合，以适应医生远程诊断的需求。使医生可运用iphone特性任意放大/缩小/旋转，使医生无论何时/何地都可以在第一时间进行精确的诊断。百年柯达或以破产落幕

柯达将申请破产保护该公司进行财务重组：2008年以来一直严重亏损。2011年股价跌幅88%市值从1997年2月的220亿美元，降至目前21亿美元。十余年间蒸发了99%。131年的的老店，当年的成功是掌握了世界最先进的摄像胶卷技术。1975年世界上第一台数码相机是柯达自己研发成功的但“一招鲜吃遍天”，一个一成不变的基业再也不可能长青IBM笔记本、惠普电脑、摩托罗拉、诺基亚手机。苹果的智能3G触摸屏手机所替代。现代企业的经营环境的特征—不稳定性经营环境经济增长率低高不稳定稳定安乐的时代心跳的时代无计可施的时代智慧的时代

企业经营的核心问题就是关注环境变化，面向未来决策。环境的不稳定特性要求企业管理采取一种创新性的思维模式，凸显战略的重要。生理需求安全需求社交需求尊重需求自我实现

制造经济服务经济体验经济马斯洛的需求层次理论心里需求——虚拟价值——人本经济生理需求——使用价值——物本经济高层次的社会需要低层次的基本需要工业化提供产品，城市化提供消费。二战略、可持续、风险。《卓越绩效评价准则》背景、结构与理论

标准的定位

:自我评价/质量奖质量奖是一种“主观奖”相对说要评价完成规定动作的绩效。凸现标准的作用标准的先进性隐射出奖的水平与品牌效应对获奖组织的品牌效应、分享、激励.我国23个省、直辖市设立政府质量奖。众多地市及专业协会设立了质量奖。国家质量奖：1979年前国家质量奖质检总局拟将现在的“全国质量工作先进单位和先进个人”的表彰项目更名为“国家质量奖”表彰数不超过10个

质量奖评价的准则质量奖的创建作用与目的,质量奖的类型（主观与客观)2016年~2009年中纪委人力资源部和社会保障部参与全国共清查各种评比表彰项目148405个现保留4218个总撤消率为97.16%美国波多里奇国家质量奖（1987年设立）：奖项：制造业、服务业、小企业、教育业、医疗卫生业、非赢利机构

1世界三大质量奖欧洲质量奖（1991年设立）：奖项：大企业、公司运营部门、公共事业、中小企业日本戴明奖（1951年设立)：奖项：大奖、实施奖、事业所奖全世界有88个国家和地区都设立了质量奖，其中最著名的有：1999年启动卓越绩效模式是以各国质量奖评价准则为代表的一类管理模式的总称4测量、分析和知识管理90分2战略策划85分3以顾客为中心85分6以运营为关注焦点

85分7结果450分组织概述环境关系挑战5以员工本80分1领导120分领导作用三角经营结果三角7个类目(Categories);19个评分条款(Items);32个需说明的范畴(Areas)美国波奖卓越绩效标准的框架2011版4.2

战略

90分

4.3

顾客与市场90分

4.5

过程管理

100分

4.7

结果

400分

4.4

资源

130分

4.1

领导

110分

过程

结果

4.6

测量、分析与改进80分

卓越绩效模式结构图

《卓越绩效评价准则》（2012版）框架和分值EFQM卓越奖（原欧洲质量奖驱动因素结果领导人员战略合作伙伴与资源过程产品与服务人员结果顾客结果社会结果关键结果学习、创造与创新图2.EFQM卓越模式准则框架

戴明实施奖基本准则条款框架1、管理方针及展开（20分）5、信息分析及信息技术运用（15分）6、人力资源开发（15分）核心质量体系（50分）2、新产品开发，工作过程改进（20分）3、维持与改进（20分）4、管理体统（10分）图3.戴明实施奖基本准则条款框架核心质量体系（50分）85GB/T19580—2012代替

GB/T19580—2004卓越绩效评价准则Criteriaforperformanceexcellence中华人民共和国国家标准2012年3月9日发布2012年8月1日实施中华人民共和国国家质量监督检验检疫总局中国国家标准化管理委员会发布GB/T19580和GB/Z19579：一对联合使用的标准标准内容概览1、卓越绩效评价准则概览1范围

2规范性引用文件

3术语和定义

4.1领导4.2战略

4.3顾客与市场

4.4资源

4.5过程管理

4.6测量、分析和改进

4.7经营结果

基本不变有限修改国家标准和国家标准化指导性技术文件GB/Z19579《卓越绩效评价准则实施指南》

规定了组织卓越绩效的评价要求

用于组织自我评价和质量奖的评价

对GB/T19580内容作了详细说明，为组织追求卓越绩效提供了实施指南用于指导组织进行自我评价和外部对组织的评审。GB/T19580《卓越绩效评价准则》要求准则依据

指南指导参考a)高瞻远瞩的领导b)战略导向c)顾客驱动d)社会责任e)以人为本f)合作共赢g)过程与结果并重h)学习、改进与创新i)系统管理《卓越绩效评价准则》新版9核心核心理念动力行为方法4.2

战略

90分

4.3

顾客与市场90分

4.5

过程管理

100分

4.7

结果

400分

4.4

资源

130分

4.1

领导

110分

过程

结果

4.6

测量、分析与改进80分

卓越绩效模式结构图

《卓越绩效评价准则》（2012版）框架和分值GB/T19580（2012版）卓越绩效准则国家标准4.1领导（110）

4.1.1总则

4.1.2组织的领导(50)4.1.3组织治理-(30)

4.1.4社会责任(30)

提要4.2战略(90)

4.2.1总则4.2.2战略制定(40)

提要4.2.3战略部署(50)提要4.3顾客与市场(90)

4.3.1总则

4.3.2顾客和市场的了解(40)

提要4.3.3顾客关系与顾客满意(50)提要

4.6测量、分析和改进(80)

4.6.1总则

4.6.2测量分析和评价(40)4.6.3改进与创新(40)

提要4.4资源(130)4.4.1总则

4.4.2人力资源(60)

提要

4.4.2财务资源(15)4.4.3信息和知识资源(20)4.4.4技术资源-(15)

4.4.5基础设施(10)4.4.6相关方关系(10)4.5过程管理(100)

4.5.1总则

4.5.2过程的识别与设计(50)

提要

4.5.3过程的实施与改进(50)过程层驱动层基础层4.1领导4.1.1高层领导的作用4.1.2组织治理4.1.3社会责任4.2战略4.2.1战略制订4.2.2战略部署4.3顾客与市场4.3.1顾客与市场了解4.3.2顾客关系与顾客满意4.5过程管理4.5.1过程的识别与设计4.5.2过程的实施与改进4.7经营结果4.7.1产品和服务结果

的结果4.7.2财务结果4.7.3资源结果4.7.5组织治理和社会责任4.4

资源

4.6测量、分析与改进结果层《卓越绩效评价准则》内容逻辑框图（7个类目22个评分项）4.6.1测量、分析和评价4.6.2改进与创新领导与思维制度设计（客观与主观）资源与持续改进目标与差距4.7.2顾客与市场的结果

4.7.3财务结果4.7.4资源结果

4.7.5过程有效性结果

4.7.6领导方面的结果4.4.1人力资源4.4.2财务资源4.4.3信息和知识资源4.4.4技术资源4.4.5基础设施4.4.6相关方关系卓越绩效准则的条款类型和层次两种类型过程结果三个层次*27-23-43（类目-评分项-着重方面）基本要求-总体要求-详细要求

评价条款的要求图例4.2.3战略部署(50)提要组织如何将战略和战略目标转化为实施计划及相关的关键绩效指标，以及如何根据这些关键绩效指标预测组织未来的绩效。

实施计划的制定与部署.1如何制定和部署实现战略目标的实施计划；如何根据环境的变化对战略目标及其实施计划进行调整和落实。.2说明组织的主要长、短期实施计划，这些计划所反映出的在产品和服务、顾客和市场以及经营管理方面的关键变化。.3如何获取和配置资源以确保实施计划的实现；说明组织为了实现长、短期战略目标和实施计划的重要资源计划。.4说明监测实施计划进展情况的关键绩效指标，如何确保这些指标协调一致，并涵盖所有关键的领域和相关方。绩效预测说明组织长、短期计划期内的关键绩效指标的预测结果以及相应的预测方法；如何将所预测绩效与竞争对手或对比组织的预测绩效相比较，与主要的标杆、组织的目标及以往绩效相比较；如何确保实现所预测绩效，如何应对相对于竞争对手或对比组织的绩效差距。方面基本要求：表达为标题总体要求：表达为标题或主体描述详细要求：表达为逐条的评价准则评分项序号条款要求的三层次卓越绩效评价准则的层次卓越绩效评价准则的构成7个类目（Categories）23(美19)个评分项（Items）43(美33)个着重方面（AreastoAddress）道生一一生二二生三三生……万物基本理念－“道”（以道御术）

评价准则－“术”（术以载道）过程－结果理念“术”之框架斐波那契数列1,1,2,3,5,8,13,……卓越绩效管理的基本结构操作层结果层过程层9条基本理念核心层6个过程6项结果23条评分标准基本理念是“道”评价准则是“术”评分标准是“度”97核心理念嵌入6个过程中资源过程管理顾客与市场战略领导测量分析与改进产品和服务结果过程有效性结果市场的结果领导方面的结果资源结果财务结果收益于卓越绩效结果

7个结果准则建立在9个核心理念之上以人为本社会责任合作共赢顾客驱动战略导向高瞻远瞩的领导学习,改进与创新系统管理过程与结果并重以顾客为中心的结果标准的内容框架4.1.1组织的领导4.1.2社会责任4.2.1战略制定4.2.1战略部署4.3.1顾客和市场的了解4.3.2顾客关系与顾客满意4.6.1测量与分析4.6.2信息和知识的管理4.6.3改进4.7.2财务结果4.7.5组织的治理和社会责任结果4.4.1人力资源4.4.2财务资源4.4.2基础设施4.4.4信息4.4.5技术4.4.6相关方关系4.5.1价值创造过程4.5.2支持过程4.7.3资源结果4.7.4过程有效性结果4.7.1顾客与市场结果标准内容相互关系的系统理解－评分项之间的关系关注过程与重视结果4.1.2高层领导的作用组织应从以下方面说明高层领导的作用：a)如何确定组织的使命、愿景和价值观，如何将其贯彻到全体员工，并影响到组织的供方、合作伙伴、顾客及其他相关方，如何在落实组织的价值观方面起表率作用；b)如何与全体员工及其他相关方进行沟通，如何鼓励整个组织实现坦诚、双向的沟通，如何通过对全体员工实现卓越绩效的活动进行激励以强化组织的方向和重点；c)如何营造诚信守法的环境，如何营造有利于改进、创新和快速反应的环境，如何营造促进组织学习和员工学习的环境；d)如何履行确保组织所提供产品和服务质量安全的职责；e)如何推进品牌建设，不断提高产品质量和服务水平；f)如何强化风险意识，推动组织的持续经营，如何积极培养组织未来的领导者；g)如何促进组织采取行动以改进组织绩效、实现战略目标，并达成愿景；如何定期评价组织的关键绩效指标，以及如何根据绩效评价结果采取相应行动。有关“领导”条款的修改

在《卓越绩效评价准则》4.1“领导”条款中，增加了：a“如何履行确保组织所提供产品和服务质量安全的职责、b“如何推进品牌建设，不断提高产品质量和服务水平”、c“如何强化风险意识，推动组织的持续经营，d,如何积极培养组织未来的领导者”、e“如何促进组织采取行动以改进组织绩效、实现战略目标，并达成愿景；如何定期评价组织的关键绩效指标，f以及如何根据绩效评价结果采取相应行动”等内容，g将“领导”条款的分值从100分调至110分；将“战略”条款的分值从80分调至90分等等。、管理职能

ManagementFunctions划策Planning（愿景、使命、价值观战略）组织Organizing（结构体制机制）领导Leading（战略运行评价）控制

Controlling（管控模式:战略、运营、财务)沟通(communication)（相关方相互交流信息和情感的过程）债权人出资人股东法人财产股东大会董事会监事会总经理副总部门经理…………法人治理结构投资生产利润所得税税后利润弥补亏损法定盈余公积金法定盈余公益金优先股股利任意盈余公积金普通股股利未分配利润资本运营生产运营4.1.4社会责任

提要组织如何履行社会责任，包括在公共责任、道德行为和公益支持等方面的做法。公共责任.1明确组织的产品、服务和运营对质量安全、环保、节能、资源综合利用、公共卫生等方面产生的影响所采取的措施。.2如何预见和应对公众对组织的产品、服务和运营所产生的负面社会影响的隐忧。.3说明为满足法律法规要求和达到更高水平而采用的关键过程及绩效指标，以及在应对产品、服务和运营的相关风险方面的关键过程及绩效指标。道德行为.1如何确保组织遵守诚信准则，以及如何建立组织的信用体系。.2如何确保组织行为符合道德规范，说明用于促进和监测组织内部、与顾客、供方和合作伙伴之间及组织治理中的行为符合道德规范的关键过程及绩效指标。公益支持如何积极地支持公益事业，并说明重点支持的公益领域；高层领导及员工如何积极参与并为此做出贡献。人力资源系统自然人的素质人才结构、人际关系人机关系（岗位）遗传营养教育

资源有用与稀缺

与战略、过程关联资源开发与利用资源系统(人、硬件、软件（管理技术信息关系）6资源管理

GB/T19004-20096.1总则6.2财务资源6.3组织的员工6.4供方和合作伙伴6.5基础设施6.6工作环境6.7知识、信息和技术6.8自然资源

6.1资源提供（GB/T19001)6.2.1总则6.2.1人力资源6.2.2能力、意识和培训6.3基础设施6.4工作环境4.4.2人力资源

工作的组织和管理

员工绩效管理4.4.2.4员工的学习和发展

4.4.2.5员工的权益与满意程度

4.4.3财务资源4.4.4信息和知识资源4.4.5技术资源 4.4.6基础设施4.4.7相关方关系4.4资源

《卓越绩效评价准则》(GB/19580——2012)标准内容相互关系的系统理解－“人力资源”类目获取知识和技能，改进员工绩效和发展，实现组织目标

有效的工作系统设计、管理工作和职位，以促进合作、主动、授权和创新的组织文化听取和采纳各种意见跨部门、职位、地区的有效沟通和共享建立绩效管理系统，激励员工，促进组织获得更高绩效

工作环境职业健康安全群众性质量管理活动对员工的支持制定教育培训计划，多方式、有效实施在实践中加强和深化知识和技能，增进有效性组织战略发展的需求员工职业发展的需求有效管理员工的职业发展员工的学习和发展员工的权益与满意程度员工满意度测量和改进员工能力需求与招聘对上述方法进行评价、改进、创新和分享，使之与战略规划和发展方向相适应三

质量管理模式理论基础战略、可持续、风险。经济与管理科学经济学与管理学有同一个祖师：亚当.斯密（1723——1970）源于同一部经典：1776年出版的《国富论》。过了120年。经济学的阿尔弗里德马歇尔（1842——1924）于1890年出版《经济学原理》奠定了现代经济学的基础。管理学泰勒（1856——1915）于1911年出版《科学管理原理》开创管理科学两位学者称为两门科学的奠基人。管理学的基本内容，可简述为三个方面：从思想上来说是哲学的（文化）从理论上来说是科学的（方法）从操作上来说是艺术的（实践）。管理学关注现场，注重实践以方法和技术为重点——管理学升天可归纳九句话：三个假定：（经济人、资源稀缺保护私有财产）；三个原理（利益最大化、供求原理、等价交换原理）；三种方法（成本收益分析法、均衡分析方法、拍累托标准）。经济学关注市场，关联政治。研究越来越数量化——经济学落地质量管理是管理学的重要组成部分，质量管理的发展与创新自然也蕴育在管理学总的发展脉络中。

事后检验把关40年代检验加预防的统计质量控制

80年代全面质量管理当今追求卓越绩效上世纪：20年代符合性

适用性

均衡性在超越中追求卓越在创新中持续发展

相关方平衡与弹性

顾客满意

标准先进任何概念都是从属和定位于一定的理论与学说的。

质量的定义三个方向第一个方向是“符合标准”（这是标准化的概念，重视的是证明）

第二个方向是“达到顾客的要求”（这是变化的概念，重视的是改进)第三个方向是“相关方利益的平衡”

(这是协调的概念，重视协调发展）质量管理这个概念的演化，生产主导型的质量是符合性质量（优劣），消费者主导型的质量是适用性质量（满意），竞争性主导型质量是经营质量（绩效）。战略导向下的质量是发展质量（持续）。两类定义：前者是从受益的角度考虑，后者是从受害的角度考虑综合视野质量生态均衡、可持续质量系统内部顾客外部顾客利益相关方顾客质量生命周期追求卓越技术标准产品标准管理标准产品过程企业体系对象判断是否符合的方法：检验、试验、监视、验证、确认、审核、评审等标准广义质量：Q+C+DQ…固有特性C…成本D…交货期内部顾客外部顾客标准顾客要求主观质量客观质量期望质量当然质量零质量魅力质量质量体系在追求卓越的过程中，质量系统与质量环境相互协调，质量系统所有环节协同进化，均衡满意。适用性质量概念顾客及相关方满意现代质量经营系统质量系统相关方——顾客、员工、供应商和合作伙伴、股东、社会顾客满意符合性质量概念合格图1-质量概念的演化化图以产品与服务质量为基础的质量经营系统学习创新责任以顾客为导向追求卓越快速反应和灵活性创新的管理关注未来卓越绩效模式的9项核心价值观，本质上要求建设创新型、学习型、责任型企业培育学习型组织和个人系统的观点基于事实的管理远见卓识的领导重在结果及创造价值社会责任与公民义务尊重员工和合作伙伴追求卓越的本质要求

基于管理模式理论绩效评价准则包含三个理论层面的问题基于绩效评价理论基于标杆管理理论《绩效评价准则》的理论视觉

管控模式战略管控：上有头脑下也有头脑（GB/T19580)运营型管控：上是头脑下是手脚

(GB/T19001）财务型管控：有头脑没有手脚横向协同纵向贯通流程化标准化信息化

“纵向一体化”管理模式在传统的管理模式里，每一个企业出于对制造资源的占有需求和对生产过程直接控制的需要，常常采用纵向一体化模式，即企业为了最大限度地掌握市场份额，就扩大自身规模或参股到供应商企业，与为其提供原材料、半成品或零部件的企业构成一种所有权关系，牢牢控制用于生产和经营的各种资源，形成了原材料、半成品或零部件到成品一条龙的生产方式，不仅如此，企业还把分销甚至零售环节的业务也纳入业务范围之内，最后形成了一个无所不包的超级组织。这就是“大而全”、“小而全”的企业管理方式。企业管控在总的战略指导下，在体制方面、机制方面、制度方面进行综合的说明和完善，

企业的管控模式

从20世纪80年代后期开始，首先是在美国的一些企业，其后是国际上很多企业放弃了这种经营模式，随之而来的是“横向一体化”（horizontalintegration）思想的兴起，即利用企业外部资源快速响应市场需求，本企业只抓自己核心竞争力的业务，而将非核心业务委托或外包给合作伙伴企业。供应链管理利用现代信息技术，通过改造和集成业务流程、与供应商以及客户建立协同的业务伙伴联盟、实施电子商务，从而大大提高了企业的竞争力，使企业在复杂的市场环境下立于不败之地。“横向一体化”（horizontalintegration）

信息全球化和经济国际化的背景下，“三流国家卖苦力，二流国家卖产品，一流国家卖技术，超级国家卖标准。”这句话揭示出从产品到技术再到标准的升级过程，同样管理的实践需要理论的指导，而理论的升华便衍生出相应的模式。

管理模式理论当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争——德鲁克3.1卓越绩效

performanceexcellence

是指综合的组织绩效管理方法(方式），为顾客和其他相关方不断创造价值，提高组织的整体绩效和能力，促进组织和个人得到进步和发展，并使组织持续获得成功。

卓

越

绩

效（GB/T19580术语）

卓越绩效PerformanceExcellence卓越绩效是一种整合化的组织绩效管理方法，它能够：（1）为顾客和利益相关者提供不断改进的价值，从而达成组织的可持续发展；（2）提高组织的整体有效性和能力；（3）促进组织的和个人的学习。“范式”亦译作“规范”。以共同的基本理论、基本观点和基本方法。提供共同的教育和训练，这种基本理论、观点和方法是该学科解决一切疑难的钥匙，从而成为该学科的规范。范式一旦形成，便成为该学科的一种共同的传统，共同的理论模型，解决问题的框架，对范式坚信不疑，在范式所规定的思想框架里从事活动。一门学科自出现统一的范式以后，就进入了渐进性发展的常态科学时期，为该学科的发展规定了共同的方向。库恩：范式理论

最高层次的是：世界观和价值。“范式的中心是它的哲学方面”，没有它就没有范式。

第二层次的是：基本定律和基本理论。它们构成范式的特定思想内容，为活动提供了共同的基本理论、基本观点和基本路径，以及如何研究和解决问题的模式或范例。第三层次的是：方法和技术

它们是把基本的定律、定理应用于各种场合的载体。范式的结构和层次典型的管理模式ISO9000族标准六西格玛管理美国波奖评价准则ISO9000标准模式八大原则原则一：以顾客为关注焦点原则二：领导作用原则三：全员参与原则四：过程方法原则五：管理的系统方法原则六：持续改进原则七：基于事实的决策方法原则八：互利的供方关系顾客组织供方三法一改进ISO9001标准基础持续改进管理职责资源管理测量、分析、改进产品实现顾客（和其他相关方）满意产品顾客(和其他相关方)要求输入输出质量管理体系营销流程营销流程业务运作监控流程统计流程改进流程战略决策投资管理组织架构标准化建设……人力资源财务管理设施设备品牌管理……质量管理体系过程模式标准内容（5大项及23小项)

PDCA

4.质量管理体系

7.产品实现

4.1质量的策划

4.2文件要求

7.2与顾客有关过程

5.管理职责

7.3设计和开发

5.1管理承諾

7.4采购

5.2以顾客为关注焦点

7.5生产和服务提供

5.3质量方针

7.6监视和测量装置的控制

5.4策划

5.5职责、权限与沟通

8.测量、分析和改进

5.6管理评审

8.1总则

6.资源管理

8.2监视和测量

6.1资源提供

8.3不合格品控制

6.2人力资源

6.3基础设施

8.4数据分析

6.4工作环境

8.5改进方针目标质量手册程序文件作业指导书质量记录划计质量宗旨，方向与目标描述QMS结构---纲要阐述部门间运作程序阐述某项具体操作QMS运作----证据QualityManualQualityProcedureWorkInstructionQualityRecord外来文件128CCAA中国合格评定国家认可委员会CNAS过程评价模式加热燃烧作业、管理劳动和劳动消耗EDCBA过热蒸汽热水烟尘、废气热能废渣报表记录产值水煤空气计划调度令作业文件资金人工输入转化输出FA：ISO9001标准（关注产品过程）B：ISO14001标准（关注环境过程）C：管理过程（信息转换）D：ISO9004标准（关注质量改进过程）E：OHSAS18000标准（关注员工职业安全）F：SA8000标准（关注员工权益）

选择A—不改变ISO9001:2008，在未来5年（大约2018年）再确认。选择B—根据本次调查的结果，给出修订ISO9001的建议，所有要求均为强制性。选择C—不改变ISO9001:2008，但制定另外一个关注持续成功的较高层次的标准，并可用于认证/注册。选择D—不改变ISO9001:2008，但制定另外一个降低要求的较低层次的认证/注册标准，用于提供低风险产品的组